绩效管理切莫因噎废食

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1、FROM THE EDITORFROM THE EDITOR绩效管理切莫因噎废食FROM THE EDITORFROM THE EDITOR2007年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗写了 一篇文 章叫绩效主义毁了索尼，文中指岀：因为要考核绩效，就 必须把各种工作要素量化，其最大的弊端是搞坏了 公司内原 本温情而信任的气氛，上司不再把部下当有感情的人看待， 而是一切都看指标，用“评价的目光”审视部下；因为要考核 绩效，在考核上花费了大量精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，岀现了本末倒置的倾向；因为要考核绩效，几 乎所有人都提岀容易实现的低目标；因为要考核绩效，公司内追求眼前利益的风气蔓延，一

2、些扎实细致的工作则被忽视 ?总之，1995年开始的绩效考核毁掉了索尼的传统文化， 让员工失去了内在的工作激情、挑战精神和团队精神。关键的是，陷入这种困局的并非索尼一家， 迄今为止， 在所有实行绩效管理的企业中，真正富有成效的只是凤毛麟角，绝大多数都存在这样或那样的问题。如此看来，绩效管理岂非一无是处，甚至没有了存在的必要？其实不然，不论西方还是东方， 不论营利组织还是非 营利组织，只要我们还有梦想和追求， 只要我们还想做得更 好一点，就一定会存在绩效管理的问题，所以，绩效管理本身并没有错，错的只是我们自己，是我们对绩效管理的认识 还不够，是我们秉持的管理理念及方式方法还有问题。很多管理者认为“

3、考核岀成绩”，其思维逻辑是，员工 有懒惰、讨巧、逃避责任的思想，而严格的考核能使员工 有畏惧感，从而更加努力工作，提高绩效。事实显然并非如 此，在严格的惩戒机制下，员工可能会努力地行动起来，但他们若得不到有效的指导，能力得不到提升，长远的绩效则 无从谈起。所以，如果我们把更多的精力用在促进员工能力 提升的绩效沟通辅导上，把更多的资金用在对员工的培养 发展上，恐怕要比抓住别人的小辫子罚个够更为有效。也有管理者认为，要想得到什么就要考核什么， 而要想 考核什么就得量化什么，不能量化就无法考核衡量。于是，一场为量化而量化的运动搞得大家鸡飞狗跳，关键是有的量化指标愚蠢可笑。 比如某地公安局为加强对11

4、0出勤的考核，以“公里/天”作为指标，结果导致110每天有事没事 都在闹市中呼啸来去。 其实越重要的东西 （比如品德、责任 心）往往越难衡量，片面追求量化倒不如适当采用软性的企 业文化来感化和牵引员工自发地对美好品行及更高事业目 标产生强烈的向往和追求，这样，即便不考核也能赢得员工 与公司“同心同德”的理想结果。还有管理者认为，业务成果和金钱报酬一定要紧密挂 钩，而且要强化物质激励，因为员工是为了拿到更多报酬而 努力工作的。殊不知这却无意中让很多极富事业心的优秀人 才感受到了公司对自身人格的侮辱，因为在他们心里，工作的报酬就是工作，就是工作带给自己的乐趣。而且，在外在动机被强化时，自发的动机就

5、会受到抑制。若员工没有发自 内心的热情，只有岀于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是 无法推进组织走向卓越的。其实还有很多值得商榷的认识与做法，比如强制分布、 末位淘汰、360度考核、暗箱操作等，我们不再枚举。总而言之，绩效管理最难把握的就是局部与整体，短期和长期，个人和组织三方面的平衡， 而其最大的弊端也来 自于过分考核局部、短期和个人的效益。要想兼顾这些平衡 并非易事，但我们能看到的是， 从平均主义到多劳多得， 从 “德能勤绩”到MBO KPI、BSC,绩效管理的思想与手段 也在伴随企业经营思想的变化及管理的进步而不断改进。 只要我们改进绩效的希望不灭，绩效管理就不能因噎废食， 我们要做的就是

6、尝试、 改进、坚持、再坚持，永不放弃！FROM THE EDITOR目录Contents视点OPINIONS企业转型中的四大人力资源管理视角倘若中国企业有进一步发展的可能， 那么为这种可能提 供动力的就是管理。只有向管理要效益转型，我们所期 待的企业成果一一创新和内生优化等因素才可能出现，而在企业这种志在提升管理水平的转型中，人力资源管理能起到该怎样的促进作用呢？锵锵三人评TRI-DIALOGUE绩效管理，错在哪里？绩效管理往往是最令管理者头疼的问题之一，大部分企 业都或多或少地面临这样的困境：尽管理论上绩效管理 效用巨大，但实践中企业却不得不面对绩效管理劳而无 功的现实。理想和现实为何差得这

7、么远？企业的绩效管理 到底错在哪里？05卷首语 FROM THE EDITOR绩效管理切莫因噎废食刘兴阳视点 OPINIONS08企业转型中的四大人力资源管理视角郝文杰14从影视人物“顺溜”看什么是好员工张金峰锵锵三人评TRI-DIALOGUE18绩效管理，错在哪里？刘兴阳邓婷专题策划SPECIAL TOPIC26让校园招聘提升企业的美誉度刘颖30问对问题选对人校园招聘面试题目结构探索彭小明34选好外包服务商，校园招聘不怕忙王粒权李蓓蓓38实习生计划，提前一步抢人才黄渊明解决之道SOLUTIONS42谁是对企业最有价值的人？张忆博等48多元化企业与“企业家俱乐部”式用人文化张寒冰52绩效考核莫

8、入“殃及池鱼”的怪圈柯学民56抱团取暖，共御“寒冬”看青啤如何构建和谐稳定的劳动关系汪岩孟宪锋人物 CELEBRITIES60愈挫愈勇顺势而为访中电电气人力资源总监杜峰彭长桂刘兴阳人物CELEBRITIES愈挫愈勇顺势而为 访中电电气人力资源总监杜峰从小学考初中的失利到大学报考的专业被莫名更改，从 因“顶撞”上司而屡次与晋升擦肩而过到无奈地离开自己 一手打造的顶尖精英团队，杜峰的人生似乎总是充满着 挫折和艰辛，但愈挫愈勇的性格和顺势而为的心态，去卩 让他演绎了 一场有滋有味、有声有色的职业旅程?解决之道SOLUTIONS谁是对企业最有价值的人？从某种角度上讲，企业里的人可以分为这样三种：能做事

9、的人，能带队伍的人，能审时度势思考战略层面问题 的人，那么在这三类人里，哪类人对企业的价值更大一 些？在实际工作中该如何对待他们呢？甲方乙方 LABOR RELATIONSHIP本期话题：破解劳动关系疑难杂症张驰68未给农民工上养老保险，合同终止或解除须赔偿69户口进京就辞职，企业追偿难71承包人自聘员工与发包公司存在劳动关系吗？73每周工作6天，如何规避加班争议风险？管理故事 STORIES ABOUT MANAGEMENT74指骡为驴李晶75甘戊过河75困境即是恩赐资讯 WHATS NEW76微软重金招揽实习生广告索引英才定向广告封二倘若中国企业有进一步发展的可能， 那么为这种可能提供动力

10、的就是管 理。只有向管理要效益转型， 我们所 期待的企业成果一一创新和内生优 化等因素才可能出现，而在这种志在 提升企业管理水平的转型中，人力资 源管理该怎样促进转型的成功呢？企业转型中的四大人力资源管理视角文/ 郝文杰2009.09 HR经理人2009.09 HR经理人转型，中国企业需向管理要效益我们离管理还有多远自从1978年改革开放以来，中国的经济发展已经走过 了三十多个年头。这些年来，大部分中国企业的发展其实 是一部商业“投机”史：上世纪80年代，“关系”和“资源” 为王，因为体制内的人无人愿意经商，“胆识”成为个别人发家的利器；90年代，“产品”和“点子”成为企业制胜的关 键，其间以

11、广告为代表的营销理念和方法作为助推剂在中 国企业圈内曾风光无限，而商业也开始成为有抱负的青年才俊的理想；但最近几年，随着政府调控经济的经验和能 力的不断加强，国有企业重新占据了经济舞台的中心位置， 与之相伴的是，“关系”和“资源”再次成为中国企业发展 的关键要素，而与上世纪80年代不同的是，这两个关键要 素开始从隐形走向公开。被媒体称为“中国第一 CEO ”的海尔集团董事局主席 张瑞敏在全球金融危机的大背景下， 前段时间坦言“现在 很多企业不考虑什么管理不管理的问题，就只考虑能过冬就行了”。当然，张瑞敏其实是想反证海尔要把管理提 高一步的决心。 但这样的表述却恰当地描述了国内企业的 发展历史和

12、生存现状。让人遗憾的是，管理始终没有成为大 多数国内企业发展的关键要素。而身处转型期间的中国，尽管我们不知企业的未来发展路径具体是怎样的， 但我们知道，倘若中国企业有进一步 发展的可能，那么为这种可能提供动力的正是张瑞敏所提 到的“管理”。只有寄望于提高管理水平，我们所期待的企业成果，如创新和内生优化等才可能岀现，当然这也是基业常青类型的企业赖以生存的根基。因此，从这个角度上看，当前中国起码处于企业转型阶段，而无论所有制形式将如何变幻，这一转型都会把管理作为转型的关键。劳动力成本增加将成发展趋势探讨中国企业转型， 还需要重新关注已经在 2008年 元月开始实施的 劳动合同法。中国劳动力成本偏低

13、一直 是中国企业，尤其是外向型企业发展的主要优势，多数企业在劳动力的态度上始终将其当作“召之即来，挥之即去”的无限供应资源。笔者认为，从某种意义上讲，多数世界顶级 企业之所以走上了规范的人力资源管理之路，更多的是被各地劳动法规所规。当然，我们也清楚，从法律的制定到法 律的真正执行在中国尚需时日，但这部法律将逐渐改变中国企业对劳动力的认识。其实就算是不考虑劳动合同法，我们过去的发展方 式如果一直持续下去， 也无异于饮鸩止渴： 过去三十年，政 府和企业财富的增加速度与居民收入的增加速度之间的差 距呈扩大趋势，“政府和企业的可支配收入占国民可支配 收入的比重不断上升 ，居民可支配收入占国民可支配收入

14、 的比重则持续下降”（见2006年中国居民收入分配年度报告）。当然，投资和消费是构成经济发展的两个岀口，但我们知道，投资的目的仍是消费， 如果消费不足，投资将变 成浪费，而任由国家和企业继续扩大与居民的收入差距，实则是在扼杀企业继续发展的源泉。基于这样的判断，劳动力成本的增加将会成为一个趋 势，尽管这种增加从哪里会成为进一步的诱因尚需观察。因此，倘若考虑企业长期发展，我们将不得不面对另外一个现实，那就是劳动力的成本将不断抬高，同时对于劳动力的使用将会受到更多的限制。由此，在这样两个宏观大背景下 ，我们过去对于人力资 源的纷繁概念多数也就有了意义，终于可以，或者说将要拿岀来为企业向管理要效率的转

15、型奠定基础。动态视角：企业转型是组织化的过程企业要实现向管理要效率的转型，是企业从生存到发展过程中的一个重大转型，而这种转型过程需要围绕企业组织化来展开。美国英特尔公司前CEO安迪格鲁夫曾有个 判断：华人对财富有一种与生俱来的创造力，但对组织和组织运筹却缺乏兴趣与关注。什么是组织化？随着近年来中国对各种管理理念的不断热炒，中国企业逐渐接受组织化的概念，但对于组织化的理解却相当多样：借“组织化”之机“分官封地”的有；为“组织化”而组织化的有；以“组织化”之名行“个人化”之实的有；通过咨 询公司出套规章制度及战略手册速成“组织化”的也有；借“组织化”当“甩手掌柜”的还有那么到底什么是组织化呢？企业

16、需要的是 “能够组织得起来”的员工。人的组织化就是帮助员工进行角色转 换一一从进入企业前的自然人角色，转换为某个职位的特定角色。组织化是解决组织基本分工与运行规则问题的一 个连续的、动态的过程。 组织建设就像制造一台机器，要让机器的各个部件充分发挥自己的作用，就首先要解决机器的结构配置和运行程序，组织管理必须先解决了组织结构、部门职能、岗位职责和其基本的运行规则等问题后，才会面对如何把合适的人放在合适的岗位上等其他人力资源 管理问题。组织化的核心：组织内决策权的分配事实上，所有企业都有一定的组织架构，当然也有相应的职责及运行规则，但更多的是一种表象。如果没有决策 权的分配、制约与监督，而由企业

17、领导人任意发挥，那样的 情形更多的还是由企业领导者在组织企业运行，即便有诸多总经理、总监、经理在其位，但决策权没有下放， 当然不 能称为组织化。反过来，如果要在企业内部达到协同效应， 要使企业内部每个人发挥更大的作用，就必须要让“离现场 最近”的人参与决策，换句话说，就是“使劳动力中的每一 成员都承担起责任来”。当然，中国社会里违背诚信和法律行为的成本低廉、 社会风气腐化是制约组织化的一个主要因素，因为许多人对于利用工作之便行贿受贿，以非法手段谋取不当利益不仅 没有犯罪感，反而认为是自己权力和能力的体现，权力寻租行为大行其道。分权或者说授权在中国的企业内一旦“认真”时，总会如果要在企业内部达到

18、协同效应，要 使企业内部每个人发挥更大的作用， 就必须要让“离现场最近”的人参与 决策，换句话说，就是“使劳动力中 的每一成员都承担起责任来”。2009.09 HR经理人遇到“员工很难被信任”的危机，无论是老板、企业高管还 是中层管理人员都会被类似的问题困扰。但是，如果组织化是企业做强、做大的必经途径，那么佛教禅宗的“凡墙都 是门”就可以作为我们的信念， 只要我们坚持创新， 所有竖 在面前的墙都可以通过去。而事实上，国内很多成功企业在 这方面已经有很多颇有借鉴意义的做法，其中最关键的是坚持计划、执行以及监督权分立的原则。但是，我们还需要记住的是， 与我们曾经经历过的一 样，公司的组织架构和工作

19、要求在未来仍将不断改变，而决定公司组织架构的不是来自公司内部的“人力资源”的丰富程度，而是客户的需求与感知， 为客户提供更优质的服务和 产品应该始终被作为牵引公司组织化的源头。认知视角：企业转型需真正视员工为资源传统管理：视员工为问题、程序和成本管理大师彼得德鲁克曾经对员工管理的传统方法做 过概括：“一种是福利的方法， 把员工看成是需要帮助的待 解决的问题；还有一种是人事管理的方法，认为只要有大量 的员工在一起工作，就会有各种活动和工作需要做；第三种方法则把员工看成是一种成本和威胁，认为管理的任务就在于控制成本并同各种危机进行斗争。”那么今日中国的企业，是如何看待员工管理的呢？尽管今天很多企业

20、已经羞于以“人事管理”来定义自己的员工管 理工作，大多代之以“人力资源管理”，但事实上，用“人力 资源管理”来定义自己员工管理的水平多数时候不过是一 块自欺欺人的遮羞布。多数企业的相关部门在处理相关事务时的态度仍旧在这三种方式间徘徊：时而自豪地宣称自己处理离职员工时通过为员工推荐新的工作来解决人力资源管理的难题（福利的方法，下意识地把员工当作 “问题”员工）；时而抱 怨“没有人愿意听”他们的话，“没有人支持”他们，同事们“并不真正欢迎”他们（这些正是人事管理的最佳表现， 人 事或“人力资源经理的工作在此时大多集中在对工作团体 的支持上，比如员工的选拔和雇用、训练、医疗服务、食堂 以及安全、工薪

21、和福利的管理等支持性事务，今天很多人自以为上述工作是在处理人力资源事务，但其实对员工管理基本没有入手）；时而从事“消防活动”，整天忙于处理由于 对员工管理不善而产生的各种问题（成本或威胁的处理方法）。超越传统，视员工为资源，使其工作更富成效管理意味着使员工的工作更富成效：员工之所以被雇用是由于他们取得成就的能力，一个组织的目的就是使员工富于活力而克服其弱点。而企业转型“向管理要效益”， 换一种说法就是从企业员工身上拿到更优的解决问题的方 案，不断提高组织的效率。因此，尽管上述福利的方法、人 事管理的方法或控制和消防的方法都有实际的意义，甚至无法回避，但这些意义非但离效率优化的目标甚远，而且事实

22、上也不是组织雇佣员工的真正目的。我们需要员工为企业的效益贡献更多的力量，就需要在员工的管理上寻求超越，这种超越首先需要的就是真正视员工为资源的管理。当然尽管今天更多的企业管理者会 说“人是企业的第一资本，他们甚至喜欢重复同样的观点一一“一个组织同另一个组织的唯一真正区别就在于员 工的成绩不同，至于其他的资源都是相同的，但是，当他们对员工进行管理时，并没有把员工作为一种资源来重视， 而是看作问题、程序和成本。假使企业真按自己所宣称的“人是企业的第一资本 那样来自我衡量和自我控制，即便有无处入手的感觉，那也会好很多，毕竟方法总是后于思 路而产生的。尽管今天很多企业已经羞于以“人事管理来定义 自己的

23、员工管理工作，大多代之以“人力资源管 理，但事实上，用“人力资源管理”来定义自己 员工管理的水平多数时候不过是一块自欺欺人的遮 羞布。要做到真正视员工为资源，首先必须设法使工作本身富于活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工在承担责任的同时，需要遵守由此引起的要求、 纪律和激励。 其次，公司各级管理者必须设法使他的每一个下属承担起 对上级的责任和做岀相应的贡献。管理者及其下属需要把注意力集中于取得共同的成绩，集中于相互之间互为资源的关系。在“视员工为资源”的实践中，最重要的一个因素是把 员工安置在能使他们的力量成为富有活力的地方。没有一个人是只有优点而没有缺点的，世界上并不存在万能天才。

24、管 理的职责就是使各种资源得到最佳的利用，而员工实际上是各种资源中最费钱的资源，在与员工的交互中，使员工找到最适合自己的舞台是管理者最重要的职责。显然，上述员工管理的思路仅仅是“视员工为资源”的 管理的第一步，将这些思路形成体系和制度，并贯彻到企业管理的多数环节，除却需要时间，还需要在实践中有所创 新。德鲁克曾经对现代社会的公民的工作需求有过精彩的描述：“现代工业社会中的公民逐渐寄希望在工作中满足创 造的欲望，并发挥本性，希望工作能超越经济需求， 满足个 人的自尊和自豪，”这种描述距离今天的中国虽有距离，但毕竟已经不远，“视员工为资源”的理念和做法将使企业在 满足员工未来需求的基础上， 收获更

25、多优秀员工的忠诚，同 时“企业通过提供挑战和机会，让每位管理者将潜能发挥得淋漓尽致，企业借此履行了对社会的义务，把工作变成一 种生活方式”。动力视角：企业转型需以绩效为导向以绩效为导向还是以领导满意为导向任何公司都期望有高绩效，绩效管理也一直受到企业界的广泛关注，但与之形成绝妙对照的是，“绩效导向”同“人是企业的第一资本”一样是被挂在各式各样的企业的壁橱或围墙上的宣传材料，真正能够做到以绩效为导向的企业并不多见。究其原因，除受制于企业经营阶段、企业规 模等实际问题外，更多的受制于国内各式各样的传统文化， 这样的文化使得企业即便引入绩效考核的系统，也多数被消解于无形。而我们在绩效管理实践中所常碰

26、到的“老好人”以及“论资排辈”等现象，无异义地均是由企业高层先做示范 而后扩散的。实际上对绩效导向文化伤害最深的正是“以领导满意为导向”的伪绩效导向。多数企业岀于概念上的 模糊或其他种种原因， 以为“以领导满意为导向” 就是绩效 管理的职责就是使各种资源得到最佳 的利用，而员工实际上是各种资源中 最费钱的资源，在与员工的交互中， 使员工找到最适合自己的舞台是管理 者最重要的职责。导向的文化。尽管在通常情况下，这两者之间的差距确实不 大，但问题的关键在于，即便高层管理人员通常从市场和 客户的角度，甚至从“员工满意”的角度岀发来处理各式问 题，但“以领导满意为导向” 的伪绩效文化仍存在两个致命 的

27、缺陷：一是会使各级员工的关注点都集中于上级（而如果中高层管理者都是这种思维的话，企业的危险程度不需多说），从而将企业的判断全部集中于金字塔的塔尖；二是会弱化企业中员工自己的判断（部分企业一边要求员工完全听 命于上级，另一方面又责怪员工没有自己的判断，这样的想法本身就比较矛盾），除降低了企业应对市场变化的敏锐性 外,员工的成长实在比较困难， 而绩效文化中所希望见到的 产品、服务乃至管理创新也因此比较难见。事实上，这样的思路确立的是一种执行文化，而不是绩效文化。把有关人的各项规定都尽量与绩效挂钩一个企业组织如果要建立一种绩效导向的文化氛围，就必须把有关人的各项规定一一岗位安排、工资报酬、职位提升、

28、降级、降职及解雇等看成是企业真正的引导手段， 因为有关人的各项决定就是向组织中的每一个成员表明， 管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。企业要想转型 向管理要效益，无论从哪里着手，都需将绩效导向作为牵引 来一步一步地引导， 促进员工逐渐转变观念，只有员工责任意识和管理水平做到了与时俱进，才能真正促使企业与员工共同进步发展，有效确保企业的基业常青。绩效导向通常并不复杂，尽管业绩的标准、业绩的判断 乃至业绩数据的收集在实践中有比较多的难点，甚至于会在某个阶段形成对绩效考核结果的争议，但即便是在逐步纠偏的过程中，我们同样可以确立绩效导向的主文化。比如几千年前商鞅“徙木立信”的故事其实就是绩效导向文

29、化确 立的一个绝好例证，其中的关键只在于是否能让员工相信企业是以绩效作为评价个 人，从而决定薪酬与职位升降等 员工利益的最主要的标准。发展视角：企业转型需以培养人才为基石要想向管理要效益，还必须以发展的眼光重视人才的培养，而志存高远的企业之所以更为重视人才培养的问 题，是因为企业理解和感悟到了以下三大方面的状况和问 题：第一，我们身处一个高度变化而且充满竞争的经济时 代，只有员工的学习速度大于企业的发展速度，而企业的发展速度大于市场的变化速度，企业的持续发展才会成为可能。第二，人才的新陈代谢是自然规律，如果不关注企业人才的储备，则无论多么优秀的企业都会走向平庸，甚至死亡。保持稳定的人才储备是企

30、业持续发展的重要基础。第三，从外部世界寻找高端优秀人才并不容易，除却这样的资源本就稀缺外，即便有符合条件者也多半会因为对本企业缺乏深入了解和磨合困难而使得这种找寻变得异 常艰难。更好的例证是企业培训部门职能的变化。随着人们对学习型组织认识的加强， 学习在企业中的战略地位被提升 到一个新的高度。培训部门的职能从企业培训的规划与实 施，开始逐步延伸到人才测评、知识管理、学习文化建设等领域，培训部门的核心职能开始转变为促进人才的发展。很多大型企业已经开始更改培训部的名称，CU （企业大学/学院）、TD （培训发展部）、0D （组织发展部）和LD （学习 发展部）等是先行企业培训部门的新称谓。操作上的

31、关键，除却创造适合个 人成长的工作环境， 以及提供满足个人成长的学习机会外，将涉及人员管理的 相关活动整合成一个相互配合的体系也是应有之义，如何选拔、如何留用、如何培养人才需要联动思考，薪酬、激励以及福利需要同时联动设计 。向强化管理转型的中国企业想要落实以上四个方面的内容，通常需要由人力资源部门来承担其中的多数环节，其理由更多的是因为人力资源管理部门可以独立地把上述内 容为主的人员管理的大部分环节作为一个整体来系统考虑（而事实上，上述四个方面的内容并非孤立，甚至必须相互结合方有成效）。另外，按组织体系“三权分立”的观点来 讲，人力资源管理由于承担了管理的核心职能，必然要成为企业的“管理权威”

32、，与企业家或董事会主导的“决策权 威”、产销业务运作所主导的“业务权威”需有同样的话语权。当然，这样的概念并不意味着，现实的“人力资源部”就 是实现企业转型的关键或引导部门，企业需要的是实践， 而不是“资格”，所以，多数现实的人力资源部门更需要的是 先提高自身的素质和修养。门作者简介郝文杰 职业经理人，管理学学士，产业经济学硕士2009.09 HR 经理人 I 112009.09 HR 经理人 I #本刊诚址腎理秦例2009.09 HR 经理人 I #拘良好堆站近读奢、妙务读者.本刊轉向广人读者诚在管理奎创*炊迎您将工作中遇剖的人力费海管腔难題垦进異蛙蛉 教们，谨帕将述取其中的典型案规邀谓来自

33、U内外知容企业、容肓公司、研宛矶松的人厂鏗源专热一起会诊曜题幵具 烈儿 并嚴轻T皆在本叫中与广大读罔分京*2009.09 HR 经理人 I #2009.09 HR 经理人 I #尽 Y昇实十！：吐撰战啜综備事蚌?.提出的僧耳难厭我匪猛員有綾广臣朗代衣忏.3一肯螳企竺遷生抽營理桃如或区戒势透 24 创绸賞首煙五性， 簣反孤吕事件发比劣誓！L览宦、坝展賦过膛以渥牡终茅纪应，也 桔管鰹者詡釁衆员工的超恢 焦点眞出.茅馬1輯9*4.事件中抽彎長档息弍収也括公助帕4的杆iK 如t忡、创乜封洵、 址営以况、罚工城慷、人力證源粒豐晦富尊*血雇水占尽量江妇，次用少-:“沖弋直.拔樋方式 I一 .忖1 K将丰刮

34、丈特茁谟罕，hmanager. 4中权課；If 井聊“管痒応妆股用宁料“*人力flFiS.） HR经理人.皈2009.09 HR 经理人 I #2009.09 HR 经理人 I #声阴1.需俱提供老hi迭样奸或牢处尸亍人理孑提富钢中企冒窑特等it*L ttaxw中住軌 时于不穆習抨的肉希 本干:将强迢出吐球 井非更右蹇區眾腔嶋累察喜和于；亚，怛比？I箕簡一境刊用.就刊将从忻支*寸畫刚赛嗤我昭AJ“2009.09 HR 经理人 I #从影视人物“顺溜”看什么是好员工文/张金峰领导最喜欢的员工是什么样的？透过硝烟弥漫的战场， 从电视连续剧 我的兄弟叫顺溜2009.09 HR 经理人 I #2009

35、.09 HR 经理人 I #的主人翁“顺溜”身上，我们将能找到答案。随着电视连续剧我的兄弟叫顺溜的热播，该剧塑造 的几个个性鲜明的人物也深入人心。凭着长期从事人力资源管理的嗅觉，笔者分别站在企业管理者和员工的角度，似乎也从主人翁“顺溜”身上嗅出了几点识人的法则及做个好 员工的标准。真学实干，有独门绝技大家喜欢顺溜，因为他是神枪手，弹无虚发，一人可以 干掉70多个鬼子。有了他就树立起御敌的巨大威慑力；有了他，就可以干掉日本将军石原。 这种人才，即便他有一些毛 病，但过硬的本领也会使他成为领导身边的“宝贝疙瘩”，关键时候能派上用场，能“顶得上去”。反观你所在的企业，领导身边的“红人”都是什么样的呢

36、？除了极个别靠遛须拍马哄领导开心，苟且偷生的人之外，多数都是有真才实学的人。尤其在市场竞争激烈的今天， 不用“能人”，就意味着企业无法做到基业常青。所以，像顺溜那样在困难时刻能给部队以最大支援，在最需要他的时候能挺身而岀，在最紧要的关头能“一枪致命”的 人，必将成为企业最宝贵的资源。在服务型的企业，具备超强销售能力的人肯定是老板 倚重的人才。那些手中握有大量客户资源的销售经理的影 响力甚至超过他的上级。 就像顺溜一样，虽然只是一个普 通战士，但他在司令员陈大雷眼中的分量，丝毫不亚于他的上级。在技术型的企业，研发设计人才是企业的生命线，没有好的产品，再好的销售也是 “巧妇难为无米之炊”。如果没

37、有顺溜这样的神枪手， 要想击毙日军华东战区司令石原是非 常困难的，因为即便有再缜密的计划， 若没有合适的人去执 行也是空谈。只有严密的计划加上合适的人选， 才能使战 役朝着预想的方向发展。 企业只有有了这样的骨干 人才，才 能达成一个又一个的目标。对于个人而言，我们能从中得到哪些启示呢？ 该如何成 为领导心目中的“骨干人才”呢？首先要有真才实学。在你的专业领域内必须做到精通，做到有自己的独到见解甚至“独门绝技”。人才是适用“二八定律”的，要想成为20%不可或缺的人才，扎实的基 本功和在专业内的钻研是必不可少的。正如顺溜所言：“英雄是在很多很多的苦难当中磨砺岀来的。在战场上，情况对你岀现可能只有

38、一次， 但为了那一次，你就得在训练场上 练上一千次、一万次。”其次要找到关键岗位。 想在事业上有所发展，成为一 个有成就的人，一定要结合企业性质， 找到关键岗位，只有 接受关键岗位锻炼，并且做岀成绩的人，才能加速个人的成 长。在战场上，会打仗才是最关键的，像顺溜那样，经过几 次关键性的战役， 取得了骄人的战绩，不仅很快晋升当上 了 排长，当上了战斗英雄，而且得到了整个军区的赞赏， 可谓前 途无量。最后，要让自己变得“不可或缺”。不管在哪个岗位上， 要想成为企业的骨干，成为领导眼中的“人才”，就得让自己 变得“不可或缺”。如果说一件事谁都能干，你的价值又从 何体现呢？如果一件事只有你能干，或者暂

39、时只有你能干， 或者其他人干就会打折扣，或者找一个替代的人成本会很 高，这样你就会成为“不可或缺”的人，像伏击石原这样的“大事”才能落在你的头上。认真负责，为事业痴狂顺溜平常枪不离身， 人在枪在；为了消音，成天沉浸在 制造和寻找消音器的想法中，为此不惜关禁闭；为了消灭石原，能三天两夜不吃不喝趴在草地，坚决完成任务。他有这样两句话：“你的呼吸、你的眼睛、你的心肝、你的性命、统 统长在这杆枪上。 你就是枪，枪就是你。”“这枪是从你心 窝子里长岀来的，握枪的时候，天塌下来你感觉不到，地陷下去也不关你的事。 ”这种对事业的痴狂就是高素质人 才不可或缺的品质。 与之相反，有些人会推卸责任，拈轻怕 重，生

40、怕自己吃亏，就像伪军司令吴雄飞这种人可能会一时 得逞，左右逢源，但“路遥知马力，日久见人心”，时间长了， 在领导心目中“孰轻孰重”自然就清楚了 。使六分区不断地壮大；为了能甚至不惜“死皮赖脸” 只身闯进国民党占领 也为下属做岀了表率。站在管理者角度看，和顺溜一样的司令员陈大雷，也是 一个为事业疯狂的人。战争中失去妻子和最得力的助手三 营长，能控制住自己的情绪，壮大六分区的装备，通过各种途径， 地求其他分区支援； 为了能救岀顺溜, 区。这不仅体现了 一个军人的素质， 正是由于他这种执著的精神， 军区的司令虽然表面上说他 服、也理解他这种执著的精神。 着锅里看着碗里、从不吃亏” 争先，把事业当作自

41、己的生命, 供榜样， 人物。战士跟着他干才有干劲，其他 “抠门，吃肉不吐骨头”，可佩 军区领导更是喜欢这种“吃 的家伙。因为他不但自己奋勇而且这种精神能给其他人提为整个军区创造积极向上的文化提供了标杆式的其实，真正爱惜人才的企业和管理者挺喜欢有“霸气”，甚至有点“自私”的员工。他们有强烈的集体荣誉感和 上进心，处处与他人“争着干”，凡事精益求精，追求完美。 在部门内部，他与其他人争着干，重活、累活抢着干，不顾 别人说他“岀风头，挣功劳”。反正”我就是要比别人强， 我 就是要争第一 “。在企业内部，这样的人生怕自己的部门落后于其他部 门，想法设法为自己所在的集体岀谋划策，用心岀力，总是要“争一口

42、气”。在外面，他以自己所在的企业为荣， 处处维 护企业的利益。 严格要求自己，用自己的行为为企业添光加 彩。这种员工可能会被自己人开玩笑，会被说成“只顾小家，本位主义”，但大家都明白，他们正是企业最可宝贵的 财富，他们积极上进的精神、强烈的荣誉感和责任心会感染每一个人，他们是一个企业的 “脊梁”，是塑造企业文化 的基石。对于个人而言，如何才能成为领导眼中的可造之人才呢？首先要热爱自己所从事的事业。如果把企业比作一个机器，那么每个人都是机器上的一个零件，只有每个零件发 挥自己的功用，机器才能良好的运转。 如果对自己的岗位、 所从事的专业不满意， 做一天和尚撞一天钟， 你所在岗位的 这个“零件”肯

43、定不会运转得好，甚至会威胁到整个机器的 运转。其次，要有荣誉感。一个对荣誉无所谓的人，一个任何激励措施对他都无计可施的人是得不到领导赏识的。如果一个没有激情、不追求上进，那就跟流水线上的机器差 不多。这样的人最终会被边缘化，甚至被淘汰。同时，要维护集体利益。 只有像陈大雷一样，把六分区 当作自己的家，把六分区的成长当作自己的生命， 把打败小 鬼子树立为自己的人生目标， 你的工作才有动力，你做任何 事情才会有责任感，才会把集体的利益看得高于一切， 也才 能在这个集体中找到自己的位置， 产生主人翁的意识。敢于担当，不达目的不罢休“军令如山倒”，军人的天职就是服从，重任在前，是否敢于担当，能检验一个

44、人的品质和潜力。在多次战役中， 当兵才半年的顺溜都没有退缩，而且承担了最重要的职责， 尤其是伏击石原， 几乎一个人完成了震惊整个新四军的战 役。若没有敢于担当的勇气和不达目的不罢休的倔劲，即使有过硬的本领，也不一定能完成如此艰巨的任务。再来看看陈大雷， 六分区刚刚成立， 装备匮乏，人员 不足，“百业待兴”，但他没有抱怨，没有提条件，更没有自 暴自弃，而是迎难而上：装备匮乏，那就打鬼子补充， 找其 他分区“讨”，找领导协调；人员不足，大部分都是新兵蛋 子，那就采取严格训练，实践教导，与战士同生共死、摸爬 滚打在一起的方式，使战士尽快成长。正是这股“不认输” 的劲，才有了蒸蒸日上、日益壮大的队伍，

45、才能经历生死磨 炼，涌现岀像顺溜那样的战斗英雄。在企业，有些人喜欢邀功，做一点事就“喳喳叫”，生 怕别人不知道；一遇到困难，跑得比兔子都快，总是把困 难留给他人，把功劳留给自己。看过把信送给加西亚 的 人，都对送信的人罗恩勇于承担重任、排除万难完成任务的品质记忆犹新。对于企业领导来说，这种人真的是打着灯 笼都难找的人，他能不喜欢吗？企业随着业务的开展，会执 行一些新的战略，而此时领导最头疼的就是没有合适的人 可用，没有能担当重任的人可用。 如果企业有像陈大雷、 顺 溜这种挥之即来、来之能战、战无不胜的人，领导就省心多既然你接受了任务，就要想尽一切 办法，不达目的不罢休。就像顺溜 所说：“承诺是

46、你心中不灭的火。 了。反之，对自己没有信心，畏畏缩缩，不敢承担责任的人 终究会在大浪淘沙中被淘汰。“天将降大任于斯人也，必先苦其心志、劳其筋骨、饿 其体肤”。对于个人而言，怎样才能成为领导喜欢的员工， 我们从中可以得到以下启示：第一，要有自信。首先自信来源于扎实的功底，靠吹牛 是不能长久的。其次自信表现在勇于承担责任， 能将自己的 能力最大限度地体现在工作中， 为企业的发展做出贡献。第二，要有开拓精神，遇到问题要自己想办法， 不能总 是“等、靠、要”，要充分运用自己的聪明才智，没有条件要创造条件。领导如果将一件重要的事情交给你做，如果没有困难，肯定不是重要、关键的事情。既然你接受了任务， 就要

47、想尽一切办法， 不达目的不罢休。 就像顺溜所说：“承 诺是你心中不灭的火”。第三，要有牺牲精神， 任劳任怨，不是稍有不顺就怨 天尤人。要想发牢骚，你总能找到很多理由，但若总是沉浸 在没完没了的埋怨中，你将一事无成，更会让领导反感。第四，要做一个使人放心的人。领导交代一件任务，对 某些人他心里会有把握，知道他们会做成什么样；对另一些 人却心里没底，总担心他们会捅出什么娄子；而对少数人，他会知道这几个人总是会给他超岀期望值的惊喜。 你说领 导会喜欢哪种类型的员工呢？顾全大局，能牺牲个人利益顺溜为了击毙石原，亲眼看着自己的亲人被日本鬼子杀 害而没有忘记司令员交代给他的任务。即使最后他怒火冲天，想要去

48、杀掉那个糟蹋他姐姐的鬼子时，想到这样的行为会为革命的形势带来负面影响，他强忍悲痛，在随时能击毙 鬼子的时候始终没有岀手，这是怎样的一种英雄气概啊。这是为了革命胜利的大局，个人利益服从集体利益的典型 行为。在企业，什么叫顾全大局？ 2008年金融危机，有一个 销售人员，按照年初制定的销售提成方案， 他的收入会远 远高于其他地区和他业绩相当的人，但若按此比例提成， 势必会影响到其他地区销售人员的积极性，结果他接受了公司给他重新制定的薪酬方案；有一家公司需要在贫困艰苦地区开展业务，谁都不愿意去，这时有人挺身而岀；有一项 业务需要长期驻外，在大家都有困难的情况下，有人站岀来 愿意承担这份任务 ？正是有

49、了这样一群“舍小家、为大 家”，顾全大局的员工，企业的发展战略才能得以推进，他们的行为也会为自己赢得尊重，领导更是喜欢这种不计个 人得失，想他人之所想，急企业之所急的员工。从顾全大局方面，要想成为领导喜欢的员工，就要做到这样几点：一是有团队精神。 企业是一个团队， 随时都需要沟通 协调，需要合作，如果没有团队精神， 一盘散沙，对于企业 来说不可能基业常青， 对于个人来说，你的工作没法开展， 将处处碰壁。二是有双赢思维。 有进取心，不等于你死我活，自己有 本事，不能光想着自己，“大家好才是真的好”。大家共同努 力，才能干大事。“窝里斗”，最终只能是害人害己。三是做事要分清轻重缓急，要急领导之所急

50、， 想企业之所想。试想，如果你总是忙一些无关痛痒、跟企业的战略大局没有关系的事情， 不能为企业分忧解难， 即使你再忙， 也是徒劳无功。不讲条件，执行力强“就是天崩地裂、生死存亡，你也得服从命令、完成 任务。”顺溜对上级交待的任务坚决完成，无论条件多么恶劣，也决不含糊。在三道湾战役中， 面对数百的敌人，在整 个排的战士全部牺牲的情况下，即使他孤身一人，仍然坚守 阵地，拖住敌人；尤其是在伏击日军司令时，为完成上级交 派的任务，眼睁睁地看着自己的亲人被日军欺侮和残杀，也没有因为自己的情绪而影响任务的执行。还有其他许多地方也都体现了 一个执行者坚决完成任务的精神品质。除了坚决执行任务外，在接受任务时也

51、永远充满自信， 保持快乐的心态也是一个优秀的士兵必须具备的素质和 能力。因此，我们总会看到顺溜笑眯眯地回答“我能、保证完成任务”，而且在具体执行任务的过程中，顺溜充满着机智、勇敢，像狼一样敏锐，像虎一样无敌。好士兵就是执行任务前不讲条件，取得成就后不求回报。当三道湾战役结束后， 要提拔他当排长，他却说“我只 想当一个兵”。这样的士兵在战争年代是英雄，在和平年代的企业，也是企业最需要的人才。这种朴实，这种执行任务 不打折扣的精神真的是难能可贵。对于现今的企业来说，缺少的就是这种具有“傻子精 神”的人。不求回报，不断奉献，“吃的是草，挤出来的是 奶”仿佛只能是一种调侃，没有人会相信还有这种具有“共

52、 产主义”思想的人，能有把追求回报和个 人付岀对等的员工 就已经比较难得了 。所以像顺溜这样，坚决执行任务并且执 行得很到位，还不求回报的人真的是少之又少，这样的人是 企业的财富，也是社会的财富。要甘于做“傻子”，勤勤恳恳，像 老黄牛一样为企业的发展做出贡 献，不用想是否会有回报，总有一 天领导会看到你的价值。那么，作为企业的一员， 我们该如何成为企业和领导 需要的人呢？这还得像顺溜那样：第一，必须要有奉献精神。 对企业和社会都怀着一颗 感恩的心，要想着回报企业和社会。第二，要有脚踏实地的精神， 不好高骛远，尽自己最大 的能力完成任务。第三，要甘于做“傻子”，勤勤恳恳，像老黄牛一样为企 业的发

53、展做岀贡献，不用想是否会有回报，总有一天领导会 看到你的价值。第四，完成任务要坚决， 不推诿、不回避，有问题要想 办法，只有这样，才能在实践中得到锻炼，得到提高。“当兵这么多年， 我从来没有见过这样的兵。可以像狼、像虎，拼尽最后一颗子弹， 拼尽最后一滴血， 疯狂地去 战斗。但在最需要他冷静面对困境的时候，他却可以恪守一个军人的职责和纪律，去控制自己的情绪和内心。”司令员陈大雷的总结就是对顺溜们的最高评价，也是当今企业员工做人做事的最好参照。今天，当我们打拼在这没有硝烟的市场之中，什么样的人是我们要学习的， 什么样的人是企业要培育的？其实，就是像顺溜这样有真才实学、认真负责、敢于承担责任、有大局

54、观、执行力强的人，要知道这样的人， 不管在什么年代， 在什么样的单位，从事什么样的职业都是最受领导器重， 最 具发展潜力的好员工。G作者单位：中交水运规划设计院2009.09 HR 经理人 I 17编者按绩效管理对于大多数企业而言，已不是什么新鲜词，但在实践中却成为最令 管理者头疼的问题之一，也少见在这方面做得出色的案例，大部分企业都或 多或少地面临这样的困境：尽管理论上绩效管理效用巨大，但实践中却不得 不面对绩效管理劳而无功的现实。理想和现实为何差得这么远？企业的绩效 管理到底错在哪里？2009.09 HR 经理人 I #2009.09 HR 经理人 I #绩效管理，错在哪里?文/刘兴阳 邓

55、婷2009.09 HR 经理人 I #2009.09 HR 经理人 I #欧阳晖人力资源管理和咨询专家，中华英才 网人才研究中心总监，西北大学经济学硕 士。曾任职创维集团人力资源部、华为技术 有限公司人力资源部、网通集团人力资源 部、和君创业研究咨询有限公司管理咨询 部，担任人力资源主管、人力资源高级经理 及资深管理顾问等职。王璞北大纵横管理咨询集团创始人、首席 专家，教授，北京大学首届工商管理硕士， 全国劳动模范，中国著名管理专家，中国人 力资源专家库评委暨首批专家，中国化学工程股份有限公司（大型央企）独立董事、 中国软件与技术服务股份有限公司（上市 公司）独立董事。编著有人力资源管理咨 询

56、实务等专著。李晶北京物美商业集团人力资源高级总 监，北京交通大学 MBA 中人网HR10Q人 成员，2005年中国商学院MB成就奖获 得者，清华大学EMBA-H优秀学员，中国商业联合会专家委员，北京市劳动和社会 保障学会常务理事，曾任普尔斯马特人力 资源总监、加拿大傲姿时代教育网络技术（北京）有限公司高级顾问。欧阳晖：在实践中，为了完成经 营目标，越来越多的企业开始重视绩 效管理，但绩效管理往往是让企业管 理者最为头疼的问题之 一，比如，追求 效率至上却让企业陷入南辕北辙的窘 境，导致绩效管理不仅未能促进绩效 提升，反而成为员工相互报复的工具， 成为和谐企业文化的杀手，成为本位主义和组织绩效内

57、耗的罪魁祸首；再如，绩效管理被简单地视为绩效考核， 成为秋后算账，打分奖惩的工具；还有 看似设计科学合理的绩效考核方案却 得不到业务部门的认可，被束之高阁或沦为走形式、走过场；等等。面对这 林林总总的问题和困惑，我们邀请到北大纵横首席合伙人王璞先生和物美 集团人力资源高级总监李晶先生，来共同探讨现象背后的原因及相应的解 决之道。王璞：对于绩效管理， 特别重要 的是要理解它的系统性和全面性。 从 绩效管理的整个过程来看，首先是绩效考核指标和相应目标的制定；其次是过程监控、督促及辅导；再次是在设 定的考核周期结束时对绩效结果进行 评判，看是否完成了预定的目标； 最后 一步是把考评的结果进行应用，如

58、兑现奖金、调整职务、制定能力提升计划 等。只有把这四个部分当成一个整体 来看，绩效管理才有可能做得到位。李晶：王总讲的没错，换个角度 来讲这四段也是 PDCA的循环，“ P” 是绩效指标制定，“ D ”是实施达成绩 效的措施以及过程中的绩效沟通与辅 导，“C”是考核评价，而“A就是根据 考核结果实施相应的奖惩，同时把没有完成的绩效目标转为下一期绩效管 理的起点。所以，绩效管理永远是一 个不断循环、上升的过程，而不是一年 一套新思路，一年一个新办法。欧阳晖：王总刚才讲的绩效管理 的整个过程也为我们提供了一个讨论的框架，下面我们就根据这个框架来 分别探讨在绩效管理的每个步骤中存 在的问题和对策。2

59、009.09 HR 经理人 I #2009.09 HR 经理人 I #指标确定：定准方向好前行2009.09 HR 经理人 I #2009.09 HR 经理人 I #欧阳晖：绩效指标与业绩目标的 确定是绩效管理的第一步，指标的设定就像一根指挥棒，它反映了企业的发展战略、经营策略和总体工作目标， 也反映了企业的文化导向。所以这是 绩效管理非常重要的一步，这一步走不好，后面所有的工作都会跟着岀现 偏差。那么在这个环节中，具体会存在 哪些问题呢？指标设计既要系统全面又要关键 易用王璞：我觉得这个环节存在的最 大的问题或者说最普遍的问题，就是老板对目标的重视程度不够，尤其是民营企业，当然他们也不是不想

60、重 视，只是自己的随意性太强了，而且已经成为一种习惯。他们往往不习惯 在年初就通过白纸黑字的形式把目 标定下来，让大家有一个共同遵守和 尊重的契约，而更愿意随时随地根据 情况来调整目标。 我认为关于绩效指标，要讲究人性化设计，刚性化执行。 在指标设计时要通过上下沟通，达成一致，一旦达成一致，老板就要按这个 指标坚定地往下走，否则变来变去就 失信于员工，进而员工也不会拿岀百分 百的努力来工作。所以，老板要明白什 么是指标，指标往下走的意义在哪儿， 要对指标有足够的尊重。要想改指标也可以，但不能过于随意，而且修改的 过程要更加慎重，更加正式。第二是业绩指标的“度”很难把 握。如果定得过高，谁都知道怎么做也 完不成，那就起不到激励作用； 而如果 定得比较低，也不利于造就一个追求 卓越的组织。我认为，这个度应该是 能让大多数人都能实现，只对少数人困难一点。第三是指标选定怎样才能做到既要全面、系统，又关键、易用，还 能随着企业不同发展阶段的战略而 进行调整。比如平衡计分卡、KPI （关 键业绩指标），甚至是EVA （股东增加 值），都是可以思考的维度， 但指标到 底该怎样考虑，还是很不容易的。李晶：这些年来我一直在一线做 人力资源管理，我感觉绩效管理最主 要的问题是 “道”的层面，而非术的 层面。“术”的层面的工具与方法， 企 业都可以向其他成功企业学习借