中小型制造企业生产管理规范化研究

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1、摘要改革开放以来，中小型制造企业呈现一片繁荣的景象，在我国经济中扮演着越来越重要的角色，但不容乐观的是，我国中小型制造企业的寿命非常短暂。造成这种状况的原因很多，其中一个重要的原因就是缺乏有效的规范化的管理问题。因此研究中小企业的管理规范化问题具有十分现实的意义。管理规范化是企业成功的必要条件，而不是充分条件。通过对中小型制造企业的生产管理进行规范化研究，最终可以帮助提升企业的经济效益和竞争力，使企业最终立于不败之地。关键词：中小型制造企业、生产管理、规范化管理、工作流程ABSTRACTSince the reform and opening to the outside world, sma

2、ll and medium manufacturing enterprises have presented a flourishing vision and played a more and more important role in our countrys economic development. But it is not optimistic that small and medium enterprises just exist short time. There are plenty of reasons and one important reason is lack o

3、f effective and standardized management. Thus, it is realistically meaningful to research on the standardized management.Standardized management is a necessary condition, not a sufficient condition, for enterprises to succeed. Through the research on standardized management of small and medium manuf

4、acturing enterprises, it is helpful for enterprises to succeed by improving economic benefits and competitive force.KEYWORDS： Small and medium manufacturing enterprises ， Produce management ，Standardized management，Work procedure 正文目录第一章 引言1第一节 研究的背景及意义1第二节 规范化管理的概念1第二章 中小型制造企业的发展现状3第一节 中小企业发展过程中存在的

5、问题3一、企业规范化管理水平较低3二、重业务、轻管理3三、个人倾向严重4第二节 中小企业规范化管理困难的原因4一、社会关系对工作关系的干扰严重4二、非正式组织现象比较严重4三、市场化的职业观念和职业精神较差4四、员工素质较低4第三章 中小企业规范化管理的对策研究6第一节 规范化管理的目标6一、自组织化6二、效率化7三、标准化7第二节 中小企业管理规范化的对策及趋势9一、坚持配套、协调原则9二、创建学习型管理组织9三、在学习中创新10第四章中小型制造企业生产管理规范化的策略11第一节企业生产管理各环节的规范化管理11一、生产组织与人员管理的规范化11二、生产过程与生产作业控制的规范化13三、生产

6、成本管理的规范化14四、生产现场管理的规范化15五、生产质量管理的规范化16六、生产安全管理的规范化18七、生产设备管理的规范化18八、新产品开发与外协加工的规范化20第二节 企业规范化管理的技术及手段21一、流程分析技术21二、企业资源计划（ERP）22三、目标管理（SMART）23四、ECRS分析法24五、PDCA循环25六、管理流程再造（BPR）26七、系统化技术27八、目标协调技术28第五章 企业规范化管理的实施（以康奈集团为例）29第一节 康奈集团简介29第二节 康奈集团规范化管理的实施29一、组织与人员管理方案29二、制造控制管理方案30三、看板管理实施方案31四、成本管理方案33

7、五、现场管理方案34六、质量管理方案366小结38【参考文献】39致谢40第一章 引言第一节 研究的背景及意义改革开放以来，中小型制造企业呈现一片繁荣的景象，在我国经济中扮演着越来越重要的角色，但不容乐观的是，我国中小型制造企业的寿命非常短暂。根据统计，中国企业的平均寿命是4.5年，民营中小企业则只有2.5年，有很多企业刚刚创业就夭折了，而美国的企业寿命却有40年【1】 周坤.企业规范化管理实务M.北京：北京大学出版社,2005 年.引言,6页.1】。造成这种状况的原因很多，其中一个重要的原因就是缺乏有效的规范化的管理问题。因此研究中小型制造企业的管理规范化问题具有十分现实的意义。管理规范化是

8、企业成功的必要条件，而不是充分条件。通过对中小型制造企业的生产管理进行规范化研究，最终可以帮助提升企业的经济效益和竞争力，使企业最终立于不败之地。说到管理，人们会想到管理的计划、组织、领导、协调、控制的职能，“管理是一门科学，更是一门艺术”，关于企业管理的研究也有各种各样的理论专著。说到现代企业制度建设，人们更多的是联想到企业改革，想到产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学，各种研究企业体制机制问题、如何摆脱企业困境的文章也随处可见。然而，从企业微观情况出发，着重企业内部规范化管理问题及实务的研究并不多见。从企业内部入手，进行规范化管理，建立现代企业制度是中国每一个企业都需面对的问题，更是中国

9、众多成长中的中小企业以及民营企业面临的紧迫性问题。正如有关专家指出，目前中国的企业尤其是中小企业还不到聘请专业咨询机构来解决问题的时候，眼下关键的是建立和完善一套属于自己的规范化管理制度体系。第二节 规范化管理的概念规范化管理是针对中小企业管理的随意性大，许多管理没有制度、标准而言，企业要引入现代管理制度，把“人治”变为“法治”，从“主观”到“客观”，必须建立管理的标准体系，建立这些标准体系的一系列活动就是管理的规范化。【2】 舒化鲁.企业规范化管理标准体系M.北京：人民大学出版社,2004年9月.3页.2】一、 制度化管理不等于规范化管理制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志，

10、以制度的形式予以界定。规范化管理则强调要充分尊重人的价值，避免把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，强调通过确立一套共同的价值观念体系来诱导和规范下属员工的意志行为。 二、 标准化管理不等于规范化管理标准化管理强调把为达成组织目标的行为过程以具体的标准加以界定，在制度化的管理中加进了具体的过程要求和结果要求限制。规范化管理强调的是，管理不仅要有规范和标准，而且它们都必须建立在科学的人性理论基础上，以使企业组织的整个管理，能构成一个完整的体系。三、规范化管理的特征制度化管理，标准化管理都不等于规范化管理。规范化管理必须具备下面四个特征：1.系统思考：贯彻整体统一，普遍联系，发展变化，相互制衡，和谐有

11、序，中正有据六大观念。2.全员参与：让每一个员工都参与到游戏规则的制定过程中来，以保证其理解、认同和支持。3.体系完整：有完整的思想理论，对企业管理的方法和技术进行整合和协调。4.制度健全：有能构成企业组织运行规则的，能健全组织成员行为激励诱导机制的管理制度。企业规范化管理的三部曲是管理制度的制定、制度的贯彻执行、制度执行的监督。本人在康奈集团从事生产管理工作，在具体的工作实践和讨论中，我们遇到了各种各样的问题，其中不乏有一些好的建议、思路。本文是想针对公司整个规范化制度建设过程中遇到的一些具有共性的问题进行分析、思考、总结，并希望借此引发大家共同参与探讨，达成共识，最终寻求到解决问题的办法，

12、从而使公司的规范化制度建设取得不断的成功。第二章 中小型制造企业的发展现状企业是现代化社会的细胞，是市场经济的主体，而占企业绝大多数的中小型制造企业则是这一主体中最活跃、最富有活力的组成部分。中小型制造企业在国民经济中占据了相当大的比重，创造了大量的就业机会和技术创新成果。而且，中小企业文化及培养出来的企业家精神和风险意识，已经成为现代文明和市场经济的精髓，成为了市场经济体制不断创新和发展的基础。从某种意义上说，没有中小企业就没有市场经济。从我国中小企业发展情况看,目前中小企业总数已超过1000万家,在工业企业中,中小企业已占总数的99.7%,占全国工业产值的60%,占全国工业企业实现利税的4

13、0%。中小企业是解决就业需求的重要途径,是活跃市场的基本力量。【3】 齐颖.中国中小企业发展与建立多层次资本市场体系研究D.黑龙江大学,2005.3】但从现实情况看,我国中小企业的生产管理还存在着许多不规范的制约因素,面临不少困难。第一节 中小企业发展过程中存在的问题一、企业规范化管理水平较低企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管理规则特别强调要按照市场经济的企业运行规律。 我们的企业距离这个目标差距很大。我们企业的领导人都非常忙，为什么？主要是没有企业运行规则，很多事情都要老板一个人来决策。企业没有规范化管理体系，很多事情就没有

14、一定的规则。忙造成乱，乱造成经济效益低下。所以，在规范化管理的水平上，我们和外国企业相差很大。 二、重业务、轻管理较早出现的中小企业基本上属于民营企业和乡镇企业。现在，它们基本上处在成长期的末期，成熟期的初期。这就出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象。由于企业发展到这一阶段之前，高层经营者优先关注业务的增长，对管理的重视程度相对不够，“大企业，小管理”的矛盾突出出来。这时，企业要想构造出新的发展空间，必须开始加强各种基础管理，理顺业务和管理流程，构造规范的管理模式，设计相应的激励和约束方案，健全必须的制度体系。否则，企业必然面临很大的管理风险，制约企业的进一步发展，严重时甚至导致企业失败。三

15、、个人倾向严重在成熟的企业里，部门和团队是组织运行的基本单位，个人只能通过部门（或团队）和规范化的制度起作用，个人行为必须遵循组织行为。而中国的中小企业由于缺乏规范化的组织运行体系和制度规定，企业的正常运行基本上依靠的是“人治”，而非“法治” 。从而，个人在企业经营过程中的影响甚大，个人的风格、好恶、情绪等因素也随之影响企业的经营和管理。相反，企业运行的基本单位部门、车间等的相应功能被弱化，甚至成为了某些经营管理者个人附庸或办事的机构。 第二节 中小企业规范化管理困难的原因从我国中小企业发展的历史轨迹中，不难发现中小企业在其发展过程中往往容易出现下面一些问题，而这种不规范因素正是制约中小企业健

16、康、正常发展，有时甚至是导致企业衰亡、破产的罪魁。一、社会关系对工作关系的干扰严重企业员工多半有亲属关系或地缘、学缘等千丝万缕的社会关系，这些关系在一定程度上影响着企业内正常的工作关系。按规范行使企业管理往往比较困难，致使规范化的制度体系缺乏必要的实施环境。二、非正式组织现象比较严重在企业较小时，大家的奉献精神是比较明显的，个人利益保护还不是很强烈，当发展到像中国中小企业现在这个阶段时，很多既得利益者开始想到关注自身的利益。加上中国中小企业又多是私营企业性质。使人更加感到个人利益的不确定性，所以更加倾向于自身利益保护和自身地位的巩固。通常的做法是形成团体，并依附于某人和总经理的私人关系（比如亲

17、属关系）最近的人，于是便形成一个个非正式的组织关系。非正式组织的存在使得总经理对人事的控制更加困难，因为可能会牵一发而动全身，一个人的人事变动可能会影响整个企业的生产经营活动。三、市场化的职业观念和职业精神较差很多中小企业的员工，带有浓厚的农民或市民意识和习惯，职业观念和职业精神不强，更需要严密规范的制度加以制约和引导。在中国中小企业当前的管理制度还不规范的情况下，缺乏职业观念和职业精神的员工，随意性和机会主义表现得更加严重。四、员工素质较低在中小企业特别是乡镇企业中，员工源决定了员工的整体文化素质以及业务素质亟需提高。尤其是中高层管理人员的管理水平和业务能力不强。在企业本身缺少规范化制度的条

18、件下，员工与一般管理人员素质不高也必然导致企业处在低效率的状态中。每个中小企业都想长成“参天大树”，但并不是每一个中小企业都能长成“参天大树”，中小企业只有摈弃了管理上的浮躁与短视，真正地认真审视自己，不断地在管理中学习，在学习中创新，中小企业的管理才能更上台阶，才能获得真正意义上的提升，从而走上规范化、制度化的健康发展之路。第三章 中小企业规范化管理的对策研究实施企业整体规范化管理,远不是简单地找一帮书生,关在一间窗明几净的大房子里,撰写一大套制度,然后装定成册,下发给员工,让员工遵守。我们也不是这样的一帮书生。企业整体规范化管理,最后必须有完整的制度文件,但这种制度文件,必须根据自己企业的

19、实际,有针对性地在取得广泛共识的基础上制定出来。企业整体规范化管理不能简单地靠照搬一套现成的制度来实现。国家和政府在这个问题上也算动过不少脑筋,哪个企业管理好了,有惊人的业绩了,就组织专门班子进行经验总结,推荐给各级各类企业学习,但效果却是不尽人意。每个企业都有自己的实际,照搬别人的做法不一定有什么效果,尤其是被称作“百衲衣”式的经验学习。这个企业的有效做法搬一点来,那个企业的有效做法又搬一点来。好的经验和做法倒是搬来不少,但最后却变成个“四不像”,什么效果也没有了。要走出以上的误区,实施能构成企业核心效力的整体规范化管理,至少要满足以下五个方面的要求:1.强调为企业员工积极性和创造性的发挥提

20、供规范依据。不是限制员工只能做什么,不能做什么,而是鼓励员工为增添企业价值,能动地、创造性地工作。2.强调通过制定活动结果的利益分享约定,来激发员工努力为企业作贡献的热忱。这种规范和标准中必须有员工做成了什么,为企业增添多少价值之后,所能得到的利益和满足的具体约定条款。3.强调企业内部行为规范和标准依据的统一。这种依据是建立在企业员工广泛认同基础上,并与企业发展战略相吻合的价值观念体系。这种价值观念体系直接构成检验和统一员工行为的标准和依据。4.强调行为规范和标准的完整执行。这些规范和标准是直接服务于企业发展目标的,它必须不折不扣的实施,并且又能不折不扣地实施。在这里,不存在为了制度而制定的制

21、度,任何一个制度规范都是实现企业发展目标的一种保障。5.强调这种行为规范和标准必须建立在员工广泛认同的基础上。它把员工的利益与企业的发展目标统一起来了,企业绝大多数员工都会自觉自愿地执行它。按照这种行为规范去行动,是企业的利益所在,也是员工个人的利益所在,这种规范和标准也就成了员工自身的一种要求。除了只想占企业便宜,损人利己的人之外,都会高度认同这种行为规范和标准,并自觉地遵守和执行这种行为规范和标准。第一节 规范化管理的目标一、自组织化自组织是系统科学中研究系统的产生、运动、发展规律的一个重要分支。20世纪40年代末，维纳和艾尔森提出了控制论，也提出了以“正反馈”和“负反馈”注释：正反馈是由

22、两个正相关关系或两个负相关关系，耦合而成的互动循环，负反馈是由一个正相关关系和一个负相关关系耦合而成的互动循环。为基础的“自组织”的科学概念。它也可以简单地理解为“自动化”机制。今天，这个理论在企业发展中也得到了体现，这也是企业发展的趋势和必然结果。十一届三中全会以来，我们进行了大规模的企业战略性改革，而改革的总体方向是从单向作用的“组织化”企业系统走向相互作用的“自组织化 ”企业系统，这是现代企业管理的进步和科学化的发展。因为从机械论到辩证法和系统论的发展，是人类思维的进步， 20多年改革的成就也在实践上证明了这一点。许多发达国家的企业在近几 十年中逐步实现着管理向组织化变革，如学习型企业和

23、学习型组织的兴起与发展。自组织管理是一种科学的管理方法，所以，每当我们实现了管理中的自组织化，社会生产力就能动地大踏步的前进和发展。【4】 侯光明.系统科学与组织的系统思维D.北京：北京大学科学技术研究所.2004年10月.4】自组织化所要实现的五大机理：1.自我进化机理；2.自我学习机理；3.环境适应机理；4.自我修复机理；5.能量交换机理。二、效率化众所周知，世界知名企业纷纷把目光聚焦中国市场，我国正在逐步演变成世界制造基地。在这种情况下，企业及管理者需要不断的提高企业的工作效率及管理能力。这直接影响着企业的发展战略和经营目标的实现。效率管理作为一种管理方法，强调的是以一切可行的效率标准来

24、指导行动，把效率作为管理活动的宗旨。运用科学方法、有系统、有计划的进行企业的经营活动。正确 的生产规划不但可以降低采购成本，提高效率及市场竞争力，同时还可以提高管理水平。如何实施有效的生产管理越来越重要。面对全球性的竞争压力，企业管理人 员迫切需要对生产管理的一些基本关系和概念有深刻的了解，更重要的是，他们必须知道如何运用这一知识来最大程度地提高质量和生产效率，改善生产能力，以满足市场发展的需求。【5】 魏欣.效率化与生产能力规划DB/CD. :/ 365zhaosheng /html/2006/12/2006122716301519946.shtml.2006年12月27.5】下面就是效率化

25、所要实现的“八零”目标：1.决策制定零失误；2.产品质量零次品；3.产品客户零遗憾；4.经营管理零库存；5.资源管理零浪费；6.组织结构零中间层；7.商务合作伙伴零抱怨；8.竞争对手零指责。三、标准化（一）标准化的特性及实质标准化的基本特性主要包括以下几个方面：抽象性；技术性；经济性；连续性，亦称继承性；约束性；政策性。它本着统一原理、简化原理、协调原理和最优化原理为企业更好的实施规范化管理服务。“通过制定、发布和实施标准，达到统一”是标准化的实质。“获得最佳秩序和社会效益”则是标准化的目的。（二）标准化所要实现的12个目标1.决策程序化；2.控制过程化；3.目标计划化；4.组织系统化；5.措

26、施具体化；6.工作流程化；7.行为有据化；8.权责明晰化；9.考核定量化；10.评估定时化；11.工作日记化；12.信息反馈及时化。（三）制定标准化的程序标准是一种技术法规，法规的产生有其一定的法定程序，制（修）订标准也有规定的工作程序，只有严格地遵循这些程序，才能保证标准的质量。制（修）订标准的一般程序可用图3-1来表示。【6】洪生伟.标准化管理（第四版）M.北京：中国计量出版社,2003. 197-199.6】制定标准项目计划组织成立工作组，制定工作计划编制标准草案（征求意见稿）工作组起草标准草案（讨论稿）对标准草案（征求意见稿）征求意见工作组修改标准草案(征求意见稿)编制标准草案(送审稿

27、)提出标准制定、修订计划建议调查研究搜集资料征求意见技术论证试验验证预审会制定标准草案（报批稿）申报标准草案（报批稿）及有关资料审查标准草案（送审稿）（函审或会审）审查标准草案（报批稿）及资料发布、实施批 准返回、修改标准复审修 改标准的废止标准的修订标准的确认标准的修改必要时作补充技术论证或验证试验PDCA循环图3-1制定标准工作流程图第二节 中小企业管理规范化的对策及趋势中小企业要想真正地规范起来，从而找到一个适合自己的管理模式，就必须坚持一个原则：即管理模块与企业实际要配套、协调，合适的才是最好的；掌握两个工具：即学习和创新，在学习中创新，在创新中学习，企业拥有了以上的方法，其管理才能持

28、续有力，才能蓬勃发展，才能走上规范之路。一、坚持配套、协调原则所谓管理，就是企业通过组织活动把企业的各项战略目标进行分解、计划、执行、检核与修正的一系列的行为过程，也即我们经常所说的PDCA管理流程循环。这个管理流程在中小企业同样适用。只不过中小企业在选用管理模式时，要坚持配套、协调原则。这里所指的配套，就是管理模式的推出，要与企业的发展阶段相呼应，相般配。比如设立企业的组织体系、组织流程等战略构架时，要充分结合企业的运营实际，即要建立相对完善的职能部门，又要避免人浮于事，虚岗过多等现象，在充分考虑运营成本的前提下，尽量体现人尽其用，物尽其材。这里所说的协调，就是管理工具及其手段的运用，要与企

29、业的管理水平、管理平台、管理力度相适应。比如，有的中小企业，在自己的监控体系还没有建立的情况下，就照搬一些大企业的种种做法：发放大量的工作表单、进行近似苛刻的过程考核、制定“汗牛充栋”式的管理规定，结果呢，由于没有专业化的控制与督导流程，过分拔高考核目标，最终不仅使大量表格起不到应有的作用，过分的考核造成大量的人员流失，而且也使企业的管理制度失去效力而不得不束之高阁，真是浪费了金钱，却发挥不了应有的作用。因此，中小企业的管理必须讲究协调性、适用性。管理手段与管理工具只有对应了企业的发展水准，其效用才能最大化，才能使管理水平更上一个新的台阶。二、创建学习型管理组织中小企业的管理模式，要在学习中不

30、断加以完善和提升，而不是盲目的引进和利用。中小企业在管理过程中要不断学习大企业的一些好的做法，但并不是说要去一股脑地学习它的全部甚至包括“糟粕”，而是要学习其成功管理的精髓，并能更好地加以辨别，学会“古为今用，洋为中用”，并不断地加以思考，“学而不思则罔，思而不学则殆”，在学习中思考，在思考中学习。而不是象一些中小企业，把一些大企业的管理模式奉为“真经”，并大加追捧与抬高，甚至全盘在企业推广，也不考虑自己的资源支撑不支撑，最后的结果是贪大求全，本来想一口吃个胖子，结果导致“消化不良”，企业管理秩序一片大乱。因此，作为未来生力军的中小企业，在管理的过程中，在学习的过程中，一定要学会“汲取精华，剔

31、除糟粕”，只有建立了懂学习、会学习的管理组织，中小企业才能在未来的市场竞争中，与时俱进，从而政令畅通，游刃有余，而立于不败之地。三、在学习中创新中小企业学习的目的是什么？是“抄袭”、是“一字不漏”地“照搬”吗？答案当然是否定的。中小企业之所以要建立学习型组织，其出发点就是要在学习的基础上，不断地在管理方式上加以创新，从而摸索出一套适合自己的规范化管理模式。那么，中小企业都是要在哪些管理方面有所创新呢？1组织创新组织创新即中小企业在学习一些大品牌的过程中，要学会组织流程再造，要根据自己发展的过程与阶段，适时增加或删减一些组织机构，比如，温州康奈集团，01年为了扩大海外出口，设置了海外贸易部，直属

32、营销公司，发挥了专业化的效果。2制度创新制度创新即中小企业要在学习过程中，不断完善自己的规章制度，使之更贴近运营与市场实际，规章制度不一定要大而全，但一定要切实和可执行。比如，温州康奈集团在03年8月，迎合企业大发展的形势，推出了流程再造计划，其中一项重要内容就是制度创新，该创新的核心就是量化和细化了岗位职责和实施了目标责任制，使考核有根有据。3激励方式创新中小企业吸引人才的一项重要举措就是有挑战和竞争力的薪酬激励机制。因此，中小企业在管理过程当中，要不断地加大激励的力度，在此前提下，不断创新激励方式，使之更能激发人的战斗力和潜力。比如，我所实习的康奈集团，在薪酬设计方案中，首次为营销人员设置

33、了工龄补贴和出差意外保险，显示了企业人性化管理的一面，强化了员工的凝聚力、向心力，使销量和利润节节攀升。由此可见，中小企业的管理模式创新在其发展历程中是多么重要。第四章中小型制造企业生产管理规范化的策略第一节企业生产管理各环节的规范化管理企业生产管理主要包括以下（如图4-1所示）几个环节，企业想要进行规范化管理，需要从这几方面着手，全面实施企业生产管理的规范化。【7】 王铎，肖彬.生产运作规范化管理文案M.北京：经济科学出版社.2004年9月.7】生 产 管 理生产组织与人员管理生产过程与作业控制生产安全管理生产质量管理生产成本管理生产现场管理新产品开发与外协加工生产设备管理图4-1生产管理各

34、环节关系图一、生产组织与人员管理的规范化1概念生产组织结构也就是一个组织的框架，可以把它看成一架机器，企业可以通过它而发挥各种作用以实现组织的目标。具体来讲，生产组织是指科学地组织劳动者之间的分工与协作，把劳动者与劳动工具、劳动对象有机地结合起来，使所有人员协调地进行工作，充分发挥劳动者的技能和积极性，不断提高劳动生产率。 合理规范地组织劳动，是保证企业正常生产的条件。社会化大生产要求既有科学的劳动分工，又要有严密的协作。为保证生产顺利进行，必须把生产人员合理地组织起来，正确地处理他们之间的关系，以及他们与劳动工具、劳动对象之间的关系。通过劳动组织工作，对生产进行合理的分工以及严密的协作，才能

35、充分发挥每一个劳动者的能力，组成一个具有强大合力的集体，完成个人和少数人难以完成的工作。2生产组织设计基本流程（如图4-2所示）设计准备生产过程分析班次组织工艺工序劳动组合专业化设置检验工序生产要素分析生产布局运输工序时间组织是否合理是否合理实 施NOYESYESNO图4-2生产组织设计流程图3生产管理规范化组织机构设置的基本方法直线组织和参谋组织是两种基本的生产组织形式。生产经营管理人员在具体的管理业务中，可以根据不同要求，采用不同的方法设置生产组织机构。具体来说，主要有如下几种方法：（1）按产品设置在许多企业中，产品和服务是组织工作的着眼点。因此，生产经营业务按产品的类别来进行。（2）按客

36、户设置职务内容也可以按所服务的客户类别组织起来，这样更有利于生产经营业务的组织与进行。（3）按地区设置有些企业往往按地理位置来组织生产经营。因为许多产品和服务地区的布置往往是选在接近客户的所在地区。（4）按职能设置以人们在其工作单位中所从事的职能为依据来组织生产经营，这是组织工作通常采取的一种方法。（5）按计划项目设置为完成某一特定使命而设计制造的产品所组成的机构。它是按产品和按职能组织形式的一种变通方法，对于企业部门研究和发展工作以及大型的建设项目等都极其有用。究竟选择直线组织还是参谋组织，具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业实际情况，如企业规模的大小、人员素质的高低、生产工艺的

37、复杂程度、所处的环境等等。总之，要以最有效地完成企业目标为依据，来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构，从而建立适合自身企业的规范化生产组织系统。二、生产过程与生产作业控制的规范化1概念生产过程是企业内部最基本的活动过程之一，任何产品的制造，都要经过一定的生产过程。产品的生产过程是指从原材料投入生产开始，直到成品检验合格入库为止所经历的全部过程。合理地组织生产过程，使生产始终处于最佳状态，是保证企业获得良好的经济效益的重要前提之一。合理地组织生产过程就是把生产过程从空间上、劳动上和时间很好的结合起来，使产品以最短的路线、最快的速度通过生产过程的各个阶段，并且使企业的人力、物力和财力

38、得得到充分的利用，实现高产、优质、低耗。而生产作业控制则是指为了保证生产及生产作业计划目标的实现，对生产活动全过程的检查、监督与调节，它是生产主管工作的重心所在。2生产作业基本流程（如图4-3所示）3看板管理看板管理本是丰田生产模式中的重要概念，是为了达到准时化生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具。准时化生产方式中的拉式生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。准时化生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。 看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等

39、。及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板。看板的应用原则：没有看板指令不生产，也不运送看板的数据，反馈表与实物产品在一起才有效，前工序按照电子看板反馈表单的指令进行顺序生产，不能把不良品送到后工序。看板管理的引进，对规范生产过程与作业控制起着指导性作用。不合格品管理程序外购材料装配班组材料库加工车间包 装成品库检 验检 验检 验检 验退货返工返工返工图4-3 生产制程控制流程图三、生产成本管理的规范化1概念生产成本管理是指运用以成本会计为主的各种方法，预定生产成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则注释： 所谓例外原则

40、就是，企业的高级管理人员把一般的日常事务授给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。如何有效地控制生产成本，实现成本的持续降低不应只是企业财务人员的工作职责，生产主管也应领导下属投身到生产成本分析与控制领域当中，形成一种全员的成本控制意识，协助企业财务人员进行生产成本的分析核算，并在自己的工作领域中做好成本分析与控制的基础性工作，从而提高企业的经济效益。生产成本管理主要包括生产成本的分析、生产成本核算、生产成本控制等方面。 2成本管理企业管理的规范化一般都会在一定程度

41、上增加管理成本，成效却不是一两个月就可以看出来的。而中小企业资金一般比较紧张，这时推动企业管理规范化的成效就不容易进行。所以在实施管理规范化的同时，必须还得抓好成本管理。中小企业成本管理首先要应对成本进行分类，统计出各类成本的分布及变化趋势。制造企业的成本首要的当然是物料成本，其次就是人工成本，再其次是运营成本。每一种成本都有很多的控制方式，尤其在非产品必要类的消耗品成本和企业规模增长是人员的增加成本上最容易被忽视。四、生产现场管理的规范化1概念现场管理是现代企业管理的有机组成部分。如果说现代管理是一个大系统，那么生产现场管理就是其中一个区域性的子系统。所谓的生产现场指的是从事产品生产、制造或

42、提供生产服务的场所，即劳动者运用劳动手段，作用于劳动对象，完成一定生产作业任务的场所，也就是我们常说的基本作业单元。生产现场作为企业组织结构的基础层次，是物化劳动与活化劳动结合最紧密的部位，是企业生产管理的落脚点，是创造社会财富的源泉。它直接影响产品质量和企业的经济效益，是企业开拓销售市场的基础和后盾。只有按照建立现代企业规范化管理制度的要求，把改革、改组、改造和加强规范化管理结合起来，才能不断地优化生产现场系统管理，实现企业管理过程的整体优化，才能切实提高企业的整体效率和效益。2现场“7S”管理7S活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，其具体含义和实施重点如下： （1）整理 就是彻底地将要

43、与不要的东西区分清楚，并将不要的东西加以处理，它是改善生产现场的第一步。整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。（2）整顿 把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位、简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是做到定位、定品、定量。抓住了上述三个要点，就可以制作看板，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的东西放置方法，进而使该方法标准化。 （3）清扫 就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。清扫活动的重点是必须按照决定清扫对象；清扫人员；清扫方法；准备清扫器具

44、；实施清扫的步骤实施，方能真正起到效果。（4）清洁 是指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持和深入。（5）素养 要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，素养是“7S”活动核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。 （6）节约 就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。实施时应该秉持三个观念：能用的东西尽可能利用；以自己就是主人的心态对待企业的资源；切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩余之使用价值。（7）安全 就是要维护人身与财产不受侵害

45、，以创造一个零故障，无意外事故发生的工作场所。实施的要点是：不要因小失大，应建立、健全各项安全管理制度；对操作人员的操作技能进行训练；勿以善小而不为，勿以恶小而为之，全员参与，排除隐患，重视预防。“7S”的引进，对企业规范现场管理，实现均衡、安全、文明生产，提高业务素质，提高经济效益，达到优质、高效、低耗生产具有重要意义。五、生产质量管理的规范化1概念产品质量是影响企业竞争力的核心因素，没有好的产品质量，企业便失去了进入市场的基本资格。坚持质量第一，提高质量意识，加强质量管理与控制，稳定提高产品质量，是生产主管的重要工作职责。随着企业质量管理意识的加强，越来越多的企业设立了专门的管理生产质量的

46、部门，于是，生产主管肩上便担负了双重使命，既要搞好生产管理，又要配合质量管理部门做好质量管理工作。生产主管在质量管理中的工作主要是就生产过程中质量方面的问题进行管理与控制，因此，生产主管应深刻了解质量与质量管理的基本要点，以及相关的管理文件，并在企业中推行全面质量管理，对工序质量进行控制，同时要树立质量意识，开展各种各样的质量管理活动。用户提出要货要求销售支持组织合同评审研发部提出处理办法生产部编制生产计划质量控制系统物流组织原材料生产制造质量控制接受否入库检 验产品入库出 厂检 验合格品出厂NONONOYESYESYES图4-4 产品生产质量控制流程图2产品质量控制基本流程（如图4-4所示）

47、3全面质量管理（TQM）（1）全面质量管理（TQM）不是ISO9000首先，TQM与ISO9000期间目标不一致。TQM质量计划管理活动的目标是改变现状。其作业只限于一次，目标实现后，管理活动也就结束了， 下一次计划管理活动，虽然是在上一次计划管理活动的结果的基础上进行的，但绝不是重复与上次相同的作业。而ISO9000质量管理活动的目标是维持标准现状。其目标值为定值。其管理活动是重复相同的方法和作业，使实际工作结果与标准值的偏差量尽量减少。其次， 工作中心不同。TQM是以人为中心，ISO9000是以标准为中心。再次，两者执行标准及检查方式不同。实施TQM企业所制定的标准是企业结合其自身特点制定

48、的自我约束的管理体制；其检查方主要是企业内部人员，检查方法是考核和评价（方针目标讲评，QC小组成果发布等）。ISO9000系列标准是国际公认的质量管理体系标准，它是供世界各国共同遵守的准则。贯彻该标准强调的是由公正的第三方对质量体系进行认证，并接受认证机构的监督和检查。（2）QC七工具QC七工具包括：1.因果图；2.排列图；3.直方图4.调查表；5.分层法6.散布图；7.控制图。六、生产安全管理的规范化1概念安全生产是现代企业生产管理的一条基本原则，它关系到劳动者的切身利益，是保护和发展生产力的必要措施。安全生产即安全管理过程，作为一个完整的概念，它的基本含义是生产必须注意安全，安全才能促进生

49、产，离开了安全就不能正常地进行生产，离开了生产去讲安全也没有任何意义。这一管理工作在生产现场管理中具有重要地位，所以必须把发展生产和关心安全统一起来。生产安全管理主要包括生产安全管理责任制、生产安全教育、工伤事故管理规则、生产现场文明作业管理、生产工具的科学使用、生产作业系统的维护等方面。2安全生产管理制度 （1）工厂的安全生产由生产技术科负责，设有专人负责安全生产工作，各车间应配备兼职的安全员来负责各车间的安全生产。（2）各部门、各级人员都必须牢固树立安全第一，生产必须安全，安全保证生产的观念，各自履行工作范围内的安全职责。（3）厂领导要认真贯彻劳动保护和安全措施等方面的方针，政策和各项法规

50、。有毒、有尘岗位要有排毒、除尘装置。（4）所有电器装置应有接地线，配电盘要安装牢固，接触良好，防护壳齐全，走线合理整齐。（5）各车间、科室领导对本单位的安全生产负责，加强对本单位职工的安全教育，教育职工遵守安全操作规程。（6）每季度由生产技术科组织，厂领导和有关人员参加，进行安全生产检查，召开会议，认真执行奖罚政策。七、生产设备管理的规范化1概念生产设备是企业开展生产活动的物质基础，是企业重要的生产要素之一。生产设备的维护与管理必须在设备的养护基础上对生产设备进行综合的管理，包括设备的选择、使用、维修、评估、更新、改良等，其目的是使各种生产设备保持最佳运行状态，提高企业的生产效益。生产设备管理

51、的基本要求是通过企业生产现场的管理人员及操作工人，正确使用、精心维修设备，强化保养维护，排除故障，使设备在生产中始终保持完好状态。在生产设备的维护与管理中，生产主管应与有关的设备操作人员及技术人员做好设备维修养护工作，监督下属正确合理地使用各种设备，同时为企业决策层购买、更新、改良及报废设备提供基础、科学、合理的整体方案。申请购买可行性分析是否超出预算投资项目申请固定资产购买申请审核、审批购 置安装、调试、计量验 收建卡编号入账使用与日常保养一级保养与维修保养修理申请设备大修二级保养与维修是否同意报 废销 账（使用单位） NOYESNOYES(制造部、研发部、财务部)（部门负责人、总经理）（制

52、造工艺设备模块或设备项目组）YESNOYESNO（制造工艺设备模块设备管理员）（制造、研发、财务、管理部）（制造工艺设备模块、财务部）（使用单位操作者）（使用单位）位）（制造工艺设备模块、财务部）维修工工）（制造工艺设备模块、财务部）图45设备管理流程与责任图2生产设备管理基本流程与责任单位（如图4-5所示）八、新产品开发与外协加工的规范化1概念新产品是指采用新技术原理，新设计构思研制生产，或在结构、材质、工艺等某一方面有所突破，或较原产品有明显改进，从而显著提高了产品性能，或扩大了使用功能，并对提高经济效益具有一定作用的产品。新产品开发一直是企业效益增长的驱动器，随着市场竞争环境的戏剧性变化

53、，新产品开发在这个竞争环境中的地位就更显重要，成为公司战略计划中最为关键的要素。企业在新产品开发过程中要重点把握新产品在性能、结构、材质上要比老产品有明显提高；对引进的先进技术、设备必须进行消化吸收，实现国产化；尽量采用新原理、新构思、自行设计、发明创造。内部能力分析产品生产任务外部环境分析综合经济分析申请外协生产安排内部生产审 批编制外协计划审 核执 行图4- 6外协计划编制流程图是 否 同 意是 否同 意NONOYESYES2外协计划基本流程（如图4-6所示）3新产品开发一种新产品，从开发、发展到淘汰，一般可以分成开发、发展、成熟、衰亡四个阶段。如用时间技术水平坐标系表示，就可画出新产品发

54、展曲线示意图（如图4-7所示）。技术水平时间试制投产改进又开发新产品设计编（标准草案）发布标准制定标准开发发展成熟逐步衰亡图4-7 新产品发展曲线示意图 【8】 洪生伟.标准化管理(第四版)M.北京：中国计量出版社.2003.197页.8】从图4-7中可以看出：技术发展的速度开始较缓慢，然后很快，到一定时候又趋于平稳，这时产品结构、性能基本固定，再发展到一定时期，由于科学技术和生产力的发展，社会生产和人们需求提高，该产品相对那时的产出技术水平就处于落后，成为老产品，从而逐渐被淘汰而衰亡，代之的是新研制开发的更新产品。第二节 企业规范化管理的技术及手段一、流程分析技术企业要着眼于按业务需要的自然

55、顺序来设计“流程”或“程序”，而不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。按照劳动分工的观点，企业人员并不是“以流程为导向”，而是把工作重点放在工作流程中的各项任务上，如，接受购货订单、从仓库提取货物等。把工作分解为若干最简单的任务并把每一项任务分给专门人员去做，这种以任务为基础的思路在过去的两百多年间对企业组织机构的设计有很大影响。如今思路变了，转向以流程为基础。这几个词中，我们最为强调的是“企业流程”这一概念，它既是再造的对象，也是再造的关键，同时是再造的难点所在，以流程为核心是BPR（流程再造）的理论精髓。 1流程设计理念（1）“推动式”流程设计理念 “推动式”流程是我们最熟悉的流程，是指第一

56、道工序完成后，转给第二道工序，第二道工序完成后，转给第三道工序依次类推，每道工序完成产品加工的一部分，到最后一道工序完成，产品正式成型才能出售。目前几乎所有国内中小企业的生产流程基本是推动式流程。推动式流程最大的问题在于如果在上道工序或作业环节中任何一个出现问题，都会影响到整个产品的生产进度和品质。而实际上要做到绝对杜绝每一个环节上的问题，是非常困难的。今天的企业总是在讲“以客户为中心”，但许多企业往往离客户越近的环节越薄弱。（2）“拉动式”流程设计理念在拉动式流程里，最后一个环节变成了第一个环节，它是后面所有工序的核心，每一道工序的具体工作都没有改变，唯一改变的就是所有的只能部门都服从于总装

57、部门（最后一道工序），所有的环节都有统一的整体目标，也就是完成总装目标。 从推动式流程到拉动式流程，企业作业过程从一盘散沙，业绩难以考核，一下变得具有目标导向，绩效考核目标清晰明确了。所以，企业在进行流程设计和优化时，一定要将推动式管理转变为拉动式管理，而且要配套相应的绩效改革措施，使作业流程一环扣一环，先有战略再有流程，流程下面有组织结构，组织结构下面有部门和岗位，部门和岗位下有目标管理，形成一个非常有逻辑的，非常连贯的规范化管理体系。2 流程分析技术与设计的主要步骤：（1）讨论细分工作步骤，勾画现行的工作流程图；（2）对细分后的每步工作进行价值工程分析，或边际效益分析；（3）一款一项地分析

58、讨论工作的起点，关键过程、瓶颈、终点；（4）拟定工作流程分析说明书；（5）删除多余的工作步骤，合并、简化不重要的和非增值性的工作步骤；（6）讨论设计工作流程，根据先后顺序绘制工作流程图；（7）部门单位内全员参与讨论、修改并确定工作流程。二、企业资源计划（ERP）企业资源计划（ERP）是对物料需求计划（MRP）的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRP为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRP,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不

59、到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。1 实施ERP是企业管理全方位的变革企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代 管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分如果我们不坚决向以往的陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。2 企业管理班子要取得共识要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为第一 把手工程，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理

60、系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。3 ERP的投入是一个系统工程ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。而且每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。4 ERP的实施需要复合型人才他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一

61、定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是辅助角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而 这也不利于实施队伍的稳定。总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就会顺理成章的实施起来。三、目标管理（SMART）目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写： 1. 目标必须是具体的（Specific）； 2. 目标