零售便利店商业计划书

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1、商业计划书项目名称便利 店项目单位地 址电 话传 真电子邮件联系人公司名称日期保密须知本创业 / 商业计划书内容属商业机密，所有权属于本公司，其所涉及的内容和资料只限于贵 公司投资我公司使用。请贵公司收到本创业/ 商业计划书后，在 7 个工作日内予以回复，确认立项与否。贵公司如接收本创业 / 商业计划书 ，即为承诺同意遵守以下条款：1. 若贵公司不希望涉足本创业 / 商业计划书所述项目，请按上述地址尽快将本创业 / 商业计划 书完整退回；2. 未经本公司许可，贵公司不得将本创业/ 商业计划书的内容全部或部分地透露给他人；3. 贵公司应该将本创业 / 商业计划书作为机密资料保存。【其他事项说明】

2、1. 本创业 / 商业计划书所涉及的内容均可具体协商。2. 本创业 / 商业计划书系学员完成模拟公司创业实训的学习成果。仅涉及第一年的经营分析与 预测，不作为实际商业融资依据。3. 本创业 / 商业计划书所附带的万能商业计划书计算公式只作为验算参考工具，学生须仔细演 算各项数据，完成创业 / 商业计划书 。目录一、 实体便利店在国际市场上的发展趋势 错误！未定义书签。二、 实体便利店在国内市场上的发展特点 错误！未定义书签。三、 广州某某商贸发展有限公司简介 错误！未定义书签。四、 公司盈利运作模式定位 错误！未定义书签。五、门店单店运营管理模式定位 错误！未定义书签。六、投资预算分析 错误！

3、未定义书签。七、 门店发展战略规划定位 错误！未定义书签。八、提升门店营业额和利润的途径定位 错误！未定义书签。九、某某实体便利店发展 SWOT分析 错误！未定义书签。十、投资风险规避的渠道 错误！未定义书签。一、实体便利店在国际市场上的发展趋势 4二、实体便利店在国内市场上的发展特点 7三、广州某某商贸发展有限公司简介 12四、公司盈利运作模式定位 14二、三级市场：商品毛利率22-28% ； 17I、传统便民服务 26五、门店单店运营管理模式定位 27二、三级市场：商品毛利率22-28% ； 30六、投资预算分析 31设备投资预算表（单位：元） 31七、连锁发展战略规划定位 34八、提升门

4、店单店营业额和利润的途径定位 35九、某某实体便利店发展 SWO分析 35十、投资风险规避的渠道 36人 37力38部38岗38位38手38册38广州某某商贸发展有限公司 38目录38人力资源部岗位职责 39岗位考勤制度 40一、考勤 40二、请假 41仪容仪表制度43一、工装标准43二、仪容仪表44人力资源部工作流程 44门店激励制度 49福利制度 50一、休假规定 50二、培训 50三、活动 51公司人力资源部例会制度 52培训制度 53一、培训的范围及原则 53二、培训方式 53三、培训内容 53人力资源部考核制度 55一、总则 55三 考核办法 55四 考核结果 56固定资产管理制度

5、58一、目的 58二、职责 58三、资产管理办法 58人力资源部保密制度 61一、目的 61二、保密级别划分 61三、保密级别的确立 61四、管理规定 61五、罚则 62门店处罚制度 63晋级制度 64一、总则 64二、方式 64三、方法 64四、细则 64一、 实体便利店在国际市场上的发展趋势1、 实体便利店的发展起源实体便利店(Convenienee Store )简称(CVS ,最早起源于美国，由美国桑斯兰德公司(SouthlandIce Company 于 1927 年创立原型.当时 Southland Ice 公司的创始人 “Unele Johnny”JeffersonGreen 在

6、意识到当杂货店下班关门以后，仍有消费者需要象面包、牛奶、鸡蛋等食品，便决定贮藏一 些这些食品，而当时他的商店已经是一周 7 天每天 16 小时营业。之后实体便利店的另一位创始人、 后来成为 Southland Corportion 的董事的 Joseph C. Thompson ，认为 Uncle Johnny 这一主意不错， 而且还具有潜力在桑斯兰德公司的其它店面销售这些产品。后来这些商店都从早晨7：00到晚上 11：00营业，成为一周七天、一天 16小时工作的实体便利店雏形。 1948 年正式将店名定为 7-Eleven ，店铺达47家，1964年开始特许加盟（FC）经营。1927年194

7、6年为美国实体便利店的初创期，60年代末至 80 年代末为高速发展期。 受美国、日本等国经济影响，全球零售业形成多种业态，从市场份额看，排列如下：超市、专卖店、 百货商店、大卖场、廉价店、药店、邮购、实体便利店、 DIY（ do it yourself）、仓储式购物中心。由此看来， 全球零售业发展已进入一个成熟阶段， 实体便利店的销售在国际零售业总体中所占比重迅 速提高，按具体公司规模实体便利店类别的划分越来越细，实体便利店的市场更加完善，结合其优越 的服务条件，将具有良好的市场开发潜力。2、 实体便利店在国际市场的发展日本实体便利商店店铺数量由 1990年的 39614家分别增加到 1992

8、年的 42116家、1994年的 45207 家、1996年的 48567家、 1998年的 51575家、1999年的 52813家和 2000年的 54398家；全部销售 额由 1990 年的 62810 亿日元分别增加到 1992 年的 69859 亿日元、 1994 年的 71260 亿日元、 1996 年 的 73780 亿日元、 1998年的 76084 亿日元和 1999年的 76980亿日元。从组织形式上看， 日本实体便利商店业中的独立商店数量越来越少， 连锁商店所占比例越来越大。如 1990年的 39614 家实体便利商店中，独立商店为 11720家，占总量的 29.5 ；到

9、 1995 年和 1999 年独立店分别减少为 5547家和1146家，占总数的比例分别下降为 11.8和 2.2。连锁店铺数量则 由1990年的 27912家增加到 1995年的 41287家和1999年的 5166家，占总数的比例由 1990年的 70.5 上升为 1999 年的 97.8 。连锁店铺中又以特许店居多， 或者说特许加盟比率高， 这是日本实体便利商店组织形式上的另一 大特点。如 1999 年日本实体便利商店中有 37500 家特许店，占总数的71。各连锁公司的直营店铺并不多，仅为9876家，占18.7 %。特约店铺（VC有3222家，占6.1 %。大型实体便利商店公司无 一例

10、外都是采用连锁经营的组织形式， 而且在连锁店的分店中， 特许店铺占绝大多数。 如 711 公司， 到2001 年 2月底共有店铺 8661 家，特许加盟店为 8201 家，特许率为 95%;直营店等只有 440家,占 5%。再如，另一家大型实体便利连锁店罗森公司的近7000家店铺中，特许店超过 5000多家。日本第三大实体便利商店企业家庭市场 2000年店铺总数为 5275家，其中特许店为 5032家，特许率超过 95%。拥有特许加盟连锁的企业在日本实体便利商店业占有极为重要地位，如日本实体便利商店业1 998年的销售总额为 76084亿日元， 特许经营企业完成的销售额为 61883亿日元，

11、占总额的 81.3%。在日本零售、餐饮和服务业的全部特许加盟业态中，实体便利商店特许业也是最为突出的。2000 年实体便利商店特许店的数量为 38300 家，虽然只占日本餐饮、 服务业全部特许店铺 20 万家的 19， 但实体便利商店特许业销售额 6.7 万亿日元却占总额 17.8 万亿日元的 38。日本实体便利商店发展状况良好，如日本最大的实体便利商店7 11 公司的店铺数已由 70 年代初的一家单体店， 发展到 90年代初的 5000 家，1995年突破 6000家，现已超过 9000 家;年销售额 1991 年已逾 1 万亿日元， 1995 年增到近 1.5 万亿日元， 1999 年为

12、2 万亿日元。在日本，每天光顾 711 的 8000 多家店铺的消费者有 800 万人次，全年合计 30 亿人次，相当于日本人口总数的20 多倍。 711 的分店数量到 2000年 2月总计为 8602家，比上年增加 449家;销售总额为 20466 亿日元，比上 年增加 4.2 ;2000 年纯利润达 783亿日元 ,而大荣的纯利润则为赤字 196亿日元。 2001年 711的 销售额增至 21140 亿日元（ 2002 年将达 22160 亿日元），店铺增至 9082 家，纯利润将增至 832 亿日 元。日本其他大型实体便利商店的经营状况也大多良好。 如第二大实体便利商店连锁店罗森的店铺数

13、 2000 年增至 7700家，销售额超过 1万亿日元 ; 纯利润 2001 年增至近 200亿日元。家庭市场的店铺数 2000年一举增加了 720家，销售额也增长了 7.7， 2001年达 9000亿日元以上。从加盟者的业态看，原来是经营酒类与食品的小酒店数量最多，到 2001 年初共有 18034 家，占 日本实体便利商店总数的 33.2 。其次分别是食品店 13891 家，占 25.5 ；点心面包店 3926 家，占 7.2 ；水果店 3705 家，占 6.8 ；药店 1843家，占 3.4 ；粮店 1843 家，占 3.4 ；石油店 1437 家，占 2.6 ；杂货店 835 家，占

14、1.5 ；书店 366 家，占 0.7 ；其他 8395 家，占 15.4 。想成为 实体便利商店的加盟店，特别是大型公司的加盟店，初期的投资也不菲。一间店面 100 平方米上下的 店铺大约需要 3000 万日元，其中设备投资需 2000 万日元，加盟费 300 万日元，商品库存金额 600 万 日元。近年来，新加盟到大型实体便利商店企业的业主，多数已经不再是小商店的拥有者，也不必自 行装修店铺和购置设备，而是从企业租赁现成的实体便利店铺和所有设备。如7 11 公司到 2001 年初的出租店铺数为 8199 家，占特许加盟店铺数 8661 家的 94.8 ，每家出租店铺的店均租金为 2440

15、万日元。再如，家庭市场的出租店铺数量为 5032 家，占特许店铺总数 5275家的 95.4 。日本零售、餐饮和服务业特许加盟经营，多年来持续增长，连锁企业数、加盟店数和销售额的规 模都已相当可观。特许连锁经营企业（特许连锁）数量， 1991年还不到 700 家， 1995年增为 755 家， 1997年为 890家，1998年达 923 家。特许店铺数量， 上世纪 90年代初只有约 10万家，1996年和 1998 年分别增加到 17.7 万家和 19.2 万家， 2000 年超过 20 万家。特许连锁企业的合计销售额，近些年来 每年净增 1万亿日元，由1996年的 14.2万亿日元分别增到

16、 1997年的 15.2 万亿日元和 1998年的16.2万亿日元， 2000 年达 17.8 万亿日元。零售业特许经营企业现共有 335 家，特许店铺有 67500 家，销售额为 10.9 万亿日元。日本各种 零售商店总数 141 万家，特许店仅占 4.8 ，但销售额却占日本零售总额 144 万亿日元的 7.6 。可 见，特许加盟店的经营状况比日本零售业的平均状况要好一些。食品相关零售业有特许加盟企业 52 家， 8112 家特许店铺，销售额为 3780 亿日元。服装相关特 许经营企业有 44 家，共有 4856 家店铺，销售额为 3513 亿日元。家庭用品与文化用品特许经营企业 有 118

17、 家，店铺 12681 家，销售额为 12681 亿日元。 综合商品零售特许经营企业有 121 家，店铺 41854 家，销售额为 76840 亿日元。由此不难看出，日本零售业中，综合商品企业的特许经营最为突出，而 综合商品特许企业中，特许加盟最突出的又是实体便利商店业。二、 实体便利店在国内市场上的发展特点1 政府扶持，起步艰难。中国的现代实体便利店起步于 20 世纪 90 年代初，后来在政府的大力 推动下，各种形态的传统小店纷纷改名为便民店、方便店、实体便利店，却不具有现代实体便利店的 基本功能。 实际上， 靠政府的意志推动发展起来的实体便利店几乎没有一家是成功的。即便真的成功，成本和代价

18、也一定很高。正如顾国建教授所说， 1995 年政府部门在很短的时间里在全国的粮食系统 掀起了一场将粮店改造成便民店的高潮，到 1997 年底大约改造了 2万多家，投入的资金约 20 亿元。 然而，这场便民店连锁经营的发展最终是失败了。当然，这样大规模的运动式的改造也为后来发展现 代实体便利店奠定了基础， 正如目前国内实体便利店的提速发展可能为实体便利店国际品牌进入中国 以后经营规模迅速扩张提供市场与人才基础那样。然而，20亿元能开多少实体便利店 ?可以开 1 万家非常亮丽的现代实体便利店 ! 结果是造成巨大的浪费。2 发展提速，网点剧增。现存的实体便利店大都是 1995 年以后发展起来的。早在

19、 1993 年 3 月， 上海就出现了百式实体便利店，可以说是我国大陆最早的、较具现代特征的实体便利店。后来又出现 了百家等十余家实体便利店“先驱” 。但这些“先驱”早在 1998年前后就已成了“先烈” 。从 1995年 到 2001 年前，上海先后出现了可的、罗森、联华、良友、 85818 等公司，并成为五大主导品牌。曾 有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海实体便利店市场将由这五家分占。但到了 2001 年，由于 好德、喜士多、 21 三个新品牌的诞生，上海实体便利店市场出现了新的竞争格局。如由上海农工商 超市有限公司与上海好德企业发展有限公司投资创办的好德实体便利， 8个月内开出了 15

20、0 家实体便 利店，对实体便利店市场产生了巨大的影响，其展店首选街角铺面，并坚持“只要位子好，宁可贵一点”的展店原则；从一开始就强调总部的专业化管理，如推行以信息系统为基础的商品台帐图以后， 新开门店的商品出样速度提高到了每店三小时，并为新品引进、旧品淘汰、日常管理、订货、盘点等 商品管理工作奠定了数量化管理的基础；设置宽大的服务台与自助服务区 (DIY) ，以增强实体便利店 的服务功能；在农工商大卖场周边开设好德实体便利，实现两种业态的相互补充，已取得了良好的效 果；在发展初期不急于发展加盟店，坚持直营连锁，计划在总部的管理技术比较成熟并能够确保门店 盈利的情况下再发展特许经营； 建立与超市

21、相互独立而又可以做到部分资源共享的信息系统、 配送系 统与培训系统，并鼓励经营者持股，具备企业发展的良好机制；以好德酒楼为基地自行研制与开发即 食品，如豆浆、早点、便当、熟食等，创立了即食品的经营特色；超市与实体便利店的展店人员相互 提供店铺信息， 大大促进了店铺开发的速度。 这些方面不仅对上海实体便利店的发展具有重要的借鉴 意义，对全国实体便利店的发展也具有一定的指导价值。实际上，好德实体便利正在创导实体便利店 发展的一种全新模式，这种模式的基本特征是实现了规模、质量与效益三者之间的平衡。好德实体便 利店成立一年半时，已经在上海发展了 430 家网点，可比门店的日销售同比上升了8%，第一年开

22、发的门店已经全部实现了盈利。3 发展实体便利，首选沪粤。在中国大陆，现代意义的实体便利店首先是从上海与广东两地发 展起来的，而且也是目前发展得最好的城市。沪粤不应该是指一个城市或一个省而应该是一个区域 的概念，分别指长江三角洲与长江流域，以及珠江三角洲与珠江流域，也就是华南、华东与华中。东 北、西北、西南在当前发展实体便利店并不是十分适合，除非能开发出一种适合当地情况的新模式。 根据中国连锁经营协会的统计， 全国百强连锁企业到 2001年底共有实体便利店 3342 个，主要集中在 上海。到 2001 年底，上海实体便利店的门店总数已达 1980 个，实现销售额 274 亿元，分别比 2000

23、年上升了 72和 61，实体便利店占全市零售总额的比重也从1上升到了 1 5。而且， 92的门店集中在联华、可的、良友、好德、罗森这五家公司，已经基本形成了规模化经营的格局。在华南地区， 由香港牛奶公司开办的 711 在深圳和广州两地发展， 拥有 711 在中国华南地区( 包括香港特区 ) 、新加坡经营权的香港牛奶公司成立的广东赛壹实体便利店有限公司是国内第一个得 到中央政府部门正式批准的外资连锁实体便利店合作项目。赛壹实体便利店有限公司在 2005 年前将 在华南地区发展 350家 7 11实体便利店。4 密集开店，贴身竞争。在南京，苏果实体便利已经遍地开花，有的实体便利店甚至与苏果标 准超

24、市相隔不过数百米。有记者说，随便站在哪儿，随便向各个方向走，不出5 分钟就一定有一家苏 果实体便利。这种情况在上海也十分普遍，某些路段已形成了“实体便利店一条街” ，广东路、乳山 路、袭阳路等路段，各种实体便利店是“三步一岗，五步一哨” ，在浦东有一条街，在短 短的 400 米 路段上，先后开了 9 家实体便利店，平均 40 余米开一家店。如今，有不少“两街四角地”已开出了 23 家实体便利店， “四角四店”相对的情况随时都有可能出现。有时同一房东把相邻的两个铺面出 租给两家公司，特别是在新的居住区，由于铺面空间较多，几家实体便利店同开在相邻处的情况也比 较普遍。5 模式创新，前景不明。各地都

25、在寻找实体便利店发展的新模式。在北京，物美把实体便利店 开进了北大校园和地铁站。已经过 5 年发展的上海联华实体便利， 2002 年也进入了北京，并首先考 虑以 16 小时的实体便利店作为试点。这主要是考虑到北京的四季温差较大，平均温度较低，人们户 外活动较少，销售额将会受到影响。在上海，仅几平方米的弄堂实体便利店延续发展了上百年的 传统烟杂店，挂上了“易购”招牌，变成了“超实体便利” ，成为新上海的一道风景线。根据有关部 门统计，这样的“烟杂店”在上海有3 万家；年销售额达 100 亿元。实体便利店在我国消费者刚刚接受概念但还没有碰到真正对手时就已经进人竞争期。客观上是即刻需求不足，实体便利

26、店的概念还没有深入人心，有不少消费者把实体便利店当作“小超市” ，大家 相互学习却没有形成核心技术，自己开发的新产品比较少也缺乏特色，商品组合缺乏针对性，租金成 本越来越高，人力资源严重不足。1 提供实体便利和即时服务是实体便利店的业态功能，这是靠品牌、技术、资金和规模取胜的行业。 之所以说实体便利店的竞争还没有真正开始， 主要是因为我国目前实体便利店的竞争还不是国 际化的，一旦我国零售市场全面开放，实体便利店将受到极大的冲击。店铺多可能只是一种暂时的优 势，但如果现有的店铺缺乏竞争力，与新的竞争者存在较大差距，那么，店铺多就成了一种负担，为 改造不良店铺将付出沉重的代价，并不利于营造良好的服

27、务形象。这对于既缺乏雄厚的资本实力，又 缺乏实体便利店经营技术的国内连锁公司来说是必然会面临的一个现实 问题。因此，摆在国内实体 便利店连锁公司面前的是一个两难的问题：不提速怕失去市场；提速发展又存在技术滞后的问题。大 多数公司选择了前者，同时也在加快技术和管理体系的建设，准备去迎接新的竞争者。2 在大多数地区，实体便利店与超市只有面积大小、品种多少上的区别，并没有明显的功能差 异。这与消费者的生活水平与认知程度不高、实体便利店的目标顾客不充足、缺乏实体便利店经营技术和经营定位不明确有密切的关系。有些地方把不到10 平方米、连一台冷柜都没有的小店改造一下也挂上了实体便利店的招牌， 以为只要能提

28、供某些方面实体便利的商店就可以称为实体便利店。 有些 公司开设实体便利店没有明确的战略目标，只是盲目地攀比门店数量，以为经营规模是关键，经营质 量可以逐步提高。 国外实体便利店发展的历程告诉我们： 实体便利店需要比超市更精细的服务与管理， 如果服务缺乏人性化，管理无法做到精细化，那么，规模越大就越有可能倒闭。有些公司扩张规模的 目的主要是想把网络出售，做一把“做公司，卖公司”的生意。其实，没有质量的网络不仅没有企业 价值，而且是一种负债与负担，所以也就卖不出什么好价钱。还有一些公司是把开实体便利店作为安 置人员的一条途径或销售自己产品的一个窗口，结果证明也是失败的。3 实体便利店发展较好的地区

29、，如上海与广州，都有境外著名的公司进入，大家基本上是参照711 或罗森的式样发展起来的。所以，上海的业内人士坦言：没有罗森的进入，上海的实体便利店 不可能有今天的发展水平。在上海，业内人士都承认：华联罗森的经营管理水平是最高的，门店的经 营业绩也是最好的。所以，开始时大家都会向罗森学习。其后，新的竞争者不断加入这个行业，新的 面目也不断出现，就开始进入了相互学习的阶段。例如，出自喜士多的自动门与门铃，出自好德的宽 敞多功能的服务台以及自助区，出自屈臣氏的落地展示架等，都是相互学习的亮点。上海连锁经营协 会还设立了实体便利店委员会，每个月学习交流一次，沟通氛围远比连锁超市的同行们热烈与坦诚。4

30、在上海，实体便利店没有垄断，常常在一个路口就有数家实体便利店在贴身竞争。针对这种 情况，上海连锁商业协会下属的实体便利店委员会正在策划建立一个业内展店规则， 要求各公司承诺： 在 100 米内不再重复开店。征求意见的结果是：前几年开办的公司比较积极，愿意承诺；但近一二年 开办的公司则不愿意，认为：这种约定对新公司不公平，也不利于竞争。原有的公司则认为：他们在 开发实体便利店的初期经历了很长段时间的摸索，投入了大量的财力，承受了巨大的亏损，如今总 算快要熬出头了，却面临了恶性的无序竞争；市场对他们来说也是不公平的。最终结果如何，恐怕一 时难有定论。实际上没有人愿意恶性竞争，也并不是见铺就开，而是

31、发现了更优的铺面或人流特别集 中，一个店铺尚不能完全满足需求时，才会决定开面对面或店连店的铺面。这样开店的结果有三种： 一是销售额下降，如果是加盟店，有可能导致加盟合约的终止；二是迫使其中某一家效益差的门店关 门歇业；三是共同提高，共同发展。中国的实体便利店还很不成熟，需要的不是保护而是竞争，只有 通过竞争，才能强身壮体，才有可能树立2 3 个民族品牌，否则都会失败。面对面的竞争可能会浪费一些资源，但竞争所带来的社会效应远远大于竞争可能会造成的浪费。5 实体便利店的发展区域在不同国家有很大的差异，如美国在加油站设有实体便利店，而在日 本则是集中在商业区。我国的实体便利店是在市中心首先发展起来的

32、，而且是集中在几个人口密集、 客流量较大的中心区。学校、医院、商务区、公交站点、商业街成为首选的展店位置。这些区位的铺 面有限，租金也比较高。后来，展店渐渐地向外围发展，甚至包括郊区购物不便的居民小区成了发 展实体便利店的重要区位。 实践表明： 开在居民小区的实体便利店的投入产出比并不比市中心区域差， 而且营业也比较稳定。 但开在居民小区的实体便利店很容易受到超市的打击， 其未来的发展前景很难 预料。但有一点可以肯定：居民小区有潜在需求，但如果开得太大，成本太高，又没有比超市更实体 便利、更多样的服务，一旦超市进小区，实体便利店就难以维持下去。6 实体便利店的发展模式也是可以创新的。像易购超实

33、体便利这样的小店，它虽然不是现代意 义上的实体便利店，但它是上海的一种文化象征，也是上海商业中最具人性化、邻里化与服务特色的 商店。对这类商店进行整合与改良，有可能形成一个新的产业以及新的实体便利店模式。上海的超市 与大卖场并没有打垮“烟杂店” ，笔者相信：实体便利店也不可能在短时期内挤垮“烟杂店” ，相反， 它有可能成为实体便利店行列中新的一族。 当上海的实体便利店遍地开花时， 我们应该学习国际上现 代实体便利店经营模式与经验，但完全可以独创一种或几种新的模式，因为，中国的文化悠远，幅员 辽阔，经济状况复杂，自己创造的模式是完全有市场的。这也算是一种错位竞争。当然，如果能挂上 国际品牌按国际

34、规则来经营，也是一条有效的发展之路，这正如台湾统一集团发展711 那样。7 某些大型公司已进入了跨地区发展时期，但市外的发展业绩从总体上来说并不理想。实际上，实体便利店的发展不仅取决于GDP生活水平与生活方式，还与气候条件紧密相关，纬度越南、气候条件越恶劣，就越难普遍发展实体便利店。中国大陆的实体便利店首先在上海、广东两地发展是与上 述三个方面的客观条件相关的。8 我国实体便利店的毛利率一般在20左右，由于实体便利店竞争的加剧以及开在居民小区的实体便利店数量增加，毛利率甚至呈现出下降趋势，由此反映我国实体便利店存在很多不良情况。这 说明实体便利店的竞争还缺乏手段，发展还不十分成熟，甚至有点类似

35、于小超市，业态特征不显著。 降低商品价格不是实体便利店能达到的能力。 日本的 711 中食品的平均毛利率达 47， 台湾 711 的平均毛利率达 30。真正做强做大以后的实体便利店，毛利率应该上升，至少可以达到25以上。9我国的实体便利店在很长一段时间内都会具有双重属性，即满足居民每日必需商品与满足即时需求相结合。所以，实体便利店可能会在较长一段时间内作为超市的一种补充业态而存在。但是，当大型的连锁超市公司把实体便利店看作一种全新的业态来发展时，就需要把实体便利店与超市做一个明确的分割，过多地移用超市的经验来发展实体便利店是不可取的，甚至会把实体便利店引入歧途。如果实体便利店能与电子商务相结合

36、，并配合强大而便捷的配送服务，电话订货、网上订货、指定地 点、顾客到店自行取货的购物方式可能会有良好的发展前景。此外，在恶性竞争还没有结束，在经营 管理技术还不成熟之前， 过早地引入特许经营对加盟者来说是不公平的，他们很容易受到致命的打击,从而终止特许经营关系，给本来就不是十分成熟的特许经营蒙上阴影。、广州某某商贸发展有限公司简介、前言广州某某商贸发展有限公司经广州市工商局审批，于2009年4月 日注册成立，注册资本人民币300万，公司主要经营。、企业使命为顾客创造满意、为员工创造机会为股东创造利润、为社会创造财富、企业目标创知名品牌，做百年企业、企业信条以品德求立身，以诚信求生存以服务求发展

37、，以合作求共赢、企业价值观顾客就是老板、员工就是财富经营就是创新、管理就是激励、企业精神团结奋进，永争第一自强不息，永不言败、企业经营理念销售品质，创造满意，超越期望、企业经营方针稳扎稳打，步步为赢、企业作风沉着稳健，雷厉风行（ 速度像豹、敏锐像鹰、气势像虎、意识像鹿）、企业经营原则为民，便民，利民（十一）、组织架构1、方案一（适合筹备期使用）：2、方案二（适合连锁发展期使用）董事会监察委员会总经理办公室营运中心市场开发中心财务资讯中心物流中心南区办公室华中区办公室企划部 结算部会计-部一信息部收货部（十二）、人力架构OOOOOOOOOOOOOOOOO四、公司盈利运作模式定位公司在现在和未来的

38、发展过程中，将立足于走“商品零售+网络销售+创新服务+增值有偿服务的经营思路来实现公司的盈利和创造社会价值及品牌诉求。即：商品零售+网络销售+创新服务+增值有偿服务=企业利润/社会效其具体的盈利模式如下：1、市场定位 、市场开发定位根据公司对市场开发的发展战略规划和方向，1-2年内主要在国内一级市场开设店铺，3-5年内在国内二、三级市场开设店铺。 、网络布点定位实体便利店的开发，选点是成功的一半，为了更好的减小公司现在和未来的财产损失，创造继续盈利的能力，我们将现在和未来门店的网络布点和选点的要求和地点界定如下：、商圈设定分类1、徒步为主的商圈徒步为主的商圈，例如商业区、住宅区等，以店为中心，

39、半径约500 米，以走得到且快速方便为主。2 、车辆动线为主体的商圈 例如交叉路口附近及郊外主干路上，此种商圈大多设置于郊外或下班路线上，有方便的停车空间 及良好的视觉效果，可满足流动车辆所需的商品。、商圈以区域大小分类以区域的大小加以分类，则有下列几种型态。1、邻近中心型其商圈的设定大约在半径 200 500 米左右， 即徒步商圈， 此类型商圈分布在每个地区人口较密 集的地方或商业集中地。2、地区中心型其商圈的设定一般在半径 1千米，人们称之为生活商圈。3、大地区中心型 此为地区中心更广的商圈。4 、副都市型 通常指公共汽车路线集结的地方，可以转换车，而形成交通集会地。5 、都市型 商圈可涵

40、盖的范围，可能是整个都市的四周，其交通流或人潮流的层面，可能来自四面八方。、网络布点区：1、住宅区：（首选区域：A 单身住宅；B 普通小区住宅（分大、中型）；C.单身公寓（分电梯 大楼、普通公寓）；D 高级住宅区。）;1、教育区（大学、中学、小学、职业培训中心等） ；2、办公区（纯办公区、商住两用办公区等）3、商业区（购物中心、购物广场、商业街等）4、医院区 （人民医院、中医院、妇幼保健院等 ）5、交通枢纽区（地铁口、公交 / 火车/ 机场/ 码头等）6、商业连接区（地铁口、公交 / 火车/ 机场站点、写字楼）7、娱乐区、网络布点路线：以社区为中心一一地铁口一一写字楼（学校）；以社区为中心公交

41、站点写字楼（学校） ； 、 目标消费群定位根据公司的经营战略的思想和理念及走错位经营的路线，我们将门店的目标消费群体定位为：、按照年龄划分：A 类：老年人（ 50 岁以上）；B 类：中年人（ 35-50 岁）；C类：青年人（13-35岁）；D类：儿童（13岁以下）。、按照职业内别划分：A、职业经理人类：如公司经理、主管、文员等；B、在校学生类：如小学生、中学生、大学生等；C、家庭主妇类：如主妇、职业保姆等；、按照族群内别划分：A、一类追求娱乐、享受、习惯“夜生活” ，以 1225 岁年轻人，如： 单身一族、青年学生、夜间上班族为主；B、一类是迫于快节奏生活而习惯快速购物或急需购物的人，如职业妇

42、女家庭、老年人群、旅 途应急人群为主。 、 经营面积定位 根据公司的经营思想和未来竞争的需求及具备抗风险的能力，公司将现在和未来将要开设的门店定义为 4 个类别，按照面积划分：A类店：150-200 m2；B类店：80-149 m2C类店：51-80 mD类店：30-50 m 、 装修标准定位 为了体现公司统一的店面形象和装修风格，公司将按照如下标准进行门店装修：A、落地玻璃；B、空调、风扇、排气扇、上下水道；C、防潮地板砖；D卫生间：两蹲一站（MALE、洗手盆、墙体全砖、防潮地板；E、货仓（冷柜暗置）；F、店招牌（LOGO用亚克力透明胶片，内打灯制作；2、经营产品定位、 基本商品公司现有或未

43、来门店除了与竞争者走错位经营相互互补的经营路线外，还应保持经营与竞争者相类似的基本的商品品种及结构。公司现有或未来门店经营的商品品种和结构的占比： 、商品占比定位A 食品占50% （其中：食品占 35% 鲜食品占15%;B日用化妆品20%C 日用百货20%D 其他10% 、商品毛利率定位为了适应零售市场的竞争，公司的商品毛利率定位如下，以确保适应市场的竞争和公司的盈利。一级市场：商品毛利率20-25%;二、三级市场：商品毛利率22-28%; 、现金采购资金占比定位公司的商品采购，尽量采取账期或批结的方式进行商品采购，对于部分A类商品的采购，可采取现金采购的方式进行采购，其现金采购的资金占用比例

44、应控制在年度商品采购总计划的15-25%的范围内（除鲜食商品外）。 、商品类别划分和品种数（SKU及价格带定位每单一门店，商品经营数量应控制在 2000-3000个；公司现有或未来门店经营的商品品种和结构的占比，暂定如下表，正式开业2-3个月后，再做商品结构的调整和优化:大 类 名称中类代码中类名称小类代码小类名称目前价格带计划价格带01类 个 人 护 理 用0101洗发/沐浴010101洗发水0.5 400101010102美发用品6450101010103沐浴露/香皂3350101010104洗手液5300101汇总0102洁面护肤010201洁面用品1060品0102010202护肤品4

45、1000102010203唇膏5400102010204化妆用具1500102010205刀架/片5600102010206婴儿用品5400102汇总0103牙膏/牙刷010301牙膏3200103010302牙刷3200103010303口腔护理10500103汇总0104个人用品010401毛巾3150104010402内衣裤5250104010403纸内裤380104010404袜子3200104010405卫生巾2200104汇总共计：0201家居用品020101杀蚊/虫等22002类 生 活 用 品0201020102厨房/卫浴清洁2200201020103衣物清洁220020102

46、0104家杂用品2300201020105一次性用品1200201020106纸巾1250201汇总0202文具/精品020201文具1400202020202头饰1400202020203精品2400202020204玩具5600202汇总0203电池、胶卷020301胶卷10400203020302电池3250203汇总共计：03类烟酒0301酒类030101啤酒2100301030102果汁酒6800301030103白酒/补酒55000301030104洋酒205000301汇总0302香烟030201国产香烟3.5 500302030202进口香烟8200302汇总共计：0401糖果

47、40101香口胶110040140102喉糖225040140103进口糖28004040140104国产硬、软糖125类实040140105巧克力180体401汇总便利402饼干40201普通饼干125食40240202儿童饼干130品402汇总403休闲小食40301蜜饯12040340302坚果类24040340303肉类12540340304膨化食品11540340305风味小食1 840340306果冻120403汇总404食品杂货40401冲饮（咖啡、茶叶等）210040440402罐头32540440403调味品12040440404粮油、副食210040440405奶粉20 1

48、50404汇总405冻品40501雪条/雪糕12040540502水饺/汤圆250405汇总406饮料40601碳酸汽水11040640602茶11040640603果汁12040640604纯水/矿泉水11040640605甜品（八宝粥、龟苓膏）11040640606功能饮料215406汇总407牛奶40701新鲜牛奶2540740702常温保久奶1.5 6407汇总408礼盒40801保健品6030040840802糖果礼盒3015040840803饼干礼盒10100408汇总共计：501面包50101新鲜面包1650150102保鲜面包18501汇总05类502熟食50201熟食15快餐

49、502汇总503面类/粉类50301煮面（粉）22050350302袋装即食1550350303碗面210503汇总共计：06类 服 务 性 商 品601报刊、杂志60101地图51060160102书刊/杂志43060160103报纸1560160104音像制品601汇总602电话卡60201套卡8013060260202充值卡50100602汇总共计：07类 医 药 品0702计生用品070201避孕套15元-89元070202性用润滑剂20元一50元0702035元一68元701汇总0701药品070101药品3元一69元702汇总共计：、商品损耗率的定位因各种因素会导致门店产生商品损耗

50、，但为了降低商品损耗发生的机会率，并给予门店管理者 一定的管理压力和目标，门店商品损耗率指标制定如下：A 新店：从开业当日起，三个月内商品损耗率控制在3.5-3.8 %。；B 老店：从开业当日起，开业三个月后的门店，其商品损耗率控制在3.0-3.5 %。、商品淘汰率的定位为了为消费者提供新鲜的商品，为社会做出更好的贡献，让公司经营的商品快速周转，为门店和公司创造商品销售利润的增加，为公司资本创造增值的作用，门店的商品淘汰率定位如下：A 、新店：从开业当日起，三个月内的门店算新店，新店的商品淘汰率应达到45%B、老店：从开业当日起，开业三个月后的门店算老店，老店的商品淘汰率应达到60-65%。3

51、、有偿增值服务产品（社区特色）为了创造门店的盈利能力和市场竞争力，我们开辟特色化的经营服务产品，以提高其市场竞争力，来确保门店的盈利，特色社区有偿服务的产品内容如下：A、二手商品交易、代售服务类（门店展示部分）；、二手玩具置换及代售 、销售手段i、网络展示获取订单；ii、门店展示获取订单； 、代理服务费用收取标准二手玩具置换及代售，每代售成交后，收取其代售商品成交售价金额的10-15%/件。、二手手袋（男/女时尚精品） 、销售手段i、网络展示获取订单；ii、门店展示获取订单； 、费用收取标准二手手袋（男/女时尚精品），每代售成交后，收取其代售商品成交售价金额的10-15%/件。、二手家具i、网

52、络展示获取订单;ii、门店展示获取订单;、费用收取标准二手家具代理销售，每代售成交后，收取其代售商品成交售价金额的 10-15%/ 件。B、自行车租用/保管/加气/维修类;i、每店自行车出租数量 5部;ii、费用收取标准、自行车出租、 0.5-1小时内，每辆自行车出车一次收取、1.5-2小时内，每辆自行车出车一次收取、2.5-3小时内，每辆自行车出车一次收取、3.5-4小时内，每辆自行车出车一次收取、4.5-5小时内，每辆自行车出车一次收取、消费者承租门店自行车时,5 元;10 元;15 元;20 元;25 元;， 需交押金 300-500 元或办理门店会员卡，凭卡租赁自行车。、自行车保管 、

53、 1-2 小时内，收取保管费 2 元; 、 2-3 小时内，收取保管费 5 元; 、 3-5 小时内，收取保管费 8 元;、自行车加气、消费者自愿来门店给其交通工具加气时，每加气一次，收取加气费5角，代保管的自行车可享受免费加气服务一次，限当天。、自行车维修 、门店根据其消费者的自行车所出故障程度，每维修一次，收取5-10元手工费；此费用不含零配件费用; 、当天代保管的自行车，可享受免费维修检查一次或维修一次，但不承担零配件费用；C凉茶售卖服务类为了提供门店商圈内的消费者消费的需求和提高市场竞争能力及体现社区服务的特色化，现在和未来门店引进广东地区内有知名品牌影响力的凉茶售卖商家从事凉茶售卖服

54、务，以提高门店为社区服务的能力和创造商品销售的利润空间。、经营模式： 、自营； 、联营（公司提供场地 +销售额提成，扣点率 20-35%）; 、租赁（公司出租门店场地，收取租金和水电费）； 、合伙（公司提供设备和员工、合作伙伴提供配方和师傅、销售额双方提成，提成比例：我方占 70%；对方占 30%）。、结算方式 、 7 天结算一次； 、 15 天结算一次； 、 30 天结算一次。D电讯相关服务类各类电话卡、手机充值卡、补换SIM卡及提供手机充电等；E、互联网相关服务上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等；F、票务卡类服务国家发行的各类彩票、各类演唱会、展览会门票以及停车卡等；G代收报名服务代办各类培

55、训班的报名手续等；H订购礼品服务代购考试教材、潮流用品、礼品等；I 、传统便民服务出售报纸、杂志、邮票、复印、传真等；J代缴费服务利用柜台交易特点，为社区居民提供电话费、水电费、煤气费及收缴服务；K家政服务利用地缘优势，承办社区居民洗碗、洗衣、花草培植等家政服务；4、网络销售服务产品门店除了将基本商品和特色社区有偿服务产品在店内销售外，我们将通过互联网， 采取 B2B、 B2C的网络营销模式，销售其产品，通过网络销售的产品如下：A、 网络销售产品i、基本商品；ii、二手商品；B、网络营销手段i、目录销售方式；ii、网络图片展示+在线订购；iii、电话营销C、代理手续费收取标准 二手商品通过网络

56、或店面陈列销售，获得订单并成功交易后，每成功交易一次，收取每件商品成交价格的代理手续费 10-15%。5、创新免费服务产品 为了体现企业对社会的责任感和使命感及为社区消费者提高实体便利的服务条件，我们在门店推出如下与众不同的创新免费服务产品：i、公厕；i自助吧台；iii、自动擦鞋机、雨具；iv、公用电话机；V、健康检查；vi、送货上门服务步行时间在 15 钟内的，根据不同区域顾客需求，提供免费送货上门服务；诚、小五金类商品购买后便民安装服务（如：灯泡、水管、水龙头、小排插）；五、门店单店运营管理模式定位、 门店经营面积定位门店面积以 80 平方米的店铺为基准。、 门店作息时间定位根 据门 店所在 社区的 商 圈和 商 圈内 的消费者的消费特点，门 店的 营运时 间暂定为:AM:7:00-PM:11:00、 门店组织架构定位、门店人力架构定位、门店人力编制定位以经营面积为80平方米