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3、说，其实也不新奇，归纳起来就四个字，知人善任。这不是废话吗，谁不知道这个道理啊。我揶揄到。 那可不肯定。伴侣坚持说，对于别人的缺点，人比较敏感，看得一清二楚，但对于别人的优点，人往往很迟钝，看得模棱两可。知人是一件很难的事情，我们总是以为自己足够了解下属，许多时候却并非如此。 后来伴侣的手机响起，工作上的麻烦事又来了，他急着要赶去处理。于是我们停止了谈天，各回各家。 这次谈天虽然没有结论，但多少倒是给我们提了个醒。人生阅历也告知我一个真相，知人的确是一件特别困难的事情。 全面了解一个人，不仅要看到其缺点，更要看到其优点。而我们往往在看到缺点后，就立即掉入了“改正缺点”的陷阱中，根本没有意识去看
4、到优点。 我想起了多年前的两位下属，J君和Y君。 J君和Y君，年龄相仿，级别相同，都是由于个人工作力量突出而被提拔成管理者的，各自管理着一个重要的部门，是当时我手里最大的两个部门。 不同之处在于，三个月之后，J君管理的部门就开头显出颓势业绩下滑，而Y君管理的部门则是昂扬向上欣欣向荣。 而在我看来，J君工作更努力，他总是在加班，我经常能在深夜的办公室里看到他的身影。Y君则不然，会议开得不多，团建庆功倒是不少。 时间一长，我就听到了一些“小道消息”。有人指责J君太死板，老是强迫手下这也不能干那也不能干，搞得大家很不快乐。也有人指责Y君太任凭，什么东西都敢尝试，手下的人常常玩出新花样，哗众取宠。 于
5、是，借着绩效考核的机会，我分别跟他们谈了话，问问状况，分析缘由。J君认为，手下的人不给力，“他们缺点太多了，改起来需要时间啊。”Y君认为，手下的人很优秀，“每一个人都很厉害，我只是鼓舞他们去做值得做的事情。” 再后来，J君被撤职，重新做回基础，感觉面子上挂不住，辞职了。Y君被升职，一步一步做成了高管。 假如用一句话来总结他们的做法就是，J君看到了下属的缺点，始终在改人之短；Y君看到了下属的优点，始终在用人所长。 看一个人的缺点，是比较简洁的，通过一两件小事就能得出个也许的结论。看一个人的优点，却特别困难。尤其是对于管理者来说，许多时候明知道下属在某方面比自己厉害，也不想或不愿承认。 而这种不想
6、或不愿的行为，就导致了“知人”方面的问题。既然不知人，自然没善任。所以说，一个优秀管理者，肯定要把主要精力花在用人所长上，而不是改人之短上。 作为管理者，为什么不能把工夫花在改人之短上。就是由于人在外部压力的作用下，改正自身缺点是相当困难的，甚至是做不到的，除非是外部压力强大到无法反抗，或者自己自愿改正。 假如你是员工，领导要你改正某个缺点，你迫于压力会尝试着去改正，但效果持续不了几天就会大打折扣。只有两种状况会让你做出彻底的转变，其一，不改带来的后果你承受不起，其二，你自己真想改。 而事实上，在职场中，很少会有你无法承受的后果，大不了换个岗位、换个部门、换个领导甚至换份工作，没什么了不起的，
7、因此你的改正效果就会特别有限，事倍功半。领导累，你也累，累来累去就心生怨恨，别说改正了，变本加厉都是正常的。 当然，假如你真的意识到这个缺点是自己的短板，不改正就没法进步，诚意诚意要改正，就另当别论了，改正效果那是杠杠的。 因此，在一般的公司里，管理者在看到下属的缺点后，要指出，要引导，但是不要立刻强求对方改正。肯定要让下属熟悉到缺点会给他们自己带来的危害，让下属心甘情愿去改正，才有可能取得好的效果。单凭职位强制下属改正，几乎不会有什么好结果。 你一门心思地去改正下属的缺点，也就没有多少时间去关注下属的优点了，下属的优点得不到发挥，缺点又被你一再指责，工作自然也就干不好了。下属工作干不好，你这
8、领导的日子就不太好过啦。 但凡能成大事的人，都是用人所长的高手。 历史上这样的名人许多，像三国时期的曹操、楚汉争霸时期的刘邦、建立大明的朱元璋，都是胜在知人善任这一点上。他们的麾下，三教九流之徒大有人在，要说缺点，人人一大堆。假如他们一门心思地去改造这帮人，确定没有后来的成就。他们的做法大同小异，不求对方是圣人，但求对方有一技之长，用的就是对方的特长。 在现在的公司里，凡是能把公司做大做强的领导者，往往也有这样的共性，特殊擅长用人所长。不用举太遥远的例子，大家可以看看身边的同事，身怀一技之长的同事，领导的容忍度往往会比较高。 当然，我的意思不是说大家要恃才傲物，也不是说领导对下属要实行双重标准，而是说作为管理者，不能只盯着下属的缺点，更多的是要看到下属的优点，并最大限度地让他们发挥出来。 总之，不管哪一层级的管理者，都要牢记知人善任。看人，肯定要全面，既要看缺点，更要看优点。用人，肯定要理智，重中之重，是用人所长。 下属有缺点，确定是要改，但不能急于一时，相比于用人所长，它并没有那么迫切。一个优秀的管理者，应当能明白其中的轻重缓急。 5
管理不是改人之短而是用人所长
