人事案例分析

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1、人力资源管理案例分析题及答案案例一：贾厂长的管理模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂 有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这 次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的 落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉 得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金 1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去

2、局 里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂 里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚 至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车； 还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车 停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门， 仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更 难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤 钟，迟到一次扣10元，而且是累

3、进式罚款，第二次罚 20元，三次罚30元。我厂才扣1元， 算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就 影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从 4月1日起，工人 迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌 声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为 责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！ ”这有 时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工 人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女

4、工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾 厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出 来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气 不？ ”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还 不是你厂长说了算！ ”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像 啥样子？” 贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟 总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗， 一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾

5、厂长想，全厂194名女工，分两班也 每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务 活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况 欠调查了解了下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上 又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？贾厂长皱起了眉头。问题：贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管 理方式？ 答案要点：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款

6、，而对早退罚款的决定。改 革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人 的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的 因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查 研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明 贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完 整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方 式，在充分与工人讨论协商的情况下，制

7、定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决 工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。案例二：1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有 75万元，员工几十人的小企业，而1991年 实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年， 飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自 1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则 广告一一飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，

8、从来没有对人才结构认真地进行过战略性 设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员 的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许 难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。 人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提 下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业 高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入

9、混乱。 这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。） 答案要点：市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、规划管理方面的失 误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业 在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：没有一个长 远的人才战略规划，人才机制没有市场化，单一的人才结构，人才选拔不畅等。 为了解决这一 “致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正

10、确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求 得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用， 树立一种“能者上，平者让，庸者下” 的观念是十分必要的。一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准： 任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。一专多能。尽 量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才 之人尽显其能，达到提高效率的目的。严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度 多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。

11、增强后备，面向未来。对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅 是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、 工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应 具备的生理、心理品质，确定最佳的人才选拔程序。选择阶段。这是正式进行人员挑选 的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经 过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤， 即：初步面试、填写申请表、进行

12、心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等，逐 步淘汰不合格者，六个步骤全部通过考核者，录用为新员工。招聘总结及检验效度阶段。 新人员录用后，人力资源管理部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的 预测效度。在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化，如在我国大部门企业在招聘人才时， 就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等， 但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、 人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等 。企业在招聘高级管理人员时，经

13、常使 用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。案例三：MBA等于高层管理者吗？在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看 好，尤其是从国外学成回国的 MBA研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道 路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？ 为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展？ 一家职业咨询中心接待了两位在国外学 MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的 客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。于先生，36岁，96年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监。我们给他提

14、出的发 展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分 授权的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属相配合，需要增强情绪稳定 性。齐先生，29岁，98年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。我们建议他：在组 织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。人力资源管理师技能案例之一（含答案）全国适用案例1:林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但 是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考 核方法推行的过程中，林某又一次

15、“撞到枪口上”。林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其 工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的 相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填 写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是 上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息 化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也 偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉 几百元钱。拿到工资后的林某

16、，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室诊断分析这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别 是：林某一一绩效评估的对象；朱某一一绩效评估者；赵某一一绩效评判者。简言之就是 运动员、裁判和运动会主席之间的故事。我们先从三者的心理分析入手：林某：考核不公正。林

17、某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异 议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现， 也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这 样的结果朱某感到很大的压力。赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而 违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核 的结果。从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟 通和处理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，

18、不能因为上级 领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是 消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理 解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公 司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在 日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管 理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛 盾激化，出现自己被动的局面。所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时林某 的直

19、接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，董 事长赵某和林某进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些 行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心服口服，更加深切的明白企业是需要的人 才是德才兼备的。对于朱某，赵董事长向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提 供了更多了支持，这使得朱某增加了管理的信心。于此同时，赵董事长降低了朱某和自己 的工作完成度，在工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看，案例中的三个当事人都扣 了工资，但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了，这个纠纷解决了。思维纵深1. 绩效管理应注重过程沟通和反馈。我们常说的绩效管

20、理通常有6个部分组成，分别是 绩效目标的拟定、绩效目标沟通、 绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这6个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟 通这个环节，而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它 5个有形的环节中，这是一种重结 果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制 结果的产生。在绩效管理过程中，绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问 题的根源，寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化， 也履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对象

21、在发现自己的绩效出现问 题时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。综上所述， 绩效过程总沟通于反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理，意料之中,规避了很多绩效纠纷。2. 绩效管理应注重对体系的完善和修正该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确定的管理体系， 在实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的逐渐认同。因此应针对系统 运行初期发现的问题及时改进。如：考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题。3. 注重对考评者绩效管理的培训。绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是各个环节的 实施者，他们对绩效管

22、理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员 工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必 要的。对其进行培训时应主意不单单是考核方法的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方 法和技巧的培训，让其真正明白绩效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管 理中有效的运用起来。4. 设置畅通的绩效沟通渠道。绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂 钩的部分和幅度不同而有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结果变得异常敏感，如果过程中处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成很多不必要的误解，这时畅通的绩效沟 通渠道就显得

23、异常重要，应建立员工申诉机制和渠道，如果员工对绩效考评结果有异议， 可提出申诉。在沟通渠道中，关键的人物是各级绩效考核的评判人，根据各个公司绩效考 核办法的不同，他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司 德高望重的领导，他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。案例2案例2:1、背景描述：A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前 公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干 子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建立

24、了新的市场化的管理制度，并加强了公 司的绩效考核工作。绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具 体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了中层干 部考核办法。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使 考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式 和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意 测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇 总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经

25、理。考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营 情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作 打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的 定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进 行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。 尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是 不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员

26、的考核通 常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行 的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常 的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到 了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是， 被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指 标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得 团团转，但由于大权在握，体会到考核者

27、的权威，还是乐此不疲。问题：根据提供的A公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报 告。（字数要求：800字）参考答案与评分标准：（1）题目：A公司绩效考核效果分析报告（1分）（2）背景：根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。（2分）（3 ）实施内容：绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下，人事部是 在原有干部考核制度基础上制定出了中层干部考核办法，并在每年年底正式进行考核 之前，公布具体考核方案。对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。考核的方式

28、和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写 出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评内容包括经营管理情况，被考核 者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步工作打算。对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均 由各部门的领导自由进行。（3分）效果：好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性；对干部 的考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。（3分）存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有

29、操作性（1分）；普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大；（1分）考核结果没有得到重视和应用，使考核 工作流于形式；（1分）对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不 是一刀切（1分）。改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。（1分）明确绩效考核的原则和目的。（1分）完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业绩、态度等。员工的等级标准：优秀（界定），称职（界定），基本称职（界定），不称职（界定）。干部 等级标准：优秀，称职，基本称职，不称职。（2分）建立考核的评定与奖惩制度。（2分）进行考评结果反馈。（1分）案例3 :如何有

30、效考核行政管理人 员？一家私营股份制企业，现有员工50名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指 标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核 标准？工作质量和工作效率如何？参考答案1. 按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核 的主要目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与 销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效 工资以及考核办法均需另类处理。2. 除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心

31、业务 流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、 间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献 的影响很间接。3通过以上分析，我们有几点建议： 对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事 宜。至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这 个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。这是一 个原则。一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩 的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司想

32、做月考月挂钩，一定有 自身的理由和目的。只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。比 如：许继集团的考核目的是淘汰5%的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重 要。有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即 可。如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后 的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公 司目标的正相关关系。例如：对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。同时，设计 量化考核指标时，应注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资 料来源可信且获

33、取成本低；考核内容可衡量、可实施。对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投 诉次数、月度工作计划/任务考核等等。案例4 :诊断目标管理何以“迷失方向”？ 案例回放某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动， 这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标 管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分 的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。 除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标

34、管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月 之前很难确定他们的目标管理卡该公司的目标管理按如下几个步骤执行：1、目标的制定。前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工 作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的 目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的 形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权 重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅 以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目

35、标确定以后，由部门经理根据部门内部 的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。2、目标的实施。目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人 力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门 的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时 间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。3、目标结果的评定与运用。目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报 总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自 评的调整；目标管理卡，最后以

36、考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员 工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要 依据之一。在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显 的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到 什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对 本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理 卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知 道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显

37、得很被动可是部门 领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们 那里的应该是什么。目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司人力资源部应 该怎样处理？问题分析从这个案例中给出的信息来看，从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其 实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢 ？一是目标管理没有同公司的 发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标 ，使得目标管理缺乏层次感。二 是沟通 不及时，目标管理没有得到公司上下的认 同。三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合 部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌。四是没有进行动态

38、管理，及时调整目标管理 内容和进行效果评估。而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在 短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对 于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉 长一些,如果有条件的话公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。与过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业务不多的时候 往往

39、喜欢把计划放在脑子里，然后想到了就去做，可是在公司业务扩张的时候 ，公司应开展 目标管理就会有一种参与感，对目标管理也就不那么反感。不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力。对于这种推卸挑战和压力的情况，公司绝对不能手软，应更 加细致地推行目标管理，加大奖惩的力度，当然还是以奖励为主，同时给予愿意提高自己 管理能力的经理一些必要的能力培训，淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经 理，从而达到奖励进步者、惩罚保守者，分化反对派的效果。另外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因：没有目标共识，员工不了解上司和本部 门的目标是什么。我们可以通过月底目标讨论小组的形式，让员工充分和上司

40、沟通，达成 一致的目标。业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围。这是一个与目标管理没有什么关系的问题， 它涉及到岗位职责说明书的细化问题，如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情， 他们就不会抱怨上司交给的工作了。解决方法由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制定目标时，要结合部门工 作特点，分别规定不同的权重。 财务部门侧重于搞好预算和控制成本，及时向决策部门提 供财务数据，避免财务数据失控； 市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调 查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度建设等内容。需要指出

41、的是目标管理应兼顾公司整体 绩效并根据市场等因素的变化及时调整。A、人力资源部门从现实出发，认真开展目标管理的培训工作，让部门领导、员工真正地 认识到目标管理的真正意义。B、制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达到的工 作效率，规定差错率等一些具体量化的目标。具体实施中。C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到个人，让员工明白这个月 自己要做到什么，怎样做才是达到目标，才是最好。D、可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已达到目标，哪些未达到，下月如 何改进，后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评，得到具体分数。这样可以让员工 明白优缺点，

42、也可以防止部门管理者的主观武断。E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡，从而与各部门间的标准相 适应。既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的 职能特点设计目标管理卡？财务的目标：如果企业的财务基础平台好，人员素质较高，设立目标时可考虑财务分析报 告的水平，对经营的指导作用和效率问题。市场的目标：从销售收入和顾客新增数入手，确立区域内一个可比的形象化企业，以利于 员工自己瞄准该目标找到基点。行政的目标：以其服务对象的满意度做为评价目标和标准，前勤是否满意。具体而言，需要将目标分为程序性与非程序性两种，程序性目标按年分解，非程序性目标 按制定

43、。（1 ）财务部门程序性工作多，目标应按年度一次性分解，每月的目标管理卡只填非程序 性工作即可。（2）市场部门面对的是动荡的外部环境，变化快，非程序性工作多，可考虑年初定一个 粗线条的目标框架，z按月制定具体分目标，但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。（3 ）行政部门事务性工作多，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性工作任务， 且不必月月填目标管理卡案例5 :纵向失衡品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去 4年来，该公 司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的 压力，其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降

44、价，该公司产品的平均价格将 比本土竞争对手高出40%。为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手 段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该 公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到， 降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司 能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾 客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营的效率， 具体做法是把现有

45、产品的运营成本降低 20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品 领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短 20%-30%，同时还要保证新产品的 销售额占到当年产品销售总额的40%。然而，绿丰食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品， 都没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升了。按照 计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。参考答案： 根据分析，不成功的主要原因是该公司 没有建立一个战略性的绩效管理体系。虽然各个部 门都制订了自己的目标，但是这些目标与公司的战略联系不紧密，甚至脱节。同时，该公 司对个人的绩效管理，仍然基于传统的岗位描

46、述，没有发生多大的变化。比如，建立产品 领先优势并不只是研发部门的事情，要使这项战略获得成功，包括销售部门在内的其他各 个部门都有责任。然而，绿丰公司销售部的关键绩效指标（KPI ）只有销售量及回款额百分比。这里，我们找不到衡量新产品销售额的指标。没有这方面的KPI，销售部门就不会注重新产品的销售和新产品市场信息的收集，更何况业务的快速成长早就使销售部门感到 资源紧张、应接不暇了。再来看看绿丰公司销售人员的 KPI:销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户 的数量。由于连销售部门都没有设定新产品销售方面的KPI，更不指望在销售人员的KPI清单中发现这方面的KPI 了。然而，销售人员的参与对于

47、新产品开发的成功与否起着非常 大的作用，因为他们是公司中离市场最近的人，对市场的了解也最深。如果没有销售人员 向研发和设计部门反馈客户的需求信息和竞争对手的动向，那么原本就有很大风险的新产 品开发，就更加没有获胜的把握了。由于绿丰公司销售人员的KPI没有和公司的新产品战略挂钩，他们还像以往一样，只重视老产品的销售。不用看财务报表我们也能知道，该公 司新产品的销售不会为其利润率和销量作出多大的贡献。绿丰公司降低运营成本的努力也收效甚微。降低成本的一个有效手段是改善库存管 理，使库存保持在最佳水平。但是绿丰公司库存过高，不仅占用了资金，也造成保管、损 坏、维护等方面的多项费用。所有这些成本算下来，

48、总库存费用大概占25%左右的产品成本。进一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售人员往往给出高于实际数量50%以上的销售预测。销售人员奖金发放的惟一标准是销售额，而生产部门奖金发放的标准是生产 成本。销售人员担心生产部门为降低成本而压低库存，从而导致他们因为库存不够而不能 及时交货，完不成销售任务并损害客户关系，所以在预测时他们宁可多报。如果把预测的 准确性也作为一个KPI加入他们的考核指标中，并且与他们的奖金挂钩，销售人员会更加 慎重地对待预测。此外，生产部门也必须把订单完成率加入到考核指标中。解决方法；绿丰公司销售部门的绩效指标为例，除财务指标直接由公司目标分解而来外，还可以考虑 设立销售

49、预测准确率指标和每月市场分析报告这个指标。设立预测准确率，是为了满足生 产部门的需要。如果预测准确，就会降低公司的库存，从而增加运营效率。加入市场分析 报告，是为了满足市场部的需要。因为销售部一般是公司中最了解市场的部门，由它提供 的报告应该会比市场部自己收集的信息更准确、相关程度更高。龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5.5亿元 预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文 化，公司

50、总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公 司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，龙腾公司 的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和 管理体系也旋即启动。眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有 可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调 的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如 期交货。相比之下，主管生产的副总

51、裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标一一质量和 产量一一都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近 50%，远远超过了设定的目标。 对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯 定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好 会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产 品的生产任务。公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的 账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。原来的付款期限为60天,现在已减少到30天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客

52、户将不再享受付款宽限期。 其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽 快收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI。诊断分析 不难看出，龙腾家电公司的销售部和生产部矛盾突出，而且财务部的做法也与 销售部的目标相抵触。由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销 售部门有可能无法按时交货。财务部门为了降低利息损失，擅自缩短了大客户的付款期限， 这很可能会招致大客户的不满，甚至投向竞争对手的怀抱。最终的结果可能是：新产品无 法使公司的销售额增加25%，公司无法达到预定销售目标的90%。造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向不同

53、。各方的努力方向取决于各方的目标， 而目标归根到底是由公司的绩效评估体系决定的。单从完成目标的角度上讲，各位副总裁 的做法无可厚非，真正出问题的是公司新的绩效管理系统。这套系统设定了相互矛盾的目 标，所以导致各个副总裁的做法相互矛盾。虽说从顾全大局上讲，至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答卷，可是 我们发现他们的行为也是情有可原的，因为尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚，但是CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识。此外，具体负责实施新绩 效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了，因此在设计新的绩效考核体系时 没有考虑考核与战略要保持一致。这种与战略不一致的绩效

54、考核系统，在无形中加大了部 门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。横向失衡不是孤立的现象，因为问题的根本原因都是企业的绩效管理系统与战略脱节。要 解决这两个问题，就必须从企业的战略出发，把企业的战略传达到各级单位直至个人，并 且严格根据战略设定目标、衡量工作进展的指标以及在某段时间内要达到的指标值。也就 是说，绩效管理体系应该与战略管理体系紧密结合起来。要使企业变成以战略为中心的组织，首先要做到的是提高战略的透明度，即要让公司的每 位员工都清楚地知道公司未来的目标是什么，以及公司打算如何实现这个目标。在龙腾公司的案例中，据了解，公司的几位高层领导都不太了解CEO的战略，这表明该公司的战略几乎没

55、有透明度，而这种情况在“一把手说了算”的传统的国营企业中非常 普遍。提高公司战略透明度的一个有效方法是，在公司制订战略时让所有高层管理人员参 与。越早让这些人员参与，他们对战略以及平衡计分卡项目的支持力度也会越大。很难想 像，一个感觉自己像局外人的副总裁会有热情支持别人制订的战略。xiaotao （2008-6-17 21:10:44）案例7 : Quality Stamping责任有限公司Quality Stamp ing 是一 -家非常成功的办公商用机器配件的制造厂该公司是IBM主要的转 包商，它由现任董事长 Richard M. Jackso n 创建于二十世纪60年代.Mr. Jack

56、s on辞职自 己做转包商前曾在IBM做了 10年的机械师.在Jackson的领导下，Quality Stamping迅速地成长并扩大其经营.历经二十世纪70 年代，该公司的销售量以每年15%的速度增长.公司由开始在Mr. Jackson的车库变为拥有 两座大楼，40名雇员包括10名机械师、20名机械冲压工、6名其他雇员及3名秘书.Quality Stamping从未卷入过任何雇员对人事政策不满的纠纷中，也未试图组建工会组织，员工也 从未提出组建工会的愿望.该公司雇员的流动率极低，仅为5%，即每年平均两位员工.尽管 如此，据对辞职人员访问的显示，大部分员工离开是基于个人原因而与公司政策无关.Q

57、uality Stampi ng从没有一个关于工资和薪金的计划.Mr. Jacks on经常去调查同行业的可 比工作率，然后提供有竞争性的工资标准作为起点.他坚信把薪金公开化是对雇员隐私的侵 犯.但是Mr. Jacks on的弟弟（公司的官员）最近在哈佛经济评论（Harvard Busi ness Review ） 上看到一篇文章，与Jacks on对工资保密的逻辑背道而驰.文章作者是全国知名的工业及 组织方面的心理学家.他认为行为原则的基础就是必须将工资标准让所有雇员都知道，如果它们会对员工的业绩和表现有影响.这样，工资的保密制度将让工资标准不能扮演一个可以 激励雇员的角色.在权威性的报刊上

58、读到的管理理念，Mr. Jackson没有考虑它对现行体制 的适用性，便决定转变他的政策，将每个雇员的工资标准公开化他从20名机械冲压工开始实行.命令财务部总结出一份表格（图1.1），列出每位雇员的 编号，在职年限及小时工资率 J acks on将这份表格在上午茶的前5分钟贴到了员工休息室 里.半小时后，Mr. Jackson接到了机械冲压主管的电话.看到那份工资薪金表后，雇员间开 始激烈地争论.到下班的时候，20名雇员中的12名都已经离开工作岗位，参与到争论中.他 们拒绝回去工作，直到他们中的一些人降低或提高薪水.另外，以Marjorie Smith为首的一群雇员还与所在城市的国际机械师联盟

59、（IAM ）联系以寻求帮助，并建议组建工会.图1.1 Quality Stamp ing 公司工资薪金表为什麽会出现这样的问题？请对该案例做分析。诊断分析：公平性理论研究已表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应 .实际上，发展完善的理论研究已 经集中在这一现象上.可以确信的是一位雇员如果被不公平地对待（比如，在公司工作 10 年的雇员却没有刚来的雇员赚得多，像 Quality Stamping案例），会直接影响员工的工作 动机和工作表现.根据公平性理论，分配公正（distributive justice ）的原则对雇员是至关重要的.公正分配指 所有的部门得到相同的结果/投入比例.在这种关

60、系中，所有人的结果和投入间的比例关系 是相等的.这样，公正的分配可定义为公平性.因为平等与否会在员工中引起相当强烈的反 响，所以薪资管理者在进行报酬决策时必须认真的考虑这个因素.薪资的相对水平也十分重 要，至少与报酬的绝对数量同等重要.如果某人认为一个组织中具有平等，那么他就愿意为这个组织工作，反之则会拒绝或离去.这会对整个组织的经济状况产生直接影响，所以在规划，管理及审核薪资工作时，管理者应十分重视这个因素.外部，内部和个体平等近年来，薪资管理理论家已认识到平等绝不是个简单的概念 其中涉及到多种因素投入的 计算对于个人来说是很主观的，一个精算师在计算工作投入时可能会想到许多方面的事情 他可能

61、注意到目前精算师在市场上供不应求，所以他应该比从事供大于求的工作的人（比 如小学教师）得到更高的工资，经济学家定义雇主情愿付出的工资（劳动力需求）与雇员 愿意接受的工资（劳动力供给）的组合（交点）为交换率某人所从事职业的外部市场交换 率或交换价格极为他能在工作中创造的价值如果一个人将他的工资与外部市场普遍工资 相比较那么他就是在寻求外部平等.一个员工不仅会寻求外部平等，他还可能将他的投入与其他员工相比较外部平等外部平等是一个公平标准，它要求一个雇主给与雇员的报酬与该行业的市场普遍价格相一 致我们都知道医生的工资比律师高， 商学教授的工资比历史学教授高，这种差异并不表示 这些职业对于雇主的内在价

62、值有何不同，而仅仅反映各职业市场供求的差异.从纯经济学的角度来看，当劳动力需求（雇主情愿支付的最高工资水平）与劳动力供给（雇员愿意接受的最低工资水平）的交点所对应的工资等于交换率时，便实现了外部平等. 内部平等它也是一个公平标准.对于一个公司来说，它要求雇主支付给雇员的薪酬与每种工作 的相对内在价值相符理论上讲，内部平等涉及的是一个工作对于雇主的价值， 此价值可能 与市场没有直接联系后面章节中的实证研究表明内部平等和外部平等机制可独立运作，但目前我们对于内部平等的了解远不及外部平等有人认为某工作给雇主带来的实际经济价 值是内部平等的一个重要因素，另一种看法则关注劳动力本身的价值，包括员工的技术

63、水 平，努力程度和所需的培训.个体平等此标准要求雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬 最简单的情况，就是对于 从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高价值因素包括资历（为雇 主工作的时间），贡献和工作业绩对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的一点就是要使内部，外部，个体平 等三者保持独立因为，首先，在薪资实践中，它们各自体现了不同的目标 这三种平等都 有复杂的，而又各不相同的特征和因素外部平等主要涉及到供求相互作用的外部经济现象 而内部平等则更多涉及到工作本身的各种因素-责任感，教育，技能，努力程度和工作条件 等.在多数情况下，这些因素与外部市场条件没有明显联系 .

64、内部因素与外部因素也会相互 冲突，这时，管理者就应该在内外部平等间努力寻求一个折衷方案外部，内部和个体平等要作为独立的目标分别考虑，还因为管理层是否能做到这一点 会对员工产生很大的影响.相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了， 但他或她也 许仍感到不满意，因为报酬不足以反映他的工作对于雇主的内在价值.或者，一员工可能觉 得工资已实现了内部平等，但因为此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异，他也会 感到不满意.案例8 :某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节 节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股 不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层 下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖 小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线 一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户 群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的 销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏 不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成