库存管理及库存控制Word版

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1、如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!沃尔沃卡车公司零件部 库存管理 采购和库存控制如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!库存管理概要配件库存控制研讨目标人群经销商配件及服务人员目的本书的主要目的是： 建立对有效的物流管理重要性的理解：提供出色的客户服务，同时保持小库存和低成本 提高对配件管理的兴趣及工作动力 展示库存管理的基础理论 证明库存管理工具对经销商的实用性 强调为配件的高效流动及留存创造正确条件的重要性：最短的供货时间，最快的管理程序， 计划性等 展示怎样为服务，库存，成本设立目标以及如何监控结果通过培训，参加者需了解： 如何在不降低服务水平的条件下合理使用资金 如何计算关键

2、因素：周转率，供货率，现货及平均库存 库存水平如何影响收益率 ROI 概念 库存理论涉及库存成本，安全库存，供货周期，订货时机及订货量 如何依据目标平衡经销商库存如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!目录1. 物流及库存管理介绍2. 采购者3. 库存管理游戏关于配件的一些必要因素游戏情景计算成本及供货率的工作表4库存管理的基础理论 定货数量 订货点 库存控制核算5. 实际采购库存水平参数采购建议单采购计算表6资金合理化及收益率 资金合理化 收益率 案例分析：收音机业务 案例分析：一个沃尔沃经销商7库存政策8提前计划9客户服务 提供给经销商 提供服务给客户 10实际库存管理 供货周期 参数

3、系统操作 库存维护/持续库存盘点 过量库存 处理 11目标- 你需要达到他库存控制技巧经销商目标及业绩监控行动计划专用名词 12 练习及复习问题 1 物流及库存管理介绍如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!自从十九世纪六十年代美国两所大学的科学家注意到物流学对企业的合理化及发展变得越来越重要。物流这个词的真正意思是什么呢？如果翻看百科全书你会发现他起源于一个法语单词（lodge）,它的原意是一种调动和维护军事力量的科学。今天我们通常指从原材料到最终用户的商品的流动。在这次课程中我们将近距离探讨库存管理-企业物流系统的重要组成部分。让我们继续考察物流的真谛，为什么他如此重要？下图说明产品成本

4、被降低同时分配成本占总成本的比例越来越大。究其原因至少对小批量分发而言，货物流动技术提高了，成本增加了。同时，客户对服务的要求迅猛增长，意味着大库存的必要和更多的紧急订单产生。生产和分发成本（占总成本的百分比）生产成本 分配成本手工生产 80% 20% 工业生产 50% 50% 自动化生产 25% 75%以上图表揭示了为什么分配将成为未来合理化努力的主要目标。提高库存管理水平是降低分配成本的途径，因为库存管理是物流的一部分，进而也是分配的一部分。分配的整体包括物流，广告及销售活动。如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!分配物流库存管理物流的三块基石是客户服务，运作成本及库存资金占用。我们一

5、会还将回到这个三角形。对物流的另外一种解释是“物流的六正确原则”请试想，产品价值的一部分是他所处的位置。如果当你需要时他却在世界的另一边，对你而言虽然你拥有他或下一周你将得到他，也仍毫无价值，。“六正确原则”的所有条件必须同时符合。 客户服务 “六正确”原则 在正确的时间 正确的地点 拥有正确数量的 正确的商品而这一切必须建立在 正确的质量 和正确的成本 基础之上 成本 资本这里我们必须注意不要把物流三块基石的内容与六正确原则的内容相对立。物流的最终目标是优秀的客户服务。但在追求高的客户服务水平的同时，必须保持低成本及资金占有率。你们中会有人认为这三块基石根本无法结合到一起，即你只能从大量采购

6、，扩大经营并保持大量库存中获取利润；不同的客户需求及过长的供货周期必然要求巨大的安全库存。这些观点在以前也许是对的，但是现在我们发现： 因商品管理方法的改进，经营规模的大小对成本的影响已越来越小 合理成本下的更快的及拥有更多相关附加值的运输服务缩短了到货周期如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载! 通过分配系统，信息控制系统可以很容易的随时跟踪任何配件的情况 接受过很好培训的具有物流学理念并懂得如何使用物流学工具的专业人员可以更好的满足客户的需求我们通过以下案例可以更好的理解执行库存管理政策所能带来的效益：VCC的所有库存的周转率从1992年的3.65 增长到1994年的4.98。为方便对库

7、存周转率（Turn Over Rate）的理解，我们首先将其定义为：相当于全部库存价值的配件在一年中被全部卖出的次数。也就是对周转速度的一种测量方法。周转率的改进是怎样影响库存价值的呢？如果周转率从1992年起一直未变，那么1994年的库存金额将是1亿6千5百万而不是1亿2千1百万。换句话说，4千4百万的资金被从库存资本中解放出来而传投他用。本课程的目的即是教你使用这种工具对你自己的库房进行同样的改进。当你完成了本课程的学习后，你将可以回答以下问题： 我将怎样平衡高供货率和低库存量的矛盾 什么样的配件必须库存 什么样的配件不能库存 我怎样将库存退化减到最小为测量库存管理的成果，我们为目标定义了

8、一些关键参数。在这些参数以外，你还可以从资产负债表及损益表中看到成果。即使我们知道在达到目标的过程中有许多诸如地理位置，经销商规模等障碍，我们也要根据经验设定目标。对于经销商，如果业绩优于目标，为激励其发展，就要为他们设定新的，更高的目标。如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载! 供货率：需求中的现货量/需求总量目标： 75% 周转率： 年销售量/库存价值 （销售量及库存价值均以成本价衡量）目标： 每年最少4次 活跃库存： 在上一年中发生销售的部分 目标：最少为总库存金额的80% 采购： 每日订单条数/采购总条数目标： 最少不低于总条数的30% 折扣： 总折扣的百分比延伸至全部订单目标： 3

9、0%下表是12个丹麦经销商的关键参数计算结果，仔细阅读后回答以下问题： 为什么有些经销商业绩优于其他经销商 他们是怎样达到这种业绩的？是运气吗？ 处于较低位置的经销商是环境的牺牲者？或是否有一些东西值得他们向处于较高位置的经销商学习？ 是否具有较高客户服务水平的经销商有较大库存或较高成本的趋势，还是有其他途径？经销商业绩排列表供货率周转率活跃库存日订单经销商指数经销商比率经销商百分比经销商百分比94095.69634.5197474.396215.796294.49114.3790168.797419.197494.49954.3691268.494020.894594.49124.25966

10、68.491222.790193.59663.9399567.199523.191292.19403.5791166.796324.995191.89682.9794565.290125.699590.99742.8895163.195128.196390.89512.6896362.994528.196890.39452.6294061.296829.7911859012.3996860.191132.696681.39622.3196256.196634.7通过这一章我们得出以下结论：库存管理可以提高供货率同时降低资金占有率如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!在下一章中我们利用物流基

11、石三角形为参考进一步探讨零件管理。同时我们希望你能在本次培训中自始至终的牢记库存管理的定义。2 采购者如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!在这一章中我们集中探讨采购者（仓库经理）。对于多数经销商，从配件及服务中攫取利润是至关重要的。对于经销商巩固利润和客户满意度，一个具有良好管理的零件部是非常重要的。一个采购者每天都被提醒提供高水平的供货率。一个修理厂的技工，柜台另一侧的拥有一定客户的销售员。一个汽车销售员完成一个只装有部分附件的车辆销售，或一次大型配件促销活动，当他们与配件部联系时，他们都假设所有配件都有库存。无论如何，一定有一些原因而未库存某些零件 这是第一次对某些零件的需求 这个零

12、件已经订货但还没到货 库存政策认为这些零件不在库存范畴之内采购者屈服于压力而开始库存所有零件是非常危险的，对库存金额及周转率是非常有害的。进而会导致领导对零配件业务的低收益率的批评。使包括采购者在内的所有工作在这个领域的人明白遵循以下原则的重大责任是非常重要的： 订购什么商品 什么时间定购 订购多少数量 采用什么方式（库存订单，或紧急订单）采购是一种困难的工作，经常要处理许多需求，所以需具备相应的资格。 首先采购者显然需具备基本的汽车技术 知识及兴趣。 熟知本市场中的车型及相应数量对预测 将来市场潜能同样是很重要的。为能正 确预测市场，采购者还必须掌握新旧车 型技术规格的变化获取市场采购需求资

13、料的最佳方法是建 如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!立一种非正式的信息通道。如工厂技工，工厂经理，销售人员及其他经销商，他们都是你这个特 殊市场中的专家。 沃尔沃公司也提供一些信息资源，如零件手册，价格表，零件公告和服务手册。你必须确保订购这些出版物并随时更新到最新版本。拥有这些资料是不够的，你还必须懂得如何利用现有的资源最终做出正确的采购决定。 除了以上这些需求，还有涉及采购者能力的其他一些因素，例如： 节约性思维 听的能力 自信心 条理 常识 最后拥有良好的人际关系是非常重要的。例如修理厂，你可以与其他人合 作制定采购计划，调整你的工作流 程。你会很快认识到这种合作的好 处。特别是

14、为新车型制定基础库存计 划时尤为重要。 与修理厂保持良好关系还有利于在整 个组织中宣传优质服务及保持高资金 周转率的重要性。本书只介绍采购者可使用的部分主要工具。如果你是一名采购者，请不要失望，有正确的库存政策，计算机化资料或手册以及基础库存管理知识的帮助，你已拥有了一个建立健康活跃库存的良好基础。3. 库存管理游戏学生指南如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!这个游戏的目的是使你在一些实践中理解库存管理中的基本问题：你如何在充分考虑客户服务及成本的前提下，使库存保持在一个适当的水平上。一周随着一周，你将积累许多客户需求。而你被要求仅仅靠在正确的时间通过补充库存订单订购正确的数量来管理库存

15、水平。在以后的几页中我们将给出一些条件和资料以及你在游戏中需遵守的规则： 期初库存： 周一早晨的平衡库存，在本周内的客户需求可使用此库 存 需求： 本周内的所有客户需求（数据将按周依次提供） 丢失订单： 在本周中丢失的所有订单。如果客户订单超过现货库 存，缺货部分将被视为永远丢失 补充库存： 补充库存在发出订单四周后的周五下午到达，货物将在 本周业务结束后入库 期终库存： 周末时的平衡库存：期终库存=期初库存-需求+补充库存 如果不足，期终库存=补充库存，下一周的期初库存将与本周的期终库存相同。 采购订单： 周五下午业务结束后，采购订单将被发出。此时，你将订购数量填入此列中，同时，将相同数量填

16、入预计到达的那一周的补充库存列中（第四列）。当游戏结束时，你在库存管理，客户服务和成本控制的业绩将被估算出来。有关配件的一些必要参数配件名 齿形皮带 适用于FM12, FH12如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!采购价格 20元人们币/条销售价格 40元人们币/条每年库存维护成本占平均库存价值的百分比 25%每条的订货成本 5元人们币每个销售损失的成本 销售价格-采购价格 20元人们币采购周期 4周期初库存（第一列，第一周） 9条历史平均需求 1条/周需求变化 每周需求历史0，2，0，3，1，0，1，2，1，0，3，0，0，1，4，0，0，1，0，1，1，0，2，1123456周期初库存

17、需求丢失订单补充订单期终库存采购订单周一周一至周五周一至周五周五周五周五19092927X3456X78游戏情景 供应商 经销商库存 客户如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!再定成本： 库存成本 ： 缺货成本： 5元/订货项 20元/条的25% 20元/条供货周期： 控制程序： 销售预测：包括加工，运输 周末检查库存 一年每个经销商和来料处理的时间 如需要则发送订单 大约有52条销售4 周 周五晚上接收四周 即每周一条前的订货123456如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!周期初库存需求丢失订单补充订单期终库存索取订单周一周一至周五周一至周五周五周五周五12345678910111

18、21314151617181920212223242526总计成本和供货率的计算清单如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!游戏持续时间 （以周计）游戏中的平均库存：（第一列的总和 / 2 + 第五列的总和 / 2）/ 游戏持续周数= 条每年的库存维护成本：平均库存 X 成本价格 X库存维护成本（%）/ 游戏持续周数= 元年缺货损失：第三列的总和 X 缺货损失 X 52 / 游戏持续周数= 元缺货损失 = 销售价格 - 采购价格年订货成本：计算第六列中的订单次数订单次数 X 单次订货成本 X 52 / 游戏持续周数 = 元必须注意年订货成本是价值概念而不是次的概念年总成本： 库存成本： 元

19、缺货成本： 元 订货成本： 元 总成本 ： 元供货率： 供货率是衡量库存满足客户需求程度的指标（第二列的总和 第三列的总和）/ 第二列的总和 X 100 = %4. 库存管理的基本理论-库存管理游戏的结果分析如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!在这一章中我们分析库存管理游戏的结果，以及如何计算不同的关键参数从而决定最佳的订货数量和订货时间。如果我们根据这些参数订货，我们能将库存成本控制在最小限度内，就能满足物流的第一个基石。 订货数量第一个问题我们必须回答的就是需要定购的数量。在这个游戏中我们注意到有两种成本的增减与订单的发送有关。每次订货时，诸如运输成本，发票成本，报关成本等管理成本将

20、会发生，这是第一种成本。无论采购的数量你都将面对这种成本。但如果你每次只采购很小数量而频繁的采购，你的管理成本必将增加。为尽量降低此成本，最好的方法就是一次订购较大数量，降低订货频次。但从另一个方面考虑，大量的订货将导致库存增加，因而增加库存成本，这就是第二种成本。库存成本包括库房租金，如果我们将资金放到银行应取得的资本利息。如果我们保持一个较大库存同样是危险的。因为当你大量采购会使管理成本降低，但库存成本将会增加；反之亦然。所以最好的解决方法就是找到最佳的订货数量，从而平衡者两种成本的矛盾。同时使管理成本和库存成本保持在相对最低点的订货数量叫做经济订货数量（以下简称EOQ）.我们用威尔森公式

21、计算经济订货数量：如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!经济订货数量= （2 x A x S）/ (H x P) 其中： A: 每年配件需求量 P: 配件成本价 S: 管理成本（每次发送订单发生的费用） H: 每年库存成本（用部分平均库存价值表示）EOQ 如下图所视：从上图我们可知，EOQ 正好处在库存成本曲线和订货成本曲线交叉点所对应的数量上，即库存成本与订货成本相等时的订货数量。总成本曲线在EOQ周围非常平坦，这说明EOQ 产生的偏离对总成本的影响很小。当你发送订单时，你的供应商也许并不是严格按照EOQ 拆分包装提供给你。中央仓库根据日订单（VOR, 一级订单）而不是库存订单（三级订单

22、）拆分包装，记住这一点是非常有用的。可以看到库存成本曲线斜度很大，这说明你保持着较大的库存，有较大的库存成本。保持大库存是很不经济的。让我们看一看库存成本的组成部分：库存成本占平均库存价值的百分比 资金成本 8% 库房运作成本 4% 保险 1% 库房空间 8% 折旧 4%总计： 25%如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!从这个案例可以看出资金成本仅仅占库存成本的三分之一。其他三分之二是库房空间，运作成本，保险和折旧。20%-30%的年库存成本是很不寻常的。我们为什么要有库存呢？ 库存可以为你提供当需要时拥有产品的服务。这将在很大程度上使你受益匪浅：如果你为拥有库存而一次性订购较大一批货，

23、你会得到较多的采购折扣；根据库存成本曲线，你将节省定货及运输费用；技工将不会因缺少配件而无所事事。待修车辆将不会占用工位，最重要的是你的客户感到非常满意。既然我们已经认同于保持库存的以上诸多好处，让我们再回到第三章的库存管理游戏。现在你已具备所有条件，可以计算出游戏中的EOQ。我们已知：A = 52条每年（年需求量）P = 每条 20元（成本价格）S = 5元（订货成本）H = 25%（年库存成本）将以上数值带入威尔森公式，我们得到：经济订货数量= （2 x A x S）/ (H x P) = （2 x 52 x 5）/ (0.25 x 20) 10EOQ 的最终数值为10， 你们每次的订货量

24、是多少？订货点 如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载! 为在每次订货时能根据EOQ 确定订货数量，下一步我们需要找出订货的频次。我们需要找到订货点。也就是，为不至于在补充库存到达之前库存被全部消耗完，当我们发送订单时我们所剩库存的最小量。订货点就类似于你汽车中的燃油报警指示，当他报警时，你必须在下一个加油站加油。所以我们预测在新订单到达之前某种零件将会有多少被卖出。仔细观察上图，当我们下订单时，是不是有4条库存就足够了？ 试想如果为我们运送补充库存的卡车发动机出现故障而不得不在维修厂耽误两天，或在我们等待补充库存时发生了我们无法预期的需求，所以你还需要一些额外的库存，也就是安全库存。如果您

25、需要使用本文档，请点击下载按钮下载!结论是当我们计算订货点时有两件事我们必须考虑：供货期内的销售量预测和我们需要多大的安全库存。现在让我们详细探讨供货期及安全库存的概念。订货点 = 安全库存 + （预测值 X 供货期）供货期就是一种需求从产生到被满足所经历的周期。对你的库存零件而言，意味着从某种零件号的配件数量低于订货点之时（不是你发现的时间），到补充库存到达并录入电脑所用的时间。订货点 = 安全库存 + （预测值 X 供货期）什么是供货周期如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载! 需求发生 控制周期 需求被发现 管理 发出采购订单 等待时间 采购订单到达 管理 订单整理 分拣货物 订单整理

26、 装箱 等待运输 货物发出 运输 货物到达 等待时间 拆箱上架 录入电脑上图具体描述了在供货周期中所发生的环节。圆圈代表时间，箭头代表两个事件之间所经历的时间。显而易见，缩短任何一个箭头都将缩短总供货周期。当库存水平低于订货点时，某个配件的需求即产生了。虽然直到这笔交易被录入电脑才被发现。这两者之间的时间叫做控制周期。在订单发出之前一定会有一些管理程序需要履行，如果你用传真发送订单到上海还将耽搁一些时间。当订单到达沃尔沃公司后，首先被录入计算机，然后拣料单将被发出，当如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!货物被包装完成后，还要等待合适的运输时机。即使货物已经到达你的仓库，在你可以使用之前还

27、要开箱并录入你的电脑系统。在本书的最后有一个练习是计算你的供货率。你也许会感到惊讶， 如果你每两星期订一次货，真正的供货周期往往在4至5周之间。缩短供货周期常常并不复杂。运输方式能大大缩短时间。但从上图可以看出还有许多其他方式。在许多公司，管理方式浪费很多时间，因为有时文件在某人的桌上放了几天才被处理；有时货物在库房的院子里放了很长时间才被开箱处理。从下表中可以看到一个瑞典经销商是如何做关于供货周期的改进的。过去几十年中瑞典库存订单供货周期的发展订货间隔管理周期中央库运输经销商总计处理录入70年代4周2周1周2天3天8周80年代初2周1.5天1周2天2天5.5周80年代末1周1天1周0*1天2

28、.5周90年代中1天0-1天3天0*1/2天5-6天 *）夜里运输在70年代每4周发一次订单，从打印订单到录入沃尔沃公司订货系统需要2周时间。一个全夜运输网在80年代末建成，以便于所有的经销商在货物发出的第二天早晨得到货物。同样的运输网同样被用于紧急订单。今天，大多数的瑞典经销商每天发送订单，一些配件靠自动订货系统订购，甚至采购员都无需复查。由于这个相对平顺的订货流程，沃尔沃处理订单的时间也相对减少，同时经销商理货变得更加容易和快捷。你可以发现，大多数时间是在管理环节被省掉的而不是在实际货物处理之中。订货点 = 安全库存 + （预测值 X 供货期）如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!当你

29、确定了你的供货周期长度后，你就必须设法估算在这个周期之中的需求。你既可以用直接法也可以用侧重法。侧重法预测： 侧重过去12个固定周期的平均值 每个周期重新计算某个零件的需求预测 侧重于距离现在最近的月份 趋势被考虑进去，视趋势的强弱，预测被重新计算直接法预测： 过去6个周期的需求累计后被6除（周期数可视情况而定） 无趋势计算一般情况下，预测系统具有分辨非正常需求或新配件功能，并可以把他们区分出来以便于手工操作。在库存管理游戏中平均需求是每周1条，由于供货周期是4周，所以在一个供货周期之内的需求是4条。安全库存帮助维持服务，防备需求背离或运输延误等突发事件的发生。安全库存越大，客户服务水平越高。

30、但出于库存成本的考虑，你还是希望尽量保持小库存。怎样解决这个矛盾呢？当你减小安全库存时是否注定要使供货率降低呢？实际上有很多方法能既减小安全库存又不影响你的供货率。你可以缩短供货周期，估算运输延误，保持精确的库存文件和进行准确的预测。当决定安全库存大小时你必须考虑有关需求背离，服务政策，供货周期等参数。在库存管理游戏中，保持4个安全库存是恰当的。订货点 = 安全库存 + （预测值 X 供货周期）期）订货点为： 4 +（1 x 4） = 8这意味着每次当库存只剩8个时将采购10个（经济订货数量）。当检查库存时你既要检查实际库存还要检查在途订单（也就是你期望但尚未到达的货物）。如果明天将有10个到

31、达，今天你就不必下订单。实际库存与在途订单之和叫作超级平衡。如果超级平衡低于8，你必须首先将库存增加到8个以上再加订10个，否则你的安全库存将减小。实际库存 + 在途订单 = 超级平衡如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!库存控制计算让我们总结一下本章所学内容：库存控制计算（理想锯齿模型） 有两个关键问题需要在库存控制中考虑，就是什么时间和订购多少。第一个问题的答案是在供货周期内根据安全库存大小和需求预测寻找订货点。要回答第二个问题你需要计算经济订货数量以使管理及库存成本最小化。如果一切都按照计划和预测发展，库存水平将以锯齿形状在安全库存和安全库存加一个经济订货数量（最大库存量）之间变化。

32、由于订货点的设定，库存量将在库存被补充前刚好降到安全库存量。你可以用超级平衡与订货点比较，但不可与实际库存比较。因为以前订的货有可能到达。如果你不考虑在途订单而发出新订单，你的库存将超出最大限额。如果库存已经低于最小库存水平，你必须首先补充到最小库存然后再根据经济订货数量订货，否则将会降低你的安全库存水平。你必须永远使你的库存水平保持在最大库存和最小库存之间。订货如果： 超级平衡 订货点订货数量： EOQ + ( 订货点-超级平衡 )现在我们理解了库存管理的理论。在第11 章的最后你将找到有关库存管理的术语。在第5章我们将学习采购程序在经销商方面的实际运用。如果您需要使用本文档，请点击下载按钮

33、下载!5实际采购在第3章和第4章我们只讨论单一配件号的情况。对于经销商采购程序会因为你有成千上万的不同零件库存而自然变得很复杂。在实际工作中电脑会帮助你。你不必自己为每一个零件计算经济订货数量和订货点。有时，你的配件及市场知识会比电脑丰富，所以要对电脑的决定做适当的调整。为搞清电脑是怎样做决定的，首先我们要了解怎样生成采购建议书。这种知识会帮助你作决定。在下页你会发现采购建议和库存水平参数。你即可以根据你的配件知识和采购灵感，也可以象电脑一样完成采购建议。以下是计算流程图。库存水平参数频率级别ABCDEFGH上限-0.3-0.5-0.8-1-3-10-30-99999个个个个周周周周价格级别上

34、限OP/EOQOP/EOQOP/EOQOP/EOQSS/EOQSS/EOQSS/EOQSS/EOQ131/3.2/4.3/5.4/5.8/20.6/15.5/10.4/8.2101/2.2/3.3/3.3/3.6/15.5/10.4/8.3/5.3301/1.2/2.2/2.3/2.5/10.4/8.3/5.3/3.41001/1.1/1.2/2.2/2.4/8.3/5.3/3.2/2.53001/1.0/1.2/1.2/1.3/5.3/3.2/2.2/2.610000/1.0/1.1/1.2/1.3/3.2/2.2/2.1/1.730000/1.0/1.0/1.1/1.2/2.2/2.1/1

35、.1/1.8999990/00/0.0/0.0/1.1/1.1/1.1/1.1/1.从沃尔沃的供货周期为3周。OP: 订货点SS: 安全库存如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!上表显示了构成采购计算基础的库存水平参数。这个表是由价格和频率等级组成的。也就是采购价格与销售频率的比较。采购价格与销售频率的比较叫作标准等级。由于价格或预测随时间变化，配件在库存水平表周围移动。这个图表可分成两部分。预测销售每月少于1个的慢速零件（A-D），供货周期已包括在参数之中，配件价值也分段列出。这就意味着当你填写采购计算表时，不必分段计算订货点和经济订货数量而直接填入这些参数。每月预测销售大于1的快速零件

36、（E-H），则只给出安全库存而订货点需由安全库存加上供货周期得出。采购建议清单零件号零件采购大批订库存在途每月销售数量采购名称数量单数量平衡订单预测价格本期上期前两期前三期前四期本年度上年度240533按钮022.21203192861272736刹车片000.21000012438420618垫片5304.902516236932被替换411571垫片004.9100000035取代420618469477密封圈5110.72000031012943367橡胶管030.902001415167945461塑料管5158.2385199408128967559接头1064043.7295725

37、394320053125001725冷却泵000.1100001010126771722主油缸010.50001024374采购计算表下表可指导在采购建议表的采购数量栏中填入所缺参数。你所需要的所有参数均可从库存水平参数和采购建议表中找到。1 慢速零件或快速零件？2基本情况评估预测/月频率级别采购价格价格级别供货周期 3 安全库存是多少？如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!在库存水平表中利用标准级别的概念找到正确的数值。4 计算订货点针对月销售数量大于1的配件周安全库存 + 供货周期内的销售预测 = 订货点（件）针对月销售数量小于1的配件可直接从表中查询5 计算超级平衡平衡点 + 在途订

38、单 = 超级平衡如果超级平衡大于订货点，无订货需求。如等于或小于订货点，继续以下程序6 经济订货数量的计算 周EOQ X 预测值 / 4.3 = EOQ7. 采购建议值计算 订货点 - 超级平衡 + EOQ = 采购建议值总结在我们继续下一章资金合理化应用和利润率学习之前，先总结一下迄今为止所学的内容。1 保持库存是昂贵的，将产生许多不同的成本。 财务成本 折旧，利息 管理 保险 其它2 一些基本概念的定义 供货周期 利率 供货率水平政策 订货成本 预测失误 及计算技巧 何时订货 订多少货3 影响供货周期的主要因素是等待时间和管理方式，也就是说可以通过他们缩短供货周期。4 频繁的市场预测及供货

39、周期为实现初级库存控制提供了机会。如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!6. 资金合理化利用和收益率资金合理化利用从第三章到第五章我们集中讨论成本最小化，在本书开始提及的物流三基础之一。本章我们重点讨论另一个基础：资金。我们的问题是如何在不降低供货率和不增加库存成本的基础上使库存资金占有率最小化。 减少占用资金的一个方法是减小安全库存。如果你对减小安全库存的各种方法还不是很熟悉的话，请回顾一下第四章的内容。你必须聪明的进行库存操作，也就是贯彻及时处理不良库存和根据市场需求采购的原则。有关内容将在第七章进行详细讨论。在确定了为保持我们既定的供货率目标所需的最小库存占有资金后，我们希望知道从库

40、存投资中能够得到什么。我们当然需要一个合理的回报，也就是从这个投资中取得利润。否则我们只要将钱放到银行账户中而等待取得利息而已。而这将无益于零件部的管理。在本章接下来的内容中我们将讨论库存回报的概念。我们先从资金合理化利用开始。如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载!如何使在提高服务水平的同时减少库存成为可能？上图描述了一个典型的零件库存。如果我们从你的库存中选择一百个左右配件进行分析，我们将得到一张类似的图形。白色和灰色的柱代表所选配件库存时间长短（以周计算）。有3个零件库存周期在0-4周之间，有5个零件库存周期在4-8周之间，以此类推。首先我们要消除，至少是减少以黑色表示的大约占总数量1/4的过剩库存。对每一种零件你必须决定是否需要减少数量或如果是流速非常慢的零件是否需要库存。减少过剩库存将会减少库存占有资金。减少库存意味着更多的零件被集中到上图左边的以黑点表示的区域，这意味着周转率上升。为提高库存周转率你还需要将其他慢流速零件向短库存区域移动。这将不会影响总体的供货率，实际上将零件移至上图左侧意味着在本区域的供货率上升。我们的经验告诉我们减少至少30%的库存而保持供货率不变是可能的。说起来容易，但如果真的将库存减少到适当的水平，将左侧区域加满，消除右侧的极慢流速的库存，做到这一点就不是很难了。你也许会说理论