招标采购及国际采购实务(1)

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1、招 標 採 購 及 國 際 採 購 實 務一、招標采購及其實務1. 三種招標招標2. 招标采购程序3. 如何選擇招標采購方式4. 案例：计算机软件与系统集成项目招标二、采购管理1. 采購要考慮的因素2. 采購管理的內容3. 物资采购管理数据库4. 采购成本降低的策略与方法三、国际采购1. 國際采購要面對的問題2. 国际采购基础篇询价3. 采购人员谈判基础4. 21世纪的谈判四、采購與供應的發展趨勢1. 對國際采購的思考2. 从采購數據看中國附：用友GRP政府采购管理解决方案 采购经理人指数（PMI） 您是否经常因为企业的采购难题而一筹莫展？本專題就是专门为您准备的解决方案。针对我国企业普遍存在

2、的实际问题、作者借助中外知名企业实例和ERP系统、流程再造、价值分析等前沿理论与工具，从实战应用的角度。深入浅出地分析了企业采购成本降低和采購管理的方法。一、三種招標采購方法两阶段招标采购表單的頂端 两阶段招标的涵义通常在刊登招标通知前就应把所提供的货物和工程，包括技术规格和其他招标文件准备就绪。但是，在两种情况下，采购机构也许很难确切地拟定或最后拟定技术规范。第一种是采购机构尚未确定到底如何才能达到某一需求，因此需要寻求各种解决办法建议(例如，尚未决定到底应使用何种材料来建造一座桥梁)。第二种情况是采购高技术性产品，如大型客机或尖端的计算机设备。从取得最好的经济效益看，在尚未与供应商或承包商

3、就其确切的技术能力和可能提供的型号等进行谈判前，采购机构仅按自己拟定的技术规范进行采购也许是不可取的。在这种情况下，采用两阶段招标可以很好地满足这一情况。两阶段招标采购是这样的一种程序，依据该程序，采购活动明显地分为两个阶段：在第一阶段，采购机构就拟采购货物或工程的技术、质量或其他特点以及就合同条款和供货条件等广泛地征求建议(合同价款除外)，并同投标商进行谈判以确定拟采购货物或工程的技术规范。在第一阶段结束后，采购实体就可最后确定技术规范。第二阶段，采购机构依据第一阶段所确定的技术规范进行正常的公开招标程序，邀请合格的投标商就包括合同价款在内的所有条件进行投标。含有投标价格在内的最后投标。而公

4、开招标程序中的投标只能是一次性的。 作者认为，采用两阶段招标采购可以同时得到两个方面的优点：第一阶段给予采购方相当大的灵活性，它可以通过谈判与供应商或承包商达成一套有关拟采购事项的确定的规范和规格，而在第二阶段，又可充分利用公开招标方法所提供的高度民主、客观性和竞争性的优势。两阶段招标采购的适用条件作为招标方法以外的采购方法，该方法的使用必须符合一定的适用条件。指南规定，两阶段招标适用于交钥匙合同或大型复杂的成套设备采购，也适用于那些技术发展较快的设备，如大型计算机和通讯系统的采购。示范法在第十九条也明确规定，经主管机构审批后，两阶段招标可适用于下列情况：1.采购实体不可能拟订有关货物或工程的

5、详细规格或不可能确定服务的特点。2.采购实体为了谋求签定一项进行研究、实验、调查或开发工作的合同，并且不带有赢利的性质。3.采购实体的采购涉及国防或国家安全，并且采购机构认为采用这种方法是最合适的。4.已采用公开招标程序，但未有投标人或采购实体拒绝了全部投标，而且采购实体认为再进行新的招标程序也不太可能产生采购合同。值得一提的是，在同样的采购环境下，示范法又规定了另外两种采购方法：征求建议和竞争性谈判。依据征求建议的程序，采购机构通常与少数供应商或承包商接洽，征求提出建议；再与他们谈判有无可能对其建议书的实质内容作出更改，然后要求提出最佳和最后建议；最后按照原先公开的评价标准，以及根据事先向供

6、应商或承包商透露的相对比重或方式，对那些最佳和最后建议进行评估和比较。选择性招标采购选择性招标的涵义概念及特点选择性招标采购即只有收到了采购机构投标邀请的供应商、承包商或服务提供者才可以参加投标。如指南第3、2款规定，“有限国际性招标实质上是一种不公开刊登广告，而通过直接邀请投标商投标的国际竞争性招标”。因此，此种采购方法与招标的不同之处只在于它允许采购机构不通过广告而直接向有限数目的供应商或承包商发出投标邀请。但指令的规定略有不同，在指令适用限制性程序时，仍要求使用广告。指令规定，在使用限制性程序时，招标过程分为两个明显的阶段。第一阶段，投标申请：在通过OJ接到竞争邀请后，申请人必须在规定的

7、时间内提出投标申请。签约机构经过审查并排除那些不符合技术规格要求以及不符合资格标准的申请人后，向其余申请人(此时称为“候选人”)发出书面投标邀请和合同文本。第二阶段，正式投标：接到投标邀请的候选人必须在规定的第二个截止日期前呈递其标书(此时，候选人成为真正的“投标人”)。选择性招标采购的适用条件作为一种公开招标以外的采购方法，“规则”也同样规定了其适用条件。示范法和指南都规定，限制性招标程序适用于：1.技术复杂或专门性的货物、工程或服务，只能从有限范围的供应商取得。2.采购价值低，研究和评审大量投标书所需时间和费用与拟采购货物、工程或服务的价值不成比例，采购实体只能通过限制投标人数来达到经济和

8、效益的目的。可见，采用选择性招标方法的环境，其一为供应商数量不多的客观限制，其二为考虑到采购的经济有效目标。但是，由于在使用这一程序时，存在着采购机构过度限制投标商数量从而限制有效竞争的情况，所以为了使这一采购方法既适合于真正的例外条件又保证适当程度的竞争性，“规则”又规定了其适用的基本原则。如指南规定，在采用有限国际招标时，借款人应从广泛的潜在供应商名单中寻求投标，以保证价格具有竞争性。示范性也规定，采用这一方法，应选定足够数量的供应商或承包商，以确保有效的竞争。协议在第十条也详细地规定了采用选择性招标程序的基本原则：1.为确保选择性招标程序下最佳有效的国际竞争，各实体在与采购制度的有效实施

9、相一致的情况下，对每一意向JP2采购都应最大限度地邀请国内外供应商参加投标。各实体应以公正和非歧视原则选择参加投标的供应商。2.持有合格供应商永久名单的实体可以从列入名单中挑选受邀请参加招标的供应商。进行挑选时，应允许名单上的供应商机会均等。3.要求参加采购程序的供应商应被准予投标并应予以考虑。但准予参加投标的额外供应商的数目只应以采购制度的有效实施为限。招标采购程序 竞争性招标采购是最采購中最常用的方法之一。一个完整的竞争性招标采购过程由招标、投标、开标、评标、决标、合同授予等阶段组成。一、供应商的资格供应商是指在中国境内外注册的企业、公司及其他提供工程、货物、服务的自然人、法人。采购实体的

10、任何采购都必须从合格的供应商处获得。从国际惯例来看，合格的供应商的资格包括以下几个方面：1具有履行采购合同所需的专业和技术资格、专业和技术能力、财力资源、设备和其他物质设备、管理能力、可靠性、经验、声誉和人员。2具有订立采购合同的法定权利。3未处于无清偿能力、财产被接管、破产或停业状态，其事务目前未由法院或司法人员管理，其业务活动未中止，而且也未因为上述任何情况而成为法律诉讼的主体。4履行了缴纳本国税款和社会保障金的义务。5在采购过程开始前若干年内，未发现有违反国家税收法规及其他经济法规的违法违纪行为。6在采购过程开始之前若干年内，其主要领导或主要职员未犯有与其职业相关的刑事犯罪，或与假报、虚

11、报资格骗取采购合同相关的刑事犯罪。7具有履行采购合同所需的专业和技术资格、专业和技术能力、专业和技术能力、财力资源、设备和其他物质设备、管理能力、可靠性、经验、声誉和人员。8具有订立采购合同的法定权利。9未处于无清偿能力、财产被接管、破产或停业状态，其事务目前未由法院或司法售货员管理，其业务活动未中止，而且也未因为上述任何情况而成为法律诉讼的主体。10履行了缴纳本国税款和社会保障金的义务。 11在采购过程开始前若干年内，未发现有违反国家税收法规及其他经济法规的违法违纪行为。12在采购过程开始之前若干年内，其主要领导或主要职员未犯有与其职业相关的刑事犯罪，或与假报、虚报资格骗取采购合同相关的刑事

12、犯罪。如果在采购过程中，采购单位发现供应商提供的资料为虚假资料，提供资料在实质性方面失实或不完整等情况时，要取消该供应商的资格，并给予处罚。二、招标程序及方法招标程序包括资格预审、准备招标文件、发布招标通告、发售招标文件等。招标阶段的具体工作，可由采购单位自行办理，如果采购单位因人力或技术原因无法自行办理的，可以委托给社会中介机构。资料预审对于大型或复杂的土建工程或成套设备，在正式组织招标以前，要对供应商的资格和能力进行预先审查。通过资格预审，缩小供应商的范围，避免不合格供应商作无效支出，也减轻了采购单位的工作量。如果有必要进行资格预审时，采购单位应事先在指定的媒介上发布资格预审通告，说明预审

13、资格的要求、发售资格预审文件的时间地点及提交资格预审文件的最迟日期。预审资格要求除要符合合格的供应商的各项条件外，还应包括经验及承担此项目的人才、设备、财务等情况。资格预审通告发布后，采购单位应立即开始发售资格预审文件，并在规定的期限内接受供应商提交的资格预审申请书，截止期后提交申请书一律拒收。采购单位在规定的时间内，按照通告中规定的标准和方法，对提交资料预审申请书的供应商的资格进行审查。只有经审查合格的供应商才有权继续参加投标准备招标文件招标文件是供应商准备投标文件和参加投标的依据，同时也是评标的重要依据，因为评标是按照招标文件规定的评标标准和方法进行的。招标文件是签订合同所遵循的依据，招标

14、文件的大部分内容要列入合同之中。因此，准备招标文件是非常关键的环节，它直接影响到采购的质量和进度。招标文件至少应包括以下内容：（1）招标须知。（2）投标须知。投标须知是制定具体的投标规则，包括：供应商的资格、货物的原产地要求、投标文件的内容、投标语言、评标标准和方法、标书格式和投标保证金要求、招标程序及有效期、截标日期、开标时间和地点等。（3）合同条款。合同条款包括一般合同条款和特殊合同条款。一般合同条款主要包括一些基本性的规定，如如权利和义务，运输、保险、验收程序，价格调整程序，付款条件程序，合同中止程序，违约责任的处理程序，工程图纸的规定，解决争端的程序和方法、适用法律的规定，有关税收的规

15、定等。特殊合同条款因具体采购项目的性质和特点而制定的补充性规定，是对一般条款中某些条款的具体化，并增加一般合同中没作规定的特殊要求。特殊合同条款包括交货条件，履约保证金的具体数额及交纳方式，验收和检测的具体程序，解决争端的具体规定等。在合同的招待中，如果一般条款与特殊条款出现不一致的，要以特殊条款为准。（4）技术规格。技术规格是招标文件和合同文件的重要组成部分，它规定所购货物、设备的性能和标准。技术规格也是评标的关键依据之一，如果技术规格制定得不明确或不全面，不仅会影响采购质量，也会增加评标难度。货物采购技术规格应采用国际或国内公认的标准，除不能准确或清楚地说明拟招标项目的特点外，各项技术规格

16、均不得要求或标明某一特定的商标、名称、专利、设计、原产地或生产厂家，不得有针对某一潜在供应商或排斥某一潜在供应商的内容。工程项目的技术规格较为复杂，包括：工程竣工后要求达到的标准，施工程序，施工中的各种计量方法、程序和标准，现场清理程序及标准等等。（5）投标书的编制要求。投标书是投标供应商对其投标内容的书面声明，包括投标文件构成、投标保证金、总投标价和投标书有效期等内容。（6）供货一览表、报价表和工程量清单。（7）履约保证金。履约保证金是为了保证采购单位的利益，避免因供应商违约给采购单位带来损失。一般来说，货物采购的履约保证金为合同5-10%，工程保证金如果是提供担保书，其金额为合同价的30-

17、50%，如果是提供银行保函，其金额为合同价的10%。（8）供应商应当提供的有关资格和资信证明文件。 招标通告采购单位在正式招标以前，应在政府采购主管部门指定的媒体上刊登通告。从刊登通告到参加投标要留有充足的时间，让投标供应商有足够的时间准备投标文件。招标通告最低限度应包括以下内容：（1）采购单位的名称和地址。（2）采购货物的性质、数量及交货地点，需进行工程的性质和地点，或所需采购的服务的性质和提供地点。（3）要求供应货物的时间或工程竣工的时间或提供服务的时间表。（4）将用以评审供应商资格的标准和程序。（5）获取招标文件的办法和地点。（6）采购实体对招标文件收取的费用及支付方式。（7）提交投标书

18、的地点和日期。（8）开标日期、时间和地点。发售招标文件如果经过资格预审程序的，招标文件可以直接发售给通过资格预审的供应商。如果没有资格预审程序，招标文件可发售给任何对招标通告作出反映的供应商。招标文件的发售，可采取邮寄的方式，也可以让供应商或其代理前来购买。如果采取邮寄方式，要求供应商在收到招标文件后要告之招标机构。三、投标、开标程序及方法投标准备标书发售后至投标前需要做一些准备工作，如对大型工程或复杂设备组织召开标前会和现场考察，按供应商的要求澄清招标文件等。投标文件的提交采购单位或招标单位只接受在规定的投标截止日期前由供应商提交的投标文件，截止期后接到的投标文件拒收，并取消供应商的资格。在

19、收到投标文件后，要签收或通知供应商投标文件已经到收。在开标以前，所有的投标文件都必须密封，妥善保管。投标文件的内容应与招标文件的要求相一致，包括投标函，供应商资格、资信证明文件，投标项目文件及说明，投标价格，投标保证金，等等。开标由采购单位或投标代理机构主持，邀请评委、各供应商代表和有关单位代表参加。开票前，应以公开的方式检查投标文件的密封情况，当众宣读供应商名称、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是否符合要求、投标项目的主要内容、投标价格以及其他有价值的内容。开标时，对于投标文件中含义不明确的地方，允许供应商作简要解释，但所作的解释不能超过投标文件记载的范围，或实质性地改变投标文件的内容。以

20、电传、电报方式投标的，不予开标。开标要作开标记录，其内容包括：项目名称、招标号、刊登招标通告的日期、发售招标文件的日期、购买招标文件单位的名称、投标供应商的名称及报价等。开标应按招标文件规定的时间、地点和程序以公开方式进行。但在有些情况下，可以暂缓或推迟开标时间，如招标文件发售后对原招标文件作了变更或补充；开标前，发现有足以影响采购公正性的违法或不正当行为；采购单位接到质疑或诉讼；出现突发事故；变更或取消采购计划，等等。四、评标、决标的程序和方法开标后，由采购单位或招标代理机构组建的评标委员会负责评标工作。评标委员会由采购单位或招标代理机构的代表以及受聘的技术、经济、法律等方面的专家，总人数为

21、五人以上单数，其中，受聘的专家不得少于三分之二。评标必须以招标文件为依据，不得采用招标文件规定以外的标准和方法进行评标，凡是评标中需考虑的因素都必须定入招标文件之中。（一）初步评定初评工作比较简单，但却是非常重要的一步。初评的内容包括：供应商资格是否符合要求，投标文件是否完整，是否按规定方式提交投标保证金，投标文件是否基本上符合招标文件的要求，有无计算上的错误等。如果供应商资格不符合规定，或投标文件未作出实质性的反映，都应作为无效投标处理，不得允许投标供应商通过修改投标文件或撤消不合要求的部分而使其投标具有响应性。只有在初评中确定为基本合格的投标，才有资格进入详细评定和比较阶段。（二）详细评定

22、在详细评定阶段，具体方法取决于招标文件中规定的评标标准，但总的来说，可分为中种方法，即最低评标价法、综合因素法、寿命周期成本法及投标表决法。 1最低评标价法是指按照经评定的最低报价作为唯一依据的评标方法。最低评标价不是指最低报价，它是由成本加利润组成，成本部分不仅是设备、材料、产品本身的价格，还应包括运输、安装、售后服务等环节的费用。最低评标价与标底最接近的投标为最优标。2综合因素法是指价格加其他因素的一种评标方法。在招标文件中，如果价格不是唯一的评标因素，应把其他的因素都列出来，并说明各因素的评标中所占的比例。综合因素法实际上就是打分法，总分最高的投标为最优标。3寿命周期成本法是指通过计算采

23、购项目有效使用期间的基本成本来确定最优标的一种评标方法。具体方法是在标书报价上加上一定年限内运行的各种费用，再减去运行一定年限后的残值。寿命周期成本最低的投标为最优标。4投票表决法是指在评标时如出现两家以上的供应商的投标都符合要求但又难以确定最优标时所采取的一种评标方法。获得多数票的的投标为最优标。在评标时，出现最低评标价远远高于标底或缺乏竞争性等情况下，应废除全部投标。评标工作应严格保密。（三）授标与合同签订合同授予最优标供应商，并要求在投标有效期内进行。授标时，不得要求供应商承担招标文件中没有规定的义务，也不得有标后压价的行为。决标后，在向中标供应商发中标通知书时，也要通知其他没有中标的供

24、应商，并及时退还投标保证金。中标通知书下达后，采购单位和中标供应商应立即开始洽谈签订合同问题。这里所说的洽谈，是指在签订合同前相互澄清一些非实质性的技术性或商务性问题。合同签字并在中标供应商按要求提交了履约保证金后，合同就正式生效，采购工作进入了合同实施阶段。 如何選擇招標采購方式一、招标性采购方式招标性采购是指通过招标的方式，邀请所有潜在的供应商参加投标，采购单位通过某种事先确定并公布的标准从所有投标中评选出中标供应商，并与之签订合同的一种采购形式。招标性采购按接受投标人的范围，分为国际竞争性招标采购、国内竞争性招标采购、国际限制性招标采购和国内限制性招标采购。国际竞争性招标采购是指没有国籍

25、限制，采购单位通过国际性刊物公开发布招标公告，邀请所有符合要求的供应商参加投标的一种招标采购方式。国内竞争性招标采购是指采购单位使用本国文字在国内主要刊物上刊登招标公告，邀请国内所有符合要求的供应商参加投标的一种招标采购方式。限制性国际招标采购是指采购单位不刊登招标公告而直接邀请国内外供应商参加投标的一种采购方式；国内限制性招标采购是指采购单位不刊登招标公告而直接邀请国内供应参加投标的一种采购方式。二、非招标性采购非招标性采购是指除招标方式以外的采购方式。达到一些金额以上的采购项目一般要求采用招标采购方式，但在有些情况下，如采购项目有时间限制、采购来源单一等，招标方式并不是最经济的，需要采用招

26、标方式以外的采购方法。适用于采购金额达到一定数额的采购项目的非招标性采购方式主要有：两阶段招标采购、国内或国外询价采购、竞争性谈判采购、单一来源采购；采购金额在一定数额以下的项目，一般采用批量采购及小额采购等方式。两阶段招标采购是一种特殊的招标采购方式，即对同一采购项目要进行两次招标。第一次招标是采购单位要求供应商提交不含价格的技术标，目的是征求各供应商对拟采购项目在技术、质量或其他方面提出建议。第二次招标是采购单位根据第一阶段征求的建议修改招标文件，要求供应商按修改后的招标文件提交最终的技术标和价格标。对大型复杂或技术升级换代快的货物如大型计算机和通讯系统等，以及特殊性质的土建工程事先准备好

27、完整、准确的技术规格。有困难的，可采用两阶段招标采购方法。国内或国外询价采购，也称货比三家，是指采购单位向国内外有关供应商（通常不少于三家）发出询价单，让其报价，然后在报价的基础上进行比较并确定中标供应商的一种采购方式。适用询价采购方式的项目，主要是对现货或标准规格的商品的采购，或投标文件的审查需较长时间才能完成、供应商准备投标文件需要高额费用、以及供应商资格审查条件过于复杂的采购。单一来源采购即没有竞争的采购，是指达到了竞争性招标采购的金额标准，但所购产品的来源渠道单一或属专利、首次制造、合同追加、后续维修扩充等特殊情况的采购。竞争性谈判采购是指在紧急情况下，采购单位通过与多位供应商进行谈判

28、确定最优供应商的一种采购方式，有些达到竞争性招标金额的采购项目，由于出现了不可预见的紧急情况或灾难性事件，采用招标程序或任何其他采购方法都会延误时机，在这种情况下，如当地至少有两家能够提供采购单位所需的货物、工程或服务的供应商，采购单位要采用竞争性谈判采购方法。达到竞争性招标金额的采购项目，由于货物、工程的技术特点，或由于服务的性质，采购单位必须与供应商进行谈判，也可实行竞争性谈判的采购方法。批量采购，即小额物品的集中采购。适用条件为：在招标限额以下的单一物品个别单位购买的数量不大，但本级政府各单位经常需要，或单一物品价格不高但数量较大。小额采购是指对单价不高，数量不大的零散物品的采购。案例：

29、 计算机软件与系统集成项目招标一、案例背景浦东新区单位有丰富的藏书资源，其信息化建设已具备相当的规模：配备了国内领先的网络、服务器等硬件设备，局域网内部形成了千兆主干、百兆到桌面、带有第三层路由交换高速网络，如何通过“数字化”，使单位收藏数字化、操作电脑化、传递网络化、信息存贮自由化、资源共享化和结构连接化，达成远程服务，为更多的机关、企事业单位服务，成为此次“数字化”招标的必然要求和目标。二、招标准备工作认真研究该单位的技术标的，在初步认识该项目的“面貌”、确立建设框架的基础上，针对其特殊性，设计和制作了参标单位综合资信表、方案评分表，严格按照招投标程序和要求，但在评判的技术标准和认知细节上

30、，需要更充分的准备，并有必要进行大胆的探索和尝试。三、招标过程招标公告发出后，对甄别的三家单位，在2001年12月25日，进行了开标。由于该项目的特殊性，不能按照以往的招标要求，即价格的最低者定为中标者。本次招标开标后，隔日通过专家评委，以三份投标书中的项目方案设计的完整性、科学性；系统的全面性、可靠性为依据，有重点地进行评标。根据参标单位综合资信表、方案评分表，专家组进行了评分。最后专家评委对A公司的方案给予了较高的分数，A公司中标。四、后记此次关于数字数字集成系统的招标案例，为采购中心有关采购软件应用与开发方面，提供了宝贵的操作经验，为“数字化”建设方面的招投标工作打了良好的基础。特别是随

31、着我国加入WTO，“电子政府”逐步成为可能。今后，采购中心会涉及更多的这方面的采购任务。如何通过“完善”、“修正”招投标考量方法，来引导涉及“数字化”招标的规范化、实用化、可操作化，可能是研究的重要课题。(一)组成项目领导小组。涉及“数字化”，专业性强，技术要求高，其工作原理和建设过程，非该行业的一般专家所能掌握和熟悉。为确保中标单位符合招标方的要求，使招投标圆满成功，事先应成立项目领导小组，项目小组组长、副组长由预算单位(招标方)、采购中心领导担任，由相关的技术人员、采购人员组成项目小组成员。主要负责项目前期准备工作，加强内部交流和沟通，统一对外发布和联络，解决存在的问题。(二)调研工作要先

32、行。计算机软件系统，技术复杂，属无形产品，没有可比性，在短时间内无法就每一个技术细节提出明确的要求。而系统集成项目是一个长期的系统工程，还要考虑今后的升级换代与目前开发项目的接口的技术性、合理性的问题。因此，有必要对现有的、成熟的模式进行摸底和调研，了解有关软件公司的背景资料，此类公司开发此类软件的设计能力，要初步掌握“数字化”的基本思路和基本理念，对制作好投标文件有很大的帮助。(三)确认知识产权归属。软件的应用与开发，及系统集成过程中，会涉及知识产权权属问题，需要供应商分清和确认。软件计算机有关知识产权的保护，既要保护国外，也要保护自己。要符合有关知识产权的法律、法规的规定。这方面的条款需要

33、在合同中加以强化和细化。(四)考量标准突出性能。此次采购的对象是软件及系统集成方面的特殊商品，确保能采购到质量稳定、工作可靠、技术新颖的“数字化”软件，价格并不是绝对因素。衡量标书方案的科学性、完整性是考核投标单位的基本原则，而软件系统的合理性、建设性、扩展性；核心软件的成熟性、适用性是考核投标单位的其报价的主要内容。有鉴于此，中标价格，就是投标价格。通过此次招标活动，不但在技术上可持续性，还要取得良好的社会效益。(五)确定详尽的售后服务条件。售后服务，是影响本次招标能否获得成功主要因素之一，特别是软件系统的特殊性，谁开发谁掌握了软件的核心，其服务将严重依赖于开发单位，且是长期性，而售后服务响

34、应时间和维护质量是保障其系统稳定工作的根本保障。为此，投标方要列清其提供的专业维护队伍的人员素质，保修响应时间，及修复时间，确认后写入合同，有法律保证依据。(六)合同订立。与中标单位的合同订立，需要相应的业务专家、法律专家共同制订，力求合同的各项条款符合要求。通过这次招标向全体采购人员提供了一次了解和学习“数字化”的招标机会，其意义超越了招标的本身。二、采购管理 采購要考慮的因素价格更为全面的价格概念应是由于材料的选用而给整个Logistics系统和生产体系带来的总成本。例如，在消费品行业使用的软塑包材，谈论价格或比较不同供应商的材料时，应主要考虑:* 材料的价格；* 材料在包装机上的损耗率；

35、* 材料允许包装机提速且质量稳定的限度。因此，价格应是符合某种质量标准(Specification)的价格。另外，谈论价格也不应忽视其它的价格条件:* 交货地点，如出厂价，到收货方仓库价；* 装卸责任，如买方负责装卸；* 付款条件及货币，如货到买方仓库后30天付款，美元；* 保险责任，如买方负责；* 是否有批量折扣，如300吨以下，每吨3000元；超过300吨，每吨2900元。服务服务的价值已被越来越多的Logistics管理人员所发现，如供应商的售后培训，疑难问题的解答，维修保养及零配件的替换和供应(对设备采购而言)。对于Logistics人员，供应商的服务还体现在采购周期及其稳定性，即从下

36、订单到收货的时间周期和其实现交货期的比率。如前所述，这将直接影响到对原料正常库存和安全库存的设立，以及MRP的计划结果。而供应商对上述能力的表现，也是其自身Logistics工作水平的体现。更新的服务内容还包括供应商能否提供电子信息查询(e-mail，WWW)、电子数据交换(EDI)和电子商务(e-Commerce)的接入。技术经常能够听到采购管理人员的抱怨，认为他们对公司业务决策介入的越来越少。这在许多的企业中确实存在。对他们来说，材料选择，供应商的确定，订货的多少都是由其它部门决定的。而他们自己却成了“照单抓药”的执行人。事实上，传统的采购管理人员如果不尽快拓展视野，提高自身的管理水平，这

37、种“残酷竞争”的事实会继续进行下去。从技术角度讲，Logistics的采购管理人员应向采购工程师转变。这主要体现在三个方面:* 要充分了解原材料的技术标准和产品的配方。当一般的商业手段使材料的价格降到一定程度后，若要想继续获得价格的突破，则必须从技术上入手(如图24)。采购人员要充分掌握原材料技术标准中的主要参数的改变，对原料价格的影响。而一旦发现其中的改变，会带来材料成本的降低，同时所产生的质量差异很小或对消费者的接受程度没有太大的影响，为什么不采用呢?事实上，提供给消费者多余的或他们并不需要的价值，是没有意义的。这经常会体现在企业的国产化进程中。应该承认，本地的许多供应商原料的质量与国外的

38、标准存在着差异，而改变这种差异需要一定的时间。在目前市场竞争日益激烈的环境，企业为了生存，必须因地制宜。另一方面，从产品配方入手，也是同样的道理。分析产品成本中，各项原料所占的比例。对比例大的原材料，应不断搜索可以替代的原料。这些工作，对价格敏感的采购管理人员比技术人员有优势。他们可在日常工作中不断积累这方面的信息。* 要充分了解原料供应商所在行业的特点，如他们的生产工艺，所用原料及行情，他们的投资和生产规模等。采购管理人员应建立供应商成本分析和对比档案。这为日后的价格谈判，以及与伙伴关系的供应商共同挖掘成本潜力，打下坚实的基础。* IT行业的OEM概念(图25)同样适用于其它行业。如图25，

39、产品有A，B和C生产而成，而A又是由D和E生产而成。这里A仅是个半成品。如果有供应商能够提供A或与之类似的材料，能够满足最终产品的生产技术要求，且价格低于D+E或自行生产A的成本，则可以改变采购的结构。风险采购管理人员应定期评估系统的风险，特别是供应渠道的风险。主要的风险有:* 供应商的风险；* 初级原料价格上涨或紧缺；* 汇率的剧烈变动。针对这些风险，应采取的对策：* 选择供应商时，应进行资质调查，同时，平时要注意收集行业的信息；* 尽可能地避免单一供应商，有可能的话，应有替代材料方案(这也是前面提出的要加强技术的开发)；* 开发本地供应商，减少直接进口原料的数量，对不可避免的大宗进口，采取

40、期货的套期保值功能。采购管理的三个层次交易管理，简单购买(Transaction)较初级的采购管理多为对各个交易的实施和监督。其特征为:*围绕着采购订单(PO，Purchase Order)；*与供应商较容易的讨价还价；*仅重视诸如价格，付款条件，具体交货日期等一般商务条件；*被动地执行配方和技术标准。采购管理(Procurement)随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性；同时，根据自身的业务量分析(ABC法)，整个Logistics系统的要求，合理分配自身的资源，开展多个项目管理。这个阶段的特征为：* 围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商

41、建立长久的关系；* 加强了对供应商其它条件的重视，如订单采购周期(Lead Time)、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；* 重视供应商的成本分析；* 开始采用了投标手段；* 加强了风险防范意识。策略性采购供应链管理(Strategic Sourcing-Supply Chain Management)目前比较新的概念策略性采购，其特征是:* 与供应商建立策略性伙伴关系；* 更加重视整个供应链的成本和效率管理；* 与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；* 寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作；* 充分利用诸如跨地区，跨国家的公司(工厂)的集团力量集中采购；* 更为复杂，广泛的应用

42、投标手段。其中，集中采购的手段正被愈来愈多的公司采用。集中的概念事实上包含两层含义：集中集团内各分公司/各工厂的采购量；采购量集中给少数的供应商，以图获取规模效应带来的节省。更进一步的工作，是进可能地减少材料的规格或标准，以图从供应商在原料采购和生产加工收益中带来节省。图26给出了策略性采购的示意。而图27是某跨国公司策略性采购活动的主要步骤示例。供应商评估中的主要指标供应商评估往往要综合价格、质量、服务、技术和风险5个方面的表现。这里谈谈Logistics管理人员比较关注的采购周期(或供货周期)的稳定性和采购订单的完成率。采购周期的稳定性Logistics管理人员经常会问自己：“我到底该放多

43、少库存才合适呢？”从前面的章节可以知道，采购周期(材料库存的补足周期)是一个主要因素。而采购周期的稳定性又是决定安全库存的主要因素。采购周期是指：采购方决定订货并下订单供应商确认订单处理生产计划原料采购(有时)质量检验发运(有时为第三方物流)的整个周期时间。通过日常工作对采购周期的积累，定期对其进行分析，并结合统计数学的工具以及公司设定的库存服务水准，可以制订相应的材料库存。采购周期越稳定，采购方所需的安全库存就越少。采购订单的完成率有时在日常工作中会发现，供应商交货的周期时间很准，但数量经常会有变动。这是可采用衡量其订单完成率的方法对其进行评估，即评估其在规定时间内按订货量完成订单的比率。收

44、集数据/制订项目进展时间：收集材料A上年度的实际花费和本年度预算花费建立价格分析数据库分析不同规格的花费发掘各国家或各地区的其它潜在供应商。进行市场分析 ：收集供应商信息和材料市场的数据发掘新的或可替代的供应商了解供应商的价格模型（组成部分）以便远期使用。发放信息要求(RFI)：开发RFI的电子版以便获得供应商能力的信息开发数据库作为后续RFI/RFP过程的分析工具。供应商选择（第一部分）：研究并确定供应商入围的标准分析供应商的能力并选择可开展招标(RFP)的供应商。发放招标建议书(RFI)：确定对供应商评估所需的信息和数据价格付款期交货周期汇率处理质量争议发放招标建议书(RFP)给选定的供应

45、商。分析招标结果：分析投标结果并与当前价格进行比较根据分析结果选择第一轮磋商的供应商准备在投标。协商和再投标：对供应商的投标给予反馈开始与主要供应商正进行式磋商再投标分析再投标结果选定供应商与选定供应商就最终合同条款进行最后协商确定实施计劃。采購管理的內容 计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结 算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实 现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。 采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购 计划和执行路线。采购计划

46、包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定 购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购请购单生成流程。 采购订单管理采购订单管理以请购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可

47、以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。发票校验发票管理是采购结算管 理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直 运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种 业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。物资采购管理数据库 综合概述物资采购管理数据库包括采购相关人员管理、物资管理、供应商管理、采购合同管理、验收管理、扣款/退货管理、付款管理、仓库管理（申购管理、供货管理、领用管理）等多个模块，各个模块的功能和数据分析在不同的企业会有不同的需求，所列内容仅供参考，各公

48、司可根据自己的业务特点和需要选择符合自身要求的个性化模块和内容。值得注意的是，每个单项信息的基本数据只在该单项管理模块中录入或编辑，而在其它模块中，则完全可以通过数据库进行任意的调用和分析。 物资采购管理数据库的特点1、强大的辅助决策分析功能。该数据库围绕供应和库存进行了大量的、全面的统计和分析。以方便决策者在选择好良好的供应商的同时，合理分配供应资源，合理安排库存和供应周期等。比如， 对各类物资的供应商可进行级别、供应状态等情况的综合分析，进行供货质量和供应质量变化分析，决策者可据此了解每类物资的供应商情况，调整不合理的供应资源分配，使每类物资均有合适而足够的供应商，及时发现供应商中存在的问

49、题，以保证任何时候物资均能正常供应。 自动提供的供货计划包括物资供货计划和供应商供货计划，既能保证厂方及时掌握各物资的供应情况，也方便供应商及时组织安排生产。 库存管理方面，提供了当前物资的库存分析、预警分析，物资消耗的统计和明细分析、月平均消耗量的统计分析及平衡分析等2、全面解放管理人员的报表编制工作。有关人员只需提供原始数据（而且所有的原始数据只须录入一次，不需重复录入），其它的统计、分析、报表出具则全部由数据库自动提供，而且可以随时地查看和调用。另外，这样的报表也更为客观、全面、细致、准确。3、流程化的数据处理窗口数据库提供了方便、快捷的数据处理途径。单项功能的数据处理均置于同一个界面内

50、，按工作流程排列，同时提供了相关参考数据的查看（不同的人员只能处理和查看与自己工作相关的模块或数据）。对相关信息的处理功能模块均提供调用入口。4、方便和随时的数据查看与调用功能。 在您做任一工作时，都可随时查看或调用相关的数据，或做参考，或进行分析。比如，当您正在处理或查看供应商的信息时，您就可以查看到与供应商相关的供应商级别及供应状态、某供应商的物资供应品种、供货清单、供货质量分析、付款记录、应付款清单等数据。物资采购管理数据库各大模块的功能简述1、采购相关人员管理 可预览和打印相关人员的联系表和责任表。2、物资管理 物资基本信息：物资表 物资供应管理：首先可对物资供应商进行级别、供应状态等

51、分析，对各类物资的供应商情况进行分析；其次，对物资的当前库存表、入库统计、入库明细等进行分析。 物资消耗（即领用）：能对各种/各类物资进行消耗统计和消耗明细的分析。 消耗平衡分析：对物资出入库、库存等进行综合平衡分析，对各物资月平均消耗量进行统计分析，或对某物资进行月平衡对比等分析。 采购计划预报：可提供当日/本周/本月等期间的物的资预警表，可作采购计划参考。3、供应商管理 代理商基本信息管理：可查看或打印供应商的基本信息表、联系表供货品种表。 供应商分析：包括供应商供应能力分析、供应商供应级别及供应状态等情况的单项或综合分析、各物资的供应商情况分析等。 供应情况分析：包括供应商供货数量、供货

52、额及供货明细等统计分析 付款管理：包括供应商货款支付情况总表、供应商付款清单及其付款项目明细分析4、合同管理 可提供在供采购合同清单、应付货款清单，进行合同付款进度、合同执行进度等分析。5、供货管理 可预览和打印供货单 供货计划管理：包括物资供货计划和供应商供货计划 供货情况管理：提供各物资的供货统计和供货清单，或某物资供应清单，还提供各供应商供货统计和供货明细 退货/扣款管理：提供退货清单和扣款清单 供货分析：能对供货质量进行分析，也可就某物资或某供应商历史供货情况进行分析6、验收管理 可预览和打印验收报告单，并提供不合格物资清单 对本月检验工作量进行统计 能对物资供货质量或供应商供货质量进

53、行分析，能就某物资或某供应商的供应质量变化进行分析7、扣款/退货管理 可提供本月或任意期间的扣款/退货清单 3 供应商扣款/退货分析：包括各供应商扣款/退货统计和明细及原因分析 各物资扣款/退货分析：包括各物资扣款/退货统计和明细及原因分析 8、付款管理 提供已付/未付款清单，进行当前付款进、度分析和支付能力分析9、申购管理 可预览和打印申购单 采购计划管理：提供当前物资库存表、今日/本周物资预警表，提出本周/本月物资申购计划 采购情况管理：提供物资入库统计和明细表10、领用管理 可预览和打印领料单 领用管理：提供各种/各类物资消耗（领用）数量和金额的统计和明细分析，进行物资预警分析 消耗分析

54、：提供各物资月平均消耗量的和统计分析、库存平衡分析，某类/某种物资月消耗量对比等分析。采购成本降低的策略与方法 一、采购成本降低受到重视的原因 由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查制造业经营实况分析结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。 由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节

55、流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。 二、降低采购成本的十大手法 根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。 1. Value Analysis(价值分析，VA) 2. Value Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成

56、本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 3. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。 4. Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命

57、过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。 5. Early Su

58、pplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。 6. Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。7. Consortium Purchas

59、ing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。 8. Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。 9. Cost and Price An

60、alysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。 10. Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。 三、影响采购成本策略的因素 以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。 1. 所采购产品或服务的型态。 2. 产品所处的生命周期阶段。 3. 年需求量与年采购总金额。 4. 与供应商之间的关系。 首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。 接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与