2021年现场管理修订版第四章

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1、制度2021年现场管理修订版第四章单位名称：XXXX部门：XXXX日期：2021年XX月XX日管理制度2021年现场管理修订版第四章现场管理修订版第四章第4章日产生产方式中应有模式的实现在日产生产方式中，将为了实现产品制造应有的模式作为原则提出来放在首位，并且将为了具体实施应有的模式的措施作为原则加以明确。同时，还明确了现场管理、生产管理、工程技术管理中哪个功能是为了实现哪个原则等内容。各项功能都担负着各自的任务和责任，这些都与应有的姿态有着必然的联系，因此，有必要描述每一个原则的印象，并消除其与现有状态的差距。日产生产方式(本篇)中明确了32个项目的原则，其中与现场管理有关的原则有22个项目

2、。在第4章中，对这22个原则进行了解释，并提示了在现场应该怎样做才对的要领，而且解说了其完成状态的描述。在日常的工作中，应经常有意识地去想这些原则，并将其作为监督者的行为规范固定下来。应有的模式原则1(宪法)原则2(法律)附表日产生产方式系统图基本思想 应有的姿态 原则1(宪法) 原则2(法律)制造 工程技术 生产管理质量基准、杜绝浪费 全数保证下一道工序所 不制造不良品必需的质量不流送不良品所有的工作均以(一次、 在必要的时候制造后工性完全根源、彻底) 序必需的东西为行为规范用最少的资源制造 用最少的人员生产有最少的材料生产将设备、工夹具的损耗成本降到最低重视人材培养人材保护环境活动的主体，

3、 =协作应有的模式全数保证后工序所必需的质量原则不制造不合格品原则 散乱的排除(解说)影响质量特性的要素有很多。这些要素每天都可能发生变化，散乱现象是会经常出现的。为了保证每件产品的质量，有必要针对每一个要素将散乱控制在允许的范围内。把握正常的状态把握现状曲线图 进行倾向管理目了然的管理目标进行倾向管理管理图 4M变更记录用管理图进行管理行动基准进行要素管理散布图 发生源的对策自动调节采取行动应对不合适情况不合适情况研究表 的活动实施计划的内容维护管理看不清 积累技术诀窍要点的传授人：技能训练个别技能、知识工作的标准化 物：倾向管理要素管理员工的自我调节 设备：CP值管理要素的对策员工的自我调

4、节 方法：标准操作基准书工作方法管理图检查表* 通过对人、物、设备、方法的要素系列的倾向管理，来维护管理工序的能力，使PDCA处于良性循环状态。应有的模式全数保证后工序所必需的质量原则不制造不合格品原则 增加故障报警(解说)当因错误产生不良品时，应立即提醒操，注意想办法解决问题。为了排除因故障引起的不良现象，工序中有必要引入故障报警故障报警的种类不制造不合格品预 警灯 警报器(例)零件箱立式感应器生产指示以灯来表示，从那个的零件箱及不同零件的箱子里拿出零件时会响铃不输送不合格品停 止 灯(例)工作台压缩空气气压工具输送带(在计算机上会显示)如果有没有拧紧规定的螺钉的产品流送出去，会亮灯及响铃。

5、不多费人手就可以完成全数质量保证的状态。* 在自己工作的生产线上了解故障报警的情况(全员)* 了解故障报警的目的，(作为目标)* 使故障报警的功能得到充分发挥(维护管理)应有的模式全数保证后工序所必需的质量原则不制造不合格品原则 标准操作的贯彻(解说)为了制造优良的产品而采用优良的方法。因此，根据管理工序图及工序操作表将最好的方法设定成标准操作方法，贯彻至每一位操的实际工作中。顺序1 设定标准操作 顺序3 观察操作实际试着做!设定顺序即使很谨慎也出现了不良品材料材质 形状库存批量尺寸设备工夹具 顺序使用条件 要害处顺序2 正确地教授 顺序4 改善标准操作法教育方法的三个阶段第一阶段：说明操作内

6、容第二阶段：示范给学员看并让学员试操作第三阶段：观察教育的结果追踪几次主要的步骤要害处原因实际操作* 所有的操作(包括循环的操作和附加的操作)内容都应写入标准操作书内，以便于PDCA循环的改善及标准水平的提高。应有的模式全数保证后工序所必需的质量原则不制造不合格品原则 质量保证的贯彻(解说)为了不生产不合格品，在工序中贯彻质量保证意识是很重要的。而在工序中产品的质量会受到设备状况的制约，因此有必要进行以设备为中心的管理并采取预防措施。顺序1 (把握现状)分层次调查质量的实际状态调查所有加工条件及操作条件的实际状态顺序5 设定不合格品为零的条件分析结果，整理要素，以所有的(不仅仅是采取的了对策的

7、项目)不良品为零作为条件，将与质量特性相关的内容整理成表，依据这个表对各项目进行检查，并追加专门的质量保证基准。顺序2 (第一次不合适情况的恢复)根据调查的结果，针对加工条件和操作条件中的异常情况及原因，对不合适的项目实施改善的对策顺序6 (不合格为零的条件管理)依照检查基准实施检查。对检查的结果进行倾向管理，将不合格的部分修复至异常发生前的水平，这样可以将不良现象消灭在萌芽状态中。顺序3 (慢性不合格因素的分析)对原因不明的不良要素进行分析，这时可使用各种分析工具，从设备入手对慢性不良进行分析时PM分析法效果最好。顺序7 (不合格为零的条件改善)重新审视检查方法及检查周期、检查结果的判定基准

8、，将其改善成更有效的不良为零的条件。顺序4 (消灭慢性不合格原因)彻底调查经分析所获得的问题原因，对其实施有关项目的对策(修复，改善)消灭慢性不良的现象。* 质量保证管理是为了切实地开展(个别改善)、(自主保证)、(初期管理)、(教育训练)等活动，实施不良品条件的设定的管理，推动不良品为零的条件改善，最终实现不良品为零的目的。应有的模式 全数保证后工序所必需的质量原则 不输送不合格品原则 增加工序内检查(解说)为了防止不合格品的输送，有必要采用一切手段全数保证质量。因此，为了能够尽早发现及时采取对策，就应在工序中加入检查这个环节。另外为了确保工序的生产能力，也可采用抽查的办法。在由人进行检查的

9、工序中加入标准操作规程，对保证质量也是很重要的。顺序1 1)在QAA纵向及横向的组织中把握要素及工序能力2)在这个基础上，划定出质量保证能力不够的地方，设定标准操作，并进行标准操作的教育及贯彻。发生不合格品不输送 不制造顺序2a 加入检查环节 顺序2b 分析原因，实施发生源(实施全数检查) 的对策。作业(看不清楚)好了!顺序3a 谋求检查的高效率 顺序3b 为维护、管理(设法改善零件指示及 实施简易检查方法检查工具)* 所有的操在认识了自己应该保证的质量项目，零件，功能之外，还应贯彻标准操作法。另外，还应对全数检查的方法(检查方法、检具、检查标准等)加以改善，实现不良品不流入下一工序。与技术部

10、门协同行动争取在工序中实现无人检查方式以确保产品质量。应有的模式 全数保证后工序所必需的质量原则1 不流送不良品原则II 贯彻责任部门自行更正的方法(解说)当自己的工序内发生不良情况时，最重要的是立即关闭机器采取防止不良品流入下工序的措施。如果已经流到了下工序，为了防止再次发生，有必要明确责任，由不良品发生的责任部门自己对所发生的问题予以更正。并且追究其原因，消除产生不良品的隐患。顺序1 发现异常情况的人应立即关闭机器并向监督者报告。非正常停止不许打开此开关 顺序4 万一，不良品流向了后工序，根据操作规范，应将不良品的处理(回收、选用、修改)作为责任部门的中心任务来完成。后工序顺序2 监督者在

11、确认了不合格的产品及现场已判断其为不良品时，应迅速与有关部门联系。监督顺序5 不合格品的处理要按照技术科及检查科提出的操作、处理要领，质量保证基准来实施。质量保证检查 技术 操作处理要领顺序3 确定了不合格品的对象范围后，应对其附加明确的标识，同是采取防止流入下工序的措施。看不清保留品 合格品顺序6 消除不合格的原因并确认改善措施实施后的质量状况，以防止不合格品再次发生。对策会议对根源采取对策* 要对自己制造的产品的质量负责，确保质量(包括自己管理的工序)。* 每个人都要牢固树立不生产不合格品、不输送不合格品的管理概念。不合格品流向了后一道工序时，应明确工作行为规范，由产生不合格品的责任部门自

12、己进行更正，防止不合格品的再次发生。应有的模式 全数保证后工序所必需的质量原则 不输送不合格品原则 不接受不合格品(解说)当上一道工序发生不合格品时，站在“不接受不合格品”的原则立场上，就可以使问题表面化。顺序1 质量基准的共有化在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准了。顺序3 合适的反馈及对策的实施明确相关的管理者、监督者、操各自的责任、期限等。对策会议顺序2 建立反馈机制针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等。顺序4 对策的追踪接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生。* 针对已表面化的不合格问题，应通过合适的循环反馈的办法来解决问题。

13、*停止接受，待责任部门彻底修正后才能确认，防止再次发生问题。应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品原则 优化生产计划原则 计划变动的对策(解说)作为制造行业，为了能灵活应对生产数量及种类计划的变更，必须要建立一种人、物、设备可按操作比例进行变动的工序管理体制。顺序1 全员的意识改革全体员工要朝着实现具有强有力的应变能力的方向努力。顺序2 因人设定目标采用ILU基准，与部下一起共同实现提高、扩大技能的目标(例如：1个人3个工序、1个工序3个人、整个工序3个人)顺序3 有计划的开展不是设想而是把握每一个人的要求，鼓励部下每个人都有计划地追踪PDCA循环情况。顺序4 事前对应以生产计划及所

14、需人员发生变化的信息为基础，探讨操作程序的编制，预先进行操作熟练程度的训练。例如：在接受了支援者及新员工后，在准备为谋求早期战斗力而进行的训练程序的同时，还应设定并指导接收新人的程序，并对这一情况进行追踪。机械1 机械2 多工序化多功能化下次用机械2加工对应生产符合用户要求的产品操作规程的编制 改变设计* 灵活地应对生产计划，有计划地实施操作规程、训练计划，就能够应对变化，顺利地开展生产经营活动。应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品原则1 按计划生产原则II 设备异常停止的排除(解说)为了保证100%地发挥设备的功能及性能，操作人员应对设备的正常状态十分了解，经常将设备维持在最好状

15、态。顺序1 初期清扫(在原处标上F)在不合格的部位标上了F即为需要清扫、检修。顺序2 发生源、困难部位的对策对垃圾、污垢、飞散物所采用的对策即改善、清扫。顺序3 清扫、注油、制定切实可行的标准制定切实可行的行为基准，准备维护设备的基本条件(检修周期等都要标准化)还应明确必需的技能和工时。顺序4 教育、总检修根据基准书进行检修教育及设备的总检修。将充分发挥设备能力及大幅度降低故障、不合格率作为工作目标。顺序5 自己检修(制作基准书)明确与专业检修员的任务分担后，制作检修标准，按照检查表进行检修，实施自主管理。* 为了使异常停止成为零，应把握故障、不良的主要因素，明确与专业检修的任务分担，按照检修

16、基准书的要求，切实维护管理好设备并对设备加以改善。应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品原则 按计划生产原则 遵守生产节骤(解说)为了按计划完成生产任务，就一定要遵守生产计划中所确定的生产节骤。顺序1 标准操作方法的设定把握好生产计划、生产节拍、净制造时间(制造一个产品的时间)。依据原单位设定标准操作方法(编制、组合)。顺序2 把握实际业绩对照计划把握好生产的进度，时间的安排。针对计划把握生产进度，按时产出。顺序3 差异分析与改善通过发现节骤慢了(技能、质量、设备)及A、B班之间产量的差异、浪费、工作费劲等现象，分析其原因后加以改善。操作指导顺序4 阻止异常情况的继续修订标准操作书等

17、基准。是否正常或异常现象实施一目了然的管理。 7工序* 在配置适当人员的条件下，通过标准化的操作就能够遵守生产节骤。应有的姿态 只在必要的时候，生产后工序必要的产品原则 按计划生产原则 遵守工作顺序(解说)为了按计划生产及向下工序移送产品，必须遵守生产计划中已确定的生产顺序。因此，一定要消除跳出生产线的现象。另外如果发生了跳出生产线的现象应立即更正，返回到生产线来，并追究原因采取对策。顺序1 出厂基准(生产线可否修正的基准)以天、星期、月为单位定期把握出厂的质量状态，将问题按轻重缓急排序逐一解决。顺序2 在发生紧急情况时暂定处理对策可采用强化本工序内的检查，尽可能在生产线内部进行修正。顺序3

18、采用5言主义追究问题发生的原因，并探讨、实施包括向前工序反馈的恒久对策。顺序4 实施对策后，要确认并评价对策的效果及不再发生的情况。(观察操作、出厂不合格的数据及其它)顺序5 改订标准操作书及其它基准类文件，进行4M条件管理。顺序6 实施对策后，要继续观察对策内容的维护情况。已改正出厂* 当在自己所工作的工序内发现了不合格现象时，应立即反馈，并在生产线内进行修正，以切实防止问题再度发生。应有的姿态 只在必要的时候，生产后工序必要的产品原则 将库存降到最低原则 推动小批量化生产(解说)进行批量生产的部门，要能够应对生产先导时间缩短及灵活生产的局面。顺序1 把握现状通过对连续工作及步行路程的分析来

19、把握批量尺度以及步骤的实际状态。工作分析顺序4 标准化改善的效果满意则应整理4M，改订标准操作书。并按新的标准操作书训练操。顺序2 浪费的分析将掌握的现状分层为内部步骤、外部步骤、浪费三个方面。尽可能减少操作的时间。压制工作分析表不清 要素操作 读数时间 净时间 分类 改善课题(3) 关闭开关拆开空气软管 24.02 内 外 浪费 装上模具(4) 24.12 一步到位(5) 整理空所软管 24.40顺序5 效果的确认、维持、继续确认改善后的步骤效果与生产线小批量化的结合状态。按照改订后的标准操作书定期观察步骤，推动进一步的改善。顺序3 改善与评价根据已决定的任务分担情况，由每个承担部门实施改善

20、措施，由相关的人对步骤进行观察并评价改善的效果。* 通过缩短步骤的时间，可以灵活地应对经常发生的批量变换等生产变动情况。应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品原则1 将库存降到最低原则II 在工序内将库存量降到最低(解说)为了将工序内的库存量降到最低，应在工序内形成以“同期化生产”为目标，让“制品处于流动”，不停滞的状态。顺序1 明确本工序内所允许的库存标准数量。削减超过规定值的库存量。库存顺序3 制定改善妨碍循环的要素的对策方案，形成同期化生产。顺序2 为了同期化生产，必须剔除妨碍本工序内循环时间的因素(包括：骤停、不合格品、操作时间散乱等)。浪费 故障问题浪费顺序4 改订操作标准

21、书标准操作标准操作书按照这样做!*严格遵守工序内库存的标准值，顺畅地向下工序流送产品。(不良为零、骤停为零、故障为零)*1同期化生产：前、后一道工序在库存量为零的状态下同步生产。应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品原则1 将库存降到最低原则II 将工序之间的库存量降到最低(解说)为了让工序之间的库存量降到最低，要明确实际库存量与理论库存量的概念。顺序1 决定工序之间库存量的基准。实施定位管理。顺序3 针对妨碍信赖性的要素进行改善。消灭骤停顺序2 为削减库存量，要消除设备故障、质量不良等妨碍工序信赖性的要素。质量不好顺序4 重新审视工序之间的库存基准，阻止库存的增加。(改善前)白线5

22、0个(改善后)红线40个货架* 严格遵守工序之间的库存基准值，顺畅地向下工序流送产品。在安全库存量为零的状态下进行生产。应有的模式 用最少的资源制造原则 用最少的人员生产原则 实施倍率的最小化(解说)为了用最少的人员进行制造，就必须追求，最有效地使用人、物、设备，高效率地生产。顺序1 通过观察操作使浪费表面化了解规定的操作与实际操作的差距，找出浪费的原因。主体操作应遵循动作经济4原则。问题点改善点排除工 序顺序2 制定分析及改善方案按轻重缓急排列问题，特别要追究发生随带操作及功率损耗的原因，并采取对策。顺序3 改善的试运行及实施用试运行的方法来验证把握效果，争取达到预定的目标。在操作改善中，不

23、能节省的浪费部分应在工夹具和设备以及配置改善中采取有效对策。顺序4 标准化的遵守改订标准操作书，根据新的标准操作书训练员工的技能。并观察、追踪新标准操作书的执行情况* 不产生附加值的部分全部是浪费，均应加以改善，这与将人员用量降到最低有关。* 标准操作方法应经常审查、改善，使其水平天天提高。* 通过经常实际测量操作时间把握实施倍率，再根据这些进行技能训练，形成不浪费地操作编制。应有的模式 用最少的资源制造原则 用最少的人员制造原则 试制人员的最少化(解说)将过去的新车和新部件以及新设备所形成的技术诀窍作为基础，用于试制工作的改善，制定出用更少的人及费用的试制工作计划。另外，在从试产到正式投产的

24、各个阶段谋求能顺利地实现预订目标的管理方法。顺序1 在试制各个试作项目中与技术部门协作共同制定Q、D、C中具有挑战性的目标，去除了准备项目就可以制定成熟计划了。上次试制中的优点应尽量反映在本次的试制计划中。技能训练计划表操人名目标实际业绩差距分析好1试 2试 完成顺序2 生产准备业务以及小型操作的检查试验中可采用试操作熟练训练用的标准进行试运作。顺序3 在实施阶段，可针对每一试操作阶段中的Q，D，C标准所产生的实际效果以及熟练程度的进展情况，实测工时，并分析与计划的差距。顺序4 将每次试操作中发生的问题列成表，在反馈到源流的同时，实施对策方案。顺序 5 为了在下次的试制中能反映出来，生产标准业

25、务及熟练程序的训练方法等均应标准化。*各项试操作每天的进展情况应一目了然，目标及实际业绩、应对策略要明确。*生产准备工作要标准化，进展情况要进行管理。*试制要用更少的人员及更低的费用来进行。应有的模式 用最少的资源制造原则 用最少的人员制造原则 合格品的最大化(解 说)严格遵守规定的使用量，让所用的材料(直接材料、间接材料)的浪费降到最低。让这些规定中所包含的浪费表面化并协助技术部门对这种浪费现象加以改善也是很重要的。顺序1 实施原单位管理，让浪费现象表面化。顺序4 设定合格品改善的目标值，并以此为据编制实施计划。产品 零件 材料材质 使用量A(吨)采购金额 消耗量B(吨)损失额 完全率(A-

26、B)A 公司内损失额 改善课题 加工技术现状讨论 讨论结果顺序2 分析规定值与实际值之间的差异，并采取对策。顺序5 与技术部门协作，分析，实施对策。顺序3 将对策方案编入4M的标准操作书中去。顺序6 以变更过的设定值为基准，改订标准操作书。标准操作书改订完应有的模式 用最少的资源制造原则 将设备、工夹具的周期循环成本降到最低原则 低价、长期地使用(解 说)对设备、工夹具等的运行成本实施预决算管理，将能耗费用及维修费用(保养、修理、清扫等)等发生的费用降至最低。另外为了能长期使用，应切实进行自主保养等维护工作，以防止设备的恶性老化。顺序1 实施能耗费、维修费、工具费等的预决算管理。顺序2 针对目

27、标，分析实际业绩与目标的差距，并实施对策。顺序3 确认效果，将对策方案编入运行操作方法及自主保养基准书中。(附注)为长期使用而进行的自主保养部分，请参照原则中“设备异常停止的排除”。管理图表 下个月好象没这个差距 好 目 标 有这差距啦是什么?坏 实 业际 绩*成本的异常情况应立即弄清楚。*自主保养的方式应固定下来。有的模式 重视人材原则 营造既让人安心、又不勉强过劳的工作环境原则 确保安全(解 说)灾害和事故是由人的因素和机械、环境的因素并发的。所以我们有必要努力寻找日益表面化的灾害及事故的根本原因并努力消灭它。另外，寻找潜在的原因并采取对策也十分重要。顺序1 贯彻安全卫生管理的3个要点整理

28、整顿：处理工作场地内不要的东西，让需要的东西在需要的时候处于高效安全的状态。检修整备：通过检修，发现不安全状态及不安全行为，并追究其发生的原因，对其进行整顿。标准操作：设定不浪费、稳定、不勉强的标准操作，并指导教育操遵守这些操作规定。顺序2 开展有效地提高操安全意识效果的活动有效地实施安全晨礼、灾害速报、安全教育、安全推动员制度、安全提案、PR活动、危险预警活动等，不松懈地经常让操保持安全意识。顺序3 对表面化的不安全因素采取对策寻找自己操作工序内的不安全因素，并对所发现的不安全因素采取对策(含教育、辅导等)。将已发现的不安全要素进行分项整理并采取包括教育及指导等对策。不稳定 勉强浪费*为了提

29、高安全意识，要定期开展5S活动及危险预警活动，对每个操进行安全卫生教育，提高他们对危险的高度警惕。另外还应有效地实施安全巡查。*深挖隐藏在工作场所内的不安全因素，并采取对策。应有的模式 重视人材原则 营造既让人安心，又不勉强过劳的工作环境原则 消除难度过高的操作方法(解 说)难度过高的作业是不能保证稳定操作的，不仅会成为导致Q、D、C散乱的原因，还由于给人的身体造成额外负担而形成妨碍生产的原因。针对这一情况，一般采取分散在现场的工作量让工作团体的成员协作完成，并采取向下一期的样板及设备计划反馈的对策。顺序1 在自己操作的工序内将费力操作、笨重操作、操作性及操作姿式不好的操作方法消除。顺序2 对

30、上述应消除的操作方式进行定量的评价(操作负担基准等)把握改善要点并决定应优先采取对策的操作方法。顺序3 探讨、实施改善方案。审查标准操作书，由实施改善的班组协助技术人员对设计方案的变更、助力装置参考方案、材料分割方案、操作编制的想法、设备的改善、工具的改善等进行改善。实施技术人员与操作改善人员的协同工作。顺序4 确认效果，如果可行就可以改订标准操作书了。顺序5 要反馈至下次制造的新车型的生产过程中并在设备计划中反映出来。*定量掌握费力操作、笨重的操作、操作性及操作姿式不好的操作等费力的操作方法，将这些内容反馈至下次制造的新车型的生产中以及设备计划中，以形成良性循环。应有的模式 重视人材原则 培

31、养人材原则 教育、训练、活用(解 说)重视每一个人，让每个人的能力在工作中得到充分发挥并有所进步，所以有必要在所有的领域对员工进行专业的培养。因此有计划地、持续性的教育、训练是很重要的。顺序1 掌握教育训练方法及设定目标制定个人管理表、技能训练计划表。增加JIT。顺序2 教育训练的实施(OJT、LFF.JT、自我启发)按照标准操作实施OJT。让员工接受适当层次的教育及专业教育。让员工接受通信类常识的教育并能灵活应用顺序3 技能、知识的评价检查日常的工作掌握日产技能验证工作的技巧。将结果在适当的评价中反映出来。顺序4 提高档次分担合适的工作并反映在循环计划中。另外，让员工接受更高层次的教育及专业

32、教育。(教育计划)浮动夹计划任务分配计划* 确立因人施教及提高技能对策的计划，并按照这个计划持续地开展员工教育、训练。应有的模式 重视人材原则 培育人材原则 针对小集团活动营造工作场所(解 说)支撑着企业活动的是人。另外、能够将企业和人结合在一起的是日常工作的车间，是企业的生存与发展以及个人工作的基础。顺序1 根据科长、工段长提出的目标、方针，回顾自己所在车间的具体情况制定出应执行的目标、方针。车间的回顾车间 活动方针的情况顺序 4 设法像打高尔夫球那样去竞争。提高技有、扩大能力范围顺序 2 让每个人具体地了解自己的任务，各自联系CJ。顺序5 达到了目标后，应向下一个目标继续迈进。成功!顺序

33、3 持续进行才能达到目标。让分步管理内容一目了然。* 不停留在维护现状，经常应对变化才会成长。* 形成效率不断提高的团体。* 个人的意见可以畅所欲言，团队的工作才有透明度。附表、组长的日常活动(1)一天的活动工 作 目标的完成 培养部下S Q D C工作开始前确认前几天的SQCD与今天的工作、竞争情况。确认从反对方通知的事项做体操晨礼布置当天的工作、指示及SQCD的信息通知大家：惯例活动等联络事项 确认灾害速报及全员是否领悟。 全员参加体操 说明灾害状况告之大家确保安全 掌握部下的健康状况 确认前几天的质量情况确认变更要点说明前几天的质量情况，指示今天质量保证的要点 确认到今天为止的生产状况及

34、当天的生产计划确认实验操作及结果 说明到今天为止的生产状况展开今天的生产计划及勤务体制确认实验操作及结果 确认支援人员的出、入。 掌握出勤情况确认操作编制 说明操作编制的变更 确认计划的空间提供话题，与部下进行积极地沟通。介绍新员工、支援者工作中 确认开始操作检查的结果确认并追踪操对上一班操作检查的结果掌握生产(QCD)的状况订立生产批量的 实施计划巡视工作场所实施操作的观察与改善根据改善计划，观察、改善操作状况如有必要与上司或相关部门联系进行调整当发生异常情况时，实施处理及对策实施暂定处理方法寻找原因，对发生源采取对策如有必要与相关部门协作处理检查是否形成了轻松的工作环境(5S、证明、温度、

35、换气等)核查追踪安全着装情况改进笨重操作当发生安全问题时立即向工段长报告并妥善处理 用千分尺检查、确认量具精度确认本工序流向下一道工序的质量状况按管理项目一览表确认自己的操作方法掌握损毁品的状况(零件、数量)检查贯彻标准操作审查标准操作对发生源实施对策首先指示自己 所在工序的实施对策，防止不良品流向下工序，并立即与工段长及检查部门的有关人员联系检查设备、工夹具的运作状态，通过量具确认 掌握每个时间段的生产实际业绩 按标准检查半成品库存、零件库存情况改善库存、半成品零件的状况 进行设备的预防保养 当发现设备异常时，立即与维修部门联系。当对方回答需要较长时间时，应立即向工段长报告并妥善处理。 发现

36、并改善能源浪费的问题协助操作工具的管理采用IE分析法改善浪费、不稳定、费力的现象 讨论操作编制 与部下交换意见 确认新员工及支援者的工作 指导改善的要点工 作 目标的完成 培养部下S Q D C工作中 实施提高、扩大技能的教育及指导 按照提高技能的实 施计划进行训练为了提高自身的技能及向部下传授技能应对操作很熟悉实施经费预算的管理实施与事务有关的业务活动参加科室的联络会议 对照预算了解实际业绩并整理各费用项目的数据 订立训练计划 采用标准操作书训练 进行追踪与评价指导QC小组活动工作结束前确认下班时的各类生产数据并汇总报告 确认当天完成的工作业绩，并整理出下一个工作时间内必须处理的工作内容。确

37、认向对方通知的事项下班时的处理事项确认5S状况及实施下班检查下班小结会明天需联络的事项，确认安全状况。 将与安全有关的情况记录在安全卡上整理、整顿现场 确认安全状况 整理质量方面的信息并记录在活动板上 提出针对本工序不合格现象的对策及步骤情况 整理与生产实际业绩、设备工作率相关的信息并记录在活动板上。 提供生产实际业绩的信息 整理原价与生产有关的信息并记录在活动板上 提供操作编制、改善步骤、设备故障等信息 记录出勤实际业绩 提供人员调动、支援、教育的信息收拾工具、整理、清扫工具箱 确认计划的空间 结束一天的工作(2)1个月的工作工 作 目标的完成 培养部下S Q D C上旬汇总上个月的各项生产

38、指标，对照CJ回顾上个月的各项活动。分析计划与实际业绩的差距，并反映在今后的工作中提请注意。着手新计划的编制检查新计划的编制情况，制定针对问题的对策。 分析上个月有关安全卫生方面的数据。 追踪标准操作指导书规定的有关内容。 分析上个的质量数据。 分析上个月的生产实际业绩，生产线停顿、设备工作率、库存等数据。 分析有关上个月的生产(劳动生产率、材料，损耗，经费及其它)等各类数据。 回顾上个月有关提高、扩大技能教育的实际业绩以及QC小组活动的实际业绩，并反映在本月的计划中。 根据人员的替换及操作的变更情况，实施操作指导。中旬召开生产性会议 在上个月成果的基础上讨论、确认本月及下个月的有关改善活动。

39、所需人员计划的实施对照目标，与工段长协商、调整。实施KY活动推动提高技能措施及改善活动的的开展。 召开安全会议。 实施危险预警训练。 实施安全巡检。 追踪标准操作指导书规定的有关内容。 召开质量会议。 召开质量保证会议。 召开生产会议，讨论有关下个月的生产体制及人员计算依据。 计算需要的人数并确下个月小组的人员。 按照改善计划实施改善工作。 召开降低原价的会议。指导QC小组的活动。 推动小组的技能提高及技能扩大。 让部下参与教育。下旬准备下个月活动计划所需的帐票类物品。开展与总务有关的各项业务。 申请保护类工作。 确认库存，申请生产所用的材料。 讨论下个月的工作编制方案。 确认下个月的改善计划

40、。 讨论需支援人的数量。确认提高、扩大技能的计划。 确认教育计划。汇总出勤、工作的实际业绩。 确认计划空间并在小组内调整。(3)一年的活动月 项 目 内 容1 1.检查评价 确认上一年的实际业绩(相对工作顺序)回顾工作程序，制定备查方案，出席工段内的调整会议。2-3 2.CJ(回顾年度目标及对策) 确认本年度的业务实施状况的成果及应反省的事项。3 3.接收新毕业大学生的计划 根据人员配置方案做好接收新员工的准备。与指导员、新领导洽谈并考虑教育、操作编制方案。3 4.CJ(下一年度目标及对策的方案确立) 制定有关安全卫生、提高提高、降价原价、提高生产性能及出勤率、QCC、提案、车间教育等对策及方

41、案。6-7 5.全国安全同6.设备管理月 制作车间的5S及消灭不安全操作的广告牌，参加安全誓言宣誓仪式并将誓言内容付诸整周的行动中。设备的总检修活动等，制作、张贴广告、标语。召开改善事例发布会。7-8 7.暑期休假指导 防止交通事故，防止因游泳发生的海难事故，组织学习会等。9 8.CJ的中间检查 确认半年的业务实施情况。回顾下半年计划的内容。9 9.审查评价 确认本年度上半年的实际业绩(相对工作顺序)制定备查方案，出席工段内的调整会议。9-10 10.全国劳动卫生周 回顾环境整顿、促进健康、标准操作书、异常处理标准书等。11 11.质量月 工厂的质量活动、损毁品的展示、制作广告、制作海报，组织

42、学习会。12 12.年底年初休假指导 防止交通事故、防止酒后驾驶。物业经理人：.pmceO.com 篇2：现场管理改订版第三章现场管理改订版第三章第3章 进行现场管理的方法管理的基础及现场管理水平的提高为了实现制造产品所应有的模式，首先要设定标准，其次是持续提高标准的质量。为了提高标准的质量，PDCA管理系统的良性循环比什么都重要。我们在引入现场管理机制的时候，应将“工作的标准化”及“PDCA循环”作为开展各项工作的基本管理来学习，以保证工作效率稳定地提高。在第3章中解说了有关：以开展现场管理为基础，去深入地理解(工作的标准化)及(PDCA循环)的内涵，以及为了实现在这个基础的管理，今后所采用

43、的应有的姿态是什么，怎样去提高现场管理的水平，监督者在现场管理活动中要注意的重点是什么。管理的基础工作标准化及PDCA循环的运转方法发挥人、物、设备“生产三要素”所具有的能量，以Q、D、C为目标实际制造用户所需的商品就是产品制造现场的使命，为了完成这一使命，现场管理具有极为重要的意义。(现场管理的结构)生产三要素 有价值的商品在现场，人员的进出、零件的变更、工夹具类的损耗等条件的变更，使三要素也会不断发生变化。为了快速地应对这些变化，稳定地进行生产活动，就应该牢牢把握所有的工作都应标准化，在标准化的基础上PDCA循环也非常重要的关键部分。1.工作的标准化(1)标准化所谓标准化就是已经确定的工作

44、的规则，在日产公司标准化是从以下几个方面考虑的：标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的基础。标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最完善、最优秀的一面。标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。根据以上的解释，所谓“标准化”可以说就是遵守更好的工作方法即已确定的标准并将其与改善结合起来的工作。(2)为什么标准化很有必要无论接受教育训练的是谁，只要在任何时候都按照标准工作，都同样可以获得安全、等速、不混乱的效果。因此，如果能彻底的依照标准工作，只有在不能按照标准化工作的时候才会发生异常的情况下，就将很容易发现问题。另外对每个不同的工作方法加以研究后，将

45、其中最好的方法设定为标准，这样技能、管理、技术等方面的目标水平将更加明确，以达到有组织地改善标准化的目的。(3)标准化的工作方法标准是已产生的规则，但并不是一旦决定就不可更改的。让标准处于一种首先制定后遵守，继而修改提高的良性循环状态中是很重要的。工作的标准化一般按以下顺序进行：(顺序1：制定生产活动基本的标准)所谓标准的设定是以稳定、高效地进行生产为前提条件而制定出来的，标准的对象不仅仅是操作，也包括为了进行这项操作而必备的条件(质量核查、设备条件、库存等)以及工作方法。工作的标准化主要有以下内容：工作的标准化 业务运作的标准化 业务处理基准书等设备管理标准化 设备使用标准书、检查标准书等操

46、作的标准化 工序操作表、标准操作书、标准时间等质量管理的标准化 管理工程图、检查规格等其它的标准化 传授工作方法的三个阶段等(顺序2：使制定的标准得到完全遵守的维护管理活动)所谓标准，即使制定了，如果不遵守也只是纸上谈兵，与没有制定如出一辙。而且即使改革过的标准化，如果不遵守，其改革也不会产生效果。监督者在充分说明让操能理解遵守标准的必要性和重要性的同时，还有必要有计划地观察操作情况，为了标准化作业能准确地实施，对其进行反复的指导与训练。另外，监督者针对标准的难以操作、或不能遵守的方面，积极地听取操的意见，如果他们对设备及零件感觉有什么不妥或异常，监督者有义务让其立即向有关部门报告。让操遵守已

47、制定的标准是谋求提高生产活动水平所必不可少的。为此，确定操作观察的管理项目，并按时追踪项目的进展也是必不可少的。操作观察表新：新人;不：不合适;维：维持;改：改善; 操作观察人实验日 区分 操作人名，编写人名 不合适信息，听到的结果，顺序 要点 时间 多余的动作 基础 原因 处理，对策次数 步行 操作方法 替换 临时放置 距离 落后失败 困惑 (不知所措)观察次数新、不、维、改 12345新、不、维、改 12345新、不、维、改 12345(顺序3：问题的表面化及反馈活动)通过观察人物设备的操作情况，让与制定了的标准相违背的异常现象表面化，让迄今为止我们还没有认识到的影响操作及质量的问题以及造

48、成设备故障等现象的浪费、不稳定、无理操作的问题更加明显，再根据这些情况确定必须由谁来采取对策，合理地分担各项任务。况且，自己能解决的问题可立即实施改善措施，而自己不能解决的问题可反馈给其它部门，请求其采取对策。关于反馈的做法，除了采用QC手法、IE手法、PM分析法进行分析之外，留意其它部门及员工所提出的一些数据也是很重要的。标准(顺序4：为进行更加高效地生产所做的改革活动)就像前面所叙述的那样，现状的标准即使在目前是最好的方法，也不是永久的最好方法。作为企业来说为了持续生存下去，降低原价及提高质量的活动是必不可少的，对于现场的监督者来说改善这项活动始终应摆在重要工作的位置上。“改革是无限的”。

49、标准，经过改革就意味着会变得更好。用改革、标准化来进行维护管理，随着改革活动的不断深入，产品制造工作也会一步步接近应有的模式。2.PDCA的良性循环(1)管理循环的4个步骤管理循环的基础是4个步骤，其中P和D是各自分开的两个步骤。现就PDCA的良性循环以及各步骤的要点说明如下：决定目标做出处理决定达到目标的策略进行教育和训练检查实施的状况和结果实施具体工作计划：P(决定目标)从现在的情况出发，所决定的今后“做什么、谁来做、做到何时”就是目标。在制定目标的时候，有必要考虑以下要点来进行制定。在接受了工厂方针及部门、科室的目标后监督者的CJ就更加具体化并具有一贯性。用具体的数据来表示Q、D、C及技

50、能水准，库存量，工作效率等。从Q、D、C评价及步数提高的诊断结果正确认识现状，明确活动的优点和缺点，在这个基础上再做出决定。同时，明确现状与应有模式之间的差距。明确完成目标的期限及核查的期限。形成具有挑战性的目标。与有关联的部门共同解决问题点，明确协作的体制及责任的分担。在车间的全体员工中有目的地开展此项工作。(决定完成目标的策略)仅提出目的和目标，而不决定达到目的和目标的策略，就好比单纯从精神上不断地驱使别人“加油”“加油”一样。为了在完成目标时，最有效地活用人物设备方法这一4M，就应该先决定如何去做的结构及策略。决定完成目标的策略的要点如下：从回顾前面工作的过程中了解未达到目标的原因。使用

51、配置图等来看清不良的程度。决定策略的步骤、管理方法及管理项目。明确异常情况的应对方法。目标实施：D(教育训练工作)一旦决定了完成目标的策略，就有必要教育训练实施这一策略的部下。如果按照计划进行了充分的教育训练，不仅可以培育提高部下的技能，还会让部下所接受的工作的质量大大提高，并能挑战新的目标及课题。教育训练时的要点如下：监督者要做到用言传身教。本着要将实际工作交给部下去做的出发点进行教育训练。(实施工作)这是指通过部下的工作谋求目标的完成，也同时可以反映出职场的业绩。这里所说的工作范围并非单纯意味着操作及操作指示，它还包含着给部下一定的活动范围以及推动上司的工作、与有关部门的协调等广泛的内容。

52、最重要的是监督者首先要行动。核查：C仅仅靠命令、指示、教育，管理现状的改变是不会实现的。定期按照目标、标准活动进行核查才是最重要的。在核查的方法中，有检查确认工作是否按照标准进行(要素系列的核查)以及检查Q、D、C的产品能否顺利地生产出来(结果系列的核查)两种方法。以上这些内容在后面的“提高现场管理水平”的项目中有详细的解说，但现场的监督者前问题发生前就应事先察觉其异常点，并制定对策才是最重要的要点。检查时的注意要点如下：根据管理项目，把握实际状况。不能仅仅漠视与观察，而要灵活应用检查，测试。采用任何人一看就明白是正常还是异常的方法进行管理。注意所得出的结果不能散乱。(要素系列的检查)核查的第

53、一步是能否正确分析要素(人、物、设备、方法)的状态。为此，经常参照标准巡视现场是很重要的。(结果系列的检查)有必要在分析Q、D、C的结果后牢牢抓住要素的问题点。即重要的不是检查结果，而是用结果进行检查。另外，为了用结果进行检查，了解数据的记录以及背景也是很重要。处理：A当检查的结果显示已达到了预定的目标时，就应该回顾所采用的策略并深入各项标准的内容，设定并挑战更高要求的标准。当脱离了预先设定的目标及标准时，会发现引起异常的要素，在了解了这些要素之后应予以处理，修正过去所订的计划和策略之后，再进入PDCA的循环中。在这些处理方法中必须要注意的是：仅仅消除了异常的现象，而异常的情况仍有发生。因此，

54、关于为什么会形成这种状况，要首先反复地问五个“为什么”切实地追寻到问题的根源，防止问题的再度发生才是最重要的。(2)把握事实情况应注意的要点：在前一项中说明了PDCA良性循环方法，这里要说明为了监督者能把握好事实情况，应该怎样做。贯彻5原(现)主义所谓5言主义讲的是“根据原理、原则，现实地判断处理现场发生的事情”。(*不仅仅是单纯地看一件事、一个人，而要有目的，有意识地进行观察)原理 自然的哲理、法则、固有的技术理论原则 依据共同价值观的规则在现场 现象发生的场所看到的现实物品 实际制造中的产品的完成情况其它，还应观察部下的工作情况、操作情况并分析其为什么要那样做。处理现实情况 在现状下应依次

55、考虑紧急性、重大性、扩大性，然后决定首先从哪儿入手为好。顺时针方向旋转原则 现物 用数据说明问题用定量化的数据来把握已发生的现象。(采用QC手法等来解析这些数据，用数据说明问题) 用5W2H整理要使根据5W2H(When何时，Where哪儿，Who谁，What什么，Why为什么，Wow怎样，How much多少)进行整理、报告的习惯在职场里深入人心。 设法用眼看进行管理正常、异常谁都知道，应设法让各种活动用眼一看就明白。不良品架 生产管理板 库存管理 用白线表示插入棒贯彻5S通过对车间的5S(整理、整顿、清扫、清洁、教养)不仅可以排除车间中不安全的因素，还可轻而易举地发现所有方面的异常，所以5

56、S既可推进效率化的操作，又可实现应有的姿态。A所谓整理是将要与不要的东西分开，通过舍弃不要的东西，让问题点表面化。B所谓整顿是指物品的放置方法标准化，将要的东西明示得让任何人看了都明白，以便于使用。C所谓清扫是指既清除污垢又促进维护检查，对应问题的发生源头实施对策，谋求质量的提高。所谓清洁是指维持整理、整顿、清扫3S。所谓教养就是养成任何时候都要正确遵守已确定的规定事项，这是生产总体的要点。尽早报告状况不好的数据状况不好的数据及报告要准确地、原封不动地送交相关的人。为什么呢?因为有必要通过问题的表面化，同时，为了不在与相关部门的协调中使问题扩大，应迅速地采取对应的措施。以上虽然列举了6个项目，

57、主要是并非依赖于“经验”、“直觉”、“胆量”(这就是所谓的KKD)的管理，事实上无论追求什么，科学的管理才是最重要的，要养成分析问题、思考问题的习惯。为了提高现场管理水平为了实现产品制造应有的姿态，我们应该提高上述标准，以加快PDCA良性循环速度为目标来开展现场管理工作。因此，不能一项一项工作地去修正而要再一次确认以后再决定，如果发生问题，要 “反复5次问为什么”，找到真正原因，从根源上加以修正，而且，谋求最合适的工作方法，彻底实现已决定了的目标也是很有必要且必不可少。因此，今后为了使现场管理的水平得到提高，应在“一次性完成、根源、彻底”的行为规范的指导下，贯彻，强化以下三点：强化持续管理贯彻源流管理预测管理的结构1.强化持续管理所谓维持继续管理的强化是指(让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在操作观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。)维持标准的事情乍一看似乎很简单，但实际上是很困难的，所以如果什么也不做，随着时间的推移，首先就会感到好像标准随风消逝了。说到强化维持继续管理那就是以这个标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。维持、继续监督者在日常业务中针对4M(人、物、设备、方法)进行强化维持继续管理时，常常要致