深化薪资改革 激活人力资源

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1、深化薪资改革 激活人力资源1薪酬设计及管理是企业激励机制的核心，它对调动员工的积极性起着关键的作用，是人们最为关切、敏感的人力资源管理活动。2企业的薪酬政策、薪酬制度和薪酬结构体系设计得合理，就可以起到吸引、留住、充分激励一支精干的、富有竞争力的员工队伍的作用，反之消极的影响，甚至会出现员工士气低落、工作效率下降、人才流失的严重后果。 3人事理念如下：高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能力的员工、高待遇、高效能。1 能力主义；2。资格认证（派任职位前先取得资格）2 管理职与专业职并重；4。工作轮调与管理职任期制3 高素质、高效能、高待遇经营方针：平常心态；了解自我；创造亲和；自我发展。经营理念：

2、理性，效益，以市场为导向，合作双赢，一切服务于客户、精益求精，追求卓越管理理念：科学化，市场化，系统化，以人为本，关心人、理解人、尊重人、肯定人、欣赏人，激励自我，挑战现实，创一流企业，创一流品牌。精度管理；人性化机制。人才理念：德为先；重悟性；专业精；韧性强。人才概念：海纳百川，有容乃大，广开进贤之路，尊重知识，尊重人才，坚持团队创新，尊重个性发展，胜任本职工作就是人才、创新开拓就是优秀人才 一个公司先清自己的人事理念与人事政策之后，在各种制度订定时，即可遵循这个大方向。四工资总额确定原则 A。 工资总额按照销售收入的一定比例确定； B。员工与企业同享成功、共担风险； C。企业经营效益好，员

3、工收入高，反之则越少； D。员工收入在与企业经营挂钩的基础上保持一定的稳定。标准工资总额的确定 年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 122。月度实际工资总额总额 =月度标准工资总额+（实际销售收入计划销售收入）*工资计提比例 工资计提比例：工资计提比例的确定方案一 根据目前情况计算计提比例。 2003年员工月平均工资*2004年标准人数*12/2004年计划销售收 （月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费)方案二 由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计提比例。在确定企业的报酬

4、总额时。首先要考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等几个方面进行。如何确定合理的薪酬模式薪酬模式与企业成长阶段 1迅速发展阶段（以投资促发展 ）员工增多，品牌知名度急剧上升，市场占有率进入竞争者行列，制订了一系列制度但不完善:(薪酬决定形式:介于工资制度和总经理两者之间 岗位职务工资制和岗位技能工资制并重 .).(薪酬管理与组合:刺激创业高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利 ).2正常发展至成熟阶段（保持利润与保护市场）公司规模达到颠峰，员工稳定，制度完善，市场占有率处于领

5、导者地位 。(薪酬决定形式:工资发放采用完全的制度决定形式。岗位技能工资制为主、岗位职务工资制为辅).(薪酬管理与组合:奖励管理技巧平均的基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴中等的福利水平 )1高弹性薪酬模型,特点:绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低;优点:激励性很强，与员工业绩密切联系;缺点:员工收入波动较大，员工缺乏安全感及保障.2调和性薪酬模型,特点:绩效薪酬与基本薪酬等各占一定的合理比例;优点:对员工有激励性也有安全感；缺点:须设计科学合理的薪酬系统.3高稳定性薪酬模型,特点:基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬所占比例很低;优点:员工收入波动较小，员工安全感很强;缺点:缺乏激

6、励功能，容易导致员工懒惰.无论是哪一种薪酬模式，它们的不同只是所关注的侧重点不同，它的最终目的都是尽可能准确地测量、反映员工的绩效，保证分配的公平性，进而促进员工绩效的提升，这一点是相同的。岗位工资关注的是岗位的特征而忽略了人（任职者）的因素，技能工资关注的是任职者的资格，是工作的投入方面，绩效工资关注的是任职者在岗位上的产出。薪酬管理模式的选择依据是它是否可以较为准确地反映员工的实际贡献，以使工资能更准确地反映员工的绩效水平给员工一种公平感觉，提升员工满意度，促进企业整体绩效的提升。公司应该采用什么样的报酬形式？ 对于各种各样的报酬方式，很难找出一个系统的模式。一个流行的趋势是细分报酬的组成

7、成份，另外一个重要趋势是基于绩效的报酬方式多样化。面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，1。如何强化薪酬的激励功能，已成为薪酬设计的焦点。薪酬不应该仅仅是企业为获得劳务所支付给员工的成本，更应该同时具有诱导员工顺从与激励员工行为的多种功能。因此唯有在薪酬设计上以绩效与技能等激励性要素为基础，建立工资总额随企业效益上下浮动的运行机制，同时改进福利理念，将人事成本做最有价值的应用，才能发挥薪酬应有的策略性功能。因为薪酬管理中包含很多成份，所以它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一，2。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，成为企业薪酬管理的难点。关于企业用人留人方法探讨已经太多太多，有人主

8、张发展机会留人，有人主张感情留人，有人主张高薪留人，还有人主张动机激励留人。这些主张和讨论大多停留在理论的层面，在实际的操作上，少有成功的典范。对于事业留人感情留人这样的论断，有被调查对象在调查中说，人在待遇都没有满足的情况下说事业和感情是不现实的，当你的员工觉得自己的工作没有被认可，没有被适当的工资待遇的价值认可的时候，说事业是牵强的。 综观多年管理咨询经历，我认为薪酬才是企业用人留人的晴雨表。 正如“得到的取决于付出的”说法曾经流行一时一样，今天的公司正信奉“付出的依赖于得到的”，现在，薪酬不再被看作一种不可避免的成本支出，而是被看作一种完成组织目标的强有力的工具，看成企业用人留人的有效的

9、晴雨表。发展留人也好，动机留人也好，感情留人也好，薪酬是根本，利用好薪酬这个基本的人力资源管理工具，有效整合各种激励手段，发挥好薪酬晴雨表的作用，使之真正成为企业的法宝。 “东家给我吃青菜，我给他干吃青菜的活；给我吃大排，我就给他干吃大排的活。”这是常听到的口头禅，话虽朴素，却道出了薪资效应的真谛打工者需要的是实实在在的“刺激”，无论你将其“粉饰”为“激励”还是“个人价值体现”，究其本质都是货币化方式的刺激；而且，要“大排”，不要“青菜”！既然所有的员工都在为吃到“大排”而奋斗，那就势必出现两种情形：A未得到“大排”者正在努力搏取；B已经得到者则要争取更大的“大排”。于是，一个极为现实的话题便

10、摆在企业经营者面前：如何使我的“大排”不比别人小，即如何保持企业薪资的竞争力？改革思路1、总方针: “总体设计，多维兼顾，分步实施，逐步推进”3、薪资改革的重点：A。调整企业内部的薪资结构，增大薪资机制的弹性。B。调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；C。增设企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。D。薪酬分配的多样化与艺术化。4、薪酬制度设计基本设计思路（注重两个结合、三个步骤、四项原则）A两个结合是：1。注重前瞻性与可行性相结合；2。成长性与平衡性相结合。B“三个步骤”的目标是： 第1步，推出和建立薪酬改革的新理念、新机制、新框架；第2

11、步，逐步合理地拉大差距，向贡献倾斜；第3步，实现员工收入多元化。C遵循的“四项原则”是：1）薪酬分配与业绩 、贡献挂钩；2）分配向作出贡献的高知识、高管理、高营销、高技能人员倾斜；3）效率优先，兼顾公平，合理拉开分配差距（上不封顶，下以最低生活保障为限）；4）短期激励与中长期激励相结合5、改革的原则：经济效益原则；按劳分配与按生产要素分配相结合的原则；配套改革原则；总量控制、分级管理原则；公开、公正、公平原则，因此我们即考虑以下四个层面的公平：A 外部公平：即公司的整体薪酬水平必须充分考虑市场的整体薪酬水平和薪酬实践趋势。获取外部公平的方法主要是获取外部市场薪酬调查数据，去判断公司整体薪酬水平

12、与外部市场相比的整体竞争力如何。B 内部公平：所谓内部公平就是公司的职位与职位之间的等级必须保持相对公平。获取内部公平的方法是进行职位评估，从该职位对公司的职责、贡献、影响和任职资格等方面评估各个职位在公司里的相对价值，从而建立公司内部的职位等级体系。C 个人公平：所谓个人公平就是指员工薪酬的一部分应该与公司、部门或个人绩效结合起来，体现绩效文化。获取个人公平的方法是将员工绩效和该员工的薪酬结合起来，从而保证个人绩效越好的 员工的报酬也越高。D 程序公平：所谓程序公平就是指薪酬管理的具体操作程序应该体现出公平性。获取程序公平的方法是建立合理的薪酬管理和操作制度。员工一般不应知道同级别或级的薪酬

13、，但是应该知道他自己的薪酬和公司的薪酬体系是怎样制定出来的。6、改革的条件：生产经营正常；完成机构改革；按公司岗位归级标准，重新进行了岗位归级；建立并实行了科学合理的考核评价体系，做到量化考核和动态管理相结合；实行全员竞争上岗，签订岗位合同。（以上是为达到改革预期目标，根据公司内部各单位的实际情况，规定在“挖人” 这个问题上，我认为：高薪是基础，在其他条件上平等的前提下，人才一定会为薪水而波动。我们经常听到许多求职者或跳槽者在寻找新工作时说：“给多少钱并不重要，只要有前途！”但是从许多对求职者或跳槽者所做的调查来看，似乎薪金又是他们的主要目的。 “对于初创业的员工，高薪是吸引人才的重要砝码。而

14、对于已经有一定经济基础的员工，高薪的作用并没有我们想像中大”。在本次调查中，一种普遍存在的观点：对“高薪吸引人才、低薪影响热情”，超过了的被调查者认为，高薪对于人才的吸引无疑是第一位的，但不是绝对的。因为对于大多数人才来说，首先需要相对富足的收入来解决生活各方面之需，然后才能静下心来做自己的专业工作。如何进行薪酬结构设计结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由基本工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个

15、工资项目组成。 薪酬结构优点： 1。体现了公司的管理层次； 2。就能够降低员工的不公平感； 3。为人事 部门正确处理员工的加薪要求提供了依据。薪酬结构内容： 薪资=基本薪资+职务加给+职能薪资+奖金+其它 1。基本薪资：同样职等，担任同样工作；但不同学历，其薪资差异在基本薪资；同样学历，男女生起薪差异；也在的公司发年终奖金，也用基本薪资计算，除了基本薪资可得到一致的水平，对外可以说得好的，3个月的年终奖金，总是比1个月的年终奖金好听，外面的人谁知道，全薪与基本薪资有什么差异。2职务加给：是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力、环境、联络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作

16、做一评价，并将所得到的评价转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮助。 薪级主要用于同一薪等的职务加给之差异化： A。同一薪等确有六个薪级，主要考量担任同一职务确有年资不同的差别，另外对于久未调动职务的人，如果变此丧失调薪的机会，似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合的人，却担任该职务的人，如果职务加给没有一些区别，也不合理。综合这些原因，故有薪级的设计。 B。未取得升等的资格前，可以通过职务加给薪级往上调整 。 3。职能薪资：是指根据员工绩效来设定员工薪酬的薪酬体系。 4奖金形式： 业绩（或获利）达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、研发人员的研发奖金等等。试行总监级（含

17、）以上人员年薪制。经营者年薪制是根据企业规模和经营业绩，以年度为单位，支付核心管理层收入的一种分配形式。结合公司实际，逐步在条件成熟的单位试行核心管理层年薪制，对未试行核心管理层年薪制的总监级（高级经理）实行岗位贡献工资制加总经理奖励。 （2）提成工资。在产品开发、市场营销、采购等部门实行提成工资。实行岗位基础工资和年功工资包干使用，效益贡献工资按确定的经济指标提取，上不封顶，下不保底；同时实行效益指标目标否决，鼓励各职能部门充分发挥职能作用，为公司生产、发展和提高经济效益多作贡献。 （3）单项奖。奖金的一种形式，是以员工完成某项特定的技术经济指标，或限期完成临时性生产关键任务为条件支付的奖金

18、。 （4）特殊贡献奖。指对在公司产品开发、工艺材料开发、质量攻关、市场营销、现代化管理及生产操作岗位等方面发挥突出作用，具有很高造诣，取得重大经济效益和社会效益的员工进行奖励。 （5）协议工资。对因公司特殊需要而招聘的专业人才，实行特殊的工资政策及“薪酬特区”，具体待遇通过协商确定，以合同形式予以明确。 （6）职能工资。按照岗位归级标准，依据岗位职责确定的机关单位员工的一种分配形式，并与公司效益紧密相联。（7）计件工资。这是在实行定员定额组织生产的基础上，把定额生产工人个人劳动成果、经济责任直接与工资分配挂钩的多劳多得的一种分配形式，鼓励具有先进合理的劳动定额的单位，在定额生产工人中全面推行计

19、件工资。C 薪资结构。新设计薪资体系大体分为三块：一是岗位工资；二是月绩效工资；三是综合补充奖金。在此基础上，对开发人员、销售人员还实施按绩效考核分配的补充和奖励性薪资政策。 （1）岗位工资（津贴补贴）：约占整个工资体系的70。 （2）月绩效工资：工作绩效及个人工作表现等，经综合评价后每月发放，约占整个工资的30。 （3）奖金：按企业效益、部门工作绩效及个人工作表现等，经综合评价后发放，每年一次，不低于整个工资的20（4）补充和奖励性薪资政策：销售人员在岗位工资的基础上，以销售业绩超额部分按比例提成；研发人员按实现效果除参加个人按比例提成提成外，并参加团队按比例提成提成。D在公司新的薪资激励体

20、系中，我们还有一个很大的特色就是设立薪资绿色通道。对此，我们立该通道的目的，主要是公司根据发展战略或经营需要，对特殊贡献人员、特别优秀员工或特殊核心岗位员工，不足以在现行相应职级工资调整幅度内采取激励措施的，可以经考核评定后采取更多的物质激励措施。但这些人员须经薪资领导小组讨论决定，同时由人力资源部备案，并对这些岗位人员每年进行资格综合考核认定。团队奖励计划: a. 功劳薪金计划：以绩效评分与薪酬增长挂钩。b. 营利分享计划：以达到或超过目标员工提供现金奖励，基础是员工团队的合作绩效。c. 利润分享计划：它是组织获取的利润的多少或增幅来向员工提供现金奖励8、项目奖金 依据：在一个团队完成一项专

21、项工作时发放项目奖金。 优点：鼓励团队完成任务、达成目标 特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市场人员项目奖金可以根据销售 额评定；职能部门的项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。 缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平。9、全勤奖 依据：对本月度全勤的员工进行奖励 优点：鼓励员工全勤; 特点：每月奖励很少的数额即可10、对公司贡献奖 依据：对公司提出了很好地挂案例建议并被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等; 名称：优秀建议奖、伯乐奖; 特点：针对某件具体的事情，及时奖励11、年终奖：想说爱你口难开（让人爱又讨厌） 1。担心：年终奖发过之后，会有员工开遛

22、，又会有多少员工“继往开来”地与同舟共济 2。痛苦：公司赚钱时，怕发得少，员工不满意，不赚钱时，又不知怎么发？A。年终奖： 依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金； 优点：鼓励员工更关心公司的利益； 特点：可拿出年利润的10%进行分配，也可以参考员工固定工资进行分配。 缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的新员工如何确定）B。年终奖公平性 ： 人们的公平感往往来自于对规则的认同。什么是工作评价 工作评价是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。它是建立企业分配体系的最基本的方法。其结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据，其作用： 1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对

23、薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应； 2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3、企业内部工作与工作之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个薪酬支付系统； 4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。二。在进行工作评估时，应注意以下原则： 1、工作评价的是工作而不是工作中的员工； 2、让员工积极的参与到工作评估工作中来，容易让他们对工作评估的结果产生认同； 3、岗位评估的结果应该公开。进行科学职位评价，划分薪资职位等级职位是和薪酬是紧密联系在一起的，一定的职位就对应了相应的工作说明书，不对职位和工作说明书进行对照分析，

24、就难以对初步薪酬进行有效定位。职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写工作说明书已基本完成。A职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同、或职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“

25、当官”与“当专家”的等级差异问题。B职位工资由职位等级决定，它是员工工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。根据职位工资的中点设置上下的工资变化区间，用来体现技能工资的差异，

26、这增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。（5）在对所有岗位的职位进行评估、确立了职级之后，咨询公司根据公司对薪资数据的收集、分析，提出了薪酬方案的初步建议。在此基础上，公司提出了全面整合薪资体系，以市场中值为基准，建立一个以岗位职级工资为基础、岗位绩效考核为依据的综合薪资体系，推出了一套基于职位评估且具有市场竞争力的标准薪资系统。设计薪资结构基本框架，选择合适薪酬模型A薪资水平。根据企业的实际情况和承受力，确立了以同类企业市场薪资的中位线偏上为标准，并设计了一定幅度的薪资起点线。E，薪资划分。由“等、档和级”组成。 （

27、1）类：薪资共分9等，分别是 类。与之相对应的分别是公司高级管理层，部门经理，部门主管，专业人员，一般职员，普通技工。其中，在某些级别有重叠。 （2）档：在每一“等”中又分为A、B、C。3 档。 （3）级：在每一“档”中再分成“6级”。定级”的主要依据是任职岗位的职责与要求，而定薪的主要依据是在职人员的个人能力及业绩表现。其中，公司对营销、研发等人员有一定的倾斜政策。岗位职级是确定和调整相应岗位员工薪资幅度的基础；个人能力和绩效表现则作为确定具体薪资水平（即薪点）的最主要依据。我们认为，新的薪资体系非常重视和强调员工的绩效表现，这也是与原有薪资构成区别最大的一点。新的薪资架构由岗位职级工资与岗

28、位绩效工资两部分组成。只要职级确定，薪点确定，每个员工每年的可预见性收入是十分公开、透明的。根据岗位性质的不同，公司将所有人员按岗位进行分类，实行不同的岗位职级基本工资与岗位绩效考核工资之间的比例。 绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效薪酬可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。如何确定报酬因素：1。工作的职责：依据承担组织整体职责大小之和知识和技能差别。而要付出一定的心智，它是度量活劳动支出的尺度之一。2。知识和技能：人们在履行工作职责的时候，需要

29、使用一定的知识和技能，其多样化和复杂性的程度，是度量活劳动支出的尺度之一。3。工作强度：工作强度包括精力和体力支出的强度，属于重要的报酬因素。不同的工作对人精力和体力方面的支出的要求是不一样的，因此必须度量。4。工作环境：工作的物理环境和心理环境会影响活劳动的实际支出状况，也需要度量。 a。是先进的评估考核工具。采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此确定的岗位级别工资；采用KPI指标来考核员工绩效，以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信，薪酬的确能够反映自己对公司的贡献，并且在市场上也具有一定的竞争力。 b。是向下看两级的管理

30、制度。如设员工“进步信箱” c是诚信公平的企业文化。“仅仅靠一些标准和政策是做不好人力资源工作的，同样，公平的问题也不是仅仅凭着制度、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解。报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。A。企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大

31、的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。B。外在的激励与内在激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。十一。薪酬构成核心要素 1。工资：是主要以员工工作岗位的性质为依据来确定的。在企业薪酬制度中，工资是基本的和核心的薪酬制度，而工资等级的确定，又是最为关键的。即工资市场经济下的企业 岗位工资制的含义是以岗定资，同岗同酬，同工同酬，个人工资的高低是与岗位性质岗位劳动的质量及数量和市场工资率相联系的。年资：以工作年限为依据，为激励和加强员工对公司长久持续性贡献。但其极易打击新进员工的积

32、极性，也不力于个人创造性和能力发挥。依此确定为付薪对象经常是淘汰了“追求高效率者”，留下了“混日子”的“精英”。 奖金：薪资反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪资反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金与效益奖金的合理设置可以使员工个人收入、工作表现以及公司效益三者紧密相联，激发员工的工作热情和积极性。评估时应仔细评价奖金的设置是否使以上三者成了紧密的利益共同体而非风马牛不相及。具有明确的针对性和短期刺激性，是对员工近期绩效的回报，故浮动多变。薪资水平与企业管理的关系高薪资水平:工资成本负担高;高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作.平均薪资水平:工资成本负担中;平均薪资并不能为企

33、业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业的最大损失.低薪资水平:工资成本负担低;低薪资并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机.企业应具有怎样的薪资水平才算合理？ 根据具体规模、行业、企业在哪个变化期等具体状况而定。但起码：? 1、员工离职率低；? 2、员工工作满意度高；? 3、员工有竞争力；? 4、企业有持续发展的源动力。人工成本的管理的意义 为企业人力资源管理的各项活动的经济效益评价，提供了量化的管理方法。其实质是：通过强调劳动力资源投入产出效益的管理，来提高企业人力资源管理的科学性。1.加强人工成本的管理是增强企业市场竞争力的重要途径。 企业经营成本的有效控制是决定

34、市场竞争力的重要因素。而在生产成本中，人工成本又具有特殊重要的地位: A。人工成本的投入是否科学有效，决定着劳动者积极性、创造性的发挥，劳动者积极性、创造性的发挥是企业活力和经济效益的源泉；A 人工成本与物耗成本不同的特点是具有刚性，如果人工成本忽高忽低，容易挫伤劳动者的积极性； C。人工成本的高低直接关系着企业利润的高低，人工成本是劳动者创造的新增价值重 要组成部分即新增价值（附加价值）=V+m，V是人工成本，M是利润，M=新增价值-V 在新增价值不变前提下，人工成本的高低是影响利润高低的决定性因素。因此，加强人工成本的有效控制是提高企业经济效益的重要途径。2.加强人工成本的管理是实现“三高

35、一低”（高效率、高效益、高工资、低成本）的有效途径在激烈的市场竞争中，企业的高效率和低成本是实现高效益和高工资的必要保证。没有高效率、低成本，就不可能实现高效益，从而也就不可能实现工资外企和合资企业之所以能够支付高于国有企业的工资，是由于他们具有效率高、效益高和成本低的优势。3.有利于企业进行成本核算,加强管理。 A。通过对本单位人工成本当年与往年水平（或若干年的平均水平,或历史最高、最低水平）的对比，可以发现人工成本是增加了还是减少了，增加或减少的原因是国家宏观政策的变化还是自己管理中的不足。 B。通过对人工成本各构成部分的数量及其在人工成本总量中所占比重横向和纵向对比可以明确人工成本的投资

36、方向及其各部分的比例是否合理，以及各部分的发展趋势及其增加的合理性。提出预算原则是： a、本地区本行业的薪资水准；b、企业薪资总额占管理成本的百分比； c、企业成长过程中的自然增长额及比例等，预算一般在年底前作出。 C。通过与同类企业人工成本的比较，可以发现本单位产品竞争能力的强弱，找到自己的不足，从而改变人工成本的投入方向和水平，使人工成本使用得更加合理。人工成本的指标： 劳动分配率指标=人工成本/增加值 （ 增加值=利润+人工成本+财务费用+租金+税收+折旧） 劳动分配率是企业人工成本占其增加值的比例。人工成本是企业增加值的一部分，增加值是人工成本的来源。劳动分配率指标是衡量企业人工成本支

37、付能力的重要尺度之一，反映了劳动力和资本参与分配企业增加值的比例关系，而劳动分配率+资本分配率=100%。但是劳动分配率指标一般只能在同行业不同企业之间进行分析比较，或对同一企业的不同时期进行比较。 劳动分配率的合理模式是：作为分子的人工成本，其人均人工成本高于劳动力市场的一般水平；而作为分母的增加值，其平均增加值也高于同行业企业的一般水平；最后计算出来的劳动分配率要低于一般水平。要确定企业适宜的劳动分配率，既要把企业报告期的分配率与上一时期相比，也要与同一时期同行业其他公司的分配率相比较。企业报告期的分配率与上期比有所降低，与同行业其他公司的分配率相当，即可视为合理适当的分配率。当企业的分配

38、率高于同行业其他公司时，就要采取措施降低分配率。人工成本管理就是如何控制、保持企业增加值和人工成本的合理比例关系。 1.人事费用率指标=人工成本/销售收入（或总产值） 人事费用率是企业人工成本占企业销售收入的比重，也是衡量企业人工成本能力支付的重要尺度之一，是分析企业人工成本支付能力的最简单、最基本方法之一。 2.人均人工成本指标=人工成本总量/在岗平均人数（1）企业员工实际收入的水平；（2）企业聘用一名员工的大致需要的投入是多少，及需要支出的平均人工成本费用水平；（3）企业在劳动力市场上的竞争力水平。但是，如果仅看某一点的人均人工成本指标很不够的，还要看它的增长变动情况，就是自己和自己的纵向

39、环比，用下列公式表示：人均人工成本指数=(本期人均人工成本-上期人均人工成本)/上期人均人工成本 3.总成本人工成本比重指标=人工成本/总成本 这个指标反映了企业人工成本在总成本的比重。 4.人工成本利润率指标=一定时期内企业利润总额/同期企业人工成本总额这个指标反映了企业员工收入与效益的关系。人工成本管理就是为强化企业人工成本的控制，在保持人工成本适度增长的同时，促进企业经济效益获得更大的增长。 5.总人工成本工资含量指标=工资总额/人工成本总额 人工成本工资含量是人工成本结构的指标，它说明工资成本占人工成本的比例。 四、适度的人工成本控制标准 企业平均人工成本大于或等于竞争对手。企业人事费

40、用率和劳动分配率小于或等于竞争对手。如何预测和计算人力资本？1、取得成本：招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、培训费等）；?2、替代成本：更换员工、更换岗位再培训费、离职者的经济补偿金等；?3、薪资成本：薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各种货币福利。?人力成本预算的方法1。历史数据推算法 A依历史（不低三年）数据求出“人力成本率”=人力总成本销售额=A% B 依企业预测销售目标求出“人力成本”预算。人力成本=销售额人力成本率2。损益临界推算法A 由财务部计算出公司损益临界点=固定成本临界利益率 临界利益率=临界利益销售额；临界利益=销售额-变动成本B 统计出在临界点时的人力成本C 人力

41、成本率=临界点的人力成本临界点的销售额3。劳动分配率推算法 劳动分配率=人力成本附加值；附加值=销售额-购入值（材料+外加工费） 附加值率=附加值(销售额-附加值)； 人力成本率=附加价值率劳动分配率=人力成本销售额现代企业薪酬制度的几个类型 1、以岗位、职位为基础的工资制度；2、以个人为基础的工资制度 3、以岗位和个人结合为基础的工资制度；4、以绩效为基础的工资制度 5、以绩效为基础，兼顾其他的工资制度三。特殊人员的薪酬模型：协议工资或者谈判工资制； “高薪打包制”四。形成薪酬体系文件：薪酬制度；奖金制度；福利制度；长期激励政策；加薪程序等虽然不管薪酬系统设计的多好，都有人会不满意，但现薪酬

42、系统包含下列层面：A合理薪酬 1以合乎社会行情的薪酬调查，进行薪酬设计的； 2薪酬与员工自己辛苦及时出相等、效率、能力； 3比较公司内其他同职等、同性质工作员工的薪资； 4薪酬依职务（工作）来划分、考量； 5解决了各部门奖金差异过大的情形； 6薪资调整的规则透明化；进行个人定薪 1。 影响个人定薪的因素 A。面试评估时的全面、正确与否； B。人才市场的供求关系； C。个人感情因素； D。对方求职心态； 2 定薪注意事项 A工作职等和个人职等薪资必须如实给予； B绩效薪资等级应定中偏低的水平，留有员工发展余地和减少错误定薪的风险； C不要给员工造成消极心态； D避免对其他同级人员制造不公平；二。

43、确定起薪的标准因素： 1。员工生活费用，如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路； 2。是同地区同行业的市场行情，如公司的起薪低于其他的同等水平，则会增大招聘难度； 3。新员工实际工作能力也非常重要，在满足前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。 薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。外部均衡失调有两种情况：1、

44、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。2、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是它会使员失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另薪酬水平较低会增加企业员工流失率。企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才可以调高企业的薪酬水

45、平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：1、差距过大：差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。2、差距过小：差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保

46、健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时会降低员工的工作效率。哑铃型薪资结构和三线晋升渠道 所谓哑铃型薪资结构即重视两头，把握中间。两头指研发和市场，中间指管理。这种薪资结构比较符合公司当时的发展情况，薪酬如何向20%的核心人员倾斜。把工作重点放在市场和研发上，有利于抓住迅猛发展的市场机遇，保持产品的垄断优势。同时兼顾管理，保证整体发展方向正确，细节管理不予深究。这种薪资结构较为符合公司发展时期的需要。 所谓三线晋升渠道是指员工要以选择市场、研发和管理三线发展，表现在薪资结构上即为一线工资、二线工资和三线工资。一线工资是指直接从事市场和研发工作的人员

47、，如设计师、技术板型师、工艺师、研发总监级；二线工资是指直接服务一线的管理人员，如本部市场部、各办事处管理人员、各项目组管理人员等；三线工资是指间接服务于市场和研发的人员，如人力资源管理部门、财物管理部门、后勤服务部门等管理人员。其中，一线的薪资高于二线，二线高于三线。第二，岗级年薪制工资体系 公司在当时规模的基础上，按照公司的中期发展目标，同时按照我们以前薪酬设计的成功经验，将薪资体系设定为9等8级。由于实行年薪制，平时薪资发放为月平均的65%至90%，按照责任的大小发放比例不一。另外，月薪的发放还要参照定期考核情况。岗级划分虽然缺乏细致的岗位分析工作，但大体上反映了公司实际情况。年薪制与公

48、司董事会提出的年底考核领导班子经营业绩方式保持一致，便于企业管理，同时将员工利益、领导班子利益和公司利益焦集在一点，使全体员工向同一方向努力。 b.考核与薪资挂钩公司基本实行360度考核方法，即上级考评、同级考评、下级考评等多方位评估，中高级以述职方式为主，普通员工以考核表形式为主。详见TZM考核管理制度。 c.市场人员的比例提成 为了激励市场营销人员，公司规定市场管理人员的薪资实行低薪加提成的制度（详见营销系统管理考核制度）。d.特别保险和福利：为了稳定高级管理和研发人员队伍，特别增加了免费住房和专车待遇两项福利.。 E建立工资正常增长机制 （1）岗位基础工资标准和职能工资标准将根据经济效益

49、、企业所在地物价指数、最低工资标准及劳动力市场价位等情况，适时调整。 （2）效益贡献工资随着公司及各单位效益增长而增长，超额完成当年利润目标时，可发一次性效益奖。 （3）。年资奖每年1月1日自然增长。 （4）考试考核晋级。由于岗位基础工资设一岗数级、以能定级并实行动态管理，因此要求各单位要对员工进行考试考核。经考试考核合格的，可以晋级，鼓励员工钻研业务，提高劳动技能；不合格的，要降级或转岗。薪酬“公平和公正”的基本原则：A.组织外的公平：对比整个市场和同行业的薪酬状况，公司的薪酬具有竞争力，也就是具有合理的工资水平（数据来源可以参考权威的顾问公司对市场整体水平的薪酬福利调查报告）。B.组织内的

50、公平：不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映了岗位责任和个 人能力的大小，也就是工资差别合理。公司内部薪酬的不合理，造成不同部门之间以及相同部门之间个人之间权利与责任不对等，使部分职员进行内部比较时心理失衡。1一种是横向比较，即部门之间比较。因工作性质、责任的不同，以及市场水平的差异，部门与部门之间整体薪酬水平不必也不可能一致。其差距应为多少，应从市场水平、工作范围以及工作责任三方面仔细评定。2一种是纵向比较，即上下级之间的比较。相邻上下级之间的薪酬差异以多少为佳？如何确定？依据是什么？这都是应仔细评定的。3.还有一种比较是相同岗位不同人之间的比较。根据岗位责任以及个人完

51、成工作的能力进行评估，差距一般不宜过大。23.“精神薪资”（花多少钱来留我们并不重要，关键是要给创造的空间和成长的机会）。 1。一分钟赞美； 2生日祝福； 3。共进晚餐； 4。盛待来客； 5。倾听建议； 6。年度体检； 7。当好红娘； 8。亲属年会； 9。门户开放；薪酬设计的目标： 劳有所获，多劳多得 1、从公司角度： A。降低了人员流动率： B。特别是防止高级人才的流动 C。吸引高级人才： D。短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才 E。减少内部矛盾 F。薪酬涉及到每位员工的切身利益，急意引起员工的不满和不公平感。 2、从员工角度： A。短期激励：满足自己生存的需要；B。长期激励：满足

52、员工的发展需要二、薪酬的管理困难性在于：薪酬管理本质意义就在于它只是一系列能够树立或减弱奉献精神、团队精神和工作绩效的管理活动之一。薪酬管理活动是与其他管理活动一致的，薪酬管理活动要加强而不是要抵消其他管理活动的作用。所以在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。 1。员工对薪酬的极大关注和挑剔；2。薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。合理的薪金、福利起到以下作用 ： 1能够保证劳动力的生产和再生产。 2可有效地引导人力资源的合理使用以及发挥作用。 3可以调动员工的内在积极性。 4可以培育员工对单

53、位的归属感。 5可以有效地降低管理上的难度。在具体的薪酬制度设计中，重点掌握 了以下原则： 1 静态与动态相结合的原则（如动态的工资考核，静态的补贴、津贴等）。 2直接与间接相结合的原则（直接：工资、津贴、奖励等；间接：住房、班车、休假、福利等）。 3 显性与隐性相结合（显性：现金部分；隐性：投保、福利部分）。 4 整体与部门、部门与个人相结合原则（按效益计算到整体 ，按效率考核到部门，按 效果兑现到个人）。 5 品行与技能相结合的原则（处理问题的观念与效果）。 6 主要与次要相结合的原则（主指标与辅指标）。 7 定性与定量相结合的原则。 薪酬设计原则：1.公平原则；2.竞争原则 3.激励原则

54、；4.经济原则；5.合法原则； 1。公平原则：A。外部公平；B。内部公平；C。个人公平；D。过程公平；E。结果公平； A。员工对薪酬系统公平性的感受： a。当员工感觉公平时，会受到良好的激励，并保持旺盛的斗志和工作积极性。 b。当员工感觉不公平时，通常会采取一些消极的应对措施(如：减低对工作的投入 感和责任心、不再珍惜这份工作、对企业的印象变差、寻找低层次的比较对象以 求暂时的心理平衡、辞职等)。 B。员工对薪酬系统不公平性的感受：a差距不合理不公平：差距太小不公平（近似于平均化），差距太大也不公平。 案例：有一位采购主任，平时拿着一份不错薪水，倒也工作蹋实。但是自从一个偶然的机会让他知悉了采

55、购经理，也就是他的顶头上司的 薪资，竟然数倍于他。而联想到这位经理平日只是一个“二传手”，有什么事都“”给他干，使他再也不能忍受愤而“立誓”跳槽。 b模糊工资不公平：“给红包”的作法曾经甚至现在仍在相当一部分企业中流行。许多企业乐意将其作为薪酬的一种补充，多为临时性、一次性或年度性的奖金。其初衷有不少正是为了弥补正式薪资的不公平。但事实上，许多员工又会对“红包”的公平性提出质疑。原因是“红包”给付的标准不明确，弹性过大，很容易引起员工相互猜疑。c谈判工资不公平：通常现在的招聘程序中都会有双方进行薪资谈判这个程序。但较为合理的做法是企业本身有一个已制定薪酬范围，而针对应聘者的资历、经验、能力等在

56、这个范围内定夺。如果企业没有薪酬范围，而纯粹依照“口舌”或“拍脑袋”来定薪，就会扰乱内部薪酬系统，成为不公平的源头。都是薪酬与职位职责、绩效表现、能力资历不相匹配的结果。 目前较流行人力资源管理模型3模型中，职位、绩效、能力是共同决定薪酬的三个因素。按岗位付薪，是一个内部公平的薪酬系统最基本的条件。在这个系统当中，包含了职责澄清、职位评估和职位薪资三个部分。2。竞争原则：A。薪资结构多元；B。薪资水平领先；C。薪酬价值取向。主要体现：知识资本价值，说明本企业有良好的发展前景和竞争实力。 3。激励原则：A。个人能力激励；B。团队责任激励；C。企业业绩激励。 主要体现：不同岗位之间薪酬有差别、不同

57、职务之间薪酬有差别。 4。经济原则：A。薪酬总额控制；B。利润合理积累； C。劳动力价值平衡（劳动力资源过剩或配置过高，导致企业薪酬浪费）。 主要体现：最少的钱办最多的事，企业的实际承受能力、合理薪酬模式 。5。合法原则：A。法律法规；B。企业制度；最基本设计原则 1。与企业的组织架构对应。 2。 具有较强的激励作用。 3。能提高企业生产效率或降低生产成本。4。 符合企业总体战略目标。 开展薪酬调查，掌握同行同业同区域薪酬数据资料薪酬调查重在解决薪酬的对内公平和对外竞争力问题。企业在确定薪酬水平时，需要参考人力资源市场的工资水平。分析同行业的薪酬数据后，根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响企业

58、薪酬水平的因素有多种。综合方面因素特别是行业与行业的竞争、人才供应状况，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、高端人才（产品设计师）稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。我们的薪酬整体思路是视岗位性质设高同行业最高水平5%左右。 薪酬调查的概念：为设计合理薪酬制度而对企业内部和外部进行的调查。二。薪酬调查的目的： 1、建立合理的薪资架构 ； 2、维持劳动市场竞争力； 3、吸引及维持所需人才； 4、藉市场的薪资给付水准探讨组织的定位所在

59、；薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。1、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： （1）需要对哪些企业进行调查？; （2）需要对哪些岗位进行调查？ （3）需要调查该岗位的哪些内容？; （4）调查的起止时间。 如何设计团队奖励制度 只有将激励的重点

60、放在核心员工、关键岗位之上，才能真正构建起企业的核心竞争力。而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工。二。薪酬设计的团队原则分配形式：团队的奋斗创造企业的领先市场地位。而在协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企

61、业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为3类。1。类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。2。类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。3。类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。2004年下半年度超标奖金激励机制管理规定1评定标准：超标金额佣金提成比例内部分配方案2、时限与流程：）时限：超标奖金2005年初评定，于农历年前评定完成并由财务部门核

62、算、造册。考虑到回收款的风险，春节前发，春节后分个月逐月发放。）流程：2005年元月日前财务部按超标奖金评定核算表整理出销售额交营销系统总监初评（天）交经管组复审（天）备份交财务部核算、造册。3、超标奖金评定核算表（附后表）导入目标管理制度（MBO）和奖金制度： A、企业目标是企业一切生产经营活动的出发点或最终追求。导入目标管理制度（MBO管理）有四层含义：第一层是指企业的年度目标（含公司利润总额、净资产利润率、全员劳动生产率、销售额）；第二层是指根据公司目标分解后的二级单位目标（含两个内容），一是经营业绩指标（如应完成的利润、降低成本值、销售额、销售量、产量），二是管理指标（如质量指标、安全指标）；第三层是指导二级单位年度经营目标及管理目标分解到第三级单位，变成了月份计划；第四层是指三级单位月计划分解到职工岗位上，变成每