时勘高人力资源管理师冲刺串讲全书知识点汇总

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1、第一章人力资源规划 第一节企业人力资源战略规划 第一单元战略性人力资源管理 一战略性人力资源管理概念的 理解“通过人实现可持续的竞争优 势而设计的组织系统”，“为促进 企业实现目标的规划性部署与活 动方式”，“把人力资源实践活动 与业务战略联系起来的过程”，它 包括识别实施业务战略所需配备 的人力资源能力和保障这些能力 而专门设计的政策和实践做法。 此外，还有以下四点特点：1、代 表了现代企业一种全新的管理理 念。2、是对人力资源战略进行系 统化管理的过程。3、是现代人力 资源管理的更高阶段。4、对企业 专业人力资源管理人员和直线主 管提岀了更高更新的要求。总之，战略性人力资源管理是 现代人力

2、资源管理发展到高级阶 段，以全新的管理理念，在健全 完善企业人力资源各项管理基础 工作的前提下，将人力资源管理 提升到企业战略管理的高度，实 现了管理职能和角色的根本性转 变，最终确立以可持续发展为目 标，以提高核心竞争力为主导的 具有指向性、系统性和可行性的 现代企业人力资源管理体系。二. 战略性人力资源管理是现代 人力资源管理发展的必然结果1. 战略性人力资源管理经历了以 下几个重要的发展时期 经验管理时期 科学管理时 期现代管理时期2. 罗伯特.欧文最早创建了绩效 评价系统被称为“现代人事管理 之父”3. 美国管理学家泰勒，倡导的“动 作与时间研究理论”，开创了现代 劳动定额学以及工业工

3、程学的先河，被称为“科学管理之父”泰勒制阐明的原理，如挑选使 用一流工人承担岗位工作通过系 统化训练使工人掌握标准化操作 方法，实现工具、设备、材料以 及作业环境的标准化，为以后工 作心理学、劳动心理学等学科的 建立创造了条件。此外，泰勒提 岀的构建激励性工资报酬制度 实行职能制或直线职能制坚 持例外原则进行有效的监督控 制劳资双方建立融洽的协作关 系等论述，成为早期企业人事管 理理论的基本范畴。泰勒的科学 管理理论和制度从劳动者的生理 和物理方面研究劳动效率问题。4哈佛大学教授梅奥以著名的霍 桑试验，系统研究了作为社会人 的员工及其社会需要的满足问 题，创立了人际关系学说，并进 一步发展为行

4、为科学理论。5.美国心理学家马斯洛提岀了需 要层次论；心理学家赫茨伯格创 立的“激励一保健”双因素理论； 以及社会心理学家麦格雷戈创立 的X-Y理论等，被称为后期的行 为科学。7. 人力资源管理经历了三个具体 发展阶段： 传统人事管理由萌芽到成长迅 速发展的阶段 现代人力资源管理替代传统人 事管理的阶段 现代人资源管理由初阶向高阶 发展的阶段8、现代人力资源管理的特点（P7） 人事管理的范围继续扩大各 级直线主管和人事部门一样需要 承担员工的责任企业人事管理 不仅对内部员工负责，也必须对 外部的社会和政府负责雇主接 受了人力资源开发的新观念，把 人力当做财富的价值观。【能力要求】一. 战略性人

5、力资源管理的基本 特征的分析（3个特征，5个理论4个转变）1. 战略性人力资源管理的基本特 征 P7-8 将企业经营的长期性目标作为 人力资源管理的战略目标 集当代多学科多种理论研究的 最新成果于一身 人力资源管理部门的性质和功 能发生了重大转变2. 战略性人力资源管理的 5种理 论基础 一般系统理论行为角色理论 人力资本理论交易成本理论资源基础理论：3种资源： 物质资源，人力资源，组织资源 一般系统理论：这个系统是开 放的，员工的知识技能是“投入”， 员工的行为是“转换”，员工的满 意度和绩效是“产岀”。3. 人力资源管理到战略性人力资 源管理转变过程特点 P9 组织性质的转变管理角色的 转

6、变管理职能的转变管理模 式的转变管理角色的转变：从管理程 序、对象、期限、管理性质四个 维度剖析（见图1，P11）管理职能的转变：人力资源 管理具有经营性和战略性双重职 能，战略性人力资源管理职能的 扩展有纵向和横向之分，纵向扩 展是以经营性职能为起点，逐步 转换到系统性、方向性、全局性 和长期性职能方面；横向由过 去。发展到企业的社会职能即 企业的社会责任方面。管理模式的转变：1管理的 开放性和适应性2管理的系统性 和动态性3管理的针对性和灵活 性。第二单元人力资源战略规划的设 计与实施（二）企业战略的一般特点 P14 目标性（6个基本要素） 全局性计划性 长远性纲领性应变性、竞 争性和风险

7、性二. 人力资源战略的构成（一）.企业战略分类1、按照管理范畴P18 总体战略，也称公司战略 业务战略，也称竞争战略、经 营战略。一般指单一企业中 职能战略，是总体战略实现的 分支战略2、从时限上分：长期（5年以上） 与中短期战略规划（3-5年）3、从层级和内容上：a人力资源 总休发展战略b组织变革与创新战略 c员工培 训开发战备 d专才培养选策略e员工招聘策 略f绩效管理策略 g薪酬福利与保险策略 h员工激 励与发展策略 i劳动关系管理策略等。4、从性质上可区分为:P19-20A吸引策略B参与策略C投资策 略。5、按照企业战略学的观点区分P19 外部导向战略内部导向战略三. 人力资源策略与经

8、营策略的 关系P19-241. 企业可以米取两种（实际是三 种）竞争策略P20 廉价型竞争策略 独特型竞争策略：创新竞争、优质竞争策略2. 人力资源管理策略种类：P20 吸引策略投资策略参与策略3. 企业竞争策略与人力资源策略对应关系P24/29 廉价性竞争策略-吸引策略 创新竞争策略-投资策略 优质竞争策略参与策略 （详见图2，P23）【能力要求】P25一. 人力资源战略规划的主要影 响因素2. 影响人力资源战略规划的因素P25-27（见图 3，P25）（1）企业外部环境和条件： 本行业发展状况与趋势 劳 动力市场的完善程度 劳动法律法规的健全程度 工会组织健全完善程度（2）企业内部环境和条

9、件 ：P27 企业竞争策略的定位 企业 文化建设的情况 生产技术条件与装备企业资本与财务实力3. 企业文化种类 P28（图4, P28）， （图 5，P29）（1）按照内向性和外向性，灵活性 和稳定性分为四种类型 家族式发展式市场式官 僚式企业文化是以企业精神为内 核，最外层是物质文化层，也称 企业硬文化；中间层是企业制度 文化层，最内层是企业精神文化 层，也称企业软文化。 企业文化的特性:P28 整体性稳定性开放性可 塑性独特性。企业文化的功能P28: 凝聚的功能规范的功能 激励的功能渗透功能革新 功能二. 人力资源战略规划设计的要求P29（8个内容，3个环节，5个基本 要素）1. 企业战略

10、管理的主要内容P29（8个）2. 人力资源战略规划的三个环节：P29 设计与形成战略规划的实施 战略规划的评价与控制3. 企业人力资源战略规划的基本 要素 信念远景任务目标 策略三. 企业人力资源内外部环境的分析P30（一）人力资源外部环境分析1. 外部环境分析的内容 P30 社会环境分析劳动力市场的 环境分析对劳动力市场功能的 分析劳动力供给来源的分析 法律政策的环境分析产业结构 调整与变化对人力资源供给与需 求的分析同行业各类劳动力供 求分析竞争对手分析（二）人力资源内部能力分析P311. 内部能力分析的内容：企业 人力资源的现状分析企业组织 结构分析规章制度以及相关的 劳动人事政策分析企

11、业文化的 分析四. 企业人力资源战略的决策（图 6，P32），（图 7，P33）1. 为确保人力资源战略的整体 性、一致性和正确性，需从以下 六个方面做出评析和综合平衡： 人员招募、甄选、晋升和替换 的模式 员工个体与组织绩效管理的重占八、 员工薪资、福利和保险制度设 计 员工教育培训与技能开发类型 劳动关系调整与员工职业生涯 发展计划 企业内部组织整合、变革与创 新的思路。第二节企业集团组织规划与设 计一. 企业集团的概念P36 企业集团是在现代企业高度发展 的基础上形成的一种以母子公司 为主体，通过产权关系和生产经 营协作等多种方式，由多个法人 企业组成的经济联合体。1. 企业集团的发展阶

12、段： 卡特尔辛迪加托拉斯康 采恩二. 企业集团的基本特征 P37 是由多个法人企业组成的企业 联合体 是以产权为主要连接纽带 是以母子公司为主体 具有多层次结构三. 企业集团的作用和优势（二）企业集团的独特优势（8）P39 规模经济优势分工协作优势 集团的舰队又是垄断优势 无形资产资源共享优势战略上 的优势迅速扩大组织规模的优 势技术创新的优势四. 企业集团的产权结构 P391. 产权：是所有权经营权 转让权分配权等一系列权利总 称2. 产权结构的两个层次： 法人股东和个人股东之间的 结构 法人股东内部的结构3. 产权结构设计的两个目的： 为了对公司进行控制为了 选择公司的治理结构五. 企业集

13、团的治理结构 P401、企业法人治理结构包括： 股东大会、董事会、监事会和 经理班子的建立及权力分配的制 度安排； 股东（主要是法人股东）对董 事会、经理人员和一般员工工作 绩效监督和评价的制度安排； 对经理人员的激励和约束机制 的设计及实施办法； 企业出现危机时，法人股东的 行为方式。六. 企业集团的管理体制 P41（三）国外企业集团管理体制的 类型1. 欧美型P45三级组织结构形式：母公司-子公司-工厂集团本 部-事业部-工厂2. 日本型P46三级组织结构形式：经理会-公司 -工厂2. 国外企业集团的组织结构类型P47直线组织职能组织 直线职能（参谋）组织委员 会组织（五）国外企业集团内部

14、集权与分权P472、集团本部-事业部型 企业集团 内部集权与分权1. 首先，事业本部对事业部实行 集权，在重大问题上进行严格集 中管理，起着投资中心的作用， 集团本部控制事业部的措施有四：。其次，事业部具有较大的 自主权，事业部长负责一切经营 活动，与集团本部的职能部门不 是垂直的被领导关系。2. 集团本部控制事业部的主要措施 P48：资金控制计划控制分配控 制人事控制七. 企业集团的组织结构 P49（二）企业集团组织结构的层次P491. 组织结构的三个层次：核心企业控股子公司协作 企业2. 企业集团的核心企业通过资 本参与人事结合（派遣兼任董 事）提供贷款等多种方式控制 子公司3. 协作企业

15、受到核心企业控制的 表现 企业系列化人事参与提高 协作企业的素质【能力要求】P54三. 企业集团职能机构的设计P59-621 企业集团职能机构的形式依托型的职能机构，也称依附 型的职能机构，也就所谓：“两 块牌子，一套管理人员”的管理 体制 独立型的职能机构智囊机构 及专业公司和专业中心四. 应用实例分析1钱德勒在他的看得见的手 一书中，阐述了现代企业的两个 特征，一个是领取薪水的中高层 管理人员，二是多单位构成的企 业。前者说明了现代企业中所有 者与经营者的分离，后者描述了 现代企业的内部结构和运行机 制，即科层制。2 威廉姆森进一步把科层制分为 三种形态： 集中的、按职能划分部门的一 元结

16、构，简称U型结构 控股公司，简称 H型结构 多分支单位结构，实行最多的 事业部制，简称 M型结构。DK企业集团的管理层次设计 P65-6 8五. 企业集团组织机构的有效运行P671. 集团人力资源管理部门对组织 机构运行情况监控的措施 P67 对组织中的各个职能部门和业 务部门功能的执行情况进行检查 对各级组织机构的工作效率进 行评定 对组织中横向管理和纵向管理 的协调关系进行定期或不定期的 监督检查。2. 企业集团人力资源对各级组织 机构工作效率考评的具体指标P67决策机构的反应速度决策机 构的效率与效果机构的执行能 力和执行效率公文的审批效率 公文的传递效率 第三节企业集团人力资本战略管理

17、P69一人力资本的含义和特征2. 人力资本：是能够带来现在或 未来收益的存在于人体之中的人 的知识、技能、健康等综合的价 值存量。也就是说人力资本是体 现在人力资源身上的以人力资源 的数量和质量表示的一种非物质 资本。人力资本是活的资本 由一定的费用投资转化而来人 力资本的价值可以通过生产劳动 转移和交换，并实现价值的增值。3. 人力资本的7个特征： 人力资本是一种无形的资本 具有时效性具有收益递增 性具有累积性 具有无限创 造性具有能动性 具有个体 差异性。【能力要求】P79一企业集团人力资本战略的制定 P79-85（1）制定人力资本战略的基本方 法双向规划过程（包括自上而下 和自下而上的方

18、式）并列并联 过程单独制定过程三.人力资本战略实施的模式（5个）指令型变革型合作型文 化型增长型、岗位胜任特征的基本概念1. 胜任特征定义：是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能够区分绩优者和绩劣者的潜 在的深层次的各种特质。P88 胜任指的是卓越要求而不是基 本要求 胜任特征是潜在的深层次的 必须是可衡量与可比较的可是单个的也可以是一组指标， 含有对个体或组织的基本要求。2. 胜任特征模型的概念及内涵P89定义：是指采用科学的研究方法，一.构建岗位胜任特征的基本程(5)P107的刺激，以所引起的反应作为代已显著区分某类人群中绩效优异序和步骤P96场景能够激发被试的兴趣表行为的样本，从而

19、对个人行为与一般员工为基础来寻求鉴别性1.定义绩效标准：被试之间可以实现互动作出评价.岗位胜任特征，经过反复比较分绩效标准一般采用工作岗位分直观展示被试的真实水平（二）人格特征与形成析，最终确立起来的与绩效高度析和专家小组讨论的办法来确定能使被试获得身临其境的体验1.个性具有的基本特征（四点）相关的胜任特征结构模式。2.选取效标分析样本能考察被试的综合能力P1173.含义：3.获取效标样本有关胜任特征的【能力要求】沙盘推演法操作过A独特性，每个人都有自己独1）反映了胜任特征的内涵， 即胜数据资料程 P109特的个性。B 一致性，具有某种任特征是区别绩效优劣的标志，（1）可以采用的方法：行为事件

20、1.被试热身2.考官初步讲解3.个性特征的人，在很多情况境下是建立在卓越标准基础上的结构访谈法专家小组法问卷调熟悉游戏规则（控制在1小时之将表现岀一致的行为。C稳定性模式查法全方位评价法专家系内）4.实战模拟5.阶段小结6.D特征性，对外界刺激的一种习2）是在区分绩效优异组的基础上统数据库观察法，决战胜负7.评价阶段惯性反应。经过深入调查研究而建立起来的（2）以行为事件访谈为主，行为事第二单元公文筐测试法2.个性的形成（人与人个性差异）3）胜任特征模型是一组结构化了件访谈法是一种开放式的行为二.公文筐测试的特点 ：P110取决的要素：的胜任特征指标回顾调查技术，一般采用问卷和1五个特点：A遗传

21、因素B环境因素C重二、岗位胜任特征及其模型分类面谈相结合的方式。访谈的内适用对象为中高层管理人员，大生活经历P89容：被访谈者的基本资料被常被作为选拔和考核的最后一个3.能力的含义：是指个体顺利完（一） 岗位胜任特征分类P90访谈者列举自己三件成功的事环节使用公文筐测试从两个角成某项体力或脑力活动所必需的1按运用情境分（A技术B人际C件和三件不成功的事件对访度对管理人员测试，技能角度和系统和条件，并直接影响着绩效概念胜任特征）谈者的综合评价。业务角度对评分者要求较高的个性心理特征，是一种内在的2.按主体分（A个人B组织C国4.建立岗位胜任特征模型：建立考查内容范围十分广泛情境心理品质.P118

22、家）模型时应考虑企业的特点和实性强二.心理测试的特点P1183.按内涵分（A元胜任B行业通际情况，又要遵循胜任特征层级2.公文筐的不足：A代表性B间接性C相对性用C组织内部D标准技术E行“不重叠，能区分，易理解”的评分困难不够经济书面表三.职业心理测试的种类（五业技术F特殊技术胜任特征）建模原则。达能力限制被试能力发挥种)P118-1204.按区分标准分（A鉴别性B基5.验证岗位胜任特征模型：可以试题本身对被试能力发挥影响1.学业成就测试（适用于选拔专础性）采用回归法或其他方法较大业技术人员，科研人员）（二）岗位胜任特征模型的分类二.构建岗位胜任特征模型的主【能力要求】例如：利用水电专业成就选

23、择水P91要方法P99一.公文筐试题的设计程序 P112电技工1.按结构形式分：1.定性研究：1.工作岗位分析2.文件设计2.职业兴趣测试（大量应用于职A.指标集合式带权重的集合编码字典法专家分析法（德3.确定评分标准业咨询和职业指导中）方式不带权重的集合方式尔菲法为主）频次选拔法二.公文筐测试的基本程序 P112对预测销售人员的可培训度及B.结构方程式编码字典法的步骤：1.组建1.程序：向被试介绍有关的背职业潜力有较高的效度2.按建立思路不同分：P92开发小组。至少包四名成员，须景材料，告诉被试他/她现在就3.职业能力测试（通过测试个人层级式（某个岗位或角色）对由专家构成。2.建立能力清单。

24、是某个职位的任职者，负责处理非生活经验积累形成的能力来预于识别某个省人水平的工作要求一是资料正理，可以是文献查询公文筐里的所有公文材料。向测个体成就及发展潜能，分为一或角色要求很有效，还有助于人结果或访谈结果。二是归纳和汇每一位被试发一套（515份）公般能力测试和特殊能力测试）与工作更好的匹配总能力指标。三是对被调查对象文最后把处理结果交给测评专一般能力（智力）为预测个簇型（职业群体），适合于掌握进行进一步分析完善和充实能力家，按照既定的测评维度与标准体在职业领域的成就高低提供依某项工作或某个职业群体的信清单。3.能力指标的删减。4.能进行评价。据息。力指标的概念界定。5.能力指标2.常见的测

25、评维度有：个人自特殊能力（能力倾向）评价盒型（绩效管理），的分级定义。信心组织领导能力书面表达个体在某一方面的发展潜能锚型（具体模块）实用性强，2.定量研究：能力分析决策能力风险态度4.职业人格测试（自陈量表和投适用于具体的工作模块T检验分析法相关分析法信息敏感性等。射技术）P120三.研究岗位胜任特征的意义和聚类分析因子分析回归分三.公文筐测试的具体操作步骤人格测试即个性测试，对人的稳作用P92析（一般在因子分析之后进行）P113定态度和习惯化的行为方式测试1人员规划：岗位胜任特征的研第二节.人事测评技术的应用应用公文筐测试法时应注意的用于测试人的性格、气质等方面究意义主要体现在工作岗位分析

26、第一单元沙盘推演测评法问题P115的个性心理特征，上。2.人员招聘3.培训开发：一.沙盘的起源 P106（1）被试的书面表达能力是关键美国心理学家霍兰德提岀的六种为促进企业人才培训开发体系的早期的沙盘用于儿童心理疾病的的测试因素之一职业类型 P122表2-7构建和完善提供了重要依据，它治疗，沙盘游戏作为人事测评的（2）被试常犯的错误是不理解模常规型现实型研究型艺将使企业培训工作更具系统性、重要手段之一，适用于针对企业拟的含义术型管理型社会型科学性、规范性和实用性4.绩效高层管理人员的测评和选拔第三单元职业心理测试5.投射测试管理（低于KPI/达到KPI/达到二.沙盘推演测评法的内容一.心理测试

27、及其相关概念 P116（有限地用于高级管理人员的选且超过KPI）(6)P107（一）心理测试：是指在控制情境拔，更多的用于临床心理诊断）【能力要求】三.沙盘推演测评法的特点的情况下向被试提供一组标准化【能力要求】一. 心理测试的设计标准和要求P1221. 具有良好使用价值的心理测试 应满足的四个基本条件：（1）标准化：题目/施测/评分/解 析的标准化（2）信度：重测信度高同质 性信度高评分者信度高（3）效度：结构效度内容效 度效标关联效度（4）常模：集中趋势（平均数表 示）离散趋势（标准差表示）二. 选择测试方法时应考虑的因 素 P124 时间费用实施表面效度 测试结果四. 投射测试应用举例

28、P126 根据投射测试中被试的反应方式 可将投射测试分为五种方法（1）联想法（2）构造法（3）绘画法（4）完成法（5）逆境对话法 第三节企业招聘与人才选拔一. 制定招聘规划的原则 P1301. 充分考虑内外部环境的变化2. 确保企业员工的合理使用3. 组织和员工共同长期受益二. 招聘规划的分工与协作P1311. 高层管理者：审核工作分析，制定招聘的总 体政策，批准招聘规划，确定招聘 录用的标准等2. 部门经理：掌握有关用人需求信息，向人 力资源部门提供本部门空缺岗位 数量，类型和要求，参加对本部门 应聘者的面试和甄选3. 人力资源经理（1）同相关部门负责人一起 研究员工需求信息，（2）分析内外

29、 部因素对招聘的影响和制约（3）制定具体的招聘策略和程序（4）进行具体的招聘初选工作（5）培训缺乏经验的部门招聘者【能力要求】一. 企业人员招聘的环境分析P1311. 发生招聘的情况 组织自然减员组织业务拓展 人员配置不合理（一）外部环境分析:P131-1331. 技术的变化2产品、服务市场 状况分析3. 劳动力市场4.竞争对手的分 析（二）内部环境分析P133-1341. 组织战略2.岗位性质：岗位 的挑战性和职责岗位的发展和 晋升机会 3.组织内部的政策与 实践（影响因素有人力资源规 划内部晋升）二. 企业吸引人才的因素分析（5）P1351. 良好的组织形象和企业文化2. 增强员工工作岗位

30、的成就感3. 赋予更多、更大的责任和权限4. 提高岗位的稳定性和安全感5. 保持工作、学习与生活的平衡 四.人才选拔的程序和方法P1361. 筛选申请材料（应关注的问题 7条）： 学历经验和技能水平职 业生涯发展趋势履历的真实可 信度自我评价的适度性推荐 人的资格审定及评价内容的事实 依据书写格式的规范化求职 者联系方式的自由度2. 预备性面试（关注5各方面的 问题） 对简历内容要进行核对 注意求职者仪表气质特征，服饰 通过谈话考察求职者的概括化 的思维水平注意求职者非语言 行为传递的信息与岗位要求的符合性3. 职业心理测试4.公文筐测试5. 结构化面试6. 评价中心测试（主要特点是情 境模拟

31、性）7. 背景调查（遵循5项原则）： 只调查与工作有关的情况，并 用书面记录重点调查核实客观 内容 慎重选择第三者评估调查材 料的可靠程度 利用结构化表格，确保不遗漏 重要问题第四节人力资源的流动一.人力资源流动的种类P1391. 人力资源的流动：地理流动 职业流动社会流动企业层次的流动：流入 流出 内部流动2. 人力资源流动的社会方向： 水平流动垂直流动3. 国家之间和国家内部人力资源 流动4. 按市场主体分：企业内部和外 部人力资源市场企业内部流动分为流入企业和流 出企业。按照流出意愿：自愿 流出非自愿流出自然流出二. 晋升的定义和作用2. 晋升的作用：P141（1）由现有老员工接替更高级

32、别 岗位工作，能减少雇用新员工所 耗费的人力物力财力，节约时间 和管理成本构建和完善内部正常的晋升 机制，最大限度激发各级员工的 积极性主动性和创造性，更加努 力工作（3）科学合理的内部晋升机制，可 保持晋升路线畅通，避免各类人 才流失，同时有利于吸收优秀人才（4）企业内部晋升机制，可以保持 工作的稳定性和连续性，保证流 失人员岗位得到及时填补。但也有不利方面。三. 员工晋升的种类P1421. 晋升制度：内部晋升制，外部 聘用制内部晋升幅度：常规晋升和破格 晋升内部晋升待遇上：职务工资同 晋升职务升工资不升工资升 职务不升2. 按晋升的选择范围，内部晋升 制还可以分为为：公开竞争型 晋升封闭型

33、晋升【能力要求】四. 选择晋升候选人的方法（5）P147配对比较法主管评定法 评价中心法：适用管理人员， 特别是高层管理者的晋升 升等考试法综合选拔法第二单元员工调动与降职管理P148【能力要求】一. 员工调动的管理P151异地调动管理跨国调动管理二. 员工处罚的管理 P152（一）员工工作过程中出现以下情 况时企业可能采取处罚措施不按规定时间上下班不服从领导，拒绝执行上级正确指 示或蔑视上级权威。干扰正常 工作（打架斗殴，性骚扰）偷 盗行为违反安全操作规程 其他违反规章制度 。 一般，可采用以下处罚措施： 谈话，批评 警告惩戒性调 动和降职暂时停职（有薪或无 薪）第三单元员工流动率的计算 二

34、.员工变动率主要变量的测量 与分析P1551. 从员工角度岀发，常见的测定 员工变动率的变量 P155-157 对员工工作满意度的测量与分 析评价 员工对其在企业内未来发展的 预期和评价。员工满意度是员工 对现在及过去工作的感觉和评价。企业要全面掌握 员工流动的 原因，还需要分析和估计员工对 其将来在企业内发展机会的预测 和评价。过去在进行企业员工柳东路的分 析时，很少有人会具体的考虑员 工自身在企业内未来晋升或发展 的预测和评价。无论是从理论的 角度来看，还是从实践的角度来 看，对员工自身发展提高这一变 量的测度和分析，在企业员工流 动率研究中具有十分重要的意 义。 员工对企业外其他工作机会

35、的 预期与评价 非工作影响因素及其对工作行 为的影响 员工流动的行为倾向第一单元员工培训开发系统的总体设计一. 员工培训开发系统的构成P162-163 图 3-1/3-2 员工培训开发需求分析系统 员工培训开发规划系统 员工培训开发实施管理系统 员工培训开发评估反馈系统二. 培训开发职能部门的组建模式（5） P165-1671. 学院模式2. 客户模式3. 矩阵模式：培训师具有培训专 家和职能专家两方面的职责，其 优点是有助于将培训和经营需 要联系起来培训师可以通过了 解某一特定经营职能而获得专门 的知识由于培训师还要对培 训部门主管负责，所以培训师还 应保持自身专业知识的不断更新 和完善。其

36、缺陷是：培训师将遇 到更多的指令和矛盾冲突因为要向两个经理汇报工作，职能经理企业人力资源的开发包括数量资重要环节。一. 发散思维训练： P191和培训主管。源和质量资源两个方面的开发，3对信息的传递速度， 沟通是否材料性能选择形态位置的4. 企业办学模式 : 利用企业办学而质量方面的开发对员工了来畅通：信息传递能力是组织学习选择组建职能部门适用于范围更广的说，就是“心（心理品质），脑（智力的有一个重要环节。数量的选择 方式方法选择培训项目与课程。该模式的客户力水平），手（职业技能） ”的开4对变化的调整能力， 应变是否五收敛思维训练 P192群不仅包括员工和经理，还包括发。三者都处于高水平时属

37、于发及时：组织预警，掌握信息，传判断属于收敛思维训练方法公司外部的相关利益者。展型，都处于低水平时属于衰退递信息最终是为了对信息做出正选择汽车油泵喷嘴加工方法5. 虚拟培训组织（ VTO） : 遵循三型，其他则是限制型。确及时的反应。老牛肉很难炖烂，有何办法个原则： P167选择一种远途回家省时省钱的员工对学习负主要责任六. 培训文化发展过程的三个阶第二节 创新能力培养（思维创好办法在工作中而不是在课堂上进行段 P177新) P183寻早经济实惠的练习计算机的最有效的学习萌芽阶段 （目标较短）：将“组一常见的思维障碍（8 种）办法经理与员工的关系对培训成果织需求为先导”作为原则，培训P184-

38、186设计家庭生活困难的硕士30转换城工作绩效起着重要的作用管理者只扮演实施者的角色，主1. 习惯性思维障碍（思维定式岁前毕业的好方案三 . 企业经营战略种类对应培训要负责培训工作的组织与实施。2. 直线式思维障碍（死记硬背为无法提供学费生活费的家庭重点 :P168 表格 3-1发展阶段：培训管理者既是组现成答案）困难生设计完成学业方案（1） 集中战略： 团队建设交叉织战略的促进者又是培训的实施3. 权威性思维障碍 （迷信权威）帮一位出差在外遇到困难的厂培训特殊培训项目人际交往者，可考虑单独设立培训部门4. 从众式思维障碍（懒于独立长想办法技能培训在职培训成熟阶段 （有规划）：培训管理思考，不

39、敢标新立异）判断坦白与否的两罪犯，最可（2） 内部成长战略： 企业文化培者是培训战略的促进者，实施者5. 书本型思维障碍（迷信书本能出现的结果训创造性思维和分析能力培训的职能则由各部门独立有效地执上的理论，不敢提出质疑）如何合理使用的到的 500 元奖工作中的技术能力对管理者行。培训部门独立于人力资源之6. 自我中心型思维障碍金进行的反馈与沟通方面的培训外，“超前培训， 供应领先” 为目（ 以自我为中心 , 局限于自身知钟表模型的分时针在什么位置冲突调和技巧培训的识成果范围 ）最好（3） 外部成长战略： 判断被兼并七学习型组织的特征： P178-1807. 自卑型思维障碍 （自卑心理）六逻辑思

40、维训练的具体方法公司员工的能力联合培训系统学习型组织与传统组织相比有以8. 麻木型思维障碍（对问题习P197合并公司的方法和程序团队下特征以为常，不能创新）严格遵循逻辑法则建设1. 远景驱动型组织二想象思维的类型 P187结合案例，深思熟虑（4） 紧缩投资战略： 革新、 目标2. 组织由多个创造型团队组成1. 无意想象熟能生巧，举一反三设置、时间管理、压力管理、交3. 自主管理的扁平型组织 ：充分2. 有意想象第二节 第一单元 方法创新叉培训领导技能培训人际沟授权，实现自主管理再造型想象 （ 不具有明显的创P203通培训向外配置的辅助培训4. 组织的边界将被重新界定新性）一. 智力 激励法 的

41、 基本原则寻找工作技能的培训。5. 注重员工家庭生活与职业发展创造型想象（具有新颖性）(5)P203-204四员工自我发展期望与对企业的平衡幻想型想象 （分有意幻想和无智力激励法又称头脑风暴法发展期望值的关系的6. 领导者扮演新的较色意幻想）自由畅想原则延迟批评原则四种情况对应四种结果7. 善于不断学习的组织三 . 联想思维的类型 P188以量求质原则P169 图 3-3员工个人终身学习 全员学接近联想（时间接近联想：遇综合改善的原则限时限人的1对企业期望和对自己期望都高习到老师想到讲课； 空间接近联想：原则结果：实现员工和企业双赢，双学习工作化 团体学习走到学校门口想到学校里面）二 . 组合

42、技法（ 4） P208方都得到发展，从而增强各自的终身学习的四个属性相似联想 （外形： 小船到军舰；主体附加法：适于对产品做不竞争优势。A 个体属性 B 社会属性 C 中介束色彩：菜系到鲜花；性质：风吹断完善改进时使用2对企业期望高， 对自己期望低性 D 发展属性树叶到乐器；意义：质量守恒到二元坐标法：结果：缺乏人才优势，企业发展8. 具有创造能量的组织能量守恒）焦点法：可以是发散式也可以不可能持久八学习型组织的构建：P181对比联想（背逆性，挑战性，是集中式结构3对企业期望低， 对自己期望高彼得. 圣吉在第五项修炼 提出批判性；黑白，水火，无有，苦形态分析法：广泛用于新技术结果：导致员工跳槽

43、和人才的流了学习型组织的五项内容：自乐）新产品的开发以及技术预测等许失我超越 改善心智模式因果联想（双向的联想）多领域，实施时可在小组中应用，4对企业期望和对自己期望都低建立共同愿景团队学习四逻辑思维在创新中的积极作也适于个人使用。结果：影响企业和个人的发展，系统思考用 P189实施步骤 :于双方都不利的双输。造成员工九. 组织学习力的培养， 影响组织发现问题直接创新 明确问题要素分析形态分对企业发展不抱期望的原因有两学习力的要素 P182筛选设想析方案综合选择个， 一个是企业不识 “才”，没有1对未来的警觉程度， 洞察是否评价结果推广应用总结三. 逆向转换技法 P210给员工提供机会，二是员

44、工个人准确：预警能力是组织学习力的提高就是缺点逆用法，利用事物的缺“身在曹营心在汉” 。首要的视觉和触觉环节。其在创新中的局限性是， 常规性，点，化弊为利的创新方法， 步骤：五企业人力资源的质量分析2对事物的认知程度， 掌握认知严密性，稳定性寻找缺点判断缺点的可利用P170能力：认知能力是组织学习力的【能力要求】 各种思维训练性研究利用驾驭缺点的方法四.分析列举型技法/缺点列举法 P212 特性列举法缺点列举法希望点列举成对列举法1收集缺点的常用方式： 会议法用户调查法对照比 较法2. 收集希望点的常用方式：。 书面搜集法会议法访问 谈话法第三节企业员工培训开发成果的转化P215问题：如何推进

45、培训成果的有效 转化？1. 争取环境支持机制2. 确保激励机制3. 掌握具体有效的成果转化方法4. 注意成果转化的技巧（一）环境支持机制1. 管理者支持：管理者提供的最 基本的支持是允许员工参加培 训，支持的最高水平是管理者作 为培训的指导者2. 同事支持3. 受训者的支持4. 应用所学技能的机会5. 技术支持（二）激励机制P2201. 美国心理学家弗隆的期望理论M=V*EM某一活动对一个人的激发力量V所能得到结果的全部预期价值E：他认为达成该结果的期望概率2 促进激励发挥作用的三种关系：P220 个人努力与取得的绩效 绩效与奖励奖励与满足（三） 巩固培训成果转化方法（5）P2201. 建立学

46、习小组2. 制定培训后的行动计划3. 采取短阶段的培训方案（适合 管理培训需要上下级共同设计）4. 制作应用表单，使受训者可自 我指导（适合技能类培训）5. 营造支持性的工作环境（四）促进培训成果转化的技巧P2211. 关注培训讲师的授课风格2. 培训技巧及相关内容要在工作 上立即应用3. 培训讲师建立适当的学习用用 目标4. 在课程进行期间，讨论在工作中如何让应用培训内容5. 建立合理的考核奖励机制 问题：1.影响管理者对培训支持 水平的因素（10） P217 我知道本门课是关于哪方面的 有可靠的办法证明培训会对员 工有所帮助 有可靠的办法证明培训会有助 于我们部门工作绩效的改进 我明白组织

47、为什么愿意提供培 训 在绩效评价中，我能对员工在 培训班上所学内容进行评价 我对培训有足够的了解，可在 员工返回工作岗位时对其提供支 持我们可用于课堂讨论的工具 和技术 我很高兴员工能参加培训 我已和将要参加培训的员工讨 论了课程内容 他们知道我关心课程的内容 问题：2.为获得管理者尽可能高 的支持可采取的方法 P218 培训组织者向管理者介绍培训 的目的和内容 培训组织者鼓励受训者带着工 作中遇到的问题参加培训 聘请管理者作为讲师，或者先 培训管理者 安排受训者与上级共同完成行 动计划第四节职业生涯管理P223 一.组织职业生涯管理中的角色：P2281. 组织的最高领导者 ：应对组织 发展前

48、景和人员需要发展的能力 作岀有效的判断。2. 人力资源管理部门：负责整个 组织中的各类职业人员的开发与 管理。3. 职业生涯委员会，组成：企 业最高领导者人力资源管理的 部门负责人职业指导顾问部 分高级管理人员外部专家。主 要职责是：制定每年的职业生涯 年度会谈策略，对有潜力的员工 进行定位，并对其发展通道进行 观察监督。4. 职业生涯指导顾问，任务： 直接为员工的职业生涯发展提 供咨询 帮助各级管理人员做好职业生 涯管理工作 协助组织做好员工的晋升工作 协助组织做好各部门管理人员 间的薪酬平衡5. 直接上级 6.直接下级 7. 同级二. 网状职业生涯路径 P232 将具有相同职业行为需要的岗

49、位归为一族（员工素质与技 能），以族为单位进行职业生涯 设计。其优点是：员工转换到一个新 的工作领域，带来了更多的职 业发展机会便于员工找到 真正适合自己，与自己兴趣相 符的可实现自己职业目标的 工作对组织来讲，增加了组 织的应变性。三. 双重职业生涯路径： 有利于 鼓舞和激励在工程，技术，财务， 市场等领域中的贡献者，不体现 在岗位的升迁上，而体现在薪酬 上的变更。网状职业生涯路径：基于晋升 而设计横向职业路径可以增加职业生活多样性双重职业路径保证员工在适合 自己的岗位上发展。四员工职业生涯早期的组织管理 P241个人与组织进一步加深了解，达 到相互认同，成为组织正式成员， 并未组织作岀贡献

50、而获得发展， 也就是个人与组织相互接纳的时 期。五员工职业生涯早期管理中相 互接纳的表示P2421. 新员工接纳组织的信号 P242 决定留在组织中 发挥岀高水平的内激励和承诺 关注组织的发展，具有团队意 识和参与意识 接受不合意的工作、报酬或较低的职务2. 组织对员工接纳的信号 P243 正面的实绩评定 分享组织 的机密 流向组织内核提升 增加薪资 分配新工作 仪式活动六. 职业生涯中期的组织管理 （危 险期）P245-247职业生涯中期是个人职业发展的 黄金时期，又是职业发展的危机 期，应采取以下措施加以管理。1提拔晋升，职业通路畅通（提 拔晋升有三条主要路径） 职务的提拔和晋升转变职业承

51、担重要的技术项目或任务.2. 安排新的富有挑战性的工作和 任务3. 实施工作轮换（美国卡茨的反 应期概念）4. 继续教育和培训5. 赋予员工以良师益友角色，提 供适宜的职业机会6. （改善工作环境和条件，增加 报酬福利7. 实施灵活的处理方案 七职业生涯的阶段任务与发展 内容（1）职业选择与职业准备阶段P241组织的主要任务是，做好招聘， 挑选和配置工作，组织上岗培训， 考察评定新员工，达成一种可行 的心理契约，接纳和进一步整合 新员工（2）职业生涯早期阶段新员工和组织之间相互认识，组 织通过试用和新工作的挑战，发 现员工的才能，帮助员工确立长 期贡献区（职业锚）（3）职业生涯中期阶段：在本阶

52、段 个人发展基本定型或趋向定型， 人生情感复杂化，容易引起职业 生涯中期的危机。一方面通过各 种方式帮助员工顺利度过职业阶 段中期的危险期，另一方面针对 个人的不同情况进行分类指导， 为其开通职业生涯发展通道职业生涯后期阶段：P242 员工年老即将结束职业生涯，一 方面鼓励帮助员工继续发挥才 能，传授自己的经验，另一方面 帮助员工做好退休的心理准备和 退休后的生活安排.第一单元绩效管理系统设计的基本内容P258一. 绩效管理系统的定义：P2581. 组成要素：考评者与被考评 者绩效指标考评程序和方法考评结果2. 结构方式 ：P259 横向分工：按照部门分工不 同展开 纵向分解：层层落实战略目

53、标，分解绩效指标3. 功能：战略导向过程检 测问题诊断 进度控制人员激励二. 绩效管理系统与人力资源其 他子系统之间的关系 P259 这种关系主要体现在绩效指标的 制定和绩（一）工作分析是绩效指标设定的 基础P259绩效的指标体系包括关键绩效 指标、岗位职责指标、岗位胜任 特征指标等。工作说明书是是企 业部门和员工在工作中的行动指 南与行为规范，员工绩效是员工 工作的结果或过程以及过程中表 现岀来的能力和态度的差异，所 以绩效指标（岗位职责指标和岗 位胜任特征指标）都是根据工作 说明书总结出来的。从这个意义 上说，是基础。（二）绩效管理为员工培训提供了 依据P260员工培训需求的来源有两个：

54、工作分析：提供员工胜任工作 的标准能力水平 绩效管理：反映现有水平和标 准水平的差异（三）绩效管理为人员配置提供了 依据P260企业用人要扬长避短，对岗位的 客观要求，可以用岗位分析的方 法来衡量确定。对员工特点可以 用人员素质测评技术绩效考 评技术来考察。通过绩效管理活 动，可掌握员工的工作态度、工 作成就等有关信息。考评结果在 一定程度上反映了员工岗位胜任 程度，根据胜任与否，考虑员工 调整、辞退或晋升。（四）绩效管理是薪酬调整的依据P260根据考评结果考虑工资报酬的升 降副度，调动积极性。全面调 整工资时日常工作中，进行定期考评和评定，确定奖金分配 数额。三绩效管理系统的设计：P260

55、绩效管理的方法体系主要有三个 MBO目标管理KPI关键绩效 指标管理 BSC平衡计分卡P296（一）目标管理P2601. 目标管理基本思想 以目标为中心强调系统管理 重视人的因素2. 过程 建立目标体系组织实施考 评结果新的循环（PDCA（二）关键绩效指标 P2611. 关键绩效指标（KPI）的概念 和关键成功因子（CSF）,最初由麦 肯锡的丹尼尔提岀，由斯隆管理 学院的罗卡特在 80年代进行了 普及2. 任何企业至少可在三个层次 上阐述其组织目标 P262愿景、战略、战术：可以说就是关键成功因子，关键绩 效指标，预算目标三者之和。3. KPI的精髓，或者说对绩效管 理的最大贡献，是指岀企业业

56、绩 指标的设置必须与企业的战略挂 钩。其注意力是在绩效指标与企 业战略的挂钩上。4. KPI 的弱点：P262没有进一步将绩效目标分解到 企业的基层管理及操作人员没 有能够提供一套完整的对操作具 有具体指导意义的指标框架体 系。【能力要求】一. 企业绩效管理系统的结构设计 P2621. 按照前后顺序分为3个子系统：绩效指标体系考评运作 体系结果反馈体系2. 绩效指标体系（按照两个维度 分类）（1）按照重要性大小（纵向分解）：关键绩效指标岗位职责指 标工作态度指标岗位胜任特 征指标（2）按照企业层级（横向分工）： 企业指标部门指标班组指 标岗位指标第二单元绩效考评指标体系设计 P2652种建立指

57、标的方法：经济增加 值（EVA和绩效棱镜3种工具：战略地图（组织战略）、 任务分工矩阵（部门任务）、目标 分解鱼骨图（岗位、个人目标）5种指标：关键绩效KPI、岗位职 责PRI、岗位胜任特征 PCI、工作 态度WA、否决NNI2. EVA体系的核心思想：基于均 衡价值观之上谋求股东价值最大 化（二）绩效棱镜P264 - 2661. 绩效棱镜的含义：一种根据棱 镜折射原理提出的包括利益相 关者满意利益相关者贡献战 略流程能力，共五个方面的 内容的一种绩效管理框架，理论 的出发点是利益相关者而不是企 业的战略，从这五个方面建立企 业的绩效指标体系。2. 利益相关者：投资者顾客 及中间商员工供应商监

58、管 部门组织所在的社区【能力要求】：如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解？ P266一. 关键绩效指标体系的设计（三 种工具（一） 战略地图（组织战略）P2662. 战略地图的作用（战略分解及 年度KPI制定）：P267 将企业战略分解为战略性衡量 项目，将战略性衡量项目展开为 关键绩效指标 提炼企业层面的KPI，把战略化为企业年度KPI。（二）任务分工矩阵（部门任务）P268（完成任务分工及分解企业层面KPI）1. 作用：把企业的战略落实到 各部门乃至基层，把战略地图中 的战略性衡量项目落实到各部门 分解企业层面的 KPI落实到各 部门层面（三）目标分解鱼骨图（岗位、个人目标）P269（将部门工作任务分解为部门