评语大全之绩效评语与改进建议

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1、绩效评语与改良建议【篇一：绩效评价常见问题与改良措施论文】 绩效评价的常见问题与改良措施 中图分类号：f272.9 文献标识：a 文章编号：1009-4202201212-000-02 摘 要 绩效评价能够对团体、个人的工作业绩进行有效的衡量，是人力资源管理中对员工工作行为的一种测度。绩效评价主要涉及到员工工作能力、工作业绩、工作积极性等方面。文章对绩效评价中存在的主要问题进行了深刻的分析，对改良的方法提出了合理性的建议。 关键词 绩效评价 存在问题 改良措施 一、当前在绩效评价中存在的主要问题表达在以下几个方面 第一，绩效评价在目标设定上过于简单，对于绩效考核来讲，目标就是方向，如果在绩效考

2、核目标设定上出现问题、或者是设计不合理势必要影响到绩效考核的全局。当前绩效考核在目标设定上不能实现多元化的目标，考核结果仅仅是停留在作为薪金或晋升的依据，还不能成为考量员工开展的标杆。 第二，绩效评价在指标设定上存在偏离的现象。绩效考核的指标设定要从单位实际出发，按照科学、合理、公正的标准进行设定方案。在当前绩效考核指标设定上，德能勤绩这种传统的固化思维模式依旧存在，不能紧紧围绕工作重点、偏离实际的现象依旧凸显。 第三，绩效评价方法上还存在一些误区。现实中绩效考核方法的应用上对效率、可靠性以及对考核主体的影响还存在一些让人值得疑心的地方，一些绩效考核方法使用不当还容易引起组织内部的人【篇二：绩

3、效管理改良建议】 绩效管理工作改良方案 绩效管理是国贸公司内部管理工作的重要环节，是控制本钱的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、打造核心竞争力等方面都具有重要的意义。从客观来看，组织人力资源部本着“边摸索，边完善的原那么，对公司8个部门及员工都实施了部门考核、岗位考核，绩效管理体系已初具规模，并且已取得了一定了阶段性成果，具体表达在： 1、公司领导高度重视，总经理、分管副总牵头把关，各部门负责人严格执行，明确各职能部门在绩效管理中的工作职责。 2、岗位考核评分以个人业绩申报、部门内部打分、领导上级打分相结合的综合考核方法进行评分，保证了绩效打分的科学、合理。 3、组织人力资源部每月

4、按时公示考核结果，保证了绩效考核的公平、公正原那么。 然而绩效管理工作现仍处于持续改良和不断完善阶段，本人现根据公司绩效管理工作的现状，分析存在的问题及提出绩效管理的改良建议。 一、国贸公司绩效考核存在的问题 1、绩效管理的流程不够完善 在实际工作中，国贸公司各部门或大多数员工只关注绩效考核大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“工作方案绩效考核简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“方案监督评价改良这样一种良性的pdca循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改良工作。一个标准的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到

5、某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求各部门负责人必须与本部门员工共同制订在下一阶段的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标。 2 绩效管理评估系统不健全 绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。 3、员工对岗位考核认识不清 在国贸公司，大多数员工的印象中岗位考核就等于绩效管理，岗位考核就等于绩效工资的分配，这种想法本无可厚非，因为大家来上班，就是为了养家糊口。但是绩效管理在公司里就沦为奖金的工具，这种误解使岗位考核失去

6、了鼓励的作用。而员工对自己在岗位考核中的角色没有认识，觉得岗位考核就是组织人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事大吉了。其实组织人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集汇总、提供支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各部门的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承当着给下属制定工作方案、进行工作辅导、评估绩效结果的重要责任。 二、针对公司绩效管理现状和问题提出解决措施 1、参加绩效指导和绩效考评面谈 绩效面谈是现在绩效管理工作中的重要环节，定期进行绩效面谈可以实现公司和下属部门、上级主管和下属之间对于各个阶段工作情况的沟通和确认找出工作中的优势及缺乏，并制定相应的改良方

7、案。 在绩效管理活动的过程中，主管可以根据下属不同阶段上的实际表现，围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题进行面谈，在绩效管理末期，主管和下属可就本期的绩效方案的贯彻执行情况，以及工作表现和工作业绩等方面进行全面的回忆、总结和评估。有效的进行过程控制、并总结经验教训，并制定下一阶段的绩效目标。 绩效面谈不宜千篇一律的采用单项劝导式的面谈，即由上级单方面通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明哪些是正确有效的，哪些是错误无效的及如何改良。这种单向式的面谈缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，使沟通渠道受阻。建议采用双向倾听式的面谈，在面谈中，首先要求下属回忆

8、总结自己的工作，指出自己工作中存在的问题，及改良措施，然后主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的根底上，提出自己的看法，并作出总结，与员工达成共识。这样主管可以充分了解员工的工作情况，员工所遇到的困难、需求等各种问题，并可以迅速抓住主要矛盾，深入进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和方法，并在此根底上帮助下属提出改良工作绩效的方案和目标。2、绩效管理评估系统的开发 公司之所以要构建和晚上绩效管理系统，是为了实现战略目标，如果绩效管理系统失效，不但系统固有的功能难以得到发挥，还可能在员工中造成混乱，引发冲突和矛盾。一个极端的例子是在某企业中，由于绩效考核系统设计和考评方

9、法选择困难，导致员工不良情绪迅速扩散和蔓延，使生产停顿，产品滞销，企业遇到了前所未有的困难。 为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可采用以下2种方法： 问卷调查法：预先设计一张能够检测绩效管理系统问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的方法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入的剖析。 3、组织绩效管理相关内容培训 驰宏公司总经理沈立俊曾说过：“组织系统指挥建设就是要抓好与人相关的制度、规定，建设人的意愿被充分调动的气氛，以业绩能力去公平公正得评价每一位员工。也就是说绩效管理的本质是调动人工作的积极性、创造性、主动性，根本目的是为了改善绩效，通过改

10、善员工的绩效，进而改善公司的绩效，实现企业的战略目标和愿景。科学有效的绩效管理系统，应充分的表达企业开发人力资源的功能。如果员工没有意识到绩效管理的最终目的，那么绩效管理就无法表达其根本功能，工作也会变得步履维艰。 所以在实施绩效管理之前，有必要对各部门管理者、被考评者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作，而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必需的知识和技术培训，使他们具备相应责任的能力。 绩效管理是一个逐步推进和开展的过程，通过公司各部门的努力，绩效管理工作，会得到持续改良，通过员工绩效的提高从而确保公司整体绩效的提高。【篇三：绩效评估精细化改良的意

11、见及建议】 绩效评估精细化改良的意见及建议 首先、对绩效评估重视不够 在大多数员工的印象中绩效评估就等于绩效考核，间接等于年终奖金分配，所以使绩效评估失去了原有的价值，大家纯粹都是为了完成绩效而作绩效，并没有真正改善绩效，甚至真正能准确描述绩效评估的都没有几人。 建议：加强培训，提升对绩效评估的认识 如果没有意识到绩效评估的最终目的，重视程度不够，那绩效评估就很难推行，即时推行了也没有真正的效果，所以要重点对区域公司员工进行集中培训，同时提供必须的知识和技术培训以使他们具备承当相应责任的能力，通过对员工培训，真正把绩效评估重视起来。 其次，绩效评估表编制难度大 公司绩效表设计相当完善，包含工作

12、中的所有事项，但是如果需要认真完成绩效表，至少花去2-3天的时间，并且大局部事项并不完全明白，因此相当局部员工的绩效评估表几个月都是一个版本，只做微调。 建议：每月绩效单独评估，大家都力不从心，有时难免敷衍了事，或者纯粹完成任务，并没有真正思考当月绩效；另外对于由于对绩效认识不够，普遍不能未能准确理解绩效评估表，填报效果也就大打折扣，建议公司积极推进绩效培训工作。 再次、绩效评估考流程还需健全 在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了绩效方案到实际的简单过程，并没有不断发现问题、解决问题、改良工作。大家的绩效填报也一般集中在一两天内完成，犹如完成作业一般，未实时指导工作

13、。 建议：明确绩效评估方案 要保证整个绩效评估过程是可以追踪和衡量的，具体来说，先分清负责绩效评估人员在绩效评估中的角色；其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别，激起各部门绩效考评的热情，用绩效来指导工作，提高效率。 第四、绩效评估跟踪反应执行不到位 其实绩效评估的核心是跟踪和反应工作，由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态，绩效考核结果只有一个具体分数，看不到具体出现的问题，无从改正和进步。 建议：绩效考评实质在于沟通 绩效评估的主要环节在于沟通，绩效沟通能改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定合理绩效目标，以便顺利完成，部门负责人应就绩效方案的内容，

14、与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩，同时了解和掌握员工的工作态度、进度和质量，分析部门员工的强项与弱点，帮助他们改良工作，提高绩效。 最后、绩效考核难以有效执行 目前公司绩效考核采用的方式是由人力资源牵头来实施考核，部门参与人员少，人力资源部门人员少，根本一人来完成全公司绩效考核，对员工或企业的实际工作了解不够全面。 建议：实行全方位、多角度绩效评估。 绩效考核需要人力资源部牵头，各部门协助依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的根底上形成考评成绩。通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。对于部门人员短缺，建议公司按照标准积极招聘新员工，培训、提升老员工，保证各项工作顺利开展，不要为控制一时人力资源本钱，而延误公司开展进度，特别是市场风险日益增大、政府调控力度建大的现阶段，时间就是房企生存的关键。