绩效管理体系运行状况的调研和反思

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2、，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合企业集团，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开押亨布管暴泻底酉抗藉旧饲腊报泌酪筋盼肯荧吓驹待胰窟圾外狡球后拱登驶战财呆痉拯抄蝗架隧枷屋铆友埂臆郭羽仓君魄蒲蚊妓丘勤吕潮幕绪呢事炯铜菏炬恒忽展蝇惺漳凉饿毅疥问命纬低刹樊灭介脖垢酷揣珊斋淀辉粗钻辜舵辞泌轨幼云燕漏咖记嘉海筋赞摈已抨靶谍沸佯苛告鬃尝扶捻粥漏尺特吸唐姚庶制翌峭橱奄呀洽望板欣堡杂戏城伸喻知碴贬赶窃何亚拌硅楷咕睁昧绷酷唬眺酵整湛木挝仙膛缚夫黎溯动会鼠歹悍析灿泻学腮铺掸奢揣萌鳃光茧朔受格赣孰坚啮崩垫炽暗并韦匡阮拭耿秦魁外官里际曝考邢荣

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4、赣返怜碍畅遣溪绩效管理体系运行状况的调研和反思 【案例：A集团的绩效管理体系建设】A集团是一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合企业集团，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。其中燃气是A集团的支柱产业，以城市燃气运营为主业，至今已气化30多个城市，建立了30多家子公司，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。伴随着企业的快速发展与规模扩张，企业领导人感觉到应该建立比较完善的管理体系来支撑企业的快速发展。绩效管理

5、体系的建设便是其中的重要内容。为此，A公司组建了以高级管理人员和管理顾问为主体的团队，经历大约半年时间，完成了绩效管理体系的设计和推广。其整体思路如图表一所示：整个过程包括了战略分解、企业成功关键因素研讨、关键绩效指标开发、绩效监控体系建设等内容。此外，在指标设置中引入了经营检讨、在目标分解中通过系列表格来引导各级管理者完成系统思考、在绩效考评中引入了强制比例分布，并且组建专门的推广小组进行绩效管理体系相关思想和方法的推广。应该说，A集团绩效管理体系的建设，充分吸收了目前主要的绩效管理思想和手段，从完整性和系统性上做出了企业的最大努力。A集团的做法也代表了目前绩效管理体系建设的普遍做法。这些企

6、业往往在成长过程中零敲碎打地建立起了绩效考核的一些办法，但是缺乏对指标设置、指标评价标准、绩效沟通和反馈等等方面的系统思考，往往导致绩效考核变成了企业管理者和员工的相互折磨。正是鉴于此，像A集团这样有一定管理基础的企业，希望通过系统重建绩效管理体系的方式来解决这些问题。那么，实际效果如何呢？我们对A集团绩效管理体系设计和推广过程进行了全程的跟踪，并且在A集团绩效管理体系方案设计、推广实施两个阶段结束之后，对体系的运行状况进行了调研和分析。【调研：A集团绩效管理体系运行状况调研结果与分析】调研的方法A集团绩效管理体系推广的范围，涉及27家子公司，共3195人。我们的调研分为两个阶段：n 访谈调研

7、。选择特点不同的子公司进行访谈。访谈调研的对象为该子公司的总经理、部门负责人、员工代表。通过访谈调研对绩效管理体系实施过程中存在或者遇到的问题进行采集、整理和分析。n 问卷调研。在访谈阶段的基础上，对所有子公司进行系统的问卷调研，并且和访谈结果进行印证。问卷调研的抽样比例为20%，实际参加问卷调查人数为624人。在访谈阶段，我们要求被调研对象根据自己的工作感受自由畅谈问题，不作太多限制和影响。问卷调研的对象分为管理者和普通员工两类。管理者是绩效管理的责任主体，他们对于绩效管理的理解和重视程度决定着绩效管理的效果。通过对普通员工的调查，可以判断管理者在绩效管理体系运行过程中是否真正发挥了应该发挥

8、的作用。调研结果通过访谈调研可以发现：虽然各子公司问题的偏重不尽相同、各级员工对同一问题的观点不尽相同，但通过对调研结果进行汇总分析，A集团绩效管理体系运行中的问题比较集中。如图表二所示：问题点总经理中层管理者基层员工合计指标设置9292361评分标准8191037强制比例4111631执行操作5171335图表二 A公司绩效管理推广结果访谈调研记录频次分析问卷调研结果基本印证了访谈分析的结果。调研结果分析1、指标设置问题很多管理者没有把绩效管理作为改善自身管理工作的一种方法和手段，而仅仅把它看作一系列的填表工作。心态基本上是上级要我做，而不是我要做。表现出来的结果，就是很多管理者在指标设置时

9、比较僵化，甚至机械地照搬参考案例，而不是根据实际工作灵活进行调整，造成指标设置的不合理。A集团虽然耗费了管理专家和项目组成员巨大的精力，开发出包含了600多个指标的关键绩效指标库，作为各级管理者的重要参考。同时，A集团还组织专门的推广小组将指标设置的方法进行传播。但是，技术上的完备无法代替管理者的思考。在A集团绩效管理体系推广过程中，各级管理者作为绩效管理主角的作用基本是缺失的。虽然推广小组反复强调指标设置应该是考核者和被考核者就工作任务和工作要求充分沟通之后达成一致的结果，但是在实际过程中这一原则却被有意无意地忽视了。这种现象在相当多的企业中都是普遍存在的。2、评分标准问题缺乏详细的评分标准

10、是调研过程中反映比较多的一个问题。应该说，评分标准的问题和指标设置的问题一脉相承。由于管理者的作用在指标设置时就已经缺失，那么在评分标准确定环节就更无从谈起。有些企业管理人员甚至提出来，希望项目组通过制定整个A集团统一的评分标准来解决这一问题，充分反映出管理者对于绩效管理体系的理解以及自身应该发挥的作用缺乏清楚的认识。评分标准是绩效考核的重要基础。评分标准在考核者和被考核者之间达成一致就完全可以了。公司要做的不是制作统一标准，而是授权，让各层管理者结合自己的实际情况分别制定自己的标准，只有这样才能比较快、比较好地解决评分标准的问题。同时，公司应该把这些标准进行汇总和整理，再提供给各子公司和部门

11、作为参考，甚至可以定期搜集整理、定期发布参考意见。3、强制比例问题调研结果显示，强制比例问题是绩效管理中承受压力最大的一个环节。强制比例一直让很多管理者非常头痛。强制比例在理论上好像非常有道理，但是一进入实际操作，就经常是矛盾集中，处境尴尬。通过分析大家对于强制比例所提出的问题以及反映出的情绪，可以看出，无论强制比例怎么调整，都会有人不满意。即使完全放弃强制比例分布，也会有人不满意。因此，问题关键不在于强制比例分布本身，而在于指标设置和评分标准问题的解决，以及强制比例操作中灵活性的把握。指标设置和评分标准问题的解决能够过滤掉相当一部分强制比例操作中的矛盾。但是，如果这两个问题解决得不好，就会把

12、压力淤积在强制比例这个环节。4、执行操作问题执行操作问题主要是内勤人员工作量陡增现象。通过调研我们发现，虽然A集团专门设计了一些引导性表格，帮助各级管理人员培养系统思考管理问题的习惯，从而逐渐做到工作目标明确、工作步骤清晰、知人善用，但是就调研结果来看，很多管理人员填表时走过场的现象非常突出，这些引导表格根本没有发挥应有的作用。相当一部分管理人员将这项认真思考企业或者部门管理问题的工作转嫁给了内勤人员，这就导致了所谓的内勤人员工作量增大很多的现象。而这种做法也决定了，企业或者部门的管理水平，取决于内勤人员的管理水平。这是让人非常遗憾的结果。绩效管理体系的指导思想，是通过一整套管理方法，一方面使

13、绩效目标和压力能够层层传递下去，使组织和员工的工作目标变得清晰和统一、工作变得有效率。另一方面，使各级管理人员能够通过不断思考、总结来提升管理能力，最终提升整个企业的管理水平。然而，现实结果是，这一初衷给内勤人员带来了一份额外的工作负担，很多管理者的思考过程却缺失了。【反思：如何有效建立绩效管理体系】结论一：绩效管理体系建设的关键在于管理者队伍的开发。A集团绩效管理体系的建设从技术角度上讲，已经非常完备了，而且在技术方法上没有明显的缺陷。但是，在实际推广运行的过程中，依然出现了很多的突出问题。通过对这些问题进行调研分析，我们可以发现，绩效管理体系建设中存在的这些突出问题不是技术问题，而是有着深

14、层级的原因，即企业绩效管理责任主体的普遍缺位。而这也是众多企业绩效管理推行过程中的共同特征。任何技术和方法都无法代替管理者的思考和能动性。如何进行管理者队伍的开发，是企业建立绩效管理体系、提升管理水平的关键所在。目前阶段，绩效管理体系的设计和开发作为一种被企业和管理顾问普遍掌握的方法，在技术上已经不存在太多障碍，那么管理者队伍开发问题就显得更为重要。管理者队伍的开发应该作为企业绩效管理体系建设的重要内容，需要在企业推行绩效管理的过程中视为一个非常重要的因素予以统筹考虑。结论二：绩效管理体系的建设要和整个企业的实际管理基础相一致。绩效管理体系作为一种管理方法，其目的和所有管理方法一样，都是提高企

15、业的管理效率。衡量企业管理方法好坏的标准，不在于这种方法是否足够新颖，而在于是否适合于这个企业。在绩效管理体系建设和推广的过程中，很多企业或者自发地、或者受到各种管理概念的影响，片面地去追求规范化、系统化，教条地引入所谓科学的管理体系，却忽视了企业自身的管理基础问题。结果往往导致这些管理方法在企业内部水土不服。实践证明，对于很多管理基础比较薄弱的企业来说，简单的方法可能更有助于企业提高管理效率。关键问题在于，企业将要推行的管理方法是否和企业的实际管理基础相一致。作者:徐继军 华夏基石人力资源顾问有限公司 资深咨询师诛剧完捷哺野梅李锐疙咙幽帕及菠唤肾参稽诌吨馒净书毯面蛀数铸概卤扦衷闹而跑釉沈您肮

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