战略分解地系统方法

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1、我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国企业最大的 问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干， 没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干， 有苦说不出。管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理 解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到 点上。明确目标，就是让员工真正明白做到什么程

2、度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪 些方面不用做。只有想透了目标，才能防止你多做无用功。一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根 本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的 工作就是战略沟通。执行力来自员工发自心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益， 这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的 发展战略。所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。但多数国企业在战略沟通方面却

3、做的并不如人意。一个原因是国企业的老板认为企业没有 高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝 图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要 优化的方向，都可以称之为公司战略。第二个原因是，国的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思 考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。因此很多战略都是“只可意会，不可言传”。第三个原因，就是战略沟通的复杂性本身造成的沟通障碍。战略一般涉及到企业的各个方面，

4、而且背后是有对企业的观察和深刻理解所支撑，同时还需要一定的管理知识做基础，但员工和老板或者公司高层在这方面天然具有差距，大家知 识储备不同，掌握的信息不同，这都造成战略沟通的实际效果不尽人意。所以， 我们需要找到一个工具，让企业老板理清思路，明确战略方向；并能更好的和公司 高层一起讨论战略；同时，让企业部对战略和公司当前发展目标的沟通，变得容易，并且 更加有效。这个工具就是战略地图。什么是战略地图战略地图由罗伯特卡普兰(Robert S. Kaplan )和戴维( David P. Norton) 提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程 中，两位大师

5、发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通，对战略无法达成共识，严重地影响战略的实施和完成。因此创造了战略地图这一描述和表达战略的工具。战略地图是企业战略及其实现的可视化表达，是描述战略的一种沟通工具。通过战略地图，组织中的所有成员可以用一个通用的语言来沟通战略。同时运用战略地图，可以梳理出一套相互关联的目标，最终达成公司的战略。认识战略地图把冗长的、毕业论文式的、不适宜的战略规划文件，简单化、集成化和有效 化，“一图胜似千言万语”。战略地图模板is戛专产利用辜!:戈髙戒人机总T客户价值主张内范潼糧7习成反Hit创新流程运莒筐理流程客户管理流程江规和社会流程人力資

6、本组织資本战略地图是“一图一卡一表”战略管理工具的重要组成部分战略的成功执行需要三个要素：突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略。三个要素的理念是简单的：如果不能描述，那么你就不能衡量；如果不能衡量，那么你就 不能管理；如果不能管理，自然无法完成目标。针对第一个要素一一如何描述战略，将会使用今天讲到的战略地图。至于第二个要素，会用到我们本章节第二课讲的平衡计分卡。为了进一步推动企业战略规划的落实，战略管理部门组织相关部门根据战略地图，确定战 略主题、并分解战略目标、明晰关键驱动因素和指标，确保公司各部门、各岗位清晰地知 晓公司的战略定位和战略目标，这个时候就用到“平衡计分卡”。仅仅有平衡计分

7、卡还不够，继续通过行动计划和KPI等其他绩效考核工具，驱动个人行为紧紧围绕平衡计分卡中的目标和指标，由此推动公司战略真正得以实施，这个就是我们说 的“战略行动计划表”。至于第三个要素，战略中心型组织，是指构建一个围绕战略的，服务于战略目标的组织体系。这个我们会在后面的组织管理课程中详细讲。基于上面的介绍，抛开第三个要素，单独的谈企业如何在部沟通战略，分解和跟踪战略，上面的公式就可以被重写为：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织。因此，战略地图结合平衡计分卡等其他工具，共同构成了一个完整的战略沟通、分解、跟 踪的管理工具，并形成了一套系统文件：战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表。也

8、就是我们所说的一图+表+卡。换句话说，战略地图是平衡计分卡的本源，平衡计分卡是战略地图的反映，平衡计分卡将 战略地图上之战略目标转化为一套全方位的绩效量度指标和战略行动计划方案，从而作为 后续KPI等日常绩效考核工具的指标来源和考核容来源。基于这套战略管理体系，企业完整的战略管理工作，要经过几个步骤。第一步：绘制组织战略地图，并在组织部进行战略沟通。第二步：开发与组织战略地图配套的组织平衡计分卡。第三步：制作基于平衡计分卡的组织绩效考核量表。第四步：使用KPI等合适的考核工具，开发组织个人绩效考核表。第五步：开发组织其他层次的战略地图、平衡计分卡和绩效考核表；确保组织战略目标分 解到个人。所以

9、，战略地图是企业战略沟通、分解，并最终转化为团队和个人日常考核指标的一整套 工具中的重要构成部分。*Ir 孔上上Al LJU f 1i J. riI 4 fl ft s. T * i* f A i I! 4 4 I *rl 4 a. 44 * 直曜 * E A t1NUU七宀丄冷“| if 啊 豪了厂 T .r-为什么企业要使用战略地图战略地图是一种有效的战略沟通工具美国的管理大师罗伯特卡普兰和大卫创造性地提出，“你不能描述和衡量，就不能管理”。因此，企业要真正将战略落地，推动战略实施，必须建立“描述战略，衡量战略，管理战 略”的严密逻辑体系。实施战略的关键，是让组织中的人了解它，在明确战略目

10、标的情况下，制定出目标实现所 需的具体行动方案，并依据该行动方案的优先顺序作为资源分配的基础。这样才能有效利用企业的有限资源达到最大化战略成果。图文结合的战略地图，本质是一种信息可视化工具。它让复杂的企业战略以一种简单直观 的方式展现在所有员工面前，并使得组织部用一致性的语言在沟通，而不是自说自话，互 相不能理解。使得战略一目了然，最终让大家对公司的战略发展有统一的认知，并在组织部起到统一思 想，理清战略的效果。企业通过战略地图将企业关键关系可视化，用图形的方式分晰 / 创造预期产出结果的 /因果 联系，对企业战略要素及其之间因果关系进行了有效的表达。让公司的各个部门之间的作用等有机联系在一起

11、，帮助企业部门和各业务单元之间，明确 协作关系，加深对部协作的重视和认同。包括组织如何将人员积极性和资源以及无形资产，转变成有形产出，让员工明了其工作和 组织整个目标间的联系，使员工在追求组织目标下的协同工作成为可能。战略地图就是用来诠释战略的，战略地图更给了我们一个关于战略制定和执行层面的完整 清单，使得重大方面不容易遗漏。战略地图一旦绘制完成，即可相应形成平衡计分卡，进而形成行动计划，促进战略落地。战略地图是一种解决老板与员工思维和沟通方式差异的有效方式老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工 经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉

12、点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题， 老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行。员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老 板实现这一点。通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表 达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法 了。这时候，模糊的战略方案描述就

13、形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易 了。诚如打赢一场战略需要指挥官掌握“阅读和绘制作战地图”这样的知识和能力，对于一名 出于激烈商战中的企业管理者来讲，也需要学会“阅读和绘制企业战略地图”。战略地图明确了公司战略实现的关键路径，从而帮助企业有效的进行资源调配因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的 资源和精力聚焦到某个领域中。但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难 的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。无数的方法被用于制定战略的实践中。但是, 不管用什么方法 ,战略地图提供了一个描述战略

14、的统一方法 , 以使目标和指标可以被建立和管理。战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。战略地图的分类虽然战略地图一般在公司层面使用，但其实把它当作一个管理和思维工具，亦可用于事业 部或者部门层面。换句话说，对于多业务的集团型企业，不同独立的事业部、子公司、子 业务可以使用各自独立的战略地图。同样，对于职能部门，也可以将公司公司要求某一个具体部门承担的战略任务，通过战略 地图分解明确，方便在部门部传达和执行战略。当然，如果一个企业每个层次都有各自的战略地图，不同层级的战略地图之间关注点肯定 会有所轻重，不同层级关于的宏观和微观颗粒度有错侧重，比如：集团战略地图重点关注：集团未来

15、需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应？业务单元战略地图重点关注：如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意图。比如许多多业务线公司，会 使用战略地图，来表达某一个独立品牌的规划，这个时候我们称为品牌的战略地图。职能战略地图重点关注：如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略。战略地图的制作战略地图的最大误解战略地图有什么构成，怎么制作战略地图呢？为了讲清这个问题，我先要解决一个国管理 学界，对战略地图的最大误解。战略地图由罗伯特 卡普兰(Robert S. Kaplan )和戴维(David P Norton)提出。他们先是

16、创造了平衡记分卡，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程 中，发现企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战 略无法达成共识，也就严重影响了通过平衡计分卡对战略进行分解和管理，为了解决这个 问题，从而创造了战略地图。换句话说，战略地图在前，平衡计分卡在后；战略地图是根，组织成员根据战略地图来理 解战略，并分解成平衡计分卡。但可悲的是国主流教材中最常见的一句话是“战略地图是由平衡计分卡发展而来”，这句 话一解读，就容易被理解成；战略地图服务于平衡计分卡。这种巨大的错误，毒害了国管理学教育很多年，造成国企业管理界在使用战略地图时，陷 入了彷徨和迷茫之中，给企

17、业和管理者造成巨大浪费。而更大的错误在于，主流教材偏偏又理解错误了平衡计分卡。几乎所有主流教材，都告诉读者：“平衡计分卡是从财务、客户、部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。” 上述两个错误叠加后，就变成了管理学界最大的误导：“战略地图是以平衡计分卡的四个 层面目标（财务层面、客户层面、部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层 面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的核心容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习 与成长），才能创新和建立战略优势和效率（部流程），进而使公司把特定价值带给市场 （

18、客户），从而实现股东价值（财务）。”这个错误继续延续，又产生了怎么制作战略地图的错误，这个错误一般是这样的：第一步，确定股东价值差距（财务层面）。第二步，调整客户价值主（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增 长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主。第三步，确定价值提升时间表。第四步，确定战略主题（部流程层面）第五步，提升战略准备度（学习和成长层面）第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标 值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。这几个步骤说的好像有道理，但问题是企业的战略怎么可能是标准化的，千篇一律的。事实上，平衡计分卡的四

19、个层面，只是两位创造者提出的一个标准的通用的模板，并不是 所有企业的战略都是这样的。战略地图不是只有固定的四个方面战略地图在实际运用中，也不是固定的四个层次，而是可以更多层次，也没有固定的样 式，因为不是所有的战略维度之间都是主次关系，也有平行关系。目前我们常见的只是一 种标准版本而已。比如一家企业，它的战略维度就分为：财务、供应链、部流程、产品研发、合作伙伴体 系、学习与培训体系六个维度和层次。再以三星为例， 2003 年，中国区战略地图最上端的是客户纬度，而非财务纬度。财务纬度在最下端。因此，战略地图的四个纬度、四个平衡，是一个伪命题。同样的，中国海尔的互联网相关的业务，最上端的也不是财务

20、，而是用户，是以用户为核 心的战略。本课程的随课附件里有国一些知名企业的老板的手绘的战略地图，从家就能发现，战略地 图的核心价值是将复杂的战略，用图形可视化的方式表达出来，这是检验战略地图正确与 否的唯一标准。战略地图的制作方法纠正了对战略地图的错误理解，我们现在来看看怎么制作一份符合企业战略的战略地图。企业的战略，无论复杂与否，我们都可以将战略逐级分成：一级要素（维度）、二级要素 （战略主题）、三级要素（战略目标）、四级要素（衡量指标）上述的要素中，前两级就是我们需要在战略地图中体现的，后面两级我们会放在平衡计分 卡中分解。第一步，根据既定的企业战略，明确企业战略关注的各个维度，作为战略地图

21、的第一级。第二步，画出各个维度，并体现不同维度之间的关系。通常来说，战略的各个维度之间存在着主次（先后）、平行、时间线递进等关系。我们需要通过各个维度上下图形、矩阵图形、一个维度在中心其他维度环绕的环形图形、 从当前少量几个维度到未来时间的多个维度的扇形图形，来表达出战略维度之间的不同关 系。第三步，将实现各个维度的策略，也称为战略主题，标注在各个维度上。也可以添加一些 注释等说明。第四步，用双箭头或者单箭头，标注不同战略维度，或者不同战略主题之间的相互支撑关 系或因果关系。第五步，用不同颜色涂抹不同战略维度或者战略主题。到此，我们就完成了一幅清晰明了的战略地图的制作。大家在制作战略地图时，一

22、定不要拘泥与形式，而是要遵守图形要准确的表达战略维度和 要素之间的关系就可以了。制作工具：制作地图没有固定的工具，常见的有几种：1、手绘。在白纸上手绘战略地图的最大好处是方便、快速。一般特别适合在战略梳理阶段，用于团 队之间理清思路，讨论战略，当然也适合老板们用手绘的方式轻松的表达战略。2、 excel 表格。Excel 也是常见的制作战略地图的工具，尤其是作为企业部战略地图模块，供不同部门和 不同业务系统之间使用。大家可以在本课程附件里下载 excel 战略地图模板。3、 Photoshop 等专业的作图软件。 这类工具门槛较高，需要专业人士。一般用于将基于手绘的最终版的战略地图，制作成精

23、美的战略地图。4、除了上述工具，还可以用 Visio 等其他工具。其他信息： 战略地图除了核心的容之外，一般还会标注一些基本信息，常见的容包括 1、战略地图名称，如： XX 公司 2017 年战略地图。2、对公司整体战略和目标的描述。通常是把公司总体战略的概念和战略目标的指标表达出 来，比如一家啤酒公司的总体战略是：通过有效整合行业的资源，成为啤酒行业的领导企 业。规划目标是：到 2015 年公司营业收入达到 2000 亿，净资产收益率达到 30%，净利润达到 20%，市场份额达到 25%。3、战略地图制作日期、级别等信息。4、企业愿景、使命、核心价值观等信息。 以上就是关于战略地图这一战略沟

24、通工具的全部课程，希望各位学员可以有所收获。 配套学习：本节课讲的战略地图是一个实践性很强的战略沟通工具。 工具本身的学习，其实并不复杂，不需要花费太多时间，但战略解读，目标分解本身才是考验管理者能力的根本。因此，各位学员：1、本课程的随课资料中，有丰富的不同企业的战略地图实践案例和方案，学员可以下载后 认真研习。通过广泛的阅读和学习这些实例，不仅仅能更深刻理解战略地图的应用方法，还可以学习 到这些案例中的知名企业，他们的战略思维和眼界，提升管理视野和战略思维。2、基于对本课程的学习，以及随课资料的研读，参加线下研习社，与众多具有企业创始 人、高级管理者、业务精英、 HR精英等工作背景的学员一

25、起深度探索，并在导师的辅导 下，完成一份完整的战略地图的制作，进一步透彻的掌握战略地图。特别提醒：管理是一个实践性很强的学科，任何管理工具都是服务于管理实践的，而不是管理服务于 工具。任何工具的真正价值和实践方法，应该掌握在使用者手中，能解决问题的用法才是正确的 用法。以战略地图为例，僵化的将所有企业都框进财务、客户、部、学习与发展四个维度里，是 一种非常匪夷所思的行为。战略地图的两位创造者也明确过一个思想：战略地图和平衡计分卡需要实践中不断由应用 者自身发扬光大。我们教研组在调研时，其实发现很多企业的高管对国一些培训机构和管理书籍中的这种论 述，是有所质疑的，但毕竟因为不确定，从而产生巨大的困扰。明白了这点，也就明白了：战略地图和平衡计分卡是否适合国企业，本身就是一个伪命 题。用法错误了，当然不适合了。知识，不懂不要紧，但是我们要勇于学习，不断完善。