#第2章设计营销战略和计划

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1、第2章设计营销战略和计划本章我们将阐述下列问题营销是怎样影响顾客价值的？在组织的各个层面如何开展战略计划工作？一个营销计划应包含哪些内容？营销管理过程的一个关键因素是设计能够指导营销活动的具有远见和创造性的营销战略和计划。开发正确的能经受时间考验的营销战略需要将规范性和灵活性相结合。公司需要坚持一种有效的战略并不断地用新方法完善它。(1)营销战略也需要建立在能够真正理解营销的运作规律上。(2)(案例：P35)营销和顾客价值营销涉及满足顾客的需要和欲望。任何商业的任务都是从顾客价值中获取利润。在一个高度竞争的经济市场中，随着理智的顾客越来越多他们有更多的选择公司获胜的关键是调整价值传递过程以及选

2、择、提供和传播优越的价值。工价值传播过程传统的观点是公司生产产品，然后销售它们，见图2.1(a)。依照这种观点，营销发生于价值传递过程的后半阶段。该传统观点的假设基础是公司知道生产什么和市场将会购买足够的数量，并为公司提供利润。那些赞同本观点的企业在商品短缺的经济时代有很好的成功机会，那时，消费者并不重视质量、性能和式样。例如，在发展中的市场中，对于基础原料的需求就是这样。然而，传统的经营理念已经不再适用，因此人们面临丰富的选择机会并有较强的鉴别力。“大众化市场”实际上被分割为许多微观市场，每一个都有自己得鱼忘、感知、偏好和购买标准。因此，精明的竞争者必须为正确界定的目标市场设计和传送供应品。

3、这是关于业务流程的新观点的核心，这种观点认为营销处于整个计划的开始部分。你能在你当地的大卖场里见到这种观点正在被付诸实施。为了努力发展，不少零售连锁商发展派生品牌进入到一些小的细分市场中。(派生品牌P37)这些公司把自己看成是价值传递过程的一部分，而非只是过去制造和销售的简单功能的角色。图2.1(b)描述了价值创造和传递过程。这个过程包括三个阶段。第一阶段是选择价值。在任何产品产生以前，必须先做营销“作业”。营销工作过程是细分市场，选择适当的市场目标，开发供应品的价值定位。其公式是细分(segmentation)、目标(targeting)、定位(positioning)STP”，它是战略营销

4、的精粹。一旦业务单位选择好了价值，第二阶段就是提供价值。营销人员必须确定特定产品性能、价格、分销。地三阶段的任务是传播价值。在这一阶段中，要组织销售力量、促销、广告和其他推广工作，以传播和促销该产品。这些价值的每个过程都需要成本投入。(案例：耐克P37)如2.1(b)所示，价值传递过程始于产品以前，对于产品开发之中，在产品销售之后还应延续。日本人进一步发展了这种观点：零顾客反馈时间：顾客在购买以后的反馈意见应被连续不断地收集，以了解产品和营销工作是否要改进。零产品改进时间：公司应该评估所有的顾客改进意见和雇员的意见，尽快地采纳最有价值和可行的改进建议。零采购时间：公司应该通过和供应者的准时制（

5、justintime）安排，及时收到所要求的部件和供应品。通过降低库存成本来降低公司成本。零准备生产时间：公司应该一接到订单就能生产制造，避免过高的准备时间或成本。零缺陷：产品是高质量和没有缺陷的。尼尔玛丽亚库马尔（NirmalyaKumar）曾以3V”的概念来描述营销：（1）确定价值细分或顾客个人的需求；（2）确定价值主张；（3）确定传递所承诺服务的价值网。此外，达特茅斯学院的弗雷德里克韦伯斯特（FrederickWebster）从以下几点来看营销：（1）价值定义的过程（如市场调研和企业自身分析）；（2）价值拓展过程（如新产品研发、采购战略、供应商选择）；（3）价值传递过程（如广告和分销管理

6、）。工价值链哈佛大学的迈克尔波特（MichaelPorter）提出了价值链（valuechain）这个概念，它可以作为一种分析工具去确定各种创造顾客价值的途径（如图2.2所示）。每个公司集合了设计、生产、销售、送货和支持其产品等采取的一系列活动。价值链将在某一特定行业中创造价值和产生成本的诸活动，分解为在战略上相互关联的九项活动。这九项价值创造活动又分为五项基础活动和四项支持性活动。基础活动（primaryactivities）是指企业购进原材料（运入物流），进行加工以生产成最终产品（生产操作），将其运出企业（运出物流）、上市销售（营销和销售）和售后服务（服务）这一套依次进行的活动。支持活动（

7、supportactivities）包括采购、技术开发、人力资源管理和基础设施都由特定部门负责。公司的基础设施涉及一般性管理、计划、财务、会计、法律和政府有关事务所需要的开支。公司的任务是检查每项价值创造活动的成本和经营情况，并寻求改进措施。公司应对其竞争者的成本和经营绩效作出估计，并以此作为公司参照标杆（benchmarks）的基础。它需要进一步研究世界级公司“最好的”实践活动。公司的成功不仅取决于每个部门做得如何，还取决于不同部门之间如何协调核心业务过程（corebusinessprocesses。所谓核心业务过程包括：感知市场的过程：包括收集市场信息，在组织内部的沟通市场信息，并根据信息

8、调整活动。新产品实现过程：包括研究、发展和成功地迅速推出高质量和按预算开发的新产品的所有活动。顾客探测过程：包括确定目标市场和寻找新顾客顾客关系管理过程：所有的活动包括和各种顾客建立更深的理解、关系，提供产品给个人客户的所有活动。履行管理过程：包括接受和批准订单、按时送货、收取货款的所有活动。强大的公司就是那些在管理这些核心过程时具有较高能力的公司，例如，沃尔马公司的最大优势之一就是它在荌砒商品从供应商送往各家商品方面所拥有的高效率。当沃尔马在销售其商品时，销售信息流不仅流向沃尔马总部，而且还流向供应商，这些供应商几乎在他们的商品刚从货架上被取走时，就把补充商品运到沃尔马商店了。这种做法并不是

9、管理商品存货，而是管理商品的流动。沃尔马把这项责任转交给了大的主要卖方，创立了有名的卖方管理存货（vendermanagedinventories，VMI）。强大的公司还需要重组工作流程，并建立适用于同过程的跨部门团队。在施乐公司，一个客户执行团队需要系统地和销售、货运、安装、售后和财务部门合作来确保每一个环节的顺利进行。成功的公司大都有一套多功能团队在执行核心商务模式。ATT、宝丽来（Polaroid）和摩托罗拉等公司已着手培训自己的跨部门团队的员工，这套成功经验同样被非营利机构和政府部门所采用。来爱德（RiteAid）是一家药品连锁店，正运用跨部门团队努力将自己在要点中第三的排名变成第一。

10、公司打造了团队来致力于销售和利润的增长、运营的有效性、市场最优化、供应链持续改进和成本控制等环节。为了成功，一个公司还需要超越其自身的运营，进入其供应商和最终顾客价值链中，寻求竞争优势。今天，越来越多的公司和特定的供应商及分销商建立合作伙伴关系，以创造优秀的价值传递网（valuedeliverynetwork），或称为供应链（supplychain）。（案例：贝利控制公司（BaileyControlsP39）。工核心能力为了执行核心业务过程，一个公司需要诸如人力、原材料、机器、信息和能源增资源。传统上，公司寻找数量自己的资源并把它们的大部分控制在企业内部，但现在观点改变了。今天，许多公司在外部

11、能获得更好质量或耕地成本的情况下，其非核心资源从外部组织处获取。外部资源往往包含有清洁服务、绿化和车辆管理。最近，柯达把数据处理部门的管理工作交给IBM公司。这里的关键是公司掌握和培养企业必需业务的核心资源和能力。例如耐克公司，它自己并不生产鞋子，因为亚洲国家在制鞋业务上有很强的竞争力，但耐克公司培育了它在鞋的设计和销售上的优势，这两项构成它的核心能力。核心能力（core五competenee）应具有三个特征：（1）它是一种具有竞争优势且能显著地创造消费者认知利益的梨园；（2）市场使用上具有一定的宽广度；（3）竞争者要模仿的难度很高。（13）具有差异化能力公司也能获得竞争优势。核心能力一般指专

12、门技术和生产方面的专长，而差异化能力（distinctivecapabilities）则是指那些在更广泛的业务流程中表现出的优秀特制。请看总部在硅谷的DVD网上租赁的先驱耐弗里克公司的例子。（案例：耐特弗里克（Netflix）P40）乔治戴（GeorgeDay）认为，市场驱动型组织在三个方面有优秀的差异化能力，即市场感觉、顾客联系和渠道组合。竞争优势最终来源于公司将核心能力和差异性融合它的“行动系统”。竞争者们发现，模仿诸如西南航空、戴尔或宜家是困难的，因此不能模仿它们的行动系统。工全面营销导向和顾客价值全面营销导向还可以为捕捉顾客价值过程提供视野。一种观点认为，全面营销理论是“整合了价值探索

13、、价值创造、价值传递过程，目的是为了和关键的利益方建立长期的互动的令人满意的关系”。（16）根据这一观点，全面营销的成功运用需要管理一条传递优质产品、服务和速度的价值链。通过扩大顾客份额，建立顾客忠诚度，捕捉顾客终身价值，全面营销者可使利润不断增长。图2.3是全面营销的框架，它表明在相干人员（顾客、公司和合作者）和以价值为基础的活动）价值探索、价值创造和价值传递）之间的作用是如何创造、维持和更新客户价值的。全面营销框架被设计成回答三项管理核心问题的模式。1、价值探索：企业如何发现新的价值机会？2、价值创造：企业如何有效创造更多有前景的、具有新价值的市场供应品？3、价值传递：企业如何运用自身的能

14、力和资源基础更有效地传递价值？价值探索因此价值是通过市场得以体现的，而市场本身尤是动态和充满竞争的，因此，公司必须规划好价值探索的战略。开发好这项战略需要对三方面的关系和作用有所了解：（1）顾客的认知空间；（2）企业能力空间；（3）合作者的资源空间。顾客的认知空间（cognitivespace）反映了存在和潜在的需要，包括参和、稳定、自由和变化。企业的能力空间（competencyspace）可以以宽度和深度来描述：所谓宽度指宽广的业务范围或聚焦的业务范围；所谓深度是指硬件或啄食能力。合作者的资源空间（resourcespace涉及水平合作者（公司选择合作者的基础是有共同扩展市场机会的能力）和

15、垂直合作者（公司选择合作者的基础是以他们的价值创造能力为标准的）。价值创造为了开发一个价值机会，公司要有创造价值的技能。营销人员需要：从顾客的角度来定义新的顾客利益；利用自身在业务领域的核心能力；在协调网络中选择和管理业务伙伴。营销人员要了解顾客所想、所需、所忧，以创造新的顾客利益。营销者同时要观察目标客户欣赏谁和谁能影响他们。为使核心能力最大化，业务重组可能是必须的，这涉及三个步骤：（1）（重新）定义业务观念（大注意）；（2）（重新）确定业务范围（业务的产品线）；（3）（重新）定位公司的品牌识别（顾客怎样看公司）。当消费者放弃传统胶片技术转投向更便宜的数字技术、产品和服务时候柯达公司为了从传

16、统的胶卷、照相、纸张和照片核心业务转变为用更便宜和更广泛的数字设备、产品和服务为顾客服务时就采用了这三个步骤。2003年9月25日，公司首席执行官丹妮尔A.卡普（DanielA.Carp）站在股东们的面前透露了公司的新计划，他宣称柯达公司“决定赢下这场数字市场的战争”。为了实现目标，公司扩大了数字相继、打印机和其他产品的生产量。现在，顾客们可以通过互联网传输和展示他们的数字作品。柯达公司正在致力于高清晰数字打印技术产品，发展商用机，并进军医学成像市场和信息服务领域。（18）价值传递传递价值通常意味着投资于基础建设和能力培养。一个公司要想能赢利，必须擅长客户关系管理、内部资源管理和合作伙伴管理。

17、客户关系管理（customerrelationshipmanagement）要求企业发现谁是他们的顾客，顾客的行为表现，以及他们的需求。这使企业能适当、合理、快速地回应于不同的顾客机会。为了有效地回应，一个公司要掌握内部资源管理（internalresourcemanagement）方法来整合主要的业务过程（如订单处理、商品分类、薪金发放和组织生产）。最后，业务关系管理（businesspart因ershipanagement）帮助企业处理复杂的各方关系，如和贸易伙伴的资源、工序和产品运送等环节上的关系。工战略计划的主要角色成功的营销需要公司具备了解、洞察、传递、捕捉和维护顾客价值的能力。“营

18、销视野：首席执行官的营销观念”提供了某些重要的改进营销的管理重点的内容。只有少数的公司能成为市场领导者：宝洁、西南航空、耐克、迪士尼、诺德斯通、沃尔马、麦当劳、万豪酒店以及某些日本公司（索尼、丰田、佳能）和欧洲公司（宜家、地中海俱乐部、BOO依来克斯、诺基亚、ABB乐高、特易购）等。这些企业关注客户有组织地还改变顾客需求。它们的营销组织拥有优秀员工，而且其他部门如生产财务、研发、人力资源和采购部等，同样“视顾客为上帝”。参见“营销视野：程度长期市场领导者的关键。”营销视野首席执行官的营销观念21世纪的营销面对着一系列的挑战。麦肯锡公司（恩McKinsey）在2002年广泛的调查研究基础之上，确

19、定了三种主要的挑战，这些挑战源于首席执行官（CEO和他们的高级营销执行官或者首席执行官（CMO在认知上的差距。马儿跑的快又要少吃草。CEO需要以及期望他们组织的所有领域都变得更有效率；而CMO则只想着他们的预算会增加。推动新的商业开发。CEO期望营销在推动新的业务开发方面能够起到一个更加积极的作用一一不仅仅是新产品而且有信市场、新渠道和新的业务线；而CMC则把他们的新产品开发部门当做他们首要关心的地方。变成一个全面的公司合伙人。首席执行官期望营销能够在推动利润方面变成一个更加主要的公司合作伙伴；而CMC勺想法却是并不确定他们的团队有这个技巧。麦肯锡建议，为弥合分歧就需要费用、组织技巧和营销者文

20、化的改变。为了适应增加财务收入的同时又要减少营销费用的压力，他们提供了三个建议：1、把费用优先权和利润潜力联系起来，例如，用规模和当前顾客预期的增长率来衡量，而不是用过去的绩效。2、把精力花在品牌驱动上（对消费者来说真正重要的品牌特性和利益）而不是赌注（一个品牌的市场成功必然需要的品牌特性和益处）3、深入洞察消费者是如何获得产品信息及作出购买决策的。在对那些成功开发好点子的公司的研究基础上，麦肯锡鉴别了三种特征将营销者定位为业务发展的领导者：1、在定义他们的业务、资产和能力时，强调使用最宽广的视角。2、多方面结合，例如，在顾客细分上，使用态度、需求和行为描述，从而发现市场机会或者最佳时机。3、

21、通过结合营销视野和业务分析来聚焦创意的产生，但是，在他们头脑风暴创造性方法之前要定义有利可图的未满足需求。最后，麦肯锡提供了两个建议来克服首席执行官对营销角色和行为的担忧：1、当他们增强计划过程和研究方法的时候，营销者们必须更快地测试市场和开发计戈2、在扩大营销舞台时（例如，CRM技术、赞助、互联网营销和口口相传），营销者们必须更有效地评估绩效和投资收益的影响。资料来源：DavidCourtTomFrenchandGarySinger,“HowtheCEOSeesMarketing”AdvertisingAge,March3,2003,P.28。营销视野成为长期市场领导者的关键通过六年的研究，

22、科林斯（Collins）和波勒斯（Porras）在基业长青（BuilttoLast）一书中对是什么使历史悠久的成功公司保持成功这个问题作出了回答。这些斯坦福的研究者在18各行业中确定出两种公司，一种公司被称为“有远见的公司”另一种则是“有比较优势的公司”。有远见的公司往往是行业的领袖，并且被人们广泛地赞赏；它们有雄心勃勃的目标，和员工有良好的沟通，在赚钱之外还有一个更高的目标；它们和其他公司相比有广泛的优势。“有远见的公司”包括通用电气公司、惠普公司和波音公司，而“有比较优势的公司”有西屋电气公司、得州仪器公司和麦道公司。在对18个市场领袖公司的弓形作了研究后，这两位作者的结论是它们有三个共同

23、特征。首先，这些有远见的公司始终一贯地发展一个核心理念，决不动摇。例如：IBM的原则是尊重个人、顾客满意和永不止步地改进质量。强生公司的原则是：第一要对顾客负责，第二要对员工负责，第三要对社会负责，第四要对股东负责。第二个共同特征是这些有远见的公司用启发式的术语表达它们的意图。施乐想改善“办公室的效率”，而孟山都（Monsanto）公司想要“帮助结束全世界的饥饿”。根据科林斯和波勒斯所说，公司的目标不应该沉迷于特定的商业目的或战略，也不应该仅仅是公司产品线的描述（恩参见“营销备忘：为什么你存在和你代表什么？”）。第三个共同特征是有远见的公司开发了它们将来的视野，并且表现为如何实现它。现在IBM

24、正在建立起“网络中心”的领导地位，而不仅仅是主要的计算机制造商。在另一本书从优秀到卓越（GoodtoGreat）中，科林斯教授对长久保持领袖地位的企业给出了另外的视野。他认为“从优良到卓越”的转换需要10年的耕种期，接着是一个15年的利润增加期。分析了进入国财富500强的企业（大概1400个左右），他发现11家企业符合了这个标准：雅培（Abbott）、环路城（CircuitCity）、房利美（FannieMae）、吉列（Gillette）、金佰利（KimberlyClark）、柯罗格（Kroger）、Nucor、菲利普莫里斯（PhilipMorris)、必能宝(PitneyBowes)、沃尔格

25、林(Walgreens)和富国银行(WellsFargo)公司，把这11家公司和一些合适的对比公司再作比较之后，他得出了清楚的结论。由于那些取得应答成功的公司存在于不同的行业中，他发现从优秀到卓越的转变从本质上来说最关键的不是一个声明卓越的首席执行官，不是尖端的技术，甚至不是一个有规则的公司战略，而是拥有一个能够选拔和鼓励员工同心协力精诚合作的公司文化。如果领导者表现得既谦虚又专业的话，那样是最有效率的。而且从优秀到卓越的公司是被核心价值和目标驱动着的，这些都超越了简单的赚钱。创造、提供和传播价值需要开展多种不同的营销活动。战略计划对确保选择适合的活动或执行很重要。战略计划需要三个方面的内容：

26、受到把公司的业务作为一项投资组合管理；其次是通过分析市场增长率和公司在市场中所处地位，评估每项业务优势；第三是建立一种战略。对于每一项业务，公司都应设立一个长远的目标。营销在此过程中具有举足轻重的地位。在三星电子美国公司(SamsungElectronicsAmerica)，战略营销被视为一种信仰。当三星执行官、工程师、营销人员和设计人员考虑新产品时，他们必须回答一个问题：“它是否能一鸣惊人？”如果“一鸣惊人”是公司圣经，那么领诵人就是公司的首席营销官彼得威德福特(PeterWeedfald)。他的职责包括营销、广告、客户和合作商关系处理、调研、消费者信息中心、B2B和B2C业务。他是负责横跨

27、5各行业的总设计师，包括：电子消费、信息技术、电信、半导体和家电。和其他公司(如索尼)不同，在三星，这五个部门都有自己的营销战略，同时，三星公司又统一了这些战略。威德福特说：“大多数公司设立CRM(客户关系管理)的副总裁，但这位副总裁却从不和负责电视广告的人员交流而我们将精细地贯穿参和从韩国的全球营销到销售最后一步的整个过程。”当消费者距产品仍有一臂之距，不管是在商店还是在网络上，这销售最后一步都需要我们去促进完成。(19)要理解营销管理，我们必须认识战略计划。大部分大公司由四个组织层次构成：公司层、部门层、业务层和产品层。公司总部负责设计公司战略计划，以指导整个企业工作；总部决策给每个业务部

28、门提供多少资源，以及开发和放弃哪些业务。每个部门也必须制定一个部门计划，以便将公司所给予的资金分配给其部门下属的业务单位。业务单位也必须制定一个业务单位战略计划，使该业务单位在将来有利可图。最后，在每个业务单位里的各个产品层次(产品线、品牌)也要制定一个营销计划，以求达到某个特定产品市场的预定目标。营销计划(marketingplan)指出了营销努力的方向和协调内容。营销计划制订分两个层次：战略和战术。战略营销计划(strategicmartetingplan)在分析当前最佳市场机会的基础上提出期目标市场和价值主张。战术营销计划(tacticalmarketingplan)则描绘一个特定时期的

29、营销战术，包括产品特征、促销、销售规范、定价销售渠道和服务。在当今的组织中，营销计划并非由营销部门独立完成。相反，如今的计划都是集体制定的，它需要每个重要部门的参和和会签。这些计划分别在组织的各个相应的层次内实施。其结果要被控制，并要采取必要的修正措施。整个计划的制作、执行和控制过程参见突2.4。我们接下来将分析一个组织在四个层次上的计划过程。(图2.4P45)公司和部门的战略计划公司总部通过确定公司使命、政策、战略和目标，为它的各个部门和业务单位制定它们的计划建立了框架。有的公司赋予其下属业务单位很大的自主权，由它们自行决定自己的销售额、利润和战略。另一些公司为其业务单位制定目标，但要求它们

30、制定实现这些目标的战略。还有一些公司为每个业务单位制定目标，并且这些目标里包含了很具体的战略。(20)所有公司最高管理层必须着手做以下四个计划活动：1、确定公司使命；2、建立战略业务单位；3、为每个战略业务单位安排资源；4、计划新业务或放弃老业务。工确定公司使命一个组织的是为了完成某些事：制造汽车、贷款、提供夜宿等等。它的特定使命或目的在开始时通常比较明确。虽然时间的流逝，面对新的机会或变化的市场条件，它需要修改。亚马逊在线(Amazoncom)的使命正在从全球最大的网上书店改编成全球最大的网络商店，eBay的使命正从经营在线的受托拍卖变为所有商品的拍卖。一个公司在确定它的使命时，不妨参考彼得

31、德鲁克(PeterDrucker)的五个经典问题：(21)我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？这些听上去很简单的问题，却正是公司必须时时作出答复的最大难题。成功的公司经常项自己提出这类问题，并慎重及全面地作出解答。(22)许多组织制定使命说明书(missionstatements)是为了让它们的经理、员工和(在许多场合下的)顾客共同负有使命感。一份有效的使命说明书将向公司的每个成员明确地阐明有关的目标、方向和机会。使命说明书引导者广大而又分散的职工各自但却一致地朝着同一个组织目标进行工作。当公司使命程度一个“几乎不可能的梦想”，并被

32、这一愿景所引导时，则可达到最高境界，它能使公司为此奋斗10年或20年。索尼公司的前总裁盛田昭夫(AkioMorita)要求每个员工研究“个人使用的可移动音响”，结果他的公司发明了随身听和CD随身听。弗雷德史密斯(FredSmith)提出，无论在美国的哪一个地方，邮件和到达时间不能迟于第二天早上10点半，结果他创建了联邦快递(FedEx)。表2.1描述了三个公司的使命说明书。(表2.1P46)好的使命说明书有三个明显特点。第一，它们集中在有限的目标上。请看这份说明书：“我们要生产质量最高的产品，并以最低的可能价格建立最广泛的分校网和提供服务。”这听上去不错，却不能提供明确的指导。第二，使命说明书

33、强调公司的主要政策和价值观。政策规定了公司如何处理和各利益关系方的关系，并将个人自主的范围加以限制，以便员工能向主要的目标一致行动。第三使命说明书应明确一个公司要参和的主要竞争领域： 行业领域：公司将要从事的行业领域。有的公司只参和一种行业的经营；有些只限于经营一些相关行业的产品；有些只限于工业品、消费品或服务；还有一些公司无所不经营。例如，设邦公司钟情于经营工业市场，而道康宁(DowCorning)公司兼顾经营工业品和消费品市场。3M公司只要能赚钱，几乎所有的行业都愿进入。 产品和使用领域：公司要参加的产品和使用领域。例如，圣祖德(St.Jude)医疗公司的目标是：“为全世界心血管病人的治疗

34、提供高质量的产品”。能力领域：能被公司掌握和支配的技术和其他核心能力的领域。例如，日本电气公司(NEC在计算机、通讯和集成组建方面建立了核心能力，它就能供应便携式电脑、电视接收机、手提电话等等产品。 市场细分领域：这是公司想要服务的市场或顾客类型。有些公司只为上流社会市场服务。例如，保时捷(Porsche)公司只生产高级轿车。嘉宝(Gerber)公司主要为婴儿市场服务。 垂直渠道领域：公司想要加入的从原材料到最终产品到分销的渠道，起一个极端是公司拥有巨大的垂直渠道领域，例如福特汽车公司，它有自己的橡胶园、玻璃制品厂和钢铁制造厂。另一个极端是公司很少或根据没有垂直结合，例如“空壳公司”或“纯营销

35、公司”，它只有一个人守着一部电话机、传真机、电脑和一张写字台，并和各种服务联系，包括设计、制造、营销和实体分销。 地理区域领域：企业希望开拓的区域、国家或国家集团范围。一个极端公司只在一个特定城市或一个州经营。另一个极端是像联合利华或卡特彼勒那样的跨国公司，它们几乎在全世界所有的国家都有经营业务。工定义业务公司常常根据产品定义业务，它们自称属于“汽车行业”或“服务行业”等。然而，李维特（Levitt）提出了下述观点，即企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。（24）一个业务必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。运输是一种需要；马车、轮

36、船、汽车、火车、飞机和卡车都只是作为产品满足了这种需要。李维特主张公司在确定其业务范围时应该从产品导向专项市场导向。比能宝（PitneyBowes）是一家邮资打印机（邮递计量的）制造商，它正在经历这种过程。在传统的信件邮递遭受新电讯手段挑战的情况下，虽然比能宝掌握了80%的国内市场和62%的全球邮递剂量气市场，依然经营很难。于是公司重新定义它是提供邮件和文件管理的最大的服务商。必能宝拥有大量的工程师、专家、超过2300项专利和多个实验室，定位在帮助企业有效组织企业通信管理。其新系列广告刊登在财富杂志这样的杂志上。必能宝正在传播其新使命。例如：“我们能使你整个业务过程发生显著变化，包括大量提升利

37、润。一个例子是英国石油公司。我们的文件解决方案能降低帐单周期和加速收款流程。解放上百万的流动资金。”其宣传标题是：“必能宝：通信流管理专家”。（25）IBM将自己从一个硬件和软件的制造商重新定位为“网络系统建设者”。表2.2列举了几家公司，它们的业务从产品导向专向市场导向。表格说明了目标市场定义域战略市场定义之间的区别。目标市场界定（targetmarketdefinition）关注的是出售的商品或服务。例如，百事可乐将它的目标市场定为每个希望喝可乐饮料的人；但这就限制了百事只把其他的可乐公司看作竞争者。而战略市场界定（strategicmarketdefinition）则确定的是每个喝饮料来

38、解渴的人。忽然之间，百事可乐就要把包括非可乐软饮料、评装水、果汁、茶喝咖啡在内的生产商都看作竞争者。这将扩展百事可乐对竞争的认识。实际上，百事可乐也有可能销售那些有增长前途的其他饮料。（表2.2产品导向和市场导向两种不同的业务定义比较P48）一个业务领域可以从三个方面加以确定：顾客群、顾客需要和技术。（26）一家小公司专为电视摄影棚设计白炽照明系统。它的顾客群就是电视摄影棚；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务领域。例如，它可以决定为其他顾客群生产照明等，如家庭、工厂和办公室。或者，它可以提供电视摄影棚所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。或者，它可以为电视摄影棚设计其

39、他照明技术，如荧光照明或紫外线照明。大公司一般管理着相当多的不同的业务范围，它的每项业务都要有自己的战略。通用电气公司把它所经营的范围划分为49种，并称为战略业务单位（strategicbusinessunitsSBU。一个战略业务单位应有三个特征：1、它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作时能和公司其他业务分开而单独作业。2、它有自己的竞争者。3、它有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且该经理控制了影响利润的大部分因素。确定公司战略业务单位的目的，就是要这些战略单位制定独立的战略和安排适当的资金。高层管理者可能只有笼统的概念，觉得这个战略业务单位是“昨天的财源”，而那个战略业务单

40、位是“明天的饭碗”。这种凭印象办事的方法必须抛弃，而代之以根据利润潜力进行业务分类分析。（27）工评估增长机会评估增长机会包括计划新业务、减少或终止老业务。公司将现有各业务单位所制定的业务计划汇总，规划该公司总的销售额和利润。如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理层必须制定一个发展或获得新增业务的计划。图2.5举例说明了音乐会公司（名字虚构），一个家生产空白压缩式光盘（以下简称光盘）的大制造商的战略计划缺口。最下面的一条曲线表示公司现有经营业务状况，最上面的一条曲线是公司希望在今后5年内所达到的水平。很明显，公司希望能以快于目前业务所允许的速度增长。但如何才能填补战略计划

41、这个缺口呢？（图2.5战略计划缺口P49）第一，在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型增长机会）；第二，建立或收购和目的公司业务有关的业务（一体化增长机会）；第三，增加和公司目前业务无管的富有吸引力的业务（多样化增长机会）。密集型增长公司管理层先要审视一下是否存在改进其现有业务成效的各种机会。安索夫（Ansoff）曾经提出了一种探测新的密集型增长机会的有用构架，即产品市场扩展方格（productmarketexpansiongrid）见图2.6。（28）公司首先应考虑，在现油市场上，现游产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）。然后，它应该考虑是否能为其现游产品开发一些新市场（市

42、场开发战略）。下一步，它应考虑是否能为其现油市场发展若是有潜在利益的新产品（产品开发战略）。最后，它还应考虑为信市场开发新产品的种种机会多样化战略。（星巴克（Starbucks）P49）为了增加销售，音乐会公司将怎样使用这三种主要的密集型增长战略呢？在现油市场上增加现游产品的市场份额有三种主要方法。音乐会公司可以尽力鼓励现有顾客多买，在一定时间内使用更多的光盘。如果能向顾客显示多买光盘用来录制音乐的好处，那么上述做法尤为奏效。或者，音乐会公司可以尽力吸引竞争者的顾客。如果音乐会公司注意到竞争者的产品或营销方案的一些弱点，这样做效果最佳。最后音乐会公司可以尽力说服那些目的不用光盘的人使用光盘。如

43、果有许多人至今还不会或不知道如何刻录光盘，这一方法就更为有效。音乐会公司怎样使用产品开发战略呢？首先，它要在当前市场中识别潜在顾客。如果公司以前一直是向消费者市场出售光盘的，现在它可以考虑进入办公室市场和工厂市场。第二，公司可以考虑利用当地的新渠道把商品分销给其他用户。如果它一直是通过立体声设备商店分销的，现在就可以增加一些大众商品分销渠道。第三，公司可以考虑在当地或国外增加新销售店。如果音乐会公司以前只在美国销售，现在就可以考虑在欧洲开辟一些市场。管理层应该考虑开发新产品的可能性。它可以开发光盘的一些新特色，例如，增加数据存储量或光盘耐久性。它可以开发不同质量水平的光盘，或者可以研究开发替代

44、技术如数字录音磁带。通过检查这三种密集型增长战略，管理层希望能从中找到促进销售增长的途径。然而，这还不够，管理层还应该研究一体化增长的可能性。一体化增长一项业务的销售和利润的增长可以通过后向、前向和水平一体化来实现。例如，制药业巨头默克（Merck）已经不仅仅单纯地开发和销售药品，它在1993年收购了药品直邮销售商美可（MedcO保健公司，同杜邦公司合资建立开发基地，并且同强生公司合资共同开发“高道德标准”的非处方药。媒体公司从一体化增加中获得了长期利益。以下是一个商业记者描述的全国广播公司（NBC从和威旺迪环球（VivendiUniversal）娱乐公司合并中获利的概况。被认为是近乎于不现实

45、的一个例子，却充分体现了这种成长战略内在的可能性。（30）（案例：P50）音乐会公司怎样进行一体化增长？可以考虑收购一个或几个供货商（如塑料生产商）以增加赢利或加强控制（后向一体化）或者，可以考虑收购若是批发商或零售商，特别是当后两者利润很高时（前向一体化）。最后，加入政府不禁止的话，甚至可以考虑收购一个或几个竞争兜售（水平一体化）这些新来源可能还不足以达到所预期的销售水平。在这样的情况下，公司必须考虑多样化。多样化增长当在目前业务范围以外的领域发现了好机会时，就可以采用多样化增长战略。好机会是指在行业中有很大的吸引力，并且公司也具备成功的组合业务力量。例如，迪士尼公司最初是动画片制造商，然后

46、将它的卡通人物特许制作成各种商品，接着进入了广播电视领域并拥有了自己的迪士尼频道，进而并购了ABCESPN又开发了主题公司、度假和旅游点。多样化增长有几种可能。首先，一个公司可以开发和本企业现游产品线的技术或营销有协同关系的新产品，即使这些新产品可能吸引的是不同的客户群（同心多样化战略）。音乐会公司可以从事镭射光盘的制作业务，因此它掌握压缩式光盘的制作。其次，可以研究某种能满足现有顾客需要的新产品，尽管这种新产品和公司的现游产品在技术上关系不大（水平多样化战略）。此外，还可以生产一种文件盘磁带，尽管这种文件盘的生产需要不同的制作程序。最后，可以开发某种和公司现有技术、产品或市场毫无关联的新业务

47、（跨行业多样战略），甚至可以考虑开辟新的业务领域，如制造使用软件或个人管理软件。减少和终止老业务公司不仅需要开发新业务，而且也应仔细地削减、收获和放弃疲软的老业务，不以释放需要的资源和减少成本。疲软的业务需要较多的管理注意力。经理应该把目光集中在公司的增长机会上，而不应该把精力和资源浪费在挽救不断亏损的业务之中。2002年以后，由于销售的不景气，亨氏（Heinz）公司卖掉了其属下的A五一Live和KibblesBits宠物食品，以及StarKisttuna、CollegeInnbroth和AllinOne儿童处方药给德尔蒙（DelMonte）食品公司，而专注于蕃茄酱、酱油和速冻食品等主营业务。

48、（案例：P51）工组织和组织文化战略计划在一个组织中应有延续性。一个公司的组织（organization）由其结构、政策和公司文化诸方面组成，然而，这一切常常可能在迅速变化的业务环境中造成技能失调。一个公司改变结构和政策是困难的，而公司文化的改变更难，但文化改变常常是成功执行新战略的关键。公司文化（corporateculture）实际上是什么呢？这个词语令许多企业家大伤脑筋，有些人认为它“体现了一个组织的经验、历史、信仰和标准”。是的，当你走进一家公司，首先吸引你的是公司文化人们的衣着，和人谈话的方法，以及他们对顾客的欢迎方式。有时，公司的文化有组织地发展着，首席执行官的个性和习惯被直接传送

49、给公司雇员。最明显的例子便是迅速成长为计算机巨人的微软公司。即便当它成长为320亿美元的公司时（2003年），微软公司也没有失去由缔造者比尔盖茨保持的艰苦奋斗的文化。实际上，大多数人觉得微软公司极端的竞争性文化是其成功的最大要素，也是其所获得的备受批评的计算机行业的支配地位的最大因素。（32）在初创公司成长并需要创造一个更紧密的组织架构时，将会发生什么？以雅虎公司为例，当互联网在2001年兴起时，公司新首席执行官泰利西蒙尔（TerrySemel）采用了一个保守的战略。在新雅虎，命令取代了自发性。在头脑风暴会议上产生新的创意，需要通过测试和正式的分析，并在每周的会议上由产品理事会决定发展还是放弃

50、。这样，团队总是抓住了那些能为公司现有业务带来利益的新项目。（33）在库存文化冲突的企业健进行合并或合资的时候，又会发生什么？在一项调查报告中，库珀斯(Coopers)和李布莱德(Lybrand)对100个失败或者有麻烦的并购公司作了研究，被采访的行政执行官中有855位认为，在管理风格和实践上的差异是主要问题。(34)德国的戴姆勒(Daimler)和克莱斯勒(Chrsler)汽车公司在1998年的合并，就是一个例子。(案例：P52)成功的公司可能需要采用一种如何精巧地制定它们战略的新观点。传统的观点是资深的管理者制定战略，并传达下来。加里哈密尔(GaryHamel)提出了相反的观点，即在战略中

51、，富有想象力的观点应存在于公司内的许多地方。(36)资深的管理者应该在指定战略时特别注意往往容易被忽略的三种新思维：年轻雇员的创意；原理公司总部的前线工作人员的创意；新入本行业的雇员的创意。他们每个群体都可能向公司的正统观念挑战，萌生出新的创意。必须在关于未来不同的看法中进行识别和选择以发展战略。荷兰皇家/壳牌集团(RoyalDutch/ShellGroup)已成为方案分析(seenarioanalysis)的先驱。方案分析包括：对一家公司将来可能的发展的合理描述，即对驱动市场的力量及包括不同的不确定因素作出的假设。管理者需要运用问题来思考每一个方案：“如果它发生，我们将做什么？”他们需要采取

52、一个最可能的方案，并且观察方案的演变。(38)业务单位的战略计划业务单位战略计划过程由八个步骤组成，见图2.7。我们现在就来讨论这些步骤。(图2.7业务单位的战略计划过程P53)二业务任务每个业务单位都要在公司总任务下确定自己单位的具体任务。因此，电视设备照明公司可以定义它的业务任务：“公司的目标定位于大的电视摄影棚，旨在成为最先进、最可靠的摄影棚灯光技术的买主。”注意，它的任务并非是争夺小的电视摄影棚，并非是开展最低价竞争，并且，它对非灯光设备生产计划不感兴趣。:SWO分析对公司的优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)和威胁(threat

53、s)的全面评估称为SWO分析，它包含监察外部和内部的营销环境。外部环境分析(机会和威胁分析)一个业务单位应检测那些影响其他业务的主要宏观环境因素(macroenvironmentforces)(人口统计学的、技术的、政治法律的、社会文化的环境因素)。它还必须检测重要的微观环境参和者(microenvironmentactors)(顾客、竞争者、分销渠道、供货商)，因为他们会影响公司在这些市场上的赢利能力。业务单位要建立营销情报系统，以研究这些因素的重大发展趋势和规律。然后，对这些趋势或发展规律，销售人员应辨别其明显的或隐蔽的机会和威胁。了解环境的一个主要目标就是要辨别新机会。在许多场合下，好的

54、营销是发现、开发和从机会中获利的艺术。(39)营销机会(marketingopportunity)存在于一个公司通过满足购买者需要而能够赢利的某一个领域里。市场机遇有三个来源。(40)第一是某种产品供应短缺。因为需要非常明显，所以无需营销技巧。第二是释永信的或更好的方法去向顾客供应现游产品或服务。这里有多种方式改进现有产品和服务：直接向顾客询问需求(问题探索方法)；让顾客描绘该产品或服务的创意(想象方法)；询问顾客获得、使用和处理一个产品的步骤(消费链方法)。第三种方法则是向顾客提供崭新的产品或服务。(案例：P54)机会可以由很多形式，营销者必须善于发现它们。参见以下建议：一家公司的利益可以来

55、自于行业趋势的变化和引进对市场来说是全新的“融合性”产品。例如，至少有五家大的模拟信号手机制造商发布了具有数字相机功能的手机。一家公司可以使购买过程更便利和更有效。例如，消费者如今可以使用互联网找到比以前更多的书。而且几次点击后能搜索到最低的价格。一家公司可以满足人们需要更多信息和建议的要求。例如，G网站帮助顾客方便地找到各个领域中的专家。一家公司对于以前只有标准形式的商品和服务量身定制。例如，宝洁的R网站能够生产一种定制的皮肤护理或头发护理产品以满足顾客的需要。一家公司可以引进心功能。例如，消费者利用新的iMac苹果电脑创造和编辑数字电影，并且传送到苹果网站，和世界各地的朋友分享。一个公司可

56、以更快地传送产品服务。例如，联邦快递找到了比美国邮政局更快捷的递送邮件和包裹的方法。一个公司能够以低得多的价格提供产品。例如，各医药公司已创造出适合大众消费的名牌药品。公司如今使用市场机会分析(marketopportunityanalysis,MOA来辨别某个机会的吸引力和成功可能性。考虑下列五个问题：1、机会中相关的利益点是否能令人信服地向锁钉的目标市场清晰地传递？2、是否能够通过有成本效益的媒介或交易渠道来达到目标市场？3、公司是否拥有或能否得到传递顾客利益所需的主要能力或资源？4、公司是否能比现在或潜在的竞争者更好地传递利益？5、投资回报率是否将达到或超过公司一开始对投资的期望回报？机

57、会矩阵见图2.8(a)电视设备照明公司所面临的最佳机会是图左上角的那些机会，管理层应该准备若是计划以追求一个或几个机会(1)；右下角的机会太小了，可以不必考虑。对右上角(2)和左下角(3)的机会应该密切加以注视，因为其中任何一个机会的吸引力和成功概率都可能发生变化。外部环境的某些发展变化预示着威胁。环境威胁(enviroementthreat)是指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。有关环境威胁可按威胁的严重性和发生的概率类。图2.8(b)绘示出威胁矩阵和表示电视照明设备公司所面临的若是威胁的分布情况。左上角的威胁是关键性的，因此它们会

58、严重地危害公司利益，并且出现的可能性也最大。公司需要为每一个这样的威胁准备一个应变计划，这些计划将预先阐明在威胁出现之前，或者当威胁出现时，公司将进行哪些改变。右下角的威胁比较微弱，可以不加理会，右上角和左下角的威胁不需要应变计划，但是需要密切加以关注，因此它们可能发展成严重威胁。一旦管理层明确了一个战略业务单位所面临的威胁和机会，它就能够确定该业务单位的全部的吸引力在哪里。(图2.8(a)(b)机会和威胁矩阵图P55)内部环境分析(优势/劣势分析)识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中取得成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势和劣势，这可通过“营销备忘：公司绩

59、效优势/劣势分析检查表”方式进行。(公司绩效优势/劣势分析检查表P56)很明显，公司不必去纠正它的所有劣势，也不是要对其全部优势都加以利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展某些优势，以找到更好的机会。例如，在得州仪器(TexasInstruments)公司的经理中有两种意见：一种认为公司应坚守工业电子产品(它有明显优势)，而另一种认为公司应积习引进电子消费产品(在这方面它缺少营销优势)。有时，业务发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如，有一家大型电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而销售人员则瞧不

60、起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系，即内部审计工作是非常重要的。参考霍尼韦尔公司的例子。(案例：P57)管理顾客乔治斯托克(GeorgeStalk)提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司的核心能力(42)，每个公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、促成客户订单最后成交付款、顾客问题的解决时间，等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些程序中的优势能力开发仍是一项挑战。斯托克把它称为基于能力的竞争(capabilitiesbasedcomp

61、etition)。工目标制定一旦公司在完成了SWO分析后，就可以在计划时间内制定特定的目标。这在企业的战略计划过程轴被称为目标制定(goalformulation)。经理们使用“目标”这个词来描述经量化和定时的具体目的。大多数业务单位追求的目标都是一种组合。包括：利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、创新和声誉，等等。业务单位建立这些目标，然后进行目标管理(managesmyobjectives,MBO。为了使目标管理正常进行，业务单位的各种目标必须满足四个条件：1、目标必须按轻重缓急有层次地安排。例如，一个业务单位的关键目标是在这一阶段提高投资报酬率。这就衍生出提高利润水平和减少投资

62、额。提高利润又包括增加收入和减少费用。增加收入又可转化为提高市场份额和价格。通过这种方法，该业务就能从抽象的目标变为企业部门和个人能够执行的特定的目标。2、在可能的条件下，目标应该用数量表示。例如：“增加投资报酬率”这个目标，就不如“截至第二年年底增加投资报酬率到15%”明确。3、目标水平应该现实。这一水平必须在分析机会和优势的基础上形成，而不是主观愿望的产物。4、各项目标之间应该协调一致。销售最大化和利润最大化要同时达到是不可能的。我另外一些需要认真权衡的关系有：短期利润渔唱起增长，现油市场渗透和新市场开发，利润目标和非利润目标，高增长和低风险。对各组目标的不同选择将会导致不同的营销战略。许

63、多人认为确立较高的市场份额增长目标就意味着减少短期利润。许多年来，康柏为了在电脑市场上确立市场份额而采取进攻性定价方法，随后康柏以牺牲市场增长率的方法来获取利润。然而，查拉(Charan)和蒂奇(Tichy)认为，大多数企业也可以在成为增长型企业的同时获得利润。(43)他们引用了一些成功的案例，例如通用医药、联信(AlliedSignal)、花旗银行和通用投资都取得了获利性的责任。所以，有所不为才能有所为并非总是正确的。工战略制定目标说明企业欲向何处发展，战略(strategy)则说明如何达到目标。每个企业必须制定达到目标的恰当战略，包括营销战略以及相应的技术战略(technologystra

64、tegy)和外包战略(sourcingstrategy)。波特的通用战略迈克尔波特(MichaelPorter)将通用战略归纳为三种类型：总成本领先、差别定位或目标聚集。(14)总成本领先。公司治理和达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。奉行这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和实体分销，但不要求掌握太多的营销技术。这种战略的问题是其他公司通常会使用更低的成本，这样就影响了公司在将来采用低成本的战略。差别定位。奉行此战略的企业通过对整个市场的评剧找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经营。企业应培育发展那些在某些效益范围内会产生差别经营利益的优势。例如，追求质量优势的企业必须制造或购买最好的配件，精心安装，仔细检查，传播高质量的形象。目标聚焦。公司将力量集中在几个细分市场上。公司从了解这些细分市场入手，在目标细分市场上，运用成本领先或差别定位战略。航空旅行业的在线服务商为这三种战略提供了一个好的例子。T通过推行差别定位战略向旅行者提供最全面的服务；L推行的是低成本战略；而L推行的是细分战略，聚焦在那些有弹性时间进行短期旅行的旅游者上。根据波特的看法，那些针对相同目标市场推行相同战略的企业组成了一个战略