人资理论年终考核打一场漂亮的胜利仗

《人资理论年终考核打一场漂亮的胜利仗》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人资理论年终考核打一场漂亮的胜利仗（100页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、企业管理系列年终考核，打一场漂亮的胜利仗年终考核，打一场漂亮的胜利仗！年终考核：味如嚼蜡5年终考核为何失败?5年终考核，刀尖上跳舞12导致考核失败的十大“罪状”17如何避免年终考核流于形式20如何不让年终考核流于形式？20年终考核要注意哪些问题25做好年终考绩工作36如何走出绩效考核失败的怪圈38如何避免绩效考核打分失真？44年终考核： HR 年关精彩之作49成功实施年终考核的6 个步骤49年终考核：聚焦四大重要关系56轻松面对年终绩效考评64年终考核：明晰角色各就各位67相关阅读73年终考核：让出20 给“专家团”74成功实施绩效评估“五项注意”77如何让绩效评估得到员工的欢迎81用目标管理

2、法进行绩效评估83从两败俱伤到双赢绩效评估的面谈技巧86绩效考核，如何才能见绩效89导语 眼看着又到年终了，不少企业和单位开始张罗着考核：印制表格、量化工作表现、写自我评价与领导评价、评定等级 花了很大的人力、物力来进行年终考核，然而结果却是一年比一年更形式化，只感觉“食之无味，弃之可惜” 。本专题分析了年终考核失败的原因，并介绍了年终考核的方法和步骤，希望 HR 从中有所借鉴和启示，在年终打一场胜利的漂亮仗！一、绩效考核：味如嚼蜡年终考核为何失败?某 IT 集团企业，下属十几个公司，其中销售公司就有两家。集团公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成

3、任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。两个销售公司非常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵。年终考核为何失败?眼看着又到年终了，不少企业和单位开始张罗着考核：印制表格、量化工作表现、写自我评价与领导评价、评定等级 但结果出来，许多企业感到并不成功，没有达到目的。考核为什么会失败？原因何在？专家归纳出了以下几条主要原因。案例：考核变成吵架读者问：我是一家中型 IT 企业的总经理， 每到年终都要对员工进行业绩考评。去年的年终考评工作我感到不

4、太满意，我也曾总结过其中的原因，但感到不太细。请问专家：导致考核失败的原因是什么？在考核中应该注意些什么问题？管理咨询专家王强 IT 集团企业，下属十几个公司，其中销售公司就有两家。集团公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。两个销售公司非常气愤， 觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵。这家公司考核失败的原因，在于确立考核体系的时候本身就不是科学和客观的，不符合

5、企业的实际情况。我总结了年终考核失败的几条原因，企业可以对照分析自己的考核工作，不要出现下面的错误。原因分析原因 1：考核没有与目标保持一致企业想达到什么目的，就应该考核什么。企业考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化，但有些企业没有清晰的考核标准，考核了一些无关紧要的项目，该考核的却没有做。原因 2：考核没有侧重点考核内容不可能包括被考核岗位的所有工作内容，考核应选择岗位工作的主要内容进行，不可能面面俱到。对于难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性，不要考核无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其他任何内容都不要进行考核。考核应多方面，不应只是一个经营指标，建议

6、在岗位分析的基础上，对考核内容进行分类，例如可把考核分为重要任务、日常工作和工作态度这三方面。重要任务是指在考核期间被考核人的关键工作，往往列举 1 3 项最关键的即可，如对于开发人员而言可以是考核期间的开发任务完成情况，对于销售人员而言是考核期间的销售业绩。原因 3：考核指标千人一面要确定和找到每一职位的关键业绩指标， 是考核成功的基础。通过专家对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。原因 4：考核目标不合适从人们的主观愿望和企业的发展需求上看，人们都希望业绩是递增的，但是就某一个企业而言，它在面向市场竞争的时候必须客观一些，当企业的外部经营环境或者企业自身的经营能力受到严

7、重压力的时候，这种指标非但不能上升，要能保住现在的业绩就非常不错了。指标要有可操作性，应有明确的定义和计算方法，易于取得可靠的初始数据。原因 5为了提高考核的可靠性，考核的尺度应该尽可能细化。例如，对于员工的“工作主动性”指标的考核，如果只采用主观尺度，可能有这样几种标准：很好、较好、一般、较差和很差。但如果采用细化尺度考核时就会很细，考核的准确度也会增加。对于主动性的考核，可以细化为“具有非常饱满的工作热情，工作积极主动，根本无需他人监督，积极参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，且勇于承担有困难的工作”的5 分；“工作积极主动，很少需要他人监督，能够参与重大项目开发、技术创新或重大

8、管理改革活动，面对困难不退缩”的4 分；“工作尚能主动，一般不需要他人监督，能够参与新项目开发、技术创新或管理改革活动，面对困难不退缩”的3 分；“在他人督促下能够完成任务或本职工作，也能够参与项目开发、技术创新或管理改革活动，但安于现状，对额外的事缺乏热情”的2 分；“对工作任务、本职工作都无精打采，需要不停地督促，即使在他人督促下有时也很难完成任务或本职工作，很少参与项目开发、技术创新或管理改革活动”的 1 分。原因 6：选择考评人不合适我们很多企业中都是大家互相评，或让群众给领导评，这是经常采取的办法。现在很多企业采取的方法就是人跟人相比，互相评先进这样一种做法，或者是完全由领导说了算，

9、或者是说完全由员工说了算，这都是有问题的。有的企业把考评作为直线部门主管的事或只作为HR 部门的事。在大多数企业中， HR 部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的实际操作，则由直接管理人员负责。事实上，评价方案的成功施行，必须由HR 部门和直线部门结合起来。（王强）年终考核究竟有什么用？快到年底了，不少企业和单位又开始给员工下达任务了：写年终总结。写年终总结事小，倘若与年终考核挂钩就是大事了。年终总结几乎年年搞，不过，我想知道的是，这些考核究竟有什么作用呢？有个故事说：几位 HR 路经一块庄稼地，看到一位老农在田间劳动。其中一个 HR 说：如果要帮助这位老农提高产量，

10、隔三岔五地来测算一下庄稼生长的情况，打个分数，评测一下，这样的做法会导致年终产量提高吗？其他几个 HR 都摇头大笑：这样的做法太愚蠢了。这个 HR 严肃地说：可是，在我们的企业里，这类愚蠢的做法比比皆是。比如每到年底的年终考核就是其中一件。是的，我认为有些年终考核的做法是错误的。其一，每个员工的工作成绩不是靠年终“突击”一下就能上去的，所以到了年底来考核为时已晚，于事无补，起不了多大实际作用。我认为，考核与年终无关，年初可以考核、年中可以考核，为什么要把一个人一年的业绩留在年底来考核呢？其二，考核多流于形式。如今很多单位，考核都是走过场、做表面文章，每到年底都要大肆动员，真可谓劳民伤财。就拿风

11、行一时的“ 360 度考核”来说，做不好也很容易产生反作用，导致企业内部人际关系紧张。其三，考核观念不正确。 有的企业在考评时考评人滥用职权，在有些人看来，考评是一次“显示谁是老板”的难得机会。一有这种高高在上、轻视他人的固执想法，在考评中就会淋漓尽致地流露出来，被考评人自然感到你在整治自己，从而大为不满，就不会对考评有热情。那么是不是就没有考核员工的办法了呢？事情也不会如此极端，既然单纯的业绩考评效果不太好，拿什么取而代之？那就是绩效管理。与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。在绩效管理中，沟通和教练处于中心位置。也就是说，管理者既要通过沟通和教练来提高

12、员工的知识和技能，还要改善态度、个性、人格、内驱力、社会动机等方面的做法。道德是否该列入年终考核范畴？说到考核，有些企业会说“谁不会考核，年终考核都搞了这么多年了”。记者采访了北京的几家企业，普遍认为在一段时间内对员工进行考核是必须的，比如销售部门卖了多少货，实现了多少营业额；科研部门产生了什么样的技术革新成果或者开发了一个什么新产品；银行业务人员揽储多少存款；教师完成多少教学任务等等。对于这个问题，德威乐普企业管理顾问公司的资深顾问师董全成则认为，考核包括多方面，而不仅仅考核务实的经营指标，还要看他的态度和能力。 而这个“态度”，偏偏是看不见摸不着的，如何来量化员工在工作中的表现呢？据介绍，

13、 目前国际上流行的评估方法为 “ 360 度评估”。简单地说，就是通过对同事或客户之间的交流来了解一个人的道德水准，比如通过他的上级、他的同事、他的平级，也可以通过他的下级，甚至还可以通过客户与他合作的部门，对他这个职位的表现进行一个全面的评价，比方在工作中表现出来的合作性，敬业的精神，积极努力的程度，负责任的程度等等。目前许多国内公司聘请国外著名咨询管理公司，其中一个重要内容就是建立一套完整复杂的考核制度， 有针对性地对每一个员工进行详细的考核。而目前国内大多数单位和企业无法做到这一点。首都经贸大学经济学院人力资源管理系主任朱勇国教授说，许多单位和企业在年终考核中，最经常采取的办法就是民主评

14、议，大家去打分，如果大部分人划的是不是，这个人的职位就坐不稳，搞不好还弄得怨气冲天，人心惶惶。可以说，作为人力资源的另一个方面职业道德的认证目前在我国还没有明确的操作。出处： 21 世纪人才报推荐：夏日清爽年终考核，刀尖上跳舞也许对于所有HR 来说，最难熬的恐怕就是12 月份，回顾全年的时候到了，大量的数据资料需要处理、每一位在岗人员需要考核、下一年的工作计划和人员预算等等，其实，在资深HR 们的眼中，这些并不算什么难题，而问题的关键是如何在年终考评中实现理与法之间的平衡，使每一位员工欣然接受。年终考核，刀尖上跳舞作者：王高楼-入库时间：2005年12月12 日昨日逛了一回商场， 满街的圣诞礼

15、物使人嗅到了年终的气息，公司的业务基本上也在12 月份有所回落，大大小小的招聘广告开始抬头，所有的一切似乎都在预示，2005 年即将结束。也许对于所有HR 来说，最难熬的恐怕就是12 月份，回顾全年的时候到了，大量的数据资料需要处理、每一位在岗人员需要考核、下一年的工作计划和人员预算等等，其实，在资深HR们的眼中，这些并不算什么难题，而问题的关键是如何在年终考评中实现理与法之间的平衡，使每一位员工欣然接受。年终考核，企业的“打狗棒”？众所周知，在企业年终考核中，如果你整体业绩较好，来年你可能会被提升， 会悄然升资， 或公派考察， 而一旦你停步不前，面临的可能会是假意的安慰，含蓄的谴责，或者扫地

16、出门，这些潜在规则在职场中早已司空见惯，已不再是什么新鲜事，不管企业年终考核的最终目的是什么，在员工的心里永远只有一种，那就是区分优劣，这也势必注定了年终考核充满了浓浓的火药味，将战场的重心从外部市场移回公司内部上来。那么在企业家眼中，年终考核到底为了什么？相信大多数老总们比较认同这一点：今年业绩到底怎么样？明年该如何筹划？上述两种看似并不冲突的考核理念，却在实际的考核过程中发生了短兵相接，问题的症结究竟在那里？是 BSC 没有 KPI 有效？还是考核人员执行不公？这些只不过物理载体不同而已，而最大难以逾越的鸿沟恐怕是沟通失效。考核沟通，一把“单刃”的利剑？就像 ERP 系统难以取得成功一样，

17、年终考核也多数以伤害为主，造成这种结局的罪魁祸首莫过于冰冷的数据、仇视的眼神和难以诠释的理由，如何将这些因素富于善意的理解、真诚的解释和热情的期盼，便成为全体考核人员的最艰巨的任务。一般来说，成功的沟通满足以下几个条件：1）结果多数（ 80 以上）在情理之中，无较大争议2）员工基本没有相互攀比、越级上报等现象出现，纵使持有疑问，也能较为理性、冷静地提出上诉3）部门业绩或个人业绩考核期过后一段时间内没有人为因素波动4）新年伊始，员工跳槽的最大诱因不是业绩考评5） 当然，以上表现形式仅具有一定的参考性，不足以概括全面，但良好的沟通效果所产生的影响确实深远。1）客观、正确认识个人能力或业绩，激发相互

18、积极学习和工作热情2）推动组织或管理机制的持续改进，进一步积淀企业文化内涵3）提升团队信任度和公司的忠诚度4）促进企业的动态调整和完善，减少企业内耗5） 由此可见，积极的沟通有利于消除彼此的误会，巩固企业的核心力量， 而半透明或阻塞的沟通渠道却往往滋生“怨恨”，直至传染企业的整个机体。成功沟通，如何开始？众所周知，年终绩效考核一般分为以下几个步骤（仅针对员工个人考核）：1）前期资料搜集和数据准备工作2）员工业绩陈述及自评3）业绩诊断及分析4）业绩考评结果公布5）结果沟通反馈及员工申诉6）考评结果应用仅从上述过程来看，员工参与的步骤为第2 步和第 5 步，其他整个环节均由考评委员会或者相关职能部

19、门完成，通常情况下，整个年终考评过程异常严密，员工与考评小组间基本没有任何信息传递，这样势必造成部分考评结果的“曝冷”，引起部分员工的“骚动”，特别是对于业绩难以量化的员工来说。因而，在实际的考评过程中，沟通反馈便成为全体考评组成员的工作之重，它必须贯穿于整个考评的各个环节。1）年度工作目标及考评资料的沟通在此环节，考评人员必须适时将所有搜集到的敏感资料信息，向被考评人员通报，告知员工考评范围、考评内容及考评标准，以及该年度公司现存员工的整体业绩资料信息，以便员工进行核实和充足的心理准备。2）员工业绩陈述和自评阶段员工业绩的个人评判一般较为主观，多数仅叙述个人的“伟大”业绩，而很少提及自身的劣

20、势和不足，因而考评人员需要将团队的整体业绩情况、个人的业绩考评标准对其作详细解释，一方面员工可以纠正员工的个人英雄主义感，另一方面使员工或多或少可以预知考评结果。3）业绩诊断及分析由于考评人员的专业限制和部门利益的争夺等问题的存在，在对员工进行业绩评估时， 考评小组的结果有可能意见发生分歧，这时需要与员工进行业绩争议核定。同时可以将整体业绩核定情况简要告知员工，避免后续的员工申诉和结果的失衡。4）考核结果的反馈与员工申诉结果公布后，积极组织力量优先向业绩不甚理想或“遇冷”的员工进行解释和沟通，认真听取其个人意见，并在第一时间给予合理的答复，全力纠正员工的偏见、偏激思想和行为。5）考评结果应用考

21、评结果仅仅是一个客观的论断，需要借助于其他手段来维持其权威性。 无论年底的考评目的是什么，必须“趁热打铁”，并及时将考评应用情况告知全体员工，但应注意信息的敏感程度。目前，很多企业年度考评均为“暗箱”操作，诸多部门负责人也在奉行所谓的“含蓄管理”方式，致使考核工作矛盾重重，甚至演变为“为利益、为名誉”的内战形式，而如果企业能够妥善解决好考核中的信息不对称问题，这场战斗必定会柔和很多。出处：中国人力资源开发网（简称中人网，）导致考核失败的十大“罪状”罪状之一：滥用考核模式罪状之二：考核成本过高罪状之三：考核定位模糊罪状之四：考核角度片面罪状之五：考核指标空泛罪状之六：考核工具随意罪状之七：考核周

22、期紊乱罪状之八：考核关系混乱罪状之九：考核结果失效罪状之十：考核体系疏漏导致绩效考核失败的十大“罪状”作者：用用-入库时间： 2005 年 12 月 8 日时下，企业为了不断增强自身的核心竞争力，提升员工的绩效水平，几乎没有企业不实施“绩效考核”，然而成功达到预期效果的有几个？许多绩效考核后来才被证明从一开始就是错误的。它们不仅没有给企业带来高ROI ，也没有更好的提升员工战斗力，甚至也没有实现企业的战略目标。导致绩效考核失败的原因很多，根据分析可分为十类主要问题，笔者称之为导致绩效考核失败的十大“罪状”。罪状之一：滥用考核模式；考核模式种种，传统模式、MBO模式、 BSC 模式等模式都是为内

23、容服务的， 不同规模的公司应该建立不同模式的绩效考核体系，有些公司照搬照套别的公司的成功模式，主观臆想追求形式的完美而忽视实效性的做法，结果事与愿违，其最终导致绩效考核体系流于形式。罪状之二：考核成本过高；考核成本包括人力资源部门的人员成本、考核的计时成本、考核的材料耗费成本等，有些企业考核程序繁琐，简单问题复杂化必然带来考核成本的升高；但不能否认的是复杂考核要比简单考核更加有效，更有说服力，克服中间的矛盾对于降低考核成本至关重要，否则由于过高的考核成本将导致绩效考核半途而废。罪状之三：考核定位模糊； 考核定位是绩效考核的核心问题，考核定位问题的实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作

24、的管理目标是什么。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，导致考核目的的定位狭窄， 例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。罪状之四：考核角度片面；很多公司推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏， 而忽视了对团队的考核， 这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养 “独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益， 破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应” ，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。罪状之五：考核指标空泛；很多公司提取考核指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，

25、而没有根据公司的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析， 导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合公司特征的针对性。 由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。罪状之六：考核工具随意；考核工具有多种选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。 比如 A 职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而 B 职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。罪状

26、之七：考核周期紊乱；考核周期就是指多长时间进行一次考核，不同的绩效考核指标需要不同的考核周期，对于任务性的指标可能需要较短的考核周期，比如一个月，有些公司等到年底才进行考核，最终只能凭借主观感觉；对于周边绩效指标，这些关于人的指标，平时具有稳定性，需要较长时间得出结论，如果平时不记录到期考察就找不到依据。罪状之八：考核关系混乱；有效考核必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。某公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式看似保证考核的客观、公正，但是有很多不利的方面。管理者对于被管理者的绩效最有发言权，而考核小组在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，很多时候用考核小组

27、进行考核是片面的。罪状之九：考核结果失效；很多公司的绩效考核结果应用性很差，有的公司的考核结果与其他体系毫无关联，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡， 使考核仅仅成为书面化的 “走过场”，有的公司则矫枉过正， 将考核结果滥加应用， 使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。罪状之十：考核体系疏漏；很多公司片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。出处：博客中国如何避免年终考核流于形式如何不让年终考核流于

28、形式？一家知名管理期刊的调查表明： “如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的 10 大管理难题之首。其原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因企业对绩效考核和绩效管理本身认识就存在偏差。如何不让年终考核流于形式？-入库时间： 2002 年 11 月 27 日快到年终，许多企业的人事部门开始为年终的绩效考评做准备。然而，从笔者接触的企业看来，大部分企业的年终绩效考核是流于形式。 最近，一家知名管理期刊的调查表明： “如何建立有效的绩效考核系统” 被列为困扰中国企业的 10 大管理难题之首。其原因包括：

29、管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；打分标准不一：只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因企业对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差。绩效管理和绩效考核的区别企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：又到年终绩效考核的时间了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就

30、算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。其实，绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理与绩效考评的主要区别如下表：绩效管理绩效考核 一个完整的管理辅导过程 管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通和绩效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定时期 事先的沟通与承诺 事后的评价由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效评估从完整的绩效管理

31、中割裂开来，从而会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费力不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做

32、，这样绩效考核流于形式就不难理解了。绩效管理的六步法企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，即从绩效考核转变为绩效管理， 而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤：一、设立绩效目标设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二， SMART 原则，即目标要符合具体的（ Specific ）、可衡量的（ Measurable ）、可 达 到 的 （ Attainable ）、 相 关的 （ Relevant ）、 基于 时 间 的（ Time-based ）五项

33、标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。二、 记录绩效表现对于这一环节，许多企业怕繁琐而往往不愿意认真执行。其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算” ，绩效记录也是一项算的功夫。三、辅导及反馈绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈表扬和批评来帮助他改善业绩。值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟

34、通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。四、绩效评估就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。五、反馈面谈反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方

35、向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。六、制定行动计划根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难？其实，管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能

36、使绩效管理行之有效。深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 胡红卫出处：中外管理年终考核要注意哪些问题？年终绩效考核是人力资源管理难中之难的一个关口。一个绩效考评工作体系是非常复杂的，它由许多内在的要素组成，如考评的目的、考评的工具、考评的程序、考评信息的来源、考评指标的设置、考评结果的应用、反馈、考评的主体、对象、培训等等。而这些要素又都处在组织环境中，和组织的其他经营管理活动与过程紧密联系在一起。因此，在进行年终考评过程中更应该慎重对待其中的一些关键问题， “失之毫厘，差之千里” ，这些关键问题处理不当不仅直接影响考核效果， 更会危害公司整体利益。年终考核要注意哪些问题作者：王春梅-入库时间：

37、2004 年 12 月 1 日年终绩效考核是人力资源管理难中之难的一个关口。一个绩效考评工作体系是非常复杂的，它由许多内在的要素组成，如考评的目的、考评的工具、考评的程序、考评信息的来源、考评指标的设置、考评结果的应用、反馈、考评的主体、对象、培训等等。而这些要素又都处在组织环境中，和组织的其他经营管理活动与过程紧密联系在一起。因此，在进行年终考评过程中更应该慎重对待其中的一些关键问题， “失之毫厘，差之千里” ，这些关键问题处理不当不仅直接影响考核效果， 更会危害公司整体利益。明确考核目的绩效考核本身带有两个不同的目的，它一方面带有组织管理的目的，希望通过考核的手段来促进组织目标的实现；另一

38、方面它又带有个人激励的目的，希望通过绩效评估尽量照顾到每个个体的独立存在。这两个目的之间充满矛盾，有时甚至不可调和。在效率与公平之间， 有时必须进行取舍。 实践中常常出现重考评、轻业务改进的现象，结果导致考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。“考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是为了实现对员工的合理奖惩？是让企业在一个规范的水平上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？”每个企业都需要这样自问，并且要明确：年终考核本身不是目的，它是为使员工在下一年度更高地提升业绩水平而使用的手段。如果考核者背离年终考核的目的，只是为了考核而考核，考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉

39、开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉，那么年终这一耗时、耗力的大工程也就失去了它本来的目的。考核标准务求完善首先，许多企业的考核内容不够完整或者千篇一律。不能涵盖全部工作内容或以偏概全，就无法正确评价人的真实工作绩效；同时，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面， 一方面是员工的德、 能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。 另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考

40、核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。第二，关键绩效指标的设定不能有缺失，同时保证这些指标在团队中又必须相容。例如在一家报社，广告部和编辑部之间由于这个原因，就常常导致分工和合作混乱的风险。广告部全面负责广告的收入， 编辑部全面负责版面。但是广告是登在报纸上的，广告部提供客户的样本必须符合报纸版面的要求； 编辑部组稿时，在自认为符合版面要求的情况下，又必须满足广告部的需要。在设置考评指标过程中，开始两个部门分别设置广告收入和版面读者满意度指标时，两个部门争版面、相互不顾对方的需要，广告收入是广告部的职责，

41、编辑部不管，经常拆掉广告，造成广告业主的不满。 后来为了协调工作， 这两个指标双方都有一定的分值，让这两个指标与两个部门相关联，这时又出现了编辑部也和广告客户联系起来，使报社出现多窗口对外。由此造成职能、责任的混乱。第三，考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。比如：考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵的可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。最后，考核指标要能适应市场和组织的快速变

42、化。由于年终考核指标往往是一年一度设置的，指标是凝固的，并且会迅速老化；而组织的效率常常是由灵活性的管理产生的，绩效考评在给组织带来秩序的同时，往往让组织丧失灵活性，导致效率下降。因此，考核指标的设定要根据市场和行业的特定要求做客观、灵活的设置，以保证对组织绩效起到正强化的作用。在爱立信，每项工作都有考核标准。爱立信每年要特别明确地进行年终绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司的目标应达到良好， 可能有 5% 到 10% 的员工工作不太好，通过调整还是可以接受的； 还有不到 5% 的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好，要马上改进

43、。对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。爱立信对每个职务的薪金都设立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍， 一般职务上下限的差异为80% 左右，比较特殊的职务可能会达到 100% ，而比较容易招聘的职务可能只有40% 的差异。同时，每个工作都有硬性指标以供考核。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100 万元的广告费，达到了什么样的目标：如做

44、了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等， 都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。爱立信这种“考核无虚言”的作风确实是我们国内大多数企业需要学习和借鉴的。让一线经理动起来在很多企业，绩效考核执行力度如此有限，很多人力资源者都认为其中原因就在于一线经理不配合。飞利浦电子的人力资源总监张庆中认为：绩效考核难以得到强有力的贯彻，就是因为业务经理不配合。部分一线经理不重视绩效考核，认为这和自己的业绩无关，做这样的工作没有成就感。所以，能拖则拖，拖不下去了，就草草进行，敷衍了事。绩效考核的益处大家都明白， 但为什么一线经理还是不配合、不好好执行呢？是因为绩效考核方法过

45、于繁琐，浪费他们太多时间？还是因为绩效考核体系过于复杂、使他们力不从心？或者是因为员工抵触，他们很难进行评估？对人力资源部门来说，这些原因都是表面的，不过是一线经理们的托词。因此，企业高层、尤其是人力资源部应该首先努力让一线经理动起来，注重从认识上和能力上培训一线经理，让他们转变观念、并提升能力。转变一线经理的观念，就是要让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理。让一线经理理解部门作为一个团队， 各成员成长的重要性，最终使其意识到，实施年终考核不止是为完成公司的绩效考核任务，还是为了将来提高本部门的业绩。转变观念的同时，还应该培养一线经理的年终考核能力。首先是沟通能力。现代意义上的绩效考核，如前所述

46、，强调的是过程辅导和不断改进。就绩效考核的根本目的不断推动员工个人和组织绩效的成长而言，配合年终考核所做的日常绩效辅导和沟通是必不可少的，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。问题的焦点就在于管理者除了要在日常工作中给予下属及时、有效的指导和支持外， 还要在绩效考核的操作中加上正式、规范的辅导面谈。绩效面谈的主要目的就在于，它得到的不是一个具体分值或等级， 而是上下级共同针对目前存在的难点和不足，制定相应的改进措施和个人的能力发展计划，它在内容上更关注的是人，而非人所做的事。遗憾的是，不仅现实的大多数中国企业都没有进行这项工作，而且包括人力资源管理人员在内的不少管理者也尚未明确起辅导面谈的意识。

47、至于能进行绩效辅导面谈而且做得好的企业则更在少数。同时还要培养一线经理的判断能力。给员工提供培训建议和职业发展建议时，需要一线经理有比较强的判断能力，通过自己对员工平时的观察，判断员工的优缺点，然后提出有针对性的建议。设计务实很多人力资源经理都希望绩效考核体系的导入是一个四平八稳、一劳永逸的过程，但对中国企业而言，其成长初期“业务优先”的生存法则使得企业的管理体系像一件破衣服，到处是洞。人力资源经理们在接到老板“导入绩效考核体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱、流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。企业需要多方面的调整，首先要对战略进行梳理，其次要进行流程再造、组织重新

48、设计，然后再做绩效考核，这些工作是人力资源经理不可能做到的。此外，对于中国企业而言，管理人员的沟通能力应当是设计绩效考核体系时需要考虑的约束因素，而不能把“管理人员具备良好的沟通能力”作为设计绩效考核体系的假设前提和基础。因此，在设计年终绩效考核体系过程中比较现实的做法是，不求完美，不赶时髦，把“成本 -效益”作为考虑的重要因素。一种务实的指标设计和体系建设正是必须在职责不甚明确、组织不甚合理的情况下，通过导入合适的绩效考核体系来达到比较现实的目的。通过看似混乱的方法解决问题，实现整个管理水平的逐步提升。“人情分”的两难处境人是有感情的，这些情感因素会表现在人们所从事的一切活动中。有时人们可以

49、利用情感因素使事情更顺利，有时情感因素也会让人们感到很为难。年终考核就是一个情感因素让人感到很为难的例子。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自然的对被考核者的评估偏高或偏低。更常见的情况是，考核者考虑到情面和以后的工作，或为避免矛盾，而故意把被考核者的绩效成绩都打高。这种“人情分”的存在使得考核流于形式。有一个典型的例子：一家企业规模比较大，组织层级较多，为了避免绩效考核不公平， 人力资源部强调了员工分级的重要性，还要求领导负起责任。所以，到了考核期， 各级员工都比较紧张，各层级的领导也都在忙着填表格。等到考核面谈后，大家得知考核分数都比较高，才轻松下来。一直在忙个不停的是人力资源部的绩

50、效考核员，他不仅每天都要催促考核的进度，最让他为难的是各部门之间的平衡问题。因为各部门在方案中有具体规定的标准和权重等方面与人力资源部讨价还价，特别是在员工分级的比例上争论不休。每个部门似乎都想提高A、 B 级员工的比例，降低 C、 D 级员工的比例。虽然企业硬性规定了每个级别的比例，但由于各部门互相攀比， 只起到指导的作用。 最后全企业 95% 以上的员工被评为 A 、B 级员工，不合格的员工几乎没有。甚至出现了一些部门的业绩不达标，但部门的员工都是A、B 级员工的现象。究其原因，表面上的是执行力不够，深层次的原因是年终考核中的人情化问题。绩效要考评，必然有得分高低，谁都不愿意得罪人，不愿意

51、和员工发生正面冲突，一线经理也不愿意给下属打低分，“趋利避害” 的心理使他们也不愿意严格执行考核。针对这一问题，如何在考核全过程中，利用各种控制方法，做到严格控制各环节，真正实现公正和公平尤其重要。不让员工对无法控制的结果负责某家企业的总经理遇到了难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干很不满意，要找他讨个说法，原因是竞争对手在他们管辖的市场区域出重拳争夺份额，导致他们不能完成年初签订的业绩指标，奖金受到影响。这位老总也很头疼，他们并不是不努力，的确是受对手强势竞争的影响。按照公司制定的绩效考核体系，他们的确不能拿到足额的奖金，但公司在这个区域市场上的投入不足是非常客观的原因。再如，一个销售员的关

52、键绩效考评指标至少是三个：销售增长率、资金回笼率、 销售利润率。 在价格持续下降的市场情况下，销售越是增长，利润率就越是下降，这种内部冲突常常使销售员左右为难，陷入困境。这两个例子反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由其能力和努力所决定，还受到外部环境的影响。曾经有人分析这种现象，认为绩效考评的尴尬之处在于： “评估的是个人业绩， 但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误让员工对自己不能控制的结果负责。 ” 尽量降低道德风险道德风险在年终考评中很容易发生，主要表现为：一是直接上司考评有埋没人才的风险，几乎没有顶头上司愿意提拔直接部下超过自己的。正如军队的惯例，连

53、长不会提拔排长，营长不会提拔连长一样。 二是个人的恩怨、 偏见、价值观都会使考评扭曲。三是在指标完成不了时，堤内损失堤外补，利用手中的资源做其他的业务。四是考评的一些独立标准引发内部不正当竞争，协调陷入困境，相互拆台。五是大量的考评只注重结果而忽视过程，这就带来了“不择手段”的风险。正确使用考核结果在考核结果出来的事后阶段，公司全体上下往往特别关注结果的等级划分，以及其与奖金的挂钩。这主要是因为绩效考核的结果通常是岗位绩效工资或奖金的决定性因素。此外，从“价值创造 -价值评估 -价值分配”这样一个人力资源管理价值链体系来看，作为分配依据，绩效考核必然担当起与之密切相关的管理功能，或起调节杠杆的

54、作用。但考核结果的应用还有一个更重要的方面，就是绩效考核的开发功能，或者说绩效考核的追求不断改进、持续提升。而目前中国企业中，考核的这个功能往往在众人为考核分数高低的争执、喧哗中淹没、沉沦。其实，关注考核结果的应用本身并没有错，但上下级常常因为对管理功能的过分关注，而忽视了开发功能。在结果分值上的斤斤计较，常常导致公司上下忘记了如何提高自我、提升绩效。其恶果就是，对短期利益追求的短期行为不可避免地发生了。考核结果的最后一个用途是它的战略评审作用，就是将年终考评结果回馈到整个战略的实施过程中，进行动态修正，使考核能不断地与战略意图保持一致。以上是年终绩效考核中应重点注意的若干问题，作为人力资源管

55、理的一个部分， 绩效考核本身还涉及许多其他管理操作模块。追本溯源， 绩效考评工作是整个人力资源管理的基础， 没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬、福利都将成为无源之水、无本之木。因此，不论人性假说如何，要想从整体上推动组织效能的不断提升，就必须从根本上解决绩效考核中的种种难题，尤其要注意操作环节的制度设计。出处： HR 世界做好年终考绩工作年终考绩工作是一项比较复杂的工作，实际操作起来会受很多方面因素的影响，如考绩标准的信度，也就是标准制定的不切实际，势必影响考绩结果；由于考评人员不良好能配合造成考绩结果误差，比较多的是感情误差、偏见误差。再有被考绩人员由于不愿意考评自评部份不按实际填写，使得考绩误差。这些误差因素主管考绩工作的人事经理须注意。做好年终考绩工作-入库时间： 2005 年 1 月 31 日年终考绩工作是公司对全体职员一年来职务职责履行程度的全面考评；年终考评的内容一般包括德、能、勤、绩。人事经理应如何做好年终考绩工作？一、考绩顺序1、制定计划古人说：万事则立，立则成，不立