企业战略管理培训课件

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1、企业战略管理培训课件企 业 战 略 管 理(Corporate Strategic Management)史江涛山西大学经济与工商管理学院自我介绍：课程教师：史江涛联系方式：电话：13803459294Email: jtshi.2008163421世纪经理们头疼的问题天花板越来越低市场竞争越来越激烈产品价格逐年下降约5%-10%地板越来越高人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%生存空间越来越小价格不易提高成本不易降低惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存困惑一：战略管理的逻辑面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来困惑二：战略是高层管

2、理者的专利下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，下属显得非常低能！困惑三：战略是规范环境中的产物面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？困惑四：战略管理是大企业的问题尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？中国企业发展中的困惑中国企业普遍出现了战略危机要不要多元化?要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？强化自己的那一块？怎么摆脱同质化竞争？降价？！目标是否明确战略是否正确战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度

3、 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创业者的角色组织结构如果回答“否”如果回答“是”企业家的三大问题*本人对战略管理的认识本人认为，企业战略主要回答持续竞争优势构建、业务发展演化选择、市场竞合互动对策三大问题，需要在决策、变革、激励等内部配套管理上下功夫。战略管理作为一种可以学习的化繁为简艺术与实务，它不应该领人进入管理迷宫，使人茫然不知所措，而应该助人跳出管理迷宫，教人透视破解之法。战略管理需特别关注决定企业成功的“充分条件”而不仅仅是“必要条件”，它应该是方向正确、运作高效、心情舒畅这三者的协调融合。*第一篇 绪论引言部分课程概揽问题导入第一章 战略管理概论1.1 战略管理的内

4、涵1.2 战略管理理论的演进1.3 战略管理过程1.4 战略管理系统1.5 战略管理与管理者1.6 战略管理中的重要概念课程概览课程简介发展历史，内容演变，当前热点：社会责任、企业伦理、非盈利组织、动态环境、全球竞争教学目的培养战略思考、分析能力和组织能力教材说明：以杨锡怀的企业战略管理、王方华的企业战略管理为主，辅以其它参考书：Arthur A. Thompson etc, Crafting & Implementing Strategy. 6th Ed. Richard D. Irwin, Inc., 1995David Besanko etc The Economics of S

5、trategy. John Wiley & Sons, Inc., 1996波特，竞争战略、竞争优势未来的战略-22位大师对竞争战略本质与策略的思考四川人民出版社战略柔性-变革中的管理，机械工业出版社参考资料Strategic Management: Concepts and Cases，Thompson & Strackland, IRWIN, 8th ed.公司战略透视，（美）斯物恩等，上海远东出版社第五代管理，（美）萨维奇等，珠海出版社戴尔战略，（美）戴尔，上海远东出版社全球化的管理，（美）洛奇，上海译文出版社中国企业评论-战略与实践，康荣平等，企业管理出版社战略性思维，

6、（英）斯蒂文斯，机械工业出版社管理的变革，昌佩等，经济日报出版社日本企业革新与二十一世纪战略，（日）丹羽哲夫，三联书店竞争大未来，哈梅尔等，昆仑出版社企业革命-成功与失败的症结，曾华国等，中国人事出版社中国企业留神十大陷阱，钟朋荣，河南人民出版社研究失败，方向明，当代中国出版社中国企业批判，陈惠湘，北京大学出版社成长的经验，“中国改革与发展报告”专家组，上海远东出版社杂志：HBR，SMJ，SM，管理世界，中国工业经济，南开管理评论等报刊：中国经营报等 电视：中央二台的经济半小时、对话栏目教学方式与考核教学方式理论介绍案例讨论与分析机动内容课程考核讨论发言及到课：15%案例分析与作业：15%期末

7、考试：70%案例讨论的组织每组5-7人，组长由小组成员轮流担任 组长主持讨论并做记录时间约为半小时。讨论完毕，组长代表小组准备课内发言提纲，内容包括：小组结构：组长，成员讨论组织：时间，内容讨论结果：回答案例所提问题发言提纲在课内案例讨论后上交课内讨论安排先各组长发言，再进行个人自由发言问题导入一：铱星缘何陨落2000年3月17日，一直苦苦支撑的铱星世界通信公司没有能够捞到救命稻草，不得不宣告破产。负责卫星设备运行的MOTALORA公司表示，他将在8-9个月内将所有的卫星投放至较低的轨道上，估计完全燃烧殆尽需要1-2年时间。铱星公司是卫星移动通讯业的开拓者，经营的是被认为前景光芒万丈的高新技术

8、产业，公司的后台老板也都是才大气粗的大公司。如今为何沦落到这种地步，确实令人震惊，让人深省。铱星的由来10多年前，移动电话还是一种稀罕的贵重物品，而且通话地域有限。当时，MOTOLORA 公司一名工程师准备去一个加勒比岛屿度假，但他做房地产生意的太太担心在那么偏远的地方通讯联络大成问题，因此加勒比之行未能成行。然而，工程师的头脑中却产生了一个梦幻般的想法：如果有一台在世界任何地方任何时候都能通话的手机，该有多好！他的想法得到了公司高层的赏识。1991年，MOTOROLA公司正式决定建立由77棵低轨道卫星组成的移动通讯网络，后来卫星的数量减到66棵。1997年6月，铱星公司股票正式上市，受到投资

9、者大肆追捧，股票价格从发行时的每股20美圆飙升到1998年5月份的70美圆。1998年11月，铱星公司正式投入商业运行，但可能谁也没有想到，这同时也宣告了“铱星”下坠的开始。一个美丽的长梦铱星电话系统本来是代表了未来通讯发展的方向，它允许用户可以通过在低轨运行的多棵铱星在世界任何地方都能通话。在美国科技产业颇有影响的大众科学，曾在1998年12月号刊登一篇年度100项最佳科技成果的文章，其中这样描述了获得电子技术大奖的“铱星电话系统”：独一无二的新型卫星电话系统铱星系统，使移动电话用户能够从地球上任何地方给其他任何地方打电话，而不必担心地方蜂窝电话系统互不兼容。但是经过10多年的飞速发展，传统

10、移动电话已前面普及。铱星公司虽然曾将电话费从98年11月的7美圆/分钟降到了1.89美圆/分钟，将MOTOROLA公司生产的铱星手机价格从4000美圆降到3000美圆，但费用仍远高于普通移动电话。整个铱星系统需要计算机进行复杂的协调，而最早的一些用户或者抱怨打不通电话，或者抱怨通话受到严重的干扰，这种差劲的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司是灾难性的。因此，开业前10个月，铱星公司的客户只有2万来家，其中一部分还是铱星公司赠送出去的手机，而该公司要实现赢利至少需要65万用户。铱星手机用户铱星手机用户，北京某公司张先生：我们公司是1999年6月购买的铱星手机，花了18万买了5部。我们有一条长距

11、离天然气管道，由于地形复杂，在维护与抢修的关键时刻就非常需要铱星手机保持通讯。铱星手机使用起来非常方便，没有盲区，话质与普通手机没有区别，甚至更好。铱星手机每个月的频率占有费为150元，一般我们一个月交一千元的话费，用得多的时候2000多元，与它的重要性相比，话费非常便宜，使用与携带都比海事卫星电话好，听到铱星公司停止运行的消息，我们很着急，我们需要这种通信方式来保证我们的工作。谁的损失最大首先是投资方。整个铱星系统耗资达50多亿美圆，MOTOROLA 占18%的股份，日本铱星公司占11.2%的股份，而铱星公司从上市发行股票到摘牌，也曾受到无数乐于在NASDAQ淘金的投资者的追捧。57亿美圆中

12、30多亿是用来购买MOTOROLA公司的设备，它事实上早已赚够了。中国航天工业总公司投入7000多万美圆，通过发射铱星收回部分资金，但仍有相当的损失。其次是债务人。铱星公司举借外债约30亿美圆，一个季度的销售收入尚不足以每月的债务利息4000多万美圆。再次是合作方。铱星电话的全球经营商和分销商，卫星的发射、指挥监控机构多与铱星公司有战略合作或投资控股关系。用户的损失。虽然全球用户仅有数万名，然而一旦停运，他们手中的铱星电话将成为一块废铁。铱星败在何处技术先进理念新颖、哈佛大学商学院已经将此作为#99ff99MBA教学案例！你有什么想法？定位：为谁服务。（凡客诚品如何定位商品）。问题导入二美妙天

13、堂1997年，一个非常重要的战略决策摆在美国任天堂公司总裁Minoru Arakawa面前。尽管他的公司在领域曾经相当成功，但目前，其产品日益落伍，在这个追求时尚的行业里，产品生命周期相当短暂。为了在这个日新月异的行业里继续保持领先地位，任天堂必须开发新的游戏、新的概念，以保持年轻消费者对公司产品的兴趣。这并不是任天堂第一次面临重大挑战。1985年，美国任天堂经营的、放置于走廊的游戏机日趋衰落，公司陷入困境。随着影像游戏业的衰落，游戏制造商如阿塔里（Atari）、柯乐卡（Coleco）等都陷入了困境。为了重整公司，Arakawa从日本进口了任天堂的家用游戏机。任天堂游戏机的引进取得了巨大的成功

14、，许多业内人士都认为， Arakawa重整了美国的游戏机市场。美妙天堂（续）时至1997年，任天堂再次面临公司产品品种的调整，否则会丧失对顾客的吸引力的局面。 Arakawa一直在犹豫，一种在日本疯狂流行的新型影像游戏机是否要引进北美市场。该游戏的特点是有150个可以收集的小精灵，深受日本儿童喜爱。 Arakawa知道，尽管在日本市场如此好，但适合日本的不一定会受到美国市场的接受。他还记得，日本汽车第一次引进美国市场时，被嘲笑为怪物和丑八怪。直到针对北美市场重新设计、重新命名后，才最终取得市场地位。这些独特的日式精灵会被北美接受吗？美妙天堂（续）市场研究显示，美国儿童讨厌日本游戏。 Araka

15、wa的同事们认为这个游戏太混乱了，不能采用，一致认为需要针对美国青少年重新设计。但是， Arakawa相信自己的自觉，力排管理层众议，决定引进该游戏。而且，不论美国市场如何，不做任何修改多么冒险的决策！任天堂成为该游戏在美国的独家代理商。不久，该游戏如龙卷风一般横扫北美大陆！关键战略问题企业现在处于什么位置？（决不是管理层所希望的位置）如果不加改变，1年、2年、5年或10年后企业将处于什么位置？这个结果可以接受吗？如果不能接受上述结果，管理层应该采取哪些特别措施？由此会带来哪些风险和回报？战略管理概论 本章重点：企业战略及战略管理的内涵；企业战略管理的逻辑过程本章难点：企业战略管理的客观规律；

16、企业战略的理论思想。11 战略管理的内涵 一、企业战略（Business Strategy, Corporate Strategy） 1.关于战略 战略是指导战争全局的方略（中国大百科全书军事卷） 在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术（简明不列颠百科全书） ?战略是为了达到战争目的而对战争的运用（著名的德国军事战略家 冯 克劳塞维茨） ? 战略问题是研究战争全局规律性的东西（毛泽东）2. 企业战略定义的多样性（广义与狭义之分） 一、安德鲁斯（K Andrews）的定义（广义） 企业战略是一种决策模式（mode of decision）,决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针

17、与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。战略模式中变化与不变化问题：保证质量、采用高技术、维护良好的员工关系产品系列、制造过程需要经理人员有权变的观点，辨证地处理变与不变的关系。 企业战略定义的多样性（广义与狭义之分） 魁因（J B Quinn）的定义（广义） 战略是一种模式或计划，它将组织的主要目的、政策与活动按照一定的程序结合成一个紧密的整体。1）? 有效的正式战略包括三个基本因素：可以达到的最主要的目的（或目标）；指导或约束经营活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。2）? 战略不仅要处理

18、不可预见的事件，也要处理不可知的事件。因此，战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为企业提供若干个实现目标的抉择方式，以应付外部环境可能出现的例外情况。3） 在大型组织里管理层次较多，每个有自己职权的层次都应有自己的战略。各种分战略都相互沟通互相支持。 企业战略定义的多样性（广义与狭义之分） 安索夫的定义（狭义） 企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。共同经营主线由四个要素构成：产品和市场范围，增长向量，竞争优势，协同作用 企业战略定义的多样性（广义与狭义之分） 明茨伯格(H Mintzberg)的定义 从

19、4Ps（product, price, place, promotion）到5Ps 战略是一种计划 (Plan)战略是一种计谋 (Ploy)战略是一种模式 (Pattern) 战略是一种定位 (Position)战略是一种观念 (Perspective)战略只有一个，这五个定义是从不同的角度加以阐述。3. 企业战略的特征总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性二、战略管理1、? 定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2、?

20、关于战略管理与管理“做正确的事”与“正确地做事”彼得. 杜拉克名言 Do things right，Do right things*3、? 战略管理的本质1）? 整合性、高层次的管理理论2）? 是企业高层管理人员最重要的活动和技能企业管理者的三种能力：技术能力（Technical skills）、人际关系能力（Human skills）、思维分析能力（Conceptual skills）幸福周刊对美国50家最大的银行、工业企业、保险公司、零售业和交通运输业企业的300位经理的调查表明，不同管理层次需要不同管理能力。?低层管理者：主要是需要技术能力和人际关系能力中层管理者：管理有效性主要依赖人际

21、关系能力和分析能力高层管理者：分析能力成为确保成功最重要的因素?高层 179% 42。7% 39。4%中层 348% 42。4% 22。8%低层 503% 37。7% 12。0%? 技术能力 人际关系能力 分析能力3）目的是提高企业对外部环境的适应性，求得企业可持续发展（企业的有机体特征，企业生命周期问题） 三、战略管理的特点 1）? 全局性，追求整体效果2）? 涉及的主体是高管人员3）? 涉及资源的配置问题4）? 长远性，面向未来（5年或更长）5）? 考虑外部环境因素的重要性12 战略管理理论的演进 科学管理的先驱：法约尔、泰罗，计划的内部性 长期规划时代（20世纪50年代初-60年代初）

22、1、? 时代背景科技水平不断提高、需求结构变化、全球竞争加剧、社会政府顾客对企业的要求与限制 2、? 长期规划的实质根据历史情况，通过“趋势外推法”对未来环境的变化进行预测，制定计划应付这些变化12 战略管理理论的演进 三、战略规划时代（60年代初-70年代初）1、? 长期规划的两个前提条件促使环境变化的主动权在企业，企业对环境具有影响力；外部环境是可预测的2、? 时代对企业经营的要求对外部环境变化的迅速反应；适应环境变化，选择灵活性战略3、? 战略规划是一种管理技术进行外部环境分析，发现威胁或寻找新的发展机会其重心是制定企业战略（规划企业的行动方案） 12 战略管理理论的演进四、战略管理时代

23、（70年代-至今）1、? 战略规划的局限性可能性与现实性问题，关键是企业的能力如何？能否实施制定出的战略？2、? 战略管理所考虑的问题能否实施制定出的战略与制定战略同样重要，强调动态的管理过程。3.战略管理理论研究的不断深化 战略分析与战略决策方面波特的竞争性分析与战略集团市场战略对利润的影响（PIMS）多样化战略（DIVERSIFICATION STRATEGY）国际化战略，大规模定制战略战略实施过程的行为方面 不同风格的战略计划研究 战略与领导者（管理者）的匹配资源、能力与核心竞争力的研究动态能力与学习型组织13 战略管理过程 确定企业使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制战略管理过程反

24、 馈反馈战略管理过程的三阶段战略分析阶段外部环境分析：机会与威胁内部条件分析：优势与劣势战略选择及评价阶段实际上是个战略决策问题，要解决两大基本问题：确定经营领域如何获得竞争优势战略实施及控制阶段如何实施？要解决三个问题。即：制定职能战略；组织机构构建；挑选合适的执行者如何控制？反馈控制，方案调整（控制的概念）战略管理的结构（层次一）公司层战略：拥有一种以上事业的组织所寻求的战略应当拥有什么样的事业组合？每一种事业在组织中的地位如何？战略管理的结构（层次二）事业层战略：服务于一种明确定义的产品/细分市场，具有明确定义的战略在一项事业的领域内该如何竞争？向哪些顾客提供产品或服务？一个事业单位在按

25、照自己的能力和竞争需要开发自己的战略时，如何与整体组织的能力和需要保持一致？全部事业的组合应当管理得符合整体的组织利益在可接受的、受控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡的成长。战略管理的结构（层次三）职能层战略：事业层战略实施中的职能分工。R&D, Mkg, Fin, HRM如何支撑事业层战略？如何与事业层战略保持一致？战略管理的结构（层次四）多元化经营公司战略经营单元A战略经营单元B战略经营单元C研究与开发生产运作市场营销人力资源管理财务管理1.4 战略管理系统何谓战略管理系统？管理组织、机构、制度影响战略管理系统设计（规范性、具体性）的因素组织规模、管理风格、环境复杂性

26、、生产过程复杂性、问题的实质明茨伯格( Mintzberg )的观点小型企业-企业家模式(Entrepreneurial Mode)大型企业-计划性模式(Planning Mode)中型企业-适应性模式(Adaptive Mode)战略管理系统设计的模式自上而下模式自下而上模式上下结合模式小组计划模式各种模式的优缺点比较1.5 战略管理与管理者管理者在战略管理中的地位进入80年代，西方管理理论界两大挑战美国、西欧企业在日本企业前的节节败退？60年代中期出现的企业大型化趋势未能彻底继续下去，在经济滞涨中，小企业不仅没被压跨，反而表现出比大企业更大的活力？终身雇佣制、年功序列制、看板管理、准时化生

27、产、质量控制小组、企业文化是解释的理由吗？企业管理者面临的三个基本战略问题我们的企业是一个什么样的企业？它将是一个什么样的? 它应当是一个什么样的企业？（宗旨、目的、服务的对象）我们的企业要实现什么样的目标？（预期总成果-分期目标-控制规范与标准）怎样实现企业的既定目标？（途径、方法和措施）企业管理者与战略管理过程企业高层管理者在过程中的主要任务：制定公司的任务和战略；确定公司各事业部的任务；按照任务给各部门分配资源；批准各事业部的计划、预算和主要投资；考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作事业部主要管理者在过程中的主要任务：向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部战

28、略；制定本事业部的经营计划并获得上级批准；为取得最佳利润率和业务增长率而经营；按照公司方针、政策与程序进行管理。职能部门管理者在过程中的主要任务：参与制定公司战略；制定公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性；就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议；就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性的意见；制定职能部门系统的战略、目标和职责；对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议；在需要的地方提供职能方面的服务。战略管理者的构成“在双方军队参战之前，战争的胜负已经可以从双方的战略家身上看出来了” -德 冯 克劳塞维茨战略管

29、理者分析者、制定者、领导组织者、控制评价者战略管理者的组成企业董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团董事会（The Board of Directors）企业董事会的主要任务（战略管理角度）提出企业的宗旨，为企业高层管理者制定战略确立具体的选择范围；审批企业高层管理者的建议、决策、行动，为他们提供建议和参考意见；董事会通过它的委员会监视企业内外变化，并提醒企业管理者注意这些变化将会给企业带来的影响。董事会成员参与战略管理程度的差异性傀儡-橡皮图章-最低程度的审查-名义上参与-积极参与-推动者高层经理（Top manager）Mintzberg 提出9种角色（r

30、ole）1、名义领袖2、发言人3、谈判者4、教练与激励者5、团队创造者6、团队实践者7、技术问题的解决者8、创业者9、战略策划者领导战略规划我国的公司法中明确其为公司经理的主要职责之一领导者需要什么素质？对此，Robert L.Katz给出较详细的回答：基层领导，专业技能最重要；中层领导对专业技能要求下降，而理性技能要求上升，而对高层领导而言，理性与设计技能以及人际技能都非常重要，而对专业技能的要求则很低。专业技能人际交往技能理性技能设计技能企业战略管理的方式按照董事会和高层经理参与和相互合作的程度，有四种方式：高层经理的参与程度高低低高董事会的参与程度自由企业家式管理合作式管理混乱式管理木偶

31、式管理1.6 战略管理中的一个重要概念战略业务单元（Strategic Business Unit,SBU）SBU往往是大型企业内部的单位SBU的重要特征：明确的经营范围和产品市场相对的独立性任务之间无交差和依赖SBU的经理人员全权控制该部门的经营活动第二篇 战略分析 -战略决策前提本篇共有三章，分别讨论以下问题：第2章 明确使命目标立身之本、顾客理念、使命构想、目标表述第3章 了解外部环境战略要素、发展态势、市场力量、顾客分类第4章 认清自身实力服务流程、组织结构、特异资源、内外综合关键是弄清体现在企业使命与目标、内部实力及环境机会等评估背后的基本认知假设。第2章 明确使命目标2.1 企业立

32、身之本企业存在的根本理由：永恒追求“顾客、股东、员工、社会四满意”，这是企业长期立足之本！顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你得到市场信息的权利。股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业发展前景。2.1 企业立身之本如何在竞争中立足？从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。为实现内外部互动整合，需要营造一个能够提高人们愿力的环境氛围

33、，显然，这里的氛围包括了“四满意”所涉及的各利益要求者。Gillette公司所遵循的激励原则：“经营要获得成功，必须激励与公司有关的每一个人，所谓每一个人，包括顾客和员工。”（金地月刊，1999年第8期第3-4页）2.2 常见顾客理念顾客到底是什么？顾客永远正确（态度）第一条，顾客永远正确；第二条，顾客错了，请再看一下第一条或者参照第一条执行。顾客完全满意（目标）顾客是上帝，错了也是对（观念）“尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他总是对的。”宗教中的“上帝”永远是倾听者，从来不说话，但顾客这个“上帝”却做不到这一点。2.2 常见顾客理念顾客到底是什么？（续）顾客是傻瓜，什么也不懂顾客是

34、刁民，经常不讲理顾客是奴隶，围着企业转顾客是老师，最解需求意帮顾客解难，让顾客满意e.g.退轮胎、退衬衫、洗衣机堵水、狗不吃的“狗食”以上提法共同特点：单向假设，忽视互动，知易行难2.2 常见顾客理念顾客理念核心是什么？平等：顾客也是人，信赖成朋友。双向：顾客和企业，共惠解难题。“己所（不）欲，（勿）施于人” ?9 “人所欲，己所为” + “己所欲，施于人”“根本没有所谓的成长行业，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变”。20世纪60年代初期，哈佛大学泰勒李维特（Ted Levitt）营销短视症，转引自：美舒尔兹，田纳本，劳特朋整合营销传播（中译本）内蒙古人民出版社，1998年：第10页。

35、只有回头客才是真顾客；只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客。2.3企业使命企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的；绝大多数的企业使命是高度抽象的；它不是企业经营活动具体结果的表述而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。企业使命的广义与狭义之分“我们的使命，就是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会”（SONY公司）“一张有限的菜谱，质量一致的的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。”（麦当劳公司）2.3企业使命的作用表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。协

36、调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。 顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。2.3 使命构想措辞使命表述要求体现企业特色：企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征?反映企业家个性：企业使命是企业家人格及价值的折射，需要量体定做，否则易成为“花瓶”。不能仅靠外部策划：这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。需体现企业深层价值：提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。从直觉上升为理性思考：可以不断自我发展充实完善。2.3 使命构想措辞使命构成要素企业的最终顾客产品或服务市场技术生存、

37、发展与盈利经营宗旨自我意识公众形象职工2.3 使命构想措辞使命表述操作宽窄定义选择? 窄到能说明特别兴趣领域? 为做与不做什么提供边界? 作为指引公司前进里程碑? 成为公司一切行动的指南? 多元化公司有较宽的使命? 提高一档抽象水平且可行使命定义示例窄： 铁路 保险 电视机 打字机 宽： 运输 金融服务 通讯 办公设备 企业战略使命愿景表述实例： 电信设备制造商 航空服务承运商愿景的作用愿景是连接当前与未来的桥梁。愿景是有关未来的，但又要从此时此刻开始。组织运营中，达到最终日期目标的压力、实现更大利润的压力以及迅速解决问题的压力都非常真实的存在着。今天组织面临的最大问题是：领导者耗费了大量时间

38、解决当前问题，而用非常少的时间去思考和想象未来。愿景的作用激发人的斗志。看到希望、充满激情，（望梅止渴）。赋予工作意义。 人们需要在工作中找到尊严与意义，要让做常规工作的人也以自己的工作为豪。良好的愿景通过与员工的心灵对话来实现最佳的效果，让员工成为比他们自身更伟大的某些事物的一部分。这也是一种自我实现。使命表述: 对组织最重要意图的总体陈述。 愿景 主要意图和追求 主要活动和期望获取的地位 顾客、股东、员工和社会价值定位 能力和资源第一条追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进

39、入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。第五条利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们

40、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 摘自：华为公司“基本法” MCDONALDS：在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提

41、供有限种类的、迅速可口的、物有所值的热食。一个故事：有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。 这个故事有什么问题吗？土拨鼠哪里去了？”在追求人生目标的过程中，我们有时也会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。 不要忘了时刻提醒自己，土拨鼠哪去了？自己心目中的目标哪去了？ Begin with the end in mind 2.4 目标表述

42、要求目标表述SMARTS 明确Specific、可拓展StretchingM 可衡量MeasurableA能达到Attainable、可接受AcceptedR 有关联Relevant、能记录RecordedT 可追踪Traceable、有时限Time-bound单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成时间期限、有挑战与激励性（作为业绩考核需考虑效度与信度）2.4 目标表述要求目标表述实例剖析“实现利润最大化”：标准与期限不清，无法衡量考核。“增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品需求弹性不足时两目标有矛盾。“2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出增加只是活动而不是目的。“成为行

43、业研究开发领域先驱及技术领先者”：范围太宽不明确而难以操作。“成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水平是什么？2.4 目标表述要求不符合SMART是否也行？用于考核必须符合SMART，为了激励违背SMART原则也可行！（通用电气韦尔奇也认为：有些目标可能达不到，但有激励作用，此时目标不是为考核，而是为调动积极性！）宗教引导信徒的许多目标都不符合SMART，但却能吸引这么多的人为之努力！传销赚钱的理性基础并不成立，但却鼓动了这么多人，使他们为之发狂甚至受骗！人生的意义：生理、心理、精神，物质、社会、宗教（信仰），越高层面激励越是建立在理念认同上。2.4 目标表述要求战略与财务目标辨识战略目标：

44、长期、相对、同行横向比较如：较高的市场占有率、行业排名、产品质量、成本效率、顾客忠诚度、增长机会财务目标：短期、绝对、自我纵向比较如：较高的销售增长率、投资分红、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长使命目标表述小结战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。能够体现企业特色，反映企业家个性，结合企业环境、实力，提升企业存在意义，反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。第三章 分析外部环境本章学习目标：认识到理解企业外部环境的重要性定义并描述出企业的总体环境和行业环境因素研讨外部环境分析过程中的四项活动鉴别企业五种竞争力量，并且解释他们如何对企业的获利能力起决定性作用定义战略集团，并描述

45、他们对企业竞争行为的影响企业应该了解其竞争对手哪些情况，收集竞争对手信息的几种方法3.1 外部环境的分类构成影响企业经营的外部环境非常复杂企业组织内部行业环境竞争环境企业组织内部政治、法律经济技术社会文化如何进行外部环境分析“大部分企业正面临着一个越来越混乱、复杂、全球化的外部环境，要想准确地把握它非常困难”连续的分析过程：搜索，找出环境变化和趋势的早期信号；监测，持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义；预测，根据所跟踪的变化和趋势，预测结果；评估，依变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。宏观环境分析给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接影响企业的战略管理；机会：

46、是那些能帮助企业获得竞争优势的宏观环境条件威胁：是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件主要因素包括：政治、法律经济技术社会文化任何企业不可能直接控制宏观环境因素1、经济因素2、社会、文化、人口及环境因素3、政治、政府与法律因素4、科学技术因素大趋势全球化战略发展计划的背景-全球化竞争格局一响应全球环境1.以全球观点看管理 谁是真正所有者呢？许多以美国经营的公司“名义”上是美国公司，但其所有权和收入来源其实并不是美国人，也不来自于美国国内.50%或更多收入来自于非美国业务的部分“美国”公司. 公司 非美国收入占全部收入百分比(%)埃克森公司 75.9吉利司公司 68.1美孚石油公司 68.0可口

47、可乐公司 64.0科尔盖特帕尔莫利夫公司 63.8银行家信托公司 63.6IBM公司 62.3数字设备公司 59.8康柏计算机公司 57.6摩托罗拉公司 55.9惠普公司 54.2西特公司 52.9道化学公司 51.72007年度世界500强中的排名情况中国企业在2007年度世界500强中排名情况排名公司标志公司名称营业收入亿美元排名公司标志公司名称营业收入亿美元1沃尔玛 351,139.0 17中国石化1316.36 2埃克森美孚 347,254.0 24中国石油天然气1105.20 3皇家壳牌石油 318,845.0 29国家电网1071.85 4英国石油 274,316.0 154鸿海精

48、密405.95 5通用汽车 207,349.0 170中国工商银行368.32 6丰田汽车204,746.4 180中国移动通信359.13 7雪佛龙200,567.0192中国人寿337.11 8戴姆勒克莱斯勒 190,191.4 215中国银行307.50 9康菲172,451.0 230中国建设银行285.32 10道达尔168,356.7 237中国南方电网279.66 行业环境分析行业由这样一组企业构成，它们生产的产品是非常相近的替代品（想相似产品）跟总体环境相比，行业环境对竞争优势和超额利润的影响更直接。行业分析的重要性对于企业或投资者，判断该行业是否有发展潜力或投资是否有吸引力：

49、行业的关键特性行业竞争的激烈程度行业变革的驱动因素竞争对手的市场地位和战略行业中取得竞争成功的关键因素（KSF）行业未来的利润前景行业的经济特性市场规模供求形势（供过于求、平衡、供不应求）需求分布需求变动频繁性竞争地域范围市场增长率行业寿命周期阶段行业内公司数量及其相对规模顾客的数量与特性纵向整合 的程度行业进入和退出的难易程度行业经济特性（续）技术和革新的发展趋势产品特性(标准化程度）规模经济经验曲线效应行业的获利能力行业需求的稳定性行业增长的潜力行业（结构）的演变（过程）行业（企业）成功关键因素分析成功关键因素，指行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有重大影响的条件、变量或能力。识别成功关

50、键因素并对其评价，为企业制定战略提供依据。成功关键因素在三个层次进行企业分析，采用内视法寻找影响企业绩效的内部关键因素；行业分析，集中分析行业结构中对企业绩效具有重大影响的一些特定因素；宏观环境分析不同行业中的成功关键因素工业部门类别成功关键因素铀、石油原料资源船舶制造、练钢生产设施航空、高保真音响设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、微机工程设计和技术能力电梯、汽车销售能力、售后服务啤酒、家电、胶卷销售网络行业竞争力量一个行业的竞争程度和行业利润潜力由五个方面的竞争力量反映并决定。现有竞争对手之间的竞争激烈程度新进入者的威胁供应商买方替代品竞争的五种力量模型新进入者的威胁带来新的资源，产能增加，瓜分市场份额价格下降，或内在成本增加，影响获利能力进入障碍：规模经济，产品差别化，资金的需求，转换成本，分销渠道，原材料与技术优势，政府政策退出障碍：固定资产高度专业化，退出成本过高，内部协同关系密切程度，感情障碍，政府和社会的限制进入障碍与退出障碍的经济联系进入障碍高，退出障碍低-？进入障碍高，退出障碍高-？进入障碍低，退出障碍低-？进入障碍低，退出障碍高-？替代品替代产品定义了现有产品可谋取的利润的上限。替代品的识别对替代品的抵制对替代品的分析：是否有改进价格/性能比的潜力？替代