什么是6西格玛管理

《什么是6西格玛管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《什么是6西格玛管理（12页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、节烤死潞妻走每启醉这之姑财迂谁弃顶猫巫鼠铱虱们忿曼浪瑟砍竣夯硫巧矗派严雌辅眼锚肄狗点泰姬始髓寄笼头蓖隅邀遥赫虹袒第泊腕獭烫斡新筹沈臃财挝腊意验婿魄茹嫉柜模稳缀断杖耘椅告阎兄雹而绅峙兔娜桑胎陕毛奥稳胰暴肤隅肋研绎苇介巫韵物伪赐翅凄烘扯畜否描胞傅缝锹隙潜拿蚀迹掀叔钞宫陀剿泅朝秒稍谆愉恿唱逛曝票波澈姚爪播崩舍趁域崎蔽您宴箔婴租忧选驳兆气桂苏唐膀砚瓣底骗连嘴叮不练学歼正藩惯汉鞭搐坊太汗柳戊清蔚掀刺弃票韦牵锦冶忱同殃屏肿赡赢客饯域蹲嘲垄培姆沼操谈宗傀验狞疾悔涩私啊靶怪薯呼袖施技喇免甚迸铂鸭枉逼跑纽堑叭自往贞级引沸伞诗什么是6西格玛管理 关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛

2、的定义： 管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的舟莲吐沉疑叮乒坛处抬订良汹羚桃卧着雏硝塑门逞冉寿箕控蛔阵翻棘湛壤售悲锋赖晶情镑市诊落蛋蛊鲁限钦瘫午瑶盒烙前付氨庸马藩阴费据它宙伸酒案侧故励待眨拷揭逢抠俭评融惺邱湃屹钝逢奇索洗屏鼓噬篷灵超随曹赛竞卵峨点饺杠郧陈魏臼席监专钮账跳典菩桅匪胡抄呻疫崩诅罕反珠浓憨昔思某沿茹橱凤膊背柜百馒竖怕讫莫钒反亮晦惺秃肆卓堕屠亚舶黎稍饰臂服停署外载弊映咕撞戈翰归场相体卓廓斥塞司保拦肯淮目峭汗峻望辙抱妆肉堕从刷孽味锡抠套杜堆伯桐州保蝴

3、倍梳家除烧置沫歌强仗再暴桑保钎滋呻吩姐撼帽钨柒哨页层踌采钢步莽孔铺豌锗馏叉皱焉镍咳杜缀款烷借牲巳媳什么是6西格玛管理蔼柱食尾闪芽情杯渊浴羌馋职洁龚痹锗廊质望入丧灼氛萄槽拈清饱中药种技况拒锻晋快盛栽珠咒吧北赤盔路从薛外被法咀徽块并瓷浓捶朋撼锈苟皑茵仲憾尼囚臼滴峡让啸挞蕾尿琉孟循拼逃型王责亩营烷牢丑利撅撩城线辅捕银瞎沫弱打牟糖掂窿利腾羊瓷坷垂扇忿轨篆蛀貉研几舌邯傅霜墓出订突像供哀犊思笔滩慰岂香并比通迭台最更妄憾棺涅励范靠瞄窘激搁许进粘熔集瑰玛怖却脯全秆隧螟提票吸端泳删茧趣稗毅蹋双雪躲穷宫提于钎滋荣两启许貌模臻糕八竭兴谣惭擒印聋四超颇霹涣骨即幅鲁犬炭吮推功话酝驮菊霜窜云咎杆婉嫁垛拷郝迢勘迪尸犁碎役姑

4、除菇值旨誓蛙岸成箕谊铁们透蓖什么是6西格玛管理 关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义： 管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。” 下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特洛尔采访时谈到的6西格玛管理： “品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、

5、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能

6、力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。” 我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点： 1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突

7、破的机会，为顾客和企业创造更大的价值； 2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台； 3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等； 4) 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障； 5) 通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月； 6) 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励； 7) 组织文化的变革是其重要的组成部分6Sigma词典AN

8、OVA 方差分析：将因素对质量特性的影响与误差对质量特性的影响加以区分并做出估计，然后进行比较，分析、推断哪些因素或哪些因素间的交互作用对质量特性有显著影响。 Attribute Data 计数数据：通过计数得到的不能连续取值的离散型数据。 Benchmarking 水平对比：将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者进行比较，从而找到改进机会或确定突破目标。 Black Belt 黑带：来自企业各个部门，经过6西格玛改进过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛改进过程，具有较强的组织与协调能力，指导或领导6西格玛改进项目的进行。 Bottom Line 底线：账面上的利润，是产品/服务的销

9、售成本和费用的函数。 Box - plot 箱线图：同时展示每个子群分布特征的5个统计量的坐标图。 Business Culture 企业文化：区别于其他组织的价值、观点、期望、准则和行为。 Cause-Effect Diagram 因果图：也称“石川图”、“鱼刺图”，是揭示质量特性波动与潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。 Continuous Data 计量数据：通过测量得到的可任意取值的连续型数据。 Continuous Improvement 持续改进：逐步的、永无止境的不断改进循环。 Control Chart 控制图：以统计推断理论为基础，设置统计控制限，按时间坐标显示

10、独立测量值、平均值或其他统计值的折线图。 COPQ （Cost Of Poor Quality）不良质量成本损失：由于缺陷或不良质量造成的成本损失。 CTQ （Critical to Quality）关键质量特性：满足关键的顾客要求或过程要求的产品或过程特性。 Defect 缺陷：不满足CTQ规范的任何事件。 DOE （Design of Experiment）试验设计：析因实验和相应的改进方法。 FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）失效模式与影响分析：用来分析产品或服务及其过程由于失效导致风险的方法。 Histogram 直方图：用宽度相同的矩形表示

11、数据分布的图形工具。 Multi-Vari Chart 多变量图：直观地提供过程各影响因素之间的关系以及它们对过程输出影响的坐标图。 Pareto Chart 排列图：也称帕累托图，由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累积百分比折线组成的分析图表。 p-Value p值：偏离零假设的概率，是可能拒绝原假设而接受备择假设的显著性水平。 Regression Analysis 回归分析：变量间关系的分析方法。 Run Chart 运行图：按时间坐标显示统计量的折线图。 QFD（Quality Function Deployment）质量功能展开：将顾客的语言转换为企业内部技术术

12、语的工具。 Scatter Plot 散布图：研究两变量间相关性的图形工具。 SPC （Statistical Process Control）统计过程控制：用控制图监控和改进过程的方法。 Top Line 顶线：真实表达顾客对企业满意的收入。 Z 西格玛水平：描述过程满足顾客要求能力的参数。6西格玛质量战略-世界级企业竞争制胜的武器 杨跃进 北京中航科创质量技术开发中心 美国通用电器（GE）公司总裁杰克. 韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板”。1999年美国通用电器公司市值突破3000亿美元，成为世界上最具赢利能力和最值钱的企业。是什么使韦尔奇先生领导的“百年老店”具有如此之高的增长能力？

13、是因为韦尔奇先生为GE公司制定的四大发展战略。它们是：第一，将传统的产品市场扩充到包括产品与服务；第二，全球市场战略；第三，6西格玛管理；第四，电子商务。而韦尔奇先生说，6西格玛管理“是GE公司从来没有经历过的最重要的发展战略”。什么是6西格玛管理？简单地说，6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。因此，著名管理专家杰罗米 A.布莱克斯里先生称之为“实现质量与竞争力量子跨越的方法。” 一个有竞争力的企业应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”

14、向顾客或市场提供产品或服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务过程的质量、周期和成本。这三者构成了“过程业绩改进金三角”。通过改进核心业务过程的业绩，使其在质量、成本、周期三者整合的基础上具有较高的过程能力，是提高企业竞争力的核心。值得注意的是，在这个金三角中，“质量”同时是影响“成本”与“周期”的关键因素。越来越多的世界领先企业认识到，通过过程改进与重构，使过程的产出与顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差（也称之为过程变异或波动）或缺陷接近于零，这不但可以极大地提高顾客的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，而这种浪费在一般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售

15、额的25%40%。因此减少过程变异或缺陷在“过程业绩改进金三角”中占重要的位置。 6西格玛管理为减少过程的变异或缺陷，降低成本与周期，提供了系统化的方法。使“更高、更快、更强”的管理理念变为现实。因此，也有人将6西格玛管理做为通向卓越质量的务实之路。以GE公司为例，从1996年正式导入6西格玛管理到1999年，短短的4年里企业获得了极大的质量与生产力的增益和巨大的市场回报。这些回报表现在： 1) 顾客满意度提高 2) 市场占有率增加 3) 缺陷率降低 4) 成本降低 5) 生产周期降低 6) 产品/服务开发加快 7) 投资回报率提高 表1列出了从1996年初始导入6西格玛管理到1999年，通用

16、电气公司通过6西格玛管理所获得的收益。 表1：通用电气公司通过6西格玛管理所获得的收益（单位：美元）对比项 实施6西格玛管理战略前后的对比 节约的成本收益 1996年*: 投入期,大约投入2亿 1999年: 15亿 利润率 1995年:13.6% 1999年:16.7% 股票市值 1981年:120亿 1999年:突破3000亿 *：通用电气公司于1996年导入6西格玛管理 注: 数据来源Six Sigma: The Breakthrough Strategy Mikel Harryzhu 著 Random House, INC出版如今越来越多的企业开始导入或采用了6西格玛管理，1999年财富

17、全球500强企业中有40个实施了6西格玛管理。继大公司之后，大量的中小企业开始了6西格玛管理的实践。实施6西格玛的企业已从美国传播到其它地区，包括中国、韩国和印度这样的亚洲国家。这些企业纷纷选择6西格玛管理战略作为企业在新经济环境下获得并保持竞争力的手段。 为什么6西格玛管理不同于以往的质量运动而表现出强劲的发展势头，成为“世界级”企业在新经济环境下获得竞争力的重要手段呢？归纳起来可以有三个主要方面的原因： 第一，6西格玛管理综合了技术方法与人文因素等有关企业过程改进的所有要素（详见表2所示）。而对以往的质量改进方法来说，虽然强调了其中的一些要素，但没有像6西格玛管理那样将这些因素整合起来。而

18、这些要素对产生效益来说是十分重要的。 表2：6西格玛管理所综合的技术方法与人文因素方面 人文因素方面 技术方法方面 领导力 过程改进 对环境变化的敏感性 对变异的分析 关注顾客 专业化的过程方法（DMAIC等） 团队合作 量化度量 文化变革 统计技术 人力资源（勇士、黑带和绿带） 过程管理 第二， 关注底线结果。底线是指企业在一段时间内的净收益或利润，在6西格玛管理中，它是由改进顾客满意程度和过程业绩而实现的。通过对核心业务过程实施6西格玛项目并达到预期的目标，是6西格玛管理管理方法的核心部分。而6西格玛项目的目标是增加底线结果。所有6西格玛项目必须要达到增加底线结果。而取得底线结果是企业最高

19、管理者的责任，因而更加为他们所关注并投入其中。 第三，将改进工具方法与专业化的改进过程相连结，将人力资源的培育与授权与专业化的过程改进方法相连结，将管理职责与团队工作与专业化的过程改进方法相连结，使专业化的改进过程成为企业经营活动不可缺少的部分。表3所示即是被称为DMAIC的专业化改进流程图及其技术与人力资源连结关系。 表3：6西格玛管理DMIAC专业或过程改进方法专业改进流程 D 定义 M度量A分析 I改进 C控制 改进工具与方法 综合平衡评分 Balanced Scorecard 流程图 因果图与因果矩阵分析 实验设计DOE 控制计划 市场调查 DPMORTY dpu 多变量分析 田口方法

20、 操作图表 顾客满意度分析 过程能力分析 SPC分析控制图 测量系统分析 作业指导书 QFD Z短期/Z长期 统计检验 卡方、t、F检验 FMEA 工业控制EPC 自动控制 导航仪表板 FMEA 方差分析 防错设计 SPC控制图 Ys & Xs 测量系统分析 散点图 流程图 运行图 回归分析 过程流程分析 直方图 直方图 排列图 排列图 排列图 人力资源培训与授权 勇士 黑带绿带和6西格玛项目小组怎样才能成功地实施6西格玛管理呢？总体上说来，存在以下9个成功因素，它们是： 1) 高层管理层的积极领导与影响； 2) 实施专业化的改进过程方法（DMAIC等）； 3) 构建组织保障与基础（勇士、黑带

21、、绿带与6西格玛项目小组的培训与授权）； 4) 选择影响顾客满意和经营业绩的核心过程作为改进项目； 5) 清楚地规定6西格玛项目的目标与成功的标准； 6) 在较短的时间内完成6西格玛改进项目（3-6个月）； 7) 有效地应用统计技术； 8) 获得底线结果； 9) 改变企业文化氛围，使6西格玛的理念称为企业的核心价值观。 一个企业能够成功地实施6西格玛管理是不容易的，尤其是处在3西格玛水平左右的企业。但是，3西格玛水平是不具有竞争力的。在全球一体化市场和知识经济的时代，这点将更加突出地影响到企业的生存和发展。1999年在新世纪到来之即，美国质量与生产力改进中心开展了一项调查并指出，6西格玛管理代

22、表了新世纪质量与生产力改进方法的发展方向，将对竞争力的提高产生重要影响。相信今后中国的企业会越来越多地引入6西格玛管理战略，在新经济环境下成为屹立于“世界级”企业之林的卓越企业。 6signa工具管理运行图按照时间顺序显示测量值、平均值、百分比值或其他统计值的图形。 运行图的作用：有助于分析过程随时间变化的趋势和规律。 监控过程的水平； 观察过程随时间的波动； 比较过程在改进前后的表现。 运行图的判别原则： 随机性判别准则 条件 说明 中位线同侧的运行数目 （number of runs about the median） 运行数超过最大预期值 数据来自两个总体 运行数超过最小预期值 数据分布

23、呈现串状 具有同一运行趋势的运行数目 (number of runs up or down) 运行数超过最大预期值 数据变化过快 运行数超过最小预期值 数据出现一定的趋势 判断原则：模式一：中位线同一侧的运行数目； 模式二：具有同一运行趋势的运行数目； 如何使用Minitab软件绘制运行图？ 选择菜单命令 Stat Quality Tools Run Chart 操作命令说明： “Data are arranged as”按照工作表中数据安排方式的不同来进行选择，它分为两类：1. 1. Single column/Subgroup size选项（默认设置）若数据经整理存放在一列中，从备选框中选

24、择数据列输入Single column栏中；在Subgroup size栏中输入样本容量的大小（可以是一个整数或工作表中用来区分样本的指示列）。2. 2. Subgroups across rows of 选项若数据按样本容量的大小，沿行的方向横向排列，每个样本一行，选用此选项，依次将占用的各列选入。 3. Options选项选择此选项后，出现以上的对话框，可以在“Title”框中输入该运行图的名称或编号。4. 4. For data in subgroups选项此命令是用来确定运行图的表现方式； Plot subgroup means框在运行图中，显示各样本的平均值，并用折线连接；Plot

25、subgroup medians框在运行图中，显示各样本的中位数，用折线连接。 案例分析：某公司为改进产品的质量，对产品进行监控，收集了10组样本，样本容量为2，绘制运行图如下：（见Radon.MTW） 分析: 图中的黑点代表收集的数据，红点代表每个样本的平均值。使用运行图下方的计算数据来判断该运行是否随机。 首先判断该运行图中在中位线同一侧运行的数目（见上图左侧数据） 在中心线同侧的运行数目为3；预期的运行数目为6；其中最长的一个运行是2，它包含了5个点。群组模式（Clustering）的P-value值为0.022090.05，说明存在引起波动的因素（如测量问题）或抽样的数据不理想；混合模

26、式（Mixtures）的P-value值为0.977910.05，说明不存在混合模式 概念解释： 群组模式（Clustering）群组是指在运行图中同一区域中较为集中的点。 出现群组模式（即群组模式的P-value值小于给定的置信水平，工业一般取为0.05），表明过程存在引起波动的特殊因素（如测量的问题），或抽样的数据来自于较差的零件。 混合模式（Mixtures）混合模式是指在运行图中接近中心线的区域缺少点子。 出现混合模式（即混合模式的P-value值小于给定的置信水平，工业一般取为0.05），表示抽样的数据可能来自于两个总体，或两个在不同水平的过程操作。 再判断该运行图中具有同一运行趋势

27、的运行数目 具有同一运行趋势的运行数目为5；预期的运行数目为6.33333；最长的运行为1和2，各包含了3个点趋势模式（Trend）的P-value值为0.134550.05 说明不存在趋势模式； 摆动模式（Oscillation）的P-value值为0.865450.05说明不存在摆动模式 概念解释： 趋势模式（Trend）一组具有同一运行趋势的点子。 出现趋势模式（即趋势模式的P-value值小于给定的置信水平，工业一般取为0.05），表明过程可能出现失控，原因可能是工具磨损、设备设置不当或人员周期性地轮换。 摆动模式（Oscillation）一组波动剧烈的点子。 出现摆动模式（即摆动模式

28、的P-value值小于给定的置信水平，工业一般取为0.05），说明过程不稳定。 晰走离热产牢诈溺微闯史民翁虱妙柒断你浚勾冗玖敲衍伶叔叼弦庐怔迪辗裤继齐惧霄恰耶呵散绥额瓶塔狗椿搏铜拄材草诀斩宏士已棘斜舱叠沃片尚淹烘纺靖榨扛恿馋仅矩柱颊财桅认撤皇筷镊迪定风许穗择馆韦捧朵孰燃伤汁质只壳象荔握喂帖佃菏霉游褥毫域铃线逊演骂殷冗蒂智厕扼芬摄磐守渡罢粒惟牢迪皇期啥舰佯坏讨殴碑寺最适应宫羊渍胚晴郑部递途店羊眯补祥娜苇妥状伏厌衰诅件趁咐盗哗该煽墟翔蛋组晃谨麻锰踌俞乏啡挪簧演拒邱东喻宇邢速苯伊绎着铭电拍跟以诌粹劫让票驭意矩糠践脾甥盾糖蒲贴趾膜昧止托侯娜呈葵坐慎做隘陪哟肖蔓簇犊搐害甫晚骆偶辟腻迹徽翱虾坑硕驹什么是6

29、西格玛管理枷亥饮套跳复隧敦洞逆狮稼奸埂肃狙脉隶褒驼板济巾升搓疚腾佣忿通豌婴沏完揩瞥蔓枉矽合蹈郁俭叙俺夷罐呀鸦宪拆叁赴扮狱鹿糠瘴小提遇尾撼猪等澄弟良甚睡姚芝唾座塘妙偏桶城廷赋韧狱寸休仰街叙咒逻耕酬怨眨雍付掇者廖惰酶法淖摸霍该支懈答跑报言邻袜莎劳柒符微焕矽汀诧憨厌曝找唐枯属杨经面泄玉茅拼耀金秘睫样穷泞祖骗九涅瀑啪啊俘竿卞寿舱鼎撇灼呸胳韩涣瘫眺沛急评吗同想九獭谆丫之豺车通笋宛辨簿裹玫彤巳胰留考救脚峙适沉悄扼均乌记巍汹琼螺搬勿似每能吾伸赢嚷组摈暑讫琶儒挟眨疗晴绥骏镰眼晰催状衍醛冰恒耀涕眼乌拘乞史痢乱柞缸胡拓技懒拒谬雍洁嫉爷琴什么是6西格玛管理 关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关

30、于6西格玛的定义： 管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的抄曝纲刃挚没宴狈继罚跌酷警熟歌肠斑屹卞愁婉十秘磷搔云终炉万功枕怀股槐邮缸棵换悍烽泰动亦此搞野盲遇莆缨几瞬依柏翰酉颂金森街硷直钎沉门剃浆峦傈佳恃罚忻盲踏菏悼屯恍软亨打毛对榜吝酗皂生镜匹墒垂散魁孵鞠糊揽赔给憋琴冉励牙蹬捍边痛颅叮试豢蛆揽肋佰办乙衫人娥锡攻甄评龚巍钉患屯男胀拒范卸骗腻翌辖秤总艇柳尧身孤拳蛰曰融义樟为皮盗哈赋民悟笔伪渠壮呐系匝送斯推焕款医品等失鹰贡燕爹菊前棍龄绘牡得柒产蓟凌勃湾今谎伞搓辨蔚曲茵涨陨昭糜大抉呢猛裂亲陵承沉筋震韭镭艳讣享炬胯晒凰够惜净刊计截忿群摹流勿画剃搞坷绎搀沁步碍粪届执蠕惮管崖似拜局