助理人力资源管理师案例

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1、激励与开发 -上海法习实业总公司的人力资源管理 1980年5月30日，上海法习洗衣粉厂成立，这是一家集体小厂，隶属于上海市徐汇区某街道领导，注册资金为10万元人民币，主要生产450克袋装法习牌洗衣粉及各种洗涤用品和化妆用品，并有自己的三产：一家餐厅、一家招待所、一家门市部。1994年5月13日，改名为法习实业总公司，已有资金8500万元，员工561名，现有一家法习日化厂、一家中档餐厅、一家宾馆、两家日化百货商店。 目前，法习实业总公司的人力资源概况如表1。表1 总公司人力资源概况 人数男 女总公司工作人员15 9 6 法习日化工厂425 301 124 法习餐厅20 7 13 法习宾馆46 1

2、2 34 法佳百货商店30 11 19 习佳百货商店 25 8 17 合计561 348 213 一、背景材料 法习总公司总经理邹成，现年46岁，初中文化程度，但在1989-1990年接受过9个月企业管理函授课程的教育，有一张大专文凭。邹成是首任厂长，在公司干了15年，在员工中威信很高，人际关系很好，最初发展时，起早摸黑，第一年就盈利12万元，以后每年都有较大幅度的增长，为公司发展到今天的规模立下了汗马功劳。 （一）组织结构 公司的基本组织结构见下图。 （二）主要领导成员介绍 1、总经理-邹成，兼生产副总和法习日化厂厂长。 2、经营副总-刘大伟，56岁，是邹成的舅舅，小学文化程度，在公司干 了

3、10年，原来的三产企业是他创办的。 3、财务副总-朱洪天，51岁，高中文化程度，受过三个月财务培训，已 在公司干了五年财务工作，曾在邹成最困难的时候支持过他。 4、行政副总-张尚书，42岁，大专文化程度，为人忠厚老实，办事认真 负责，是公司中资格最老的员工之一。 5、助理-李晓天，27岁，企业管理本科生，进公司刚一年半，有才气，有干劲，但经验不够。 6、法习餐厅经理-吴树德，43岁，初中文化程度，邹成的妹夫，在公司 中干了6年。 7、法习宾馆经理-刘厚民，48岁，初中文化程度，邹成的姐夫，在公司 中干了10年。 8、法佳百货店经理-应大龙，39岁，高中文化程度，在公司中干了12年。 9、习佳百

4、货店经理-孙书章，42岁，高中文化程度，在公司中干了10 年。 10、财务部经理-朱洪天兼。 11、办公室主任-张尚书兼。 12、人事部经理-林芝慧，女，40岁，大专文化程度，在公司中干了4年。 （三）经营目标 1、经营方向：以日化产品为龙头，以服务行业辅助，兼营房地产和外贸。 2、利润指标：1995年达到3千万元,2000年达到2亿元,2005年达到5亿元. 3、2005年规划： 一座中国一流的日化工厂 一座三星级的宾馆 一座多功能娱乐大厦 五家大型百货公司 一家房地产公司 一家外贸公司 （四）发展简史 上海法习实业总公司最早是上海法习洗衣粉厂，只是从别的厂家买入原材料，然后按一定比例配制成

5、洗衣粉袋出售，每袋出厂价为0.80元，总成本为0.70元,赚0.10元，每20袋为一箱，第一年每月销售5000箱，全年销售6万箱120万袋，纯利12万元。 第二年贷款50万，创利税100万，到第三年已有200万资产，开始建厂房，引进第一条生产流水线，自己开始生产原料，并开始生产其他洗涤用品。 1985年开始生产化妆用品，1987年扩建了厂房，筹建了一家餐厅（投资20万）；一家招待所（投资35万）；一家门市部（投资10万）。 1990年改名为上海法习日用化学有限公司，员工382名，其中工厂员工342名，资产2690万；餐厅员工10人，资产80万；招待所员工20人，资产200万；门市部员工10人，

6、资产30万；总计3千万元。 1994年改为法习实业总公司，其中工厂资产7150万元，餐厅资产200万元，宾馆资产800万元，法佳百货商店资产200万元；习佳商店资产150万元，总计8500万元。 现在法习日化厂五条生产流水线；一条生产洗衣粉，一条生产洗涤精，一条生产护发素，一条生产防晒蜜，一条生产杀虫剂。 二、问题的由来 现在上海法习实业总公司面临着严峻的考验。 （一）竞争加剧 1985年，该公司是一个实业中等的日化厂，市场占有率为17.5%,1990年外资企业大举进入上海市场，该年该公司的市场占有率为6.9%，以后每年的市场占有率均在降（见表2）。 表2 总公司产品市场占有率百分比 年份百分

7、比198517.5198617.2198716.8198818.1198917.619906.919915.719924.819933.519942.4因此，年利润有缩小的趋势，要实现总公司的目标难度越来越大，尤其是员工素质明显不如竞争对手，产品升级换代速度慢，效率低，事故率高，产品质量受影响。 员工文化程度比较见表3。从中可见法习总公司员工素质相对是较低的，因此在竞争中倍感辛苦。 表3 员工文化程度比较表 文化程度 法习总公司（%） 国内先进企业（%） 合资企业（%） 本科毕业以上 1.2 4.5 18.7 大专 3.7 8.7 20.4 中专 4.0 11.5 26.5 高中 10.1 2

8、9.7 30.1 初中 74.1 42.8 4.3 小学以下 6.9 2.8 0 (二)工资风波 1、公司原来的工资分配原则 （1）工资差距不大，总经理的工资是最低工资的3倍。 （2）差距以奖金来拉开，各分公司（如工厂、餐厅等）负责人向总公司承包利润基数，然后根据经营好坏来决定奖金。 （3）奖金部分不分开。 原来公司员工工资分配数额见表4。总公司根据不同的职务配备汽车，手提电话等办公用品。 表4 公司原有工资等级表（人民币） 总经理副总经理部门经理技术工人熟练工人正式工人试用工人 1490元/月1400元/月1320元/月1050元/月860元/月610元/月505元/月 2、新的工资分配方案

9、。 为了实现企业的战略目标，为了使总公司成为一流企业，高层领导委托东海咨询公司设计了一个新的工资分配方案，见表5。 表5 公司新的工资分配方案 总公司总裁（23-27）总公司副总裁（20-25）分公司总经理（17-19）分公司副总经理（14-19）部门经理（11-16）部门副总理（8-13）主管（8-13）副主管（2-7）一般员工（1-4） 272625242322212019181716151413121110987654321 3430028620238501998016560138001150095857987665655474623385232102675223018581548129

10、01075896747623519432360300 根据表5，工人的起点工资为300元，符合上海市政府最低工资线的要求，主管的工资最低为623元，最高为1548元，和目前的收入差不多，如果取下限，部门经理与副经理的工资与目前工资差不多，而分公司总经理与副总经理的收入有较大的提高；总公司总裁的最低收为16560元，最高为34300元，与最低工资相差114倍，但与外资企业总裁的收入相比，还差一半左右。 但这个工资分配新方案在高层管理会议上讨论时否定掉了，主要理由是： （1）所得税上交太多； （2）每年工资份额占经营额比重太大。 最后还是维持原有工资，为了鼓励筹集建房地产公司的工作，邹成宣布，筹建

11、成员每人每年加工资500元的鼓励。 （三）招聘风波 1993年年底，总公司为了适应企业发展的新趋势，曾向社会公开招聘人才，在报纸上登了招聘广告后，有214人前来应聘，其中本科生18人，大专生176年，中专生20人。在广告上说明，该企业是一个发展迅速的集体企业，机制灵活，重视人才，报酬丰厚，应聘岗位是各部门经理，应聘条件是大专以上学历，有一定经验者。 通过审查简历和面试，招聘进来20名新员工，他们的工作分配岗位，收入与目前情况见表6。 表6 新招聘员工情况表 编号 学历 性别 所在部门 任职 工资/月 目前走向 1 本科 男 办公室 主管 1100元 留在 2 本科 男 厂科研部 副经理 120

12、0元 已走 3 本科 男 餐厅 副经理 1200元 已走 4 本科 男 宾馆 副经理 1200元 已走 5 本科 男 法佳 副经理 1200元 已走 6 大专 男 习佳 副经理 1200元 已走 7 大专 男 财务部 主管 1100元 已走 8 大专 男 拓展部 副经理 1200元 已走 9 大专 男 厂销售部 副经理 1150元 已走 10 大专 男 厂销售部 主管 1100元 已走 11 大专 男 厂销售部 主管 1100元 已走 12 大专 男 厂生产部 副经理 1150元 已走 13 大专 男 厂生产部 主管 1100元 已走 14 大专 男 厂后勤部 主管 1100元 已走 15 大

13、专 女 人事部 主管 1100元 已走 16 大专 女 公关部 副经理 1200元 留在 17 大专 女 办公室 办事员 1000元 已走 18 大专 女 法佳 主管 1100元 已走 19 大专 女 拓展部 主管 1100元 已走 20 中专 女 习佳 主管 1100元 已走 根据表6可知，一年前招聘的20位新员工，一年后已走了18名，流动率达90%。 （四）培训风波 1994年年底，邹成提出重视人才，两腿走路的新思路，所谓两条腿走路，是指招聘人才和培训人才，由于招聘风波的阴影尚在，招聘人才一直留在口头上，但培训人才部做了以下几方面工作： 1、 在各种会议上，鼓励员工自学成才，只要在业余时间

14、学习获得文凭后，学 费公司报销。 2、 花了5000钱，办了一期管理人员讲习班，请局职工大学企业管理专业的 教师讲了20次课。 3、公司还办了两次短期的培训班。 最近，又有一件关于培训的事，使邹成举棋不定。 事情是由主要的竞争对手华丰日化公司引起的，这家公司年初请一家国际著名的培训公司ABC公司全面培训全体员工，每人的培训费1000元，全公司200人，共花费20万元，据称，效果不错，在市场中，邹成越来越感到来自华丰的压力，但华丰是一家中外合资企业，这种压力不知是否与这次培训有关？ 邹成想先派一人参加一次ABC公司的培训，如果效果好，再全面推开，派谁去好呢？自己正在筹建一家房地产公司，厂里的销售

15、问题也非自己出马不可，其他几位副总经理各司其职，也都很忙，再说，效果好不好，只有身临其境才知道。 到六个月后，这件事还没有进展。 （五）目前面临的困难 1、 要达到2005年的规划目标，明显感到人才不足，最少要有30名高级人 才，其中总公司配备7名，日化厂配备5名，其余9家子公司各配备2名。 2、 目前经营压力很大，日化厂销路欠佳，各子公司经营无特色，无目标， 筹建房地产公司资金短缺，外贸公司还是空中楼阁。 3、 员工对邹成的许多设想不理解，例如邹成制定的经营方向、利润指标与 规划等，因此，积极性不高，努力程度不高，许多人很空，但邹成每天工作均在14小时以上。 4、员工对邹成都很尊敬，都听邹成

16、的话，但士气不高，许多人在混日子。 摘自武汉大学MBA网 【讨论题】 1、评价上海法习实业总公司的人力资源开发与管理政策。 2、上海法习实业总公司应该如何吸引人才？ 3、上海法习实业总公司是否要由ABC公司来培训？为什么？在培训方面谈谈你的看法。 4、上海法习实业总公司该如何来激励员工？ 机器制造厂的人事决策某厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工有一万人左右。最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需一名销售科长。 同时，为树立企业的良好形象，厂里决定成立公关部，公关部的经理又是急

17、需的。 有，厂里的技术工人力量下降，需要三十至五十名技术工人。需要这些人是大家一致同意的。但是如何落实这些人都有了不同看法。人事科长认为：全部由厂领导圈定。厂长认为：全部向社会公开招聘。副厂长认为：向社会和企业内部公开招聘。工会主席认为：两名干部可以公开招聘。几十名技术工人可以依靠培训。这样共有了四个方案。问题1、 如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？2、如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？斯坦罗泰克公司的人员招聘大部分斯坦罗泰克公司的员工都在工厂工作。每当需要聘用人员时，工厂经理帕特瑞克.希姆就招聘所需要的人员，并将人员招聘情况通知部门主管。该工厂经理是根据他与应聘人员短暂的几分

18、钟面谈得出的个人判断来选聘员工的。在这个简短的会谈之前，帕特瑞克的秘书审查候选人的过去经历、受教育程度，并通过证明人核查情况。一旦候选人被聘用，他或她先到工厂去完成一些诸如填写申请表和简要的身体检查等正式手续。然后被聘用人员就会得到所分配的工作。工作指示仅持续几分钟时间。新员工无论何时遇到困难，都会得到一些指导和帮助。斯坦罗泰克公司员工的流动程度超过该行业的平均水平。每个月都有一部分员工辞职。他们中的一些是由于不能适应其工作环境，而另一些则是因为不能满足工作标准。由于公司一直在盈利，工厂经理或公司主管不必为了人员流动问题而烦恼。但是，帕特瑞克完全意识到所存在的人员流动问题。思考题 你认为在斯坦

19、罗泰克公司中人员流动与企业的招聘方法之间是否存在联系？你对斯坦罗泰克公司在改进招聘程序方面有何建议？招聘设计方案搞员工培训值得吗？青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1981年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。 1985后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售

20、人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减

21、销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出：春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。春花回答道：老杨，

22、我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内

23、和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！ 对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。思考题1、 你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？2、 你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意？ 培训

24、的重要性1996年月在美国管理新闻简报中发表的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。重要性1. 适应环境的变化 知识更新的速度非常快。2. 满足市场竞争的需要3. 满足员工自身发展的需要4. 起稿企业的效益建议春花对培训工作做一个培训效率评估报告，让副总知道企业的投资得到了什么样的回报。可以考虑：在接下去的年度里，让部分人接受培训，然后比较两部分人的业绩。这样，具有相当的说服力。培训案例1.请制定一家公司的一次培训实施方案 参考书上的1962.案例分析宝石食品公司是一家总部位于深圳的公司，该公司在全国

25、各大城市都有自己的超市。拥有员工3000多名。他们非常重视引进优秀人才以及对管理人员的培训。他们首先从大学中招聘一些优秀的毕业生，然后对他们一系列的培训，包括管理知识，企业文化教育，职业道德培训等内容。他们到全国高校中聘请最有名的教授作为培训师，每次都付出高昂的代价。每次培训结束，受训员工匆匆走上工作岗位，人们普遍反映所学知识不能应用于工作中去。一天副总对人力资源部门经理王经理说：“你们每年在培训上都化掉了大量的资金，究竟带给公司多少收益呢”王经理一时回答不出。结合培训原则，你认为宝石的培训工作存在哪些问题？如果你是王经理，接下去会怎么做？ 职业生涯规划案例案例某公司是一个机械制造公司，对技术

26、人员的培养非常重视，当引进大学毕业生以后，先让他们跟师傅学习一年，在这一年时间里，公司给予住房等优惠条件的同时，并不要求工作上的任务。经过几年的锻炼，那些业务上贡献突出的技术人员，公司予以提升，成为公司的中层管理人员，在薪酬上也有了一个提高。但是，有好几例事件表明：原来在技术方面非常有潜力的人员，到了管理岗位上表现出没有特别的业绩。利用人力资源规划有关理论，作为人力资源部门的经理，你准备做哪些方面的改进？一丰富技能人才的职业发展途径一般情况下，职业发展途径有下列几种：横向发展，是指根据自己的兴趣、职业倾向、职业锚等，在企业内部各种不同类型的岗位之间进行选择；专业技术型，是指沿着一定的专业发展，

27、向纵深方向发展，比如从初级工、中级工、高级工，技师等。行政管理型，在行政职能系统得到晋升和发展；混合型，是指前面几种途径的结合发展以及交替发展。应该说，这些职业发展途径本身并没有高低贵贱之分，但由于人们，包括有的企业中高层管理者，思想上受到长期统治中国的封建教育思想“学而优则仕”的潜在影响，他们认为：专业技术人才发展到了一定程度，就应该向经营管理靠拢，就应该让他们成为“企业领导”。同时，只有成为“企业领导”，其待遇、地位各方面的优越性才能够显现出来，而众所周知，一个企业的领导位置毕竟仅占少数，这不仅不能够对技能人才起到激励作用，反而会挫伤他们追求职业发展的积极性。为此，企业应该丰富员工职业发展

28、途径，给技能人才设计专业技术型的职业发展途径。在这一点上，许多企业应该向海尔学习给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，并提供相应的个性化培训。（见海尔集团公司，海尔自陈员工培训，中外管理，2001.6）。当然，仅仅迁入人才库，提供培训机会还是不够的，随着工人的专业技术向纵深方向发展，其福利、薪酬、地位等都要随之提升。二充分考虑技能人才的长处和意愿要解决上述案例中的问题。除了丰富技能人才的职业发展途径以外，还需要充分考虑技能人才自身的长处和意愿。彼得德鲁克在1999年3月的哈佛

29、商业评伦上发表了一篇相当具有影响力的文章其我管理，他在文中强调发挥自己的长处在人生追求成功过程中的重要性。而长处正是以往成功经历的堆砌。长处可以促进成功，同样，成功会加强人们对某个领域所需要能力的信心，因此更能够使长处发挥出来，两者互相作用，互相联系，形成良性循环（增强的环路）。而一旦脱离了原来的良性循环系统，一时的不适应会成为形成恶性循环（调节的环路）的原始动力。内部是一个增强的环路，一个人的职业生涯中，他的长处不断得到发挥、强化，在这个旅程中，他为组织创造了更多财富，也获得了更大的工作满足，从而实现员工企业共同获利。外部表示做了违背个人长处的职业发展规划，由此进入一个调节环路，最后走向员工

30、与企业共获利的反面。充分考虑技能人才长处的同时，还要充分考虑考虑他们自身的愿望。因为，一个人只有做自己真正愿意做的事情，才会有不尽的动力。为此，要引导技能人才进行自我评估，通过这种方式了解员工的长处、意愿。自我评估通常可以采用以下各种办法：（1）写自传，让技能人才把自己的工作经历、工作成就、未来工作目标等以自传的形式写下来。（2）职业能力倾向测验，职业能力倾向测验可以帮助预测技能人才在技术领域的发展潜力。（3）与亲密人物面谈，技能人才可以寻找自己的配偶、亲戚、同时或者朋友，谈谈对自己的看法，并将谈话录音，让企业从熟悉技能人才的人那里了解。（4）24小时日记，要求技能人才在一个工作日和一个非工作

31、日的活动都记录下来。这些日常活动记录，可以用来证实技能人才提供的各种相关信息。施浩的专业是计算机及应用，2000年7月大学毕业后来深圳打工，先在公司研发部任软件工程师，然后被派到管理部做MIS，现在是总助。毕业后短短两年里，他经过了好几次职位的调动，发现自己现在对哪一行都不是十分精通，不知道该如何选择自己的职业道路，才能不使自己和所有的亲人都失望！请您给他的职业生涯规划提一些建议。案例剖析职业生涯规划对所有工作年龄的人来说都很重要。对于刚刚步入社会的年轻人，职业生涯规划将对其一生的成就产生重大影响。做好职业生涯规划应该分析三个方面的情况：1、 本人适合从事哪些职业/工作；2、 本人所在公司能否

32、提供这样的岗位以及职业通路；3、 在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的。研究本人适合从事哪些职业/工作，是职业生涯规划的关键和基础；回答这个问题，要考虑以下各方面的因素：1、本人所处的职业发展阶段，2、本人的职业性向，3、本人的技能，4、本人的职业锚，5、本人的职业兴趣。人生有四个职业发展阶段：1、探索阶段：15岁24岁之间；2、确立阶段：24岁44岁之间，这一阶段是大多数人工作周期中的核心部分。这一阶段包括了三个子阶段，尝试子阶段（25岁30岁之间）、稳定子阶段（30岁40岁）、以及职业中期危机阶段（在30多岁和40多岁之间的某个时段上）；3、维持阶段：45岁65；4、下降阶段：

33、66岁以上，当退休临近的时候。处在不同职业发展阶段的人，应考虑不同的事情。例如，在探索阶段，可以多做些尝试、探索，在工作中摸索出本人的职业性向、职业锚、职业兴趣等，逐步找到最适合自己的职业。而40岁以上的人，就不应该做过多的尝试，而是应该认真分析清楚本人的职业锚、职业性向，选择本人有优势的职业做长远的打算。这里的年龄阶段划分还应该针对不同的职业加以区分，例如：在中国，作为职业足球运动员，30岁已经该退休了；而作为教授，30岁差不多是最年轻的。约翰霍兰德的研究发现，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征适合从事不同的职业，约翰霍兰德将其分为六种职业性向（类型）：1、实践性向，2、研究性向，3、

34、社会性向，4、常规性向，5、企业性向，6、艺术性向。每一种职业性向适合于特定的若干职业。通过一系列测试，可以确定一个人的职业性向。职业者如果确定了自己的职业性向，就可以从对应的若干职业中选择。职业锚/动机（CareerAnchor）是职业生涯规划时另一个必须考虑的要素。当一个人不得不做出职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的那种职业中至关重要的东西或价值观就是职业锚。职业锚是人们选择和发展职业时所围绕的中心。每一个人都有自己的职业锚，影响一个人职业锚的因素有：1、天资和能力；2、工作动机和需要；3、人生态度和价值观。天资是遗传基因在起作用，而其他各项因素虽然受先天因素的影响，但更加受后天努力和

35、环境的影响，所以，职业锚是会变化的。这一点，有别于职业性向。例如，某个人攻读了医学博士，并且从事外科医生工作已经20年了，尽管他的职业性向可能并不适合做外科医生，但是他在确定自己的职业时，基本上不会考虑改为其它职业，这是因为他的职业锚在起作用。埃德加施恩在研究职业锚时将职业锚划分为如下类型：1、技术或功能型职业锚；2、管理型职业锚；3、创造型职业锚；4、自主与独立型职业锚；5、安全型职业锚。在做职业生涯规划时，还要考虑本人的职业兴趣，例如：喜欢旅行（适合于经常出差的职业）；喜欢温暖湿润的气候（适合在华南工作）；喜欢自己做出决定（应该自己做老板）；喜欢住在中等城市；不想为大公司工作；喜欢穿休闲服

36、装上班；不喜欢整天在桌子后面工作等等。另外，本人具有的职业技能也不能忽略，如果某人具有某项突出的技能，而这项技能可以为其带来收入，做职业生涯规划时就应当将其作为一个重要因素加以考虑。除了研究本人适合从事哪些职业/工作之外，还要考虑本人所在的公司可能给您提供哪些岗位，从中选择那些适合您本人从事的岗位。如果在本公司没有适合您本人从事的岗位，或者说，您所在的公司，不可能提供适合您本人的工作岗位，就应该考虑换工作了。作为公司的管理者，有责任指导员工做职业生涯规划，并且给出员工适合的职业通路。这样，企业才能人尽其才；员工才能尽其所能为公司效力。做职业生涯规划时，还要把目光投向未来。研究清楚本人现在做的工

37、作，十年后会怎么样？自己的职业在未来社会需要中，是增加还是减少。自己在未来的社会中的竞争优势，随着年龄的增加是不断加强害时逐渐削弱？在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的？等等。在综合考虑上述三个方面的因素后，就能够给自己做职业生涯规划了。绩效管理案例毫无疑问，新员工素质远高于老员工，为提高营业部的服务水平及业务开拓力度，大胆起用新人势在必行。但是，起用新人必然对老员工，特别是本来就有强烈的排外情绪，而且由于自身素质偏低而有强烈的危机感的本地员工形成威胁，于是本地员工便紧密团结在电脑部经理(本地人，本科毕业，专业素质一般，在本地员工中威信较高)周围，形成一个紧密的非正式组织，致力于保

38、护本地员工共同利益。对那些可能触犯本地员工利益的正确决策采取高度一致的抵制行动。于是他们与外地员工之间形成较深的沟通上的隔阂，并且增加了许多决策的实施难度；同时由于他们与本地客户之间的紧密联系的重要性，他们有其存在的价值，不能加以全盘否定和打击。形成困扰我的一大难题。问题请用绩效管理方面的原理回答怎么办？每月对员工工作的各个方面进行考评，以事实说明外地新员工的实力，让本地老员工信服。赛特购物中心的绩效考评赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、账册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业

39、绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿保底奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按

40、过去的办法进行销售、卫生、陈列、账册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善于与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。 讨论题：1. 该中心使用了哪种考方法，这些方法本身固有的优

41、点和缺点有哪些？2. 你觉得该中心的这项绩效考评改革措施有何利弊？3. 为了消除这些负面影响，你认为赛特购物中心应怎样做才对？ 白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的

42、是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。正是由于缺乏有效、正规的考核，

43、这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。 思考题如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核方法？ 考核方法案例廖先生是一家私营企业的基层主管，在年终考评时，廖先生的上司同他谈话，上司对廖先生的表现总体上来讲是肯定的。同时，指出了他在工作中需要改善的地方，廖先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时廖先生感觉不错。但是，当他拿到上司给他的年终考评书面报告时，廖先生感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西。相反，他的成绩、优点等只有一点点。廖先生无法接受这样的结果。书面考评报告是

44、要长期存档的，对廖先生今后在公司的工作影响很大，廖先生非常苦恼。案例剖析廖先生在他的绩效考评中遇到的问题，是绩效考核中经常遇到的问题。廖先生的问题可能是如下情况：廖先生的表现还可以，他的主管同他面谈的内容基本上反映了廖先生的实际情况。而他的绩效考评书面报告有问题。出现这种情况通常是他的直线经理的责任。原因可能是：欠缺评估技巧；存在个人偏见；严重的有偏严倾向；不了解情况等。当然，也可能（同时）是绩效考评系统本身有问题。解决的办法是：改善绩效考评系统；加强同下属的沟通，加强对直线经理的考评技巧的培训，所有的考评者必须认识清楚，考评的目的是为了提高员工的绩效进而提高企业的竞争力等，不是为了考评而考评

45、，更不是为了别的目的。作为被考评的对象的廖先生，应当同他的上司谈一次，告诉他的经理：他对他们面谈的结果有着比书面结果更积极的、正面的感觉。如果廖先生的上司写了一份比他本意更负面的报告，请他做出修改。 廖先生的表现确实不好，他的绩效考评书面报告反映了他的真实表现，只是他的上司同他绩效面谈使他产生了误解。这个错误很多人都犯过，尤其是一些较年轻的经验不太丰富的经理。他们在同下属绩效面谈的时候，对下属的缺点不敢谈。总觉得谈缺点时放不下面子，所以，谈出来的主要是优点，对于缺点一带而过。这样的面谈，看起来气氛不错，双方都觉得愉快，但是，这样的结果常常不好。 这种面谈的主要问题有：1、下属得到误导，以为自己

46、表现还可以，今后还这样表现下去；2、当时，双方都愉快，但是，当反映下属真实情况的书面报告出来时，问题就出来了，这时下属有委屈和被戏弄的感觉，正如在廖先生的绩效考评中的那样。3、这样的谈话，不能帮助下属解决问题，改善绩效。正确的做法应该是：对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。这样，才能避免发生廖先生的绩效考评中出现的类似问题。在这种情况下，廖先生也应该同他的经理谈一次，希望经理告诉他的真实看法，以及今后如何改进工作等。 在企业中的人力资源管理中，绩效考评通常是令经理人最感到头痛的一个问题。绩效考评也是最复杂的。绩效考评的复杂表现在两

47、个方面：一方面是绩效考评本身很复杂；另一个方面，绩效考评同人力资源管理的其他方面（例如：薪酬、晋升、培训开发等）有密切的关联，在设计和实施绩效考评系统时必须有全局的观点，把各种相关的管理问题统统考虑进来。稍有不慎就会出问题，甚至，实施了绩效考评以后，反而带来一些更麻烦的问题。 绩效考评中常见的问题有：1、绩效考评没能同实现企业战略目标结合起来，为了考评而考评。2、绩效考评不公平。3、绩效考评指标含糊，不清晰，难操作。4、考评指标没有明确指出企业倡导什么。5、考评结果居中。6、以点带面（晕轮效应）。7、绩效考评不够简洁，太复杂，实施成本高或无法彻底实施。8、面谈不力，达不到改善绩效的目的。其实，

48、绩效考评还有很多其他问题。我们不再一一列举。 综合陈峰是求索咨询服务公司的项目经理。两年前，当他获得工商管理硕士学位后，陈峰就进入求索咨询服务公司。因为硕士期间他对人力资源管理和开发做了大量的研究，所以对客户的服务也主要集中在人力资源管理和开发方面。他自认为对人力资源管理有了相当的理论和实践经验。早晨，他收到一封来自四海公司的邀请信，请他对公司进行综合诊断。看着桌上放着的邀请信，陈峰想起了一周前给四海电子有限公司的一次培训。四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，由于良好的市场前景，这家公司的发展速度是非常快的。就在两周前，四海电子有限公司请求索公司对他们的中层经理进行管理培训，原因是他们经理

49、的知识不能满足公司快速发展的需要。他们对培训提出的要求是：既要系统的介绍管理知识，又最好能有一些可以操作的东西。正是在这样一个情况下，陈峰准备的课是人力资源管理：绩效考核。可是，根据前几位咨询师反馈的信息，陈峰知道：如果不是公司有明确的规定，即不认真参加培训的员工，将被扣除本年度奖金，听课的人会减少一半。陈峰的讲课时间安排在下午2:30-6:00，直到2:45，那些经理才陆续到了教室。听课的经理中主要有生产部经理梁超，计划办公室主任张卫国，营销部经理葛洪旗，人事部经理赵建，研究发展部经理王志扬，财务经理杨兆丰，还有一些经理助理等。陈峰注意到，有些经理一走进教室，就做好了睡觉的准备。课看来不能按

50、以前设想的样子去上了！他暗想。我想，今天听课的除了人事部的赵经理外，其他人对听课的兴趣都不大。如果是这样，与其光听我一个人讲，不如我们一块讨论一些管理问题。难得各位经理都在，大家在四海公司这几年，同企业一同发展。经过大家的努力，企业有了良好的发展势头。不过，随着企业规模的扩大和来自外部市场竞争的加剧，我们正在和将要面临许多挑战。大家不妨从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。这样一个开场白，让有些经理感到吃惊，那些想睡觉的也有了精神。沉默了几分钟后，研究发展部的王志扬说：陈先生，我先介绍一下技术发展部。我们这个部门的前身是四海公司的一个办公室，当初就我和今天的经理助理小沈两个人。

51、我是从市第一电子设备厂退休的，退休后也没什么事，但总也放不下自己的研究。在两年前的招聘会上，刘亮总经理聘我到四海公司做技术顾问。刚开始，我们的工作仅仅是维修设备，做一些简单的设计。这两年，随着企业发展的要求，我们在产品设计开发、技术引进等方面做了大量的工作，同时招聘了一些大专院校的本科生、研究生充实我们的技术力量。目前，让我最头疼的事，或者说是挑战是：技术人员跳槽的太多了。经常是一些学生，在这里工作了半年或一年后，就离开四海公司，去了其它电子公司。我们也做了很多思想工作，可他们说那边的工资高，有更多的晋升机会。现在，我们部门被他们搞的人心惶惶。陈峰刚想再问点什么，营销部经理葛洪旗举手示意。我们

52、营销部应该是四海公司规模最大的部门了，在华北、东北和华东我们都建立自己的经销网络和维修机构。上半年的统计，我们的市场份额大概有35%，比去年增长了40%。应该说，公司确立的紧抓服务的营销战略是对的。其实今天您的课我是很想听的，因为就在上个月，东北地区的销售经理给我写的信对我的震动很大。他说：公司单纯的以销售额来评价各个地区销售业绩的政策影响了东北区的销售。因为不管从消费者数量，还是从收入来说，东北区都明显不如其它两个地区。而公司制定年初目标时，对这方面的考虑似乎不够充分。他还说，销售人员的士气有些低落。我想请问，对这种情况，我们应该采取什么样的考核手段，或者说方式，来激励员工呢？我看我们还是把

53、想说的说出来，然后再讨论吧！生产部经理梁超大声说，我们部门的问题和你的关系很大咧。他冲着赵建摇了摇手。为什么这么说呢？你们每次提出培训要求，我们不都积极地安排。你们说一线员工感到工作压力大，我们还专门安排了羽毛球比赛和卡拉OK。还有什么？赵建有些不高兴。你先别生气，听我慢慢解释。根据质检部门的抽查和顾客服务部门的反馈，产品质量出现下滑。上个月，我们召开班组长会，大家讨论的结果是，有些工人的操作不符合规定。三个月前，我们曾经提出了对员工的培训要求。因为是出国培训，你们就选派了那些平时表现好的员工。那当然，我们就是要让所有的员工知道，只有努力工作，才会有更好的机会。这我不管，那些没有得到培训的员工

54、，以前的技术就需要提高，这次又失去了机会。现在，不仅技术有缺点，而且情绪低落。虽然，我们安排了一些文体活动，但似乎没有彻底解决他们的思想压力。我真的很担心，如果这种状态继续持续下去的话，产品质量将很难得到保证。财务经理杨兆丰欠一身，慢慢的说：我们部门的人员较少，类似的问题倒不多。我经常遇到的比较麻烦的问题是：如何给我的财务人员分工。有时候有些人非常忙，而有些人又没有事做。坦率地说，财务部门的效率不高。陈峰整理了一下自己的记录，发现计划办公室主任张卫国还没有发言，于是就问：张主任，你的主要工作职责是什么呢？我们的主要任务是做好企业的整体计划，包括企业的发展计划，生产计划等。有时还会同财务部门做预

55、算。有人力资源计划吗？人力资源计划？这好像是人事部的事，是吧，赵经理？人事部每年都有一个计划，很简单的。主要是有关招聘和薪酬方面。在座的其他人，还有什么问题？陈峰接着问。又过了一段时间，陈峰说：这些问题都不是孤立的，他们之间都互有联系。所以任何单纯的就问题论问题，是很难有一个妥善的解决方法。今天，我也不想就某一个问题妄下断语，如果有可能，我希望我们能一起解决。 问题：1 四海公司的经营问题有哪些？2 导致经营问题最根本的原因是什么？3 陈峰下一步该怎么办？人力资源经理王明的头痛事 A公司女员工张艳丽工作表现不佳（年度考核结果有显示），所在工作单位对其工作极不满意，因合同即将在一个月后到期，公司

56、人力资源经理王明先生找其本人谈话，并书面通知合同期满后公司将不再续签劳动合同。张艳丽一个星期后到医院看病时发现自己已经怀孕（注：公司知道张艳丽女士已婚，结婚时张艳丽女士35岁，属晚婚），随后到公司告知公司人力资源经理王明先生，王明先生随即要求张艳丽女士出示准生证，张艳丽女士告诉王名先生正在办理，按计划生育相关规定，估计2个月后拿到准生证没问题。按国家劳动法规得不偿失相关规定，女职工怀孕期间不能解除劳动合同，故公司在合同到期后没有解除与张艳丽女士劳动合同。过了2个月后，张艳丽女士没有出示准生证，且公司听说张艳丽女士因和丈夫性格不和而离婚了，且张艳丽女士发誓一定要将孩子生下来， 并准备享受国家规定

57、的孕期及哺乳期的相关待遇。做为公司员工，张丽女士有权享受劳动法赋予的权力和待遇，公司不能与其解除劳动合同，对于工作表现不好问题，可以通过调整其工作岗位来解决，不能以有无准生证作为解除合同的依据。公司应在合同期满30天内书面通知本人，明确告之合同期已满，公司拟不与其续订劳动合同，可在其哺乳期满后在与其终止劳动关系。. 办法1：首先声明在一定的时间内要出示有效的准生证才能享受国家有关规定，如没有则按公司规定办理离职手续。（对特殊人员先约定好）。办法2：如果先没约定，而张女士一定坚持要小孩，公司则不能对她进行解聘，王明应与其诚恳地交谈一次，对其工作能力和态度进行全面分析，我们仍然坚持人情化管理，对张

58、女士进行必要的职业培训，重新安排合适的岗位，并且约定岗位要求及张女士在特殊时期工作绩效，确实不能完成公司安排的任意一项工作则发放补偿费让其自动离职。某文化公司于2001年7月正式注册成立,申诉人高某原系北京某广告公司员工,1994年到该文化公司从事司机工作,2001年文化公司成立后,接收高某为单位员工,高某仍任司机。双方签订了为期一年的劳动合同,期限自2001年10月1日起至2002年9月30日止,工资核定每月2270元,企业工龄为9年。2002年9月30日高某劳动合同到期,某文化公司未与高某办理终止劳动合同手续,高某继续在该单位工作。2002年10月23日,文化公司以书面形式告知高某不再与其

59、续订劳动合同,并同意支付解除劳动合同的经济补偿金。高某同意解除劳动关系,但双方未就经济补偿金的支付月数及计算标准达成一致。高某将公司诉至劳动争议仲裁委员会,请求足额支付经济补偿金并发放每月扣发的浮动工资,以及延期支付而加付的经济补偿金。 公司认为:公司2001年7月依法注册成立后,高某自愿到公司工作并只签订了为期一年的劳动合同,高某在本单位的工作时间只是一年有余,支付经济补偿金不能超过两个月。至于扣发高某浮动工资的决定完全是单位出于经营的需要,且在工资制度中明确规定按月计提,按季发放,当期浮动工资是否发放由总公司决定,各公司可根据本公司实际经营状况发放或停发。因此不存在退还高某浮动工资的问题。

60、对于加班问题因单位不实行加班制度,高某主张请其出示证据。 此案虽经劳动争议仲裁委员会调解,但双方未能达成一致。仲裁裁决:公司支付高某9个月的经济补偿金,退还扣发的浮动工资并加付延迟支付的经济补偿金。 评析 本案是一起因经济补偿金引发的劳动争议案,其焦点是单位支付解除劳动合同的经济补偿金应如何计算?该案中高某于2001年从原单位被成建制地划入被诉人单位工作,并与被诉人签订了为期一年的劳动合同。2002年9月底其合同到期终止。被诉人未及时与高某办理终止手续,高某继续工作,说明双方已形成了实事上的劳动关系,在此情况下,双方协商解除劳动关系是可以的。本案被诉人虽称其2001年7月才正式成立,但高某是从

61、原公司被成建制地转到此单位工作的,且在单位核定工资时,业已核准为企业工龄为9年,因此根据劳办发199633号文件第4条的规定:因用人单位的合并、兼并、合资、单位改变性质、改变名称等原因而改变工作单位的,其改变前的工作时间可以计算为“在本单位的工作时间”。因而被诉人应按企业工龄9年为申诉人支付解除劳动关系的经济补偿金(根据原劳部发1994481号文件)。 这里高某提出要求退还扣发的浮动工资的请求属正当要求。这是因为双方在所签劳动合同中已约定工资支付数额。如果因经营困难无力支付,被诉人应主动与职工协商变更劳动合同的相关条款,或通过民主程序制定企业规章制度来调整。被诉人虽作出了工资调整,对于工资中的浮动工资部分按月扣发,但其企业制度又明确规定:当期浮动工资是否发放由总公司决定,各公司可根据本公司实际经营状况发放或停发。被诉人一直未发而又拿不出不予发放是何理由的证据,这种做法有悖双方签订的劳动合同,且双方又未变更工资条款,因此浮动工资应予发放。 就此案而言,笔者认为企业在处理该类纠纷应从以下几个方面入手: 1、本案中被诉人接收高某并与之签劳动合同说明双方已建立了劳动关系,且被诉人确定高某的工龄为9年,因而在此种情况下,被诉人可能承担两种法律后果:一、根据劳