第一章 管理学 ppt 上海财经大学

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1、1 Prentice Hall, 2002第一章第一章管理与组织导论 Prentice Hall, 20022 Prentice Hall, 2002学习目的学习目的通过本章的学习应该了解： 解释什么是管理者? 管理者的角色是如何变化的? 界定什么是“管理” 区分效率与效果 描述管理的基本职能与管理过程 确定管理者充当的管理角色 描述管理者所需的技能 运用系统视角解释管理者的工作 运用情景视角确定管理者的工作 描述组织是什么，以及组织概念的演化 作为管理者的收获与挑战意义 Prentice Hall, 20023 Prentice Hall, 2002我们生活在组织中 商业企业 社会企业 非营

2、利组织 公共部门 宗教组织 非正规组织1-#4 Prentice Hall, 2002谁是管理者？谁是管理者？ 管理者 管理者是以协调他人活动的方式与他人一道工作或指派他人工作，以实现组织目标的人。 组织特征的变化使管理者与非管理者间的界限日益模糊。 Prentice Hall, 20025 Prentice Hall, 2002 管理者的层次一线管理者一线管理者 管理直接生产或创造组织产品的一般员工的工作中层管理者中层管理者 组织层次中一线管理者与高层管理者之间的所有管理者 管理一线管理者高层管理者高层管理者 负责确立影响到整个组织的决策、制定计划与目标。 Prentice Hall, 20

3、02谁是管理者？谁是管理者？6 Prentice Hall, 2002组织的层次组织的层次一般员工高层管理者中层管理者一线管理者 Prentice Hall, 20027 Prentice Hall, 2002什么是管理什么是管理? 管理 管理是协调他人活动的过程，以便与他人一道或指派他人有效率地、有效果地完成活动 界定（管理）因素过程过程 代表了管理者正在从事的管理职能和主要管理活动协调协调 区分了管理职位与非管理职位效率效率 以最小投入获得最大产出“正确地做事”与手段有关效果效果 完成活动以便实现组织目标“做正确的事” 与结果有关 Prentice Hall, 20028 Prentice

4、 Hall, 2002管理中的效率与效果管理中的效率与效果管理努力的方向:低资源耗费 (高效率)高目标达成 (高效果)资源利用效率 (手段)目标实现效果 (结果)低耗费高达成 Prentice Hall, 20029 Prentice Hall, 2002管理者做什么管理者做什么? 管理职能与管理过程 管理者工作中最有用的概念计划计划 确立目标，制定战略以实现目标，通过计划整合与协调活动组织组织 决定完成什么任务？由谁去完成任务？如何分配任务到群体？谁向谁汇报？在何处作出决策？领导领导- 指导并激励所有有关方，处理一切有关员工行为的事项控制控制 监管各项活动，确保活动能按计划进行管理过程管理过

5、程 管理者在计划、组织、领导、控制过程中所从事的一系列决策与工作 管理活动通常以连续方式进行 Prentice Hall, 200210 Prentice Hall, 2002 管理角色 管理行为的具体分类人际的人际的 涉及仪式和象征意义上的人员关系与责任信息的信息的 接受、收集与发布信息决策的决策的 涉及到作出选择 强调：管理者承担的各种角色随他们在组织中层次的变化而变化 Prentice Hall, 2002管理者做什么管理者做什么?11 Prentice Hall, 2002图图1.4:明茨伯格的管理角色明茨伯格的管理角色 角色 描述 符合身份的活动例 ，人际的人际的头面人物 象征性领导

6、:有义务履行法律或社会性质的 接待来访者,签署法 日常事务 律文书领导 负责对下属的激励,负责员工招聘、培训实际上从事所有与等相关事务下属相关的活动联络者维护自行发展起来的外部关系网络、告知收到的信息，担任维持提供信息和帮助的信息源外部董事及其他外部活动信息的信息的监督者寻求和获取各种内部和外部的信息阅读期刊和报告，保持个人以便透彻地了解组织和环境联系发布者向组织成员发布来自外界和来自举行信息交流会，用打电话的方下属的信息式发布信息发言人向外界发布信息，告知有关组织的召开董事会，向媒体发布信息计划、政策、行动、结果等12 Prentice Hall, 2002角色 描述 符合身份的活动例决策的

7、决策的企业家 寻求组织和环境中的机会，制 制定战略，进行 定“改善方案”以推动变革 阶段性回顾，以 实施新的计划混乱驾驭者当组织面临重要的、未预计的 制定战略，对变 危机与变动时，负责采取正确 动情况进行阶段 的行动 性回顾 资源分配者负责分配各种资源， 计划安排，要求 制定或赞同重要的决策授权， 处理有关预算和 下属工作安排谈判者代表组织进行主要谈判活动 参与工会合同谈判图表图表1.4明茨伯格的管理角色明茨伯格的管理角色(cont.)13 Prentice Hall, 2002 管理技能技术技能技术技能 在某专门领域的知识与熟练程度人际技能人际技能 单独或群体方式与他人友好工作的能力构想技能

8、（概念技能）构想技能（概念技能） - 对抽象和复杂情形的思考与构想能力 将组织看作一个整体的能力 理解下属各单位间关系的能力 使组织适应更广泛环境的能力 Prentice Hall, 2002管理者做什么管理者做什么?14 Prentice Hall, 2002图图 1.5:不同管理层次所需的技能不同管理层次所需的技能构想技能人事技能技术技能中层管理高层管理低层管理15 Prentice Hall, 2002 管理系统系统系统 一系列相互关联、相互依存的部件所构成的统一整体 比其他视角，对管理者的工作提供了更具普遍性、更宽泛的图景封闭系统封闭系统 不受环境影响，不与其环境发生相互作用开放系统开

9、放系统-与其环境发生剧烈的相互作用 组织从环境中获得输入将输入转变或加工成输出输出被分散到环境中 Prentice Hall, 2002管理者做什么管理者做什么?16 Prentice Hall, 2002系统图表图表1. 组织是一个开放系统组织是一个开放系统转换员工活动管理活动技术与运营方法输出输入原材料人力资源资本技术信息产品与服务财务结果信息人事结果环境环境反馈 Prentice Hall, 200217 Prentice Hall, 2002 管理系统 (cont.) 管理者必须 协调各种工作 确保相互依存的部分一同工作 认识并理解各种外界因素的影响 某一组织区域采取的决策与行动将影响

10、到其他区域，反之亦然。 Prentice Hall, 2002管理者做什么管理者做什么? (cont.)18 Prentice Hall, 2002 在不同的、变化的情形中进行管理 需要管理者运用不同的方法和技巧 权变视角 在不同组织和不同背境下需要采取不同的管理方法 没有简单的、放之四海而皆准的规则权变因素权变因素 Prentice Hall, 2002管理者做什么管理者做什么? (cont.)19 Prentice Hall, 2002通行的权变因素通行的权变因素 组织规模：组织中人员的数量是影响管理者做什么的主要因素。规模扩大了，要解决的问题也相应增加。如，适应于万人的组织结构对只有人的

11、组织来说，就可能是没有效率的。 任务技术的常规性：组织需要运用技术来完成目标 。组织在这一过程中将输入转化为输出。常规技术所需的组织结构、领导风格与控制系统与顾客化定制或非常规技术的要求是不同的。 环境的不确定性：由政治、技术、社会文化和经济变化带来的不确定性影响了管理过程。在稳定和可预测的环境中用得最好的方法，在迅速变动的、不可预测的环境中可能完全不适用。 个人的差异：个人在涉及到增长愿望、自主、对模糊性的忍受以及期望方面是不相同的。管理者确定激励技巧、领导风格和工作设计时，以上所列及其他差异尤其重要。20 Prentice Hall, 2002什么是组织什么是组织? 组织 对人们完成某种特

12、定目标的一种有意识安排 界定的因素每一组织都有一个明确的目标每一组织都由人员构成所有组织都会有意设计某种结构 今天的组织必须采取： 弹性工作安排 公开交流 对变化作出更大反应 Prentice Hall, 200221 Prentice Hall, 2002变化中的组织变化中的组织传统组织传统组织 现代组织现代组织 ， 稳定 变动缺乏弹性 具有弹性工作导向 技能导向通过岗位界定工作 通过完成的任务界定工作个人导向 团队导向永久岗位 临时岗位命令导向 参与导向管理者作出决策 员工参与决策规则导向 顾客导向相对匀质的劳动力 多样化的劳动力朝九晚五的工作时间 工作时间没有限制层级关系 横向的和网络化

13、的工作关系在指定时间利用组织设施工作 在任何地方任何时间工作22 Prentice Hall, 2002为何要学习管理为何要学习管理? 管理的普遍适用性 管理适用于 所有的组织类型与规模 所有的管理层次 所有的工作领域 管理的职能必须运用于所有的组织 其结果是(我们)从不断改进的管理中获益匪浅 Prentice Hall, 200223 Prentice Hall, 2002对管理的广泛需要对管理的广泛需要所有的组织规模所有组织领域制造营销人力资源财务信息系统等所有的组织类型对管理的需要所有的组织层次小大盈利非盈利底层高层24 Prentice Hall, 2002为何要学习管理为何要学习管理?(cont.) 工作中的现实 绝大多数人都某种程度地负有管理责任 绝大多数人都为某一管理者工作 管理是一种艰苦的工作 必须与性格迥异的人打交道 必须激励员工以面对不确定性 Prentice Hall, 200225 Prentice Hall, 2002作为管理者的回报作为管理者的回报 管理者可以得到的回报 优秀的管理者可以得到丰厚的物质回报 创造一种环境使他人最好地完成工作 提供创造性思考的机会 帮助他人寻找工作的意义，获得成就感 与多种多样的人相遇并与他们一道工作 Prentice Hall, 2002