计划管理与绩效考核

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1、创造生活.建筑家Might Your Ilfs Be Your Hohib Aretilboct计划管理与绩效考核、总则计划管理的目的：是为进一步理清工作思路，建立任务和责任明确、有效和快速解决问题为目的的计划管理系统，提高公司各部门的计划管理水平，并以部门年度、月度工作计划为依据，进行目标责任制考核，督促各部门实现工作目标，促使全年工作有计划、有目标、 有措施、有落实、有检查、有考核。借助统一规范的工作计划和总结，促进各部门系统规划 本部门需要做什么工作、怎样分解落实地产本部关键节点、怎样做才算有成效；用考核手段， 促进工作计划的跟踪、落实、检查和总结提高。目前和昌地产（集团）的计划管理分为

2、三大板块：一、月度计划管理二、里程碑计划管理三、年度目标计划管理，在实际管理考核过程中，将月度计划、里程碑计划相融合进行整体考核，与年度目标计划的考核在考核总分值中各占比为50%。二、计划制定及结果考核1、计划的制定年度计划：集团年度计划的制定是建立在第一个五年规划与 2012-2014 战略纲 要的整体基本指导下，设定年度重要经营管理工作的目标，并依据里程碑管理总控实施。月度计划：即对于依据年度里程碑计划分解到各月的计划任务的管理。里程碑计划：设置里程碑计划的出发点是为了有效分解目标，而不是简单地切割时间表。里程碑计划是将年度计划按时间、工作流程等分为多个阶段性节点计划，并设立一些重要的时间

3、检查点。目前操作中通常以季度为时间段设定阶段性里程碑节点，同时将月度计划中的重要节点定为当月月度里程碑。通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。在2013年设定里程碑计划时，应着重考察设定节点的重要性，优化标准，减少项目，避免考核结果的不痛不痒。2、考核的方法 年度计划的考核年度考核的结果不严格关联月度考核结果，严格按照年度计划目标的完成情况进行评分考核。对于数据类任务的考核，进行底限评估，设定下限目标为85%。即数据类任务未达成目标的85%为0分，超过85%的按照完成比例得分，不设上限。对于非数据类任务的考核，严格把控时间及实际结果，非1即0。 月度计

4、划的考核月度计划满分为100分，其中业务分数占 80 ,组织成长占20。月度考核标准以当月经营管理计划完成情况为依据进行评分，原则上对于计划完成的结果，是非1即0，即完成得满分，未完成不得分，如工程节点等。月度的销售任务考核签约任务与下定任务，考核标准依然参照下限目标为 85%的考核方法计算得分。最终结合月度集团整体考评结果得出ABC等级和相应的考核得分。 里程碑计划的考核对于里程碑计划考核的结果，以加减分的形式运用在月度及年度的计划考核结果上。具体标准为:考核结果的完成未完成年度里程碑+5分-5分月度里程碑+2分-2分1、月度考核：最终根据结果得出分数与相应集团整体考评结果与一级机构ABC等

5、级。2、年度考核：最终根据结果中，月度考核的平均分占比50%，年度计划的考核分占比50%，得出最终分数与相应集团整体考评结果与一级机构ABC等级。集团考核结果ABC集团考核分数 9080-90V 80注意：在年度最终考核时，当公司曾出现否决项（重大经营生产事故（造成业务非正常经营，企业生产要素发生重大消极变化），则直接在减去最终考核分数30分3、具体操作流程（1）对于机构的过程考核 对集团整体考核依据集团计划KPI指标（销售、工程、融资、项目拓展、人才成长），对集团进行月度、分别考核为A、B、C三个等级。 对一级机构的考核一级机构考核以月度、年度经营计划为基础，依据集团整体考核结果及相应ABC

6、比例,对一级机构实行月度强制排名，分别评定为A、B、C三级，具体考核方法如下表所示:集团考核结果一级机构评A比例一级机构评B比例一级机构评C比例A40%50%10%B30%50%20%C20%50%30%对二级机构的考核依据一级机构考核结果及相应ABC比例，对其所辖二级机构实行强制排名，分别评定为A、B、C级。具体考核方法如下表所示:一级机构考核结果二级机构评A比例二级机构评B比例二级机构评C比例A40%50%10%B30%50%20%C20%50%30%（2 ）对个人的过程考核 考核方法：个人考核依据本中心、本部门的考核结果，对本中心、本部门员工进行强制排名，分别 评定为A、B、C三级，具体

7、考核方法如下表所示：本中心、部门员工考核员工考核员工考核考核结果评A比例评B比例评C比例A40%50%10%B30%50%20%C20%50%30%（3 ）考核指标的设定对于机构的考核指标指标的设定，基于全面考察公司的成长发展性，例如营销可以从收入、现金流、成本、利润四大指标进行考核，通过这些指标带来销售速度的增加。团队成长通过为公司发展所做的工作、人的发展状况等方面进行评比等，具体考核标准如下:考核指标考评项目量化指标满分分值销售业绩（满分50分）（半）年度销售计划的完成情况；30现金流贝献（下疋签约率，回款率）；5销售速度的边际效益5项目利润实现率10工程质量（满分15分）开工、正负零、预

8、售、封顶、交付等重大节点按时完成；10工程施工质量高，施工组织安排合理，无重大意外及事故；5开发配套（满分10分）土地拓展的有效推进5项目开发、配套手续的顺利办理5回款与投融资（满分15分）按揭汇款及时完成；7开发贷及其他项目投融资有效完成5银行、税务、财政相关外围关系的维护3组织建设（满分5分）核心中高管成长快，团队梯队完整；3团队内部有活力，学习气氛浓厚1团队编制完整，缺岗率低，人岗匹配度高1价值链管理（满分5分）招投标、预决算等工作的顺利开展3合作机构的良好关系维护1政府机构及公共媒体的关系维护，无重大公关事故发生1个人的考核指标1、各基层员工在计划之外，全（半）年绩效考核得分（70%

9、）、部门内部互评得分（30%），得出最后得分和 ABC等级。2、中高层管理人员在计划之外，全（半）年绩效考核得分（70% ）、上级评分（10% ）、互评评分（10% ）、Q12得分（10% ），得出最后得分进行评定。对全员Q12问题的调查，半年度和年度 Q12调查均为实名调查，作为下级对上级评价的途径。考核指标考评项目量化指标满分绩效标准分值阶段性目标 完成情况及背后 所占用资源（满分25分）周期内工作计划完成情况8全部完成工作完成的质量6完成的工作达到各项指 标要求完成目标的成本费用5成本在规定费用范围内完成目标所寻求的人力支撑6上下级给予高度评价实现目标过 程中可控、可管 的精彩过程（满分

10、20分）完成目标所使用的时间5在规定时间内完成过程进度的可控程度5每个阶段都在进度计划 内进行过程质量5过程中处于时刻跟踪的 状态客户/合作者满意度5客户/合作者满意度高， 无投诉自身和组织 的成长性（满分30分）员工的稳定性8无员工异常离职核心员工的向心力6核心员工工作积极性持 续向好组织内部学习力5组织学习气氛浓厚员工能力的发挥效果6员工的能力得到释放， 能为组织提供价值，获得个 人荣誉感个人能力的进步5个人在前一周期的弱势 能力得到明显改善和提高开创社会资源（满分25分）对价值链的管理8物尽其用、人尽其才对外部合作关系的管理6与上下游合作者建立良 好的关系工作的创新5对工作、效率的改善效

11、 果明显对未来的布局和思考6有大局观和工作的系统 性，并据此制定明细的计划 及措施三、考核结果的运用1、绩效考核的结果是评先创优的依据（1 ）各级机构的绩效考核结果作为季度、（半）年度评先创优的核心依据；（2）各级员工个人绩效考核结果作为季度、（半）年度评先的核心依据之一。2、绩效考核的结果与奖金发放挂钩具体挂钩方法如下：（1 ）机构考核方面：集团年度计划完成及考核情况决定了集团全体人员年底奖金分配 基数水平；一级机构年度计划完成及绩效考核情况决定了一级机构所属成员年底总奖金分配 水平。（2）个人考核：个人年度横向考核的ABC等级，确定个人年底奖金倍数，个人奖金倍数与集团考核、一级机构考核共同

12、确定个人奖金发放总额。详细的年底奖金分配和计算方案，见后附和昌地产（集团）2013年奖金分配制度3、绩效考核的结果与员工薪资级别和职务变动挂钩优秀比例合格比例待定比例20%70%10%考核优秀员工（1）年度横向考核优秀的员工， 薪资级别晋升一级，并作为公司重点培养和关注对象,作为职务晋升的首要人选；考核为待定员工（1 ）降级：薪资级别下调一级，下调期限半年。在半年度绩效考核（每年7月15日前）时，进入前20%的则恢复原级别，若未进入前20%则将进入待岗或淘汰，一级工资标准的员工下调一级为一级工资的80%。（2）辞退：如果年度考核为待定的员工，同时在业务表现、团队融入等其他方面表现 欠佳，可结合用人部门及公司总经理的意见按照法律程序辞退；（3）留任考察：对于考核为待定的员工同时不降级和辞退的员工，年终奖金原则上减半发放（具体情况由董事长酌情考虑）。精选资料