当代激励理论

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1、当代激励理论 早期激励理论虽然广为人知，但缺乏实证研究的支持。因此在早期激励理论的基础上，结合实证研究的结果，发展了当代激励理论。一、McClelland的需要理论 麦克莱兰德（David McClelland）及其合作者在组织背景下理解激励的很重要的三种需要之一。麦克莱兰德的需要理论（McClellands theory of needs）主要关注3种需要：成就、权力、合群。它们的定义如下：1、 成就需要（need for achievement） 追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。2、 权力需要（need for power） 使别人的行为与其他条件下有所不同的需要。3、 合群需要（n

2、eed for affiliation）建立友好和亲密的人际关系的欲望。 一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身。他们有一种使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。这种内驱力就是成就需要。通过对成就需要的研究，麦克莱兰德发现高成就需要者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。他们寻求的环境具有下列特点：在这样的情境中，个人能够为解决问题的方法承担责任，及时获得对自己绩效的反馈以便于判断自己是否有改进，可以设置有中等挑战性（难度）的目标。高成就者不是赌徒，他们不喜欢靠运气获得成功。他们喜欢接受困难的任务。他们想要克服困难，但希望感受到成功或失败是由于他们自己的行

3、为。这意味着他们喜欢具有中等难度的任务。 当高成就需要者认为一项任务成功的可能性是0.5时，也就是他们估计具有50%成功的机会时，他们的绩效最高。他们不喜欢偶然性高的赌博，因为从偶然的成功中他们得不到任何成就满足感。同样，他们也不喜欢成功的概率过高，因为那样对他们的能力没有挑战性。他们喜欢设置需要他们经过一定努力才能实现的目标。当成功和失败的可能性几乎相等时，是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机。 权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。 麦克莱兰德提出

4、的第三种需要是合群需要。研究者对这种需要的关注最少。合群需要可比作戴尔.卡内基（Dale Carnegie）的目标-被其他人喜欢和接受的愿望。具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。 你怎样才能判断一个人是否是高成就需要者？有许多问卷可以判断这种动机，但是大多数研究使用投射测验，该测验要求被试者对一系列图片作出反应。主试者把每张图片迅速地呈现给被试者，然后要他以图片为基础编写一个小故事。例如，图片上一个男人神情郁闷地坐在桌边，看着放在桌角的一个女人和两个孩子的照片。要求被试者编写一个故事描述正在发生的事，事情会怎样发展，将来会怎样，等等。这些故事实

5、际上成为用来测量无意识动机的投射测验。给每一个故事打分，就可以得到被试者每一种动机的等级。 通过大量广泛的研究，可以在成就需要和工作绩效的关系基础上得出一些有相当可信度的预言。尽管对权力需要和合群需要的研究较少，但也得出了一些一致性的发现。 第一， 如图6-9所示，具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高。例如，不少证据表明，高成就需要者在创造性活动中更容易获得成功。如，经营自己的公司；管理一个大组织中的一个独立的部门。 第二， 高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。高成就需要者感兴趣的是他

6、们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。高成就需要的销售人员不一定必然是优秀的销售管理者，大型组织中出色的总经理并不一定是高成就需要的人。 第三， 合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。实际上，高权力动机可能是管理有效性的一个必要条件。当然，二者之间什么是因什么是果还有待于确定。有人曾提出，高权力需要可能仅仅是一个人在层级组织中的地位的产物。这种观点认为，一个人在组织上的位置越高，权力动机就越强。结果是，有权力的职位会成为高权力动机的刺激因素。 最后，已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需要。培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题；然后帮

7、助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。所以，如果工作需要高成就需要者，管理者可以选拔具有高成就需要的人，也可以通过成就培训来开发原有的下属。二、 期望理论 美国心理学家弗鲁姆（Victor Vroom）提出的期望理论认为，人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。人们从事某项工作并达到组织目标，是因为他们相信这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标，即满足个人某方面的需要。因此，在一项工作上人们受到激励的程度，就取决于经其努力后取得的成果的价值（即效价）与他对实现目标的可

8、能性的看法（期望值或称期望率）的乘积。用公式可表示为： 激励力=效价*期望值 上述公式中，激励力是指一个人所受激励的程度，效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力（效用）的估价，期望值是指个人经主观估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。期望理论说明，促使人去做某件事的激励大小同时取决于效价和期望值这两个因素，且只有在效价和期望值都较高的情况下，员工的激励力才会高。因此，激励实质上是体现浓厚的个人心理色彩和认知判断的过程。内容型激励理论有关人的需要动机的分析仅仅有助于说明同一个结果对不同的人或者同一个人在不同的时期为什么会有不同的效价，但却忽视了人们对预期结果实现的可能性即期望值的

9、认知可能存在的差异。 根据期望理论的观点，人们对期望值的认知包括三个环节的主观判断因素：（1） 个人对努力转换为工作绩效的可能性的判断。这种对取得工作绩效的期望值会影响其行为的选择，因为任何人都不希望他的努力付诸东流。而是希望能取得一定的工作成果。（2） 个人对工作绩效转换为其预期报酬的可能性的判断。这实际上是个人对其通过特定活动达到组织目标后组织反过来给予个人报酬的可能性的主观认知和判断。在个人的心目中，如果组织目标的实现不能成为他实现个人目标的手段或工具，或者说，个人所认知的组织目标与其个人目标之间的关联性很弱，那么，他就不会真正的受到激励和激发。（3） 报酬满足个人需要的判断。 期望理论

10、认为，个人从自身利益出发，通常倾向于选择那种他认为能够在到他所效价的报酬结果的绩效和努力的水平。个人无论是对组织所给予报酬的效价过低，抑或是认为组织不可能按照绩效水平合理发放报酬，或是认为组织所设定的绩效目标不论自己付出多大的努力都难以达到，这些因素都会使个人行为受到激励的程度受到影响。期望理论强调管理者要根据员工的能力合理地指派工作和确定目标，同时设计一个合适的工作环境和工作报酬制度，使员工对预期组织目标和个人目标的实现充满信心。三、公平理论 公平理论由斯达西亚当斯（J. Stacy Adams）提出的，主要研究相对报酬对人们的工作积极性的影响。公平理论认为，一个人在自己的工作或做出成绩而取

11、得报酬后，并不会仅关心所得到报酬的绝对量，而且还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。个人对组织给予自己的报酬是否合理，通常没有一个客观的评价标准，而是采用一种主观评价和相互比较的方法来进行考察的。公平理论的基本观点可以用下式表示为： 在与他人比较之前，个人首先会思考自己所得的好处与所付出的投入是一个什么样的比率。然后将自己的所得与付出比同相关他人的所得与付出比进行比较，如果感觉到自己的比率与他人的相同，则可能产生公平感，否则就会有不公平感出现。对初步比较产生不公平感后，个人可能会通过一些手段和方法对其主观所估计的自己及他人的所得量（包括经济和非经济的收

12、入要素）与付出量（包括努力、素质、教育、经济等方面的投入要素）做出新的估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感。 公平理论基于对人性的认识而推断，在许多情况下，个人往往会过高地估计自己的投入与他人的收入，而过低地估计自己的收入与他人的投入，从而经常会出现上述公式左边的比值小于右边的比值的情况，这就极易导致员工对组织或管理人员的不满。如果出现上式左边的比值大于右边的比值的情况，个人可能会一时感到满足或因愧疚而努力工作，但在一段时间以后，他会满足于侥幸的所得或在心理上进行自我平衡调节，致使工作又恢复常态。因此，公平理论认为，只有在公式的左右边相等时，员工才会感到切实的公平感，其行为也才会得到有

13、力的激励。员工选择的参照物使公平理论更为复杂，这是一个重要变量。研究表明，员工可以选择4种参照物：1 自我-内部：员工在当前组织中不同职位上的经验；2 自我-外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验；3 别人-内部：员工在当前组织中的其他人或群体；4 别人-外部：员工所在组织之外的其他人或群体。 公平理论关于组织的报酬分配方法对员工行为的影响，有以下几方面的解析和判断：（1） 按时间付酬时，收入超过了应得报酬的员工，生产率水平将高于收入公平的员工。（2） 按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将导致生产的数量或质量下降。（3） 按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相

14、比，产品生产数量增加不多，而可能主要提高产品的质量。（4） 按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平损工相比，产量提高而质量降低。 公平的含义也得到扩展。过去，公平理论着眼于分配公平（distributive justice），即个人间报酬分配的公平。现在的研究表明，程序公平（procedural justice）-用来确定报酬的分配的程序的公平。证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意度有更大的影响。而程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和跳槽意图。所以，管理的分配决策过程要透明，遵循一致和无偏见的原则，增加员工的程序公平感。这样，即使员工对个人所得不满意时，也会以积极的态度

15、看待上司和组织。 当然，公平不是绝对的。不同的人对公平的敏感程度也不同。四、强化理论 美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出的强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的一种反应。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。因此，管理人员就可以通过强化的手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。强化的具体方式有四种：（1）正强化。正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。正强化的手段包括经济方面的，如提薪、奖金等，以及非经济方面的，如晋升、表扬、进修等。强化工作不仅要

16、注意选择合适的强化物，还要注意强化的方式方法。对于早期的学习行为，可能在每次行为发生时都进行连续性的强化，这样会使不成熟的行为尽快得到加强和巩固。但连续性强化既费时费力，也易出现效力递减问题。强化理论认为科学有效的正强化方法应该是，保持强化的间断性，强化的时间和数量也尽量不要固定，由管理人员根据组织的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实施强化。实践证明，组织采用这种方法的效果更好。那种连续、固定的强化，效果不一定好，因为久而久之，会使组织的成员感到组织的强化是理所当然的，甚至会产生越来越高的期望。（2）惩罚。当员工出现那些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使这些行为少发生或不再

17、发生。与正强化是鼓励所希望行为的更多地出现并维持下去不同，惩罚是力图使不希望的行为逐渐削弱，甚至完全消失。惩罚的手段也包括经济方面的，如减薪、扣发奖金或处以罚款，以及非经济方面的，如批评、处分、降级、撤职或免除其他可能得到的好处等等。根据所发生行为的性质及严重程度不同，惩罚可以隔地或者连续地进行。相对于间隔性惩罚是间隔一段固定或不固定的时间间隙或者某种行为发生的固定或不固定的次数才进行惩罚处理，连续性惩罚则是每次发生所不希望的行为都及时地予以惩罚处理，这样可消除人们的侥幸心理，减少直至完全消除这种行为重复出现的可能性。（3）负强化。与正强化和惩罚都是在行为发生之后再进行处理不同，负强化是一种事

18、前的规避。它通过对什么的行为会不符合组织目标的要求以及如果员工发生不符合要求的行为将予以何种惩罚的规定，使员工从力图避免得到不合意、不愉快结果的考虑中对自己的行为形成一种约束力。这种约束、规避的作用会使组织成员的行为趋向于符合要求的比较规范的状态，所以，这是一种非正面的对所希望行为的强化，称之为负强化。负强化与惩罚是相关联但不同的两个概念。俗语杀鸡儆猴形象说明了两者的联系与区别。对出现了违规行为的鸡加以惩罚，意欲违规的猴会从中深刻地意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约束。当然，规定本身并不一定就是负强化，只有当它使员工对自己的行为形成了约束即规避作用时才是。（4）忽视。忽视就是对已出现

19、的不符合要求的行为进行冷处理，达到无为而治的效果。与惩罚一样，忽视也可能使组织或管理者所不希望的行为弱化下来，但因为这种行为弱化过程并不需要管理者的干预，所以常称之为自然消退。强化理论认为，管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不简单的惩罚上，惩罚虽然在表面上会产生较快的效果，但其作用通常仅是暂时的，而且对员工的心理易产生不良的副作用。负强化和忽视对员工行为的影响作用也不应该轻视。四种行为强化方式应该配合起来使用。五、不要忘记机会： 在组织中或社会上，一个不容忽视的事实是：支持源的存在会促进工作的成功，而支持源的缺乏会阻碍工作的进展。 一个常用但简单的方法是将员工绩效看成能力和激励

20、相互作用的结果，即绩效=F（能力激励）。这可以解释能力平平的努力者在竞争中可以胜过懒惰成性的天才，人们常用龟兔赛跑来教育年轻人就是这个道理。 但是有一定社会阅历的人明白：一个人的绩效中，机遇的作用非常之大。两个水平相当又都很敬业的同班同学毕业时到了不同的单位工作，几年后成绩有天壤之别，其中的差别很可能在于机遇，也就是表现机会（opportunity to perform）。一个能干而且想干的人也可能遇到限制绩效的嶂碍。所以绩效=F（能力*激励*机会），如图6-11所示： 当一个员工没有达到你认为他应该取得的绩效水平时，不要忘了评价工作环境的支持性。员工是否有足够的工具、设备、材料和供应；是否有

21、愉快的工作环境-提供帮助的上级和同事、支持性的规则和程序；是否有完成任务必须的信息、时间，等等。这些，都是表现机会的构成要素。图6-11 绩效维度六、当代激励理论的整合 我们所描述的许多理论都不矛盾，如果将这些知识联系起来就得到一个整合的模型。这一模型以期望值理论为基础。如图6-12所示：图6-12 当代激励理论的整合 首先，机会可能会促进也可能妨碍个人的努力，个人的努力还会受到另一个因素-个人目标的影响，目标引导行为。 如果员工认为努力-绩效、绩效-奖励、奖励-个人目标的实现之间有密切的关系，那么他的努力程度就会提高。其中的每一种关系也要受到一定因素的影响，在努力程度给定的情况下，要取得高绩效，这个人必须具有工作所需要的能力，而且衡量个人绩效的评估体系必须被认为是公平客观的；如果一个人认为受到奖励是由于绩效（而不是资历、个人爱好或其他标准），那么绩效-奖励的关系就会更加密切；在奖励-目标的关系上，激励水平的高低取决于高绩效所得到的奖励能够在多大程度上满足与他的个人目标一致的主导需求。 所以，这个模型是激励理论的整合。