战略人力资源管理的理念

《战略人力资源管理的理念》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略人力资源管理的理念（6页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、战略人力资源管理的理念， 首先由美国人提出。 但在 20 世纪 80 年代以前， 日本的企业 实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。 日本人力资源管理实践的精华在于 其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心集中在对 “人的管理之 上，实行了一系列充分表达其人本主义思想的人力资源管理制度，例如终身雇佣制，年 功序列制、教育培训制以及保障制等等。这些制度的战略根底是：能力、品质、技能、 教育程度、 完成任务的适应性和岗位工作绩效等。 但在 20 世纪 80 年代以后， 日本人力 资源管理的弊端也日益地暴露出来。约翰沃洛诺夫在？日本管理的危机?、帕茨 史密斯在?日本：一种新的解

2、释？、菲利普 安德森在？黑纱的里面：除去日本人商业行为的迷雾 ? 等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他们指出，在日本企业中，人力资源管理在 更大程度上陷入一般事务性职能， 对人力资源的战略性、 战略人力资源的工作绩效鼓励， 核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、 使用和鼓励，这使得日本企业 “核心人力资源 (Core Human Resources) 的“战略性受到极大削弱和限制。战略人力资源管理产生于 20 世纪 80 年代中后期，近一二十年来这个领域的开展令 人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是 获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源

3、管理，战略人力资源管理 (Strategic Human Resources Management，SHRM) 定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用 Wright &Mcmanhan 的定义，即为 企业能够实现目标所进展和所采取的一系列有方案、 具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为。编辑战略人力资源管理的特征1. 人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人 力资源 (Strategic Human Resources ，SHR) 是指在企业的人力资源系统中， 具有某些或 某种特别知识 (能力和技能 )，或者拥有某些核心知识或

4、关键知识，处于企业经营管理系 统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言， 这些被称为战略 性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。2. 人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政 策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。3. 人力资源管理的战略性。也即“契合性， 包括 “纵向契合即人力资源管理必须与企业的开展战略契合， “横向契合既整个人力资源管理系统各组成局部或要素相互 之间的契合。4. 人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理 置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。编辑战略性人力资源管理和公司战略的关系比

5、尔盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使 组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现， 是每一个领导者都必须 认真考虑的问题， 这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个 原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成局部，包括了 公司通过人来到达组织目标的各个方面，如图 1 所示。图 1 ：公司战略和人力资源战略的关系一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满 意和忠诚， 从而实现企业的可持续开展，

6、但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品 与效劳给客户创造价值， 能够带来利益； 而高质量的产品和效劳， 需要企业员工的努力 所以， 人力资源是企业获取竞争优势的首要资源， 而竞争优势正是企业战略得以实现的 保证。另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能 力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人 力资源的位置是最重要的。战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、 政策及管理实践到达获得竞争优势 的人力资源配置的目的， 强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动 实现组织战略的灵活性， 强调人力资源管理活动的目的是实

7、现组织目标，战略性让人力 资源管理把人力资源管理提升到战略的地位， 就是系统地将人与组织联系起来，建立统 一性和适应性相结合的人力资源管理。体系：理念f规划f机制f平台战略性人力资源管理不是一个概念， 是一个有机的体系， 由战略人力资源管理理念、 战略性人力资源规划、 战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四局部 组成，如图 2 所示。图 2 ：战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理理念是灵魂， 以此来指导整个人力资源管理体系的建立； 战略 性人力资源规划是航标， 指明人力资源管理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能 是手段， 依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现；

8、战略性人力资源管理平 台是根底，在此根底之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能。编辑战略人力资源管理核心理念战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最珍贵的资 源。认为企业的开展与员工的职业能力的开展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高 职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提 升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值， 企业应该为员工提供 一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进展相 应的

9、授权， 保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的鼓励机制 来调发动工的积极性， 在对员工能力、 行为特征和绩效进展公平评价的根底上给予相应 的物质鼓励和精神鼓励，激发员工在实现自我价值的根底上为企业创造价值。编辑战略人力资源管理战略规划人力资源规划的意义随着管理学的不断开展和演变。 传统的人力资源规划认为人力 资源规划的目的是对企业人员流动进展动态预测和决策的过程， 人力资源规划的目的是 预测企业人力资源需求和可能的供应， 确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格 人员，实现企业开展战略和人力资源相匹配。在规划过程中，重点放在人力资源规划的 度量上，也会适当注重人力资源规划

10、和其他规划的一致性和偕同性。战略性人力资源管理规划， 吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成 果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于 人员供应和需求的人力资源规划融入其中， 同时更加强调人力资源规划和企业的开展战 略相一致。 在对内外部环境理性分析的根底上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以 及现有人力资源管理体系的缺乏， 清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来 开展相匹配的人力资源管理机制， 并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施 执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。四大核心职能：打造战略所需的人力资源

11、队伍战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、 人力资源评价和 人力资源鼓励四方面职能，从而构建科学有效的 “招人、育人、用人和留人人力资源 管理机制，如图 3 所示。图 3 ：战略性人力资源管理的核心职能战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资 源，根据定员标准来对人力资源进展动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有 人员进展职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人 员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进展系统的开发和培养， 从 素质和质量上保证满足公司战略的需

12、要。根据公司战略需要组织相应培训， 并通过制定 领导者继任方案和员工职业开展规划来保证员工和公司保持同步成长。战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进展客观的 评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工鼓励和职业开展提供可靠的决策依据战略性人力资源鼓励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进 展鼓励， 通过制定科学的薪酬福利和长期鼓励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司 创造价值的根底上实现自己的价值。编辑战略人力资源管理与传统人事管理区别战略人力资源管理： 指组织为到达战略目标， 系统地对人力资源各种部署和活动进 展方案和

13、管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成局部。传统人事管理：指为完成 组织任务，对组织中涉及人与事的关系进展专门化管理，使人与事到达良好的匹配。一、战略人力资源管理以 “人为核心，视人为 资本 ，强调一种动态的、心理的调 节和开发，属 “效劳中心，管理出发点是 “着眼于人，到达人与事的系统优化、使企 业取得最正确的经济和社会效益之目的。传统人事管理以 “事为中心，将人视为一种 本钱，把人当作一种 “工具。强调 “事的单一方面的静态的控制和管理，属 “权力中 心，其管理的形式和目的是 “控制人。二、战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成局部，主 要通过促进企业长期可持续开展

14、来实现对经营战略的奉献；涵盖组织建立、 文化建立与 系统建立各个方面， 通过企业文化整合战略、 组织和系统， 保证企业战略的执行和实现、 推动企业长期稳定地成长。 传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接 奉献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。三、战略人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实 际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系， 确保企业实现经营战略目标。 传统人事管理那么主要是制度的执行，即按照国家劳动人 事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、 制度对员工进展管理，人事部门根本 上没有制

15、度的制定和调整权；最多只能 “头痛医头、脚痛医脚，难以根据实际情况对 管理政策和制度进展及时调整。四、战略人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人 力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者 制定具体的人力资源行动方案， 支持企业战略目标执行和实现。 传统人事管理那么只能 站在部门的角度， 考虑人事事务等相关工作的标准性，充其量只能传达决策者所制定的 战略目标等信息。五、具体职能方面：人力资源规划： 战略人力资源管理是在根据企业开展战略及经营方案、 评估组织的 人力资源现状、 掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的根底上，科学合理地制定

16、人 力资源规划。 传统人事管理那么只能按照老板的指令来进展相关的人事工作，根本谈不 上考虑人力资源规划方面的工作。招聘与选拔： 战略人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、 应聘人的开展期望公司是否可以 提供等因素， 确保招聘的人选能长期为企业效劳。 传统人事管理只能关心应聘者的条件 是否职位相匹配，或者只起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。培训与开发： 战略人力资源管理会根据企业战略开展需要， 结合员工的个人开展方 案提供系统完善的人力资源培训开发体系， 确保为企业源源不断输送所需各种类型人才 的同时， 实现企业

17、迅猛开展与员工职业生涯开展双赢。传统人事管理只负责新员工承受 进入企业后的组织纪律、劳动平安、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面 的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。绩效管理： 战略人力资源管理会根据企业战略需要、 结合员工能力制定全面的绩效 管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效方案、绩效考核、绩效评估、绩效反应 与绩效鼓励等全过程；更加关注绩效反应与鼓励，确保员工绩效不断提高的同时，从而 实现企业绩效的螺旋式上升。 传统人事管理只关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察 的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。薪酬管理：战略

18、人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及 其他企业薪酬状况等因素， 再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体 系，确保既能薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；更加注重人力资源 投入本钱与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。传统人 事管理只能按照国家及地方政府的相关规定进展工资及社保管理， 根本上没有什么制定 和调整权； 既使有也只能进展一行简单的工资计算， 且绝大局部工作是由财务部门负责， 试想如此状况又能会根据企业开展战略制定科学的薪酬管理体系？六、战略人力资源管理表达企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源工作 要想切实

19、有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。对决策层：所有的管理 最终都会落实到人，只有管理好 “人的资源，才抓住了管理的精华；对 HR 工 只有 企业全员参与人力资源工作，才能真正表达自己的价值、才能上升到战略伙伴；对直线 经理：参与到企业人力资源工作，不仅能确保部门任务的顺利完成，而且可以使部门员 工及自己得到调动与晋升的时机与空间；对员工：更好的领会企业战略，根据部门目标 结合自己的开展方案，科学、合理地安排自己的工作与学习，实现自己的理想职业生涯 规划。传统人事管理根本上是单兵作战，似乎与其他职能部门的关系不大；关系比拟严 密的部门是财务部门，因为工资的计算与发放、社保的缴纳大多是

20、由财务部门负责的。七、战略人力资源管理价值的表达是通过提升员工能力和组织绩效来实现的， 而提 升员工能力与组织绩效要结合企业战略与人力资源战略； 因此需要重点思考如何提炼和 塑造优秀的企业文化、 制定个性化的员工职业生涯规划等，特别关注对企业人力资源的 深入开发。 传统人事管理价值的表达主要是在标准性及严格性， 即是否将各项事务打理 得井井有条、是否看得住和控制住企业员工等；绝大局部工作还只停留在事物的表层。八、战略人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人本 管理，属预警式管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。试想如果不借助现代化的手 段怎能及时地了解到分散在全国各地甚至

21、海内外的各种人力资源相关数据等信息？又 如何能做到人力资源工作具有前瞻性？更何谈防患于未然？因此借助先进、 科学的现代 化管理工具搭建系统地全面人力资源管理体系定为成为趋势和必然。 传统人事管理侧重 于标准管理和事务管理，属事后管理。几乎所有工作都手工完成，即便采用现代化的管 理工具也只能是采用仅供人事部门单独使用的简单人事管理系统，不可能搭建起系统 的、全面的人力资源管理体系。综上所述，我们可以看到：战略人力资源管理并不是泛泛而谈，它有清晰的传导路 径：企业的整体战略一-人力资源管理部门 一-确立相应的人力资源战略 一-制定适宜 的人力资源政策一-员工需求得到满足 一-员工满意度提高一-生产

22、率/效劳提高一- 客户满意和忠诚 一-企业的可持续开展。编辑战略人力资源管理定位研究人力资源管理的重要性日益增强。 许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势 的资源。在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠 传统金融资本的运营， 还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化促进人力 资源管理的战略性定位研究。这种研究主要集中在以下两个方面。1.对促进人力资源管理职能转型的主要因素的研究，提醒传统人力资源管理所面临 的挑战。马托森、杰克逊 (Mathis & Jackson) 等人侧重于人力资源管理对产业转型和组 织重组的适应性方面加以论述。 他们认为最主要的挑战来自于： 经济和技术的变化与开 展；劳动力的可用性和质量问题；人口多样性问题；组织重组问题。戴维沃尔里奇等基于组织面临全球经济、如何维持自身优势的角度加以描述。他们认为，要想在剧烈的 全球经济竞争中保持优势，人力资源管理就必须要克制来自 8 个方面的挑战：全球化； 价值链重组；创造利润增长途径的变化：以能力为本；组织竞争力模式的变化；技术创 新和进步；教育创新，组织再造和重组。