对广州西塔项目管理的研究分析

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1、对广州西塔项目管理的研究【摘要】围绕广州国际金融中心(广州西塔)项目总承包管理,系统分析广州西塔的管理方式，特别是进度管理方面，广州西塔项目的成功同时也是信息化管理系统的成功运用，分析信息化管理方式的优势。看到了我国越来越多大型项目的兴建，我们更应该展望未来，精益求精找出不足之处。对未来的工程项目进行有效的指导。【关键词】网路法，进度管理，超大型项目，信息化管理【前言】要研究一个项目的管理方法，以及项目管理方法的优劣，我们必须明确什么事管理。管理首先是科学性，艺术性，动态性，创造性，经济性的统一。而管理本身表现为一种思想，一种理念，有时候也往往是一种魅力，成功的项目不但有一个良好的制度与项目管

2、理者本身的魅力也是分不开的。项目管理则是起始于项目可行性研究终于交付业主。而不同于其他的管理项目中往往发生的例外事件是项目管理的难点以及特点。而总的来说一个成功的项目管理即是以满足要求的绩效，不超过预算的限制和在规定日期内完成这三点为目标。那么下面让我们研究一下广州西塔的项目管理方法。一.项目概况广州国际金融中心项目于2007年1月31日开工，计划于2009年11月3日竣工，总工期1007天。主塔楼地上103层，地下4层。整个项目包括有3.5万平方米的商业、7万多平方米的酒店、5万多平方米的公寓和18万平方米的写字楼。总造价11多亿元，是集办公、酒店、休闲娱乐为一体的综合商务中心。主塔楼采用筒

3、中筒结构体系，内部为三角形的钢筋混凝土核心筒，外部喂钢筋混凝土巨型斜交网格外筒。外墙采用全玻璃幕墙，外表光滑通透、形体纤细，犹如一块细长的水晶沿着中央广场中轴线升起。工程投资单位为广州市城市建设开发有限公司、广州市城市建设开发集团有限公司、越秀投资有限公司（联合体），工程设计单位为Wilkinson Eyre Architects Ltd及Ove Arup&Partners联合体，工程施工单位为中国建筑第四工程局施工总承包， 中建四局第六建筑工程有限公司承建。二.组织架构广州西塔建设项目组织架构如下：三.投资、融资融资：银团授信银团贷款夺标广州西塔之后，越秀投资及其下属的城建集团颇受国际投资机

4、构的关注。年月日，该集团旗下越秀投资房地产信托基金（ ）在香港正式挂牌。同月日，八大银行也与越秀城建集团签订综合授信协议，综合授信额度为亿元。年月日，珠江新城西塔项目再获得亿元银团贷款。四.经济分析根据珠江新城的总体规划，金融、商务和行政功能区主要是集中在珠江新城西段，分布在新城市中轴线的两侧，形成核心商务金融办公区域；西塔项目位于珠江新城中轴线南端，所在的J区拥有珠江新城多个标志性公共设施，包括：歌剧院、博物馆等，与B、F区一齐构成珠江新城的核心商务金融办公区域。区域内，以商务、金融、办公物业为主导，配置一定数量的公共设施，在城市发展进程中，本区域将与天河体育中心一起，构成广州市中央商务区，

5、并继续承接天河体育中心商务区的功能，成为新的外资企业和金融保险机构集中办公区域。珠江新城无以伦比的商务区位前景，给本项目带来良好的区位效应中央商务区的巨大影响力和磁吸作用，无疑将赋予项目较大的区位效应。 五. 功能设想西塔的项目定位是超高档综合性商用物业，具体包括：高档全智能化写字楼18万平方米，白金五星级酒店7万平方米，配套高级酒店式服务公寓5万平方米，商场2.5万平方米，全智能化国际会议中心1.5万平方米，在大厦顶层设置观光层，地下室配备超过1700个停车位。 西塔拥有充裕的地下空间，在东西双塔的地下空间连通后，不但规模更为庞大，而且是未来广州轨道交通网络中最大的枢纽站之一，将地铁网络与轻

6、轨交通有机地结合起来，无论在资金流、人流和物流等各方面均具备空前卓越的经营空间。依托这一枢纽地位，西塔地下空间的功能主要包括：商业商业功能依托交通枢纽带来的旺盛 “人气”，以及地面建筑的商业氛围，地下商业面积将与裙楼超高档商业功能相辅相成，形成满足中高档市场的商业、娱乐、休闲需求。 商务功能地面的超高档商务功能（如写字楼、酒店等）所需的辅助性服务可以在成本相对较低的地下空间配备（如商务中心、管理服务中心、邮政、物流服务、医疗服务中心、图书馆等）。 金融服务配备各类24小时金融服务窗口（如地下金库、24小时自助银行、各类提款机、本外币兑换机、证券自助查询买卖终端等），不但最大限度地满足了本项目乃

7、至本区域的金融服务需求，还提供了良好的安全屏障。 贵宾登机通道设置贵宾登机通道，依托与机场轻轨的连接优势，在本项目地下空间内将开设贵宾登机通道，在此即可办妥安检、行李交运、登机手续等，直接通过贵宾通道登机。六.风险评估风险主要分为：财务风险因素和社会风险和意外事故风险。对于吸她的建设项目，利率风险较小，因为虽然投入资金打，但开发周期并不长，市场资金利率处于一个稳定的阶段。而价格上涨，工程事故，伤亡，质量的低劣都是可能存在的风险。广州西塔采取了保险来防范项目风险。同时对各方面资料收集，了解风险结构，内外环境影响时间及相关因素。订立项目风险清单，采取信息化管理。同时项目总经理采取培训措施加强风险意

8、识，提高员工的责任感，提高业务能力，避免自身失误并提高应急处理能力。项目在各要点加强风险监测，积极预防风险，防患于未然。6.1本工程主要风险：1、由于项目高、大、难，没有成熟的经验借鉴，而且本合同属于总价包干合同，即如果图纸没有任何变动，则工程施工造价不会改变，即使图纸变化或修改，工程的措施费也不作任何调整，只有实物部分按实结算。因此项目施工方存在巨大的技术、经济风险。2、项目时间跨度大，国内外的政治、经济政策的变化对项目的影响也非常大，如：国家的宏观调控政策，货币政策、原材料价格等。3、由于业主方经验不足，在施工过程中聘请了大量的顾问公司，包括设计顾问、造价顾问、机电顾问、幕墙顾问、声学顾问

9、、光学顾问等，加上横向的专业分包单位沟通，对施工方而言，需要接触及协调的单位非常多，而人力资源配备及成本、管理费用也大幅度增加。4、由于业主方、设计方的考虑不足，始料不及的设计变更可能比较多。5、西塔项目投资总概算数十个亿，一般企业显然没有如此多的自有资金，需要进行借贷资本运作，需要预防业主方主要人事变动造成的投资影响，同时也要考虑业主方资金链的断裂造成的后果。6.2制定保障措施为了确保计划顺利进行，施工方早在投标初期，就有针对性地制定了各项强有力的保障措施。首先是组织保证，包括有：1、实施经理负责制，对工程行使计划、组织、指挥、协调、实施、监督六项基本职能，确保指令畅通、令行禁止、重信誉、守

10、合同。2、项目经理部除项目经理主管项目的总体协调控制以外，还设置主管计划协调控制的项目副经理，具体负责项目的施工进度计划协调管理，他将从总承包管理的角度对我们自身工作内容和各分包单位进行总体控制。3、计划及总平面管理部内设置专业进度计划管理工程师和统计工程师，专职负责工程进度计划的编排与检查。4、施工方的计划与总平面管理部为施工进度计划协调调度中心，实施进度计划的编制、下达、调整、更新、控制、反馈、对外协调等职能。以施工总进度控制为基础，确定各分部分项工程关键点和关键线路，并以此为控制重点，逐月检查落实，实施奖惩，独特的项目管理方法及其研发运行过程。5、由于本工程中有相当多的施工难点，聘请专家

11、提供技术支持，协助解决施工难点，以保证工程质量和施工进度。6、聘请著名的工程管理咨询公司，对项目进行全盘策划、高效组织、管理、协调和有效控制出谋划策。7、加强与业主、监理、联合设计单位的合作与协调，对施工过程中出现的问题及时达成共识；积极协助业主完成材料设备的选择和招标工作，为工程顺利实施创造良好的环境和条件。8、加强同各指定分包商的施工协调合作与进度控制，根据工程进展及时通知指定分包商进场，并为指定分包商的施工创造良好条件。七西塔管理方法的主要创新点创造性设计了一整套符合西塔工程和联合体项目总承包管理模式特点的项目管理体系,通过运用信息化管理技术,研发形成项目管理信息系统并加以成功运用,极大

12、提高了建筑信息技术的应用水平和项目管理水平。首次充分运用项目门禁系统的功能和相关数据,将劳务队和农民工的管理纳入了项目管理信息系统。在超高层建筑中研发和应用4D管理信息技术,并在原有技术的基础上,新增了工程日报和周报管理、场地平面管理等功能,实现了超高层建筑工程形象进度与计划、资源消耗、场地平面等动态可视化管理,在国内尚属首例。首次项目远程监控信息和4D可视化信息技术相结合,实现了工程进度计划与现场实际进度的即时比照,成为辅助项目进度控制和实现项目零距离管理的新方法。【其研发过程】：2008年1月,在项目策划书的基础上,信息化工作小组和软件开发人员共同对项目部人员和部门组织进行了2次调研,对西

13、塔项目管理流程进行了梳理和规范,并完成了信息系统需求调研工作。在此基础上,按照分阶段开发、分阶段投入运行的总体思路,将整个管理信息系统分为信息门户网站与OA办公平台、工程项目管理信息系统、4D进度管理系统三个部分分别进行研发。研发过程中,研发人员遵循国际上先进的建筑业国际标准IFC和建设工程项目管理规范(GB/T50326-2006),按照符合性、实用性、科学性、先进性的总体要求,深入各部门,反复修正系统,把握课题运行方向,有效实施信息系统研发的过程控制。经过近5个月的努力,先后解决了文件审批和流转、门禁考勤系统整合、联合体模式下的成本管理、多部门多专业的进度管理协调、多分包合同管理、4D信息

14、技术研发与功能扩展、远程视频监控信息的融合等难题。【项目运行】：2008年2月,信息门户网站与OA办公平台完成研发投入试运行。2008年3月工程项目管理信息系统及4D进度管理系统完成研发并投入试运行。2008年4月,整个系统经过测试后正式投入运行。由于西塔项目管理人员来自两大集团的不同单位,人员水平与素质要求差异较大,为保证系统正常应用,项目部组织进行了3次大范围的培训,还有针对性地对个别部门和人员进行单独培训和指导。八.管理要点 8.1项目管理图工程进度计划图工程材料、设备采购管理图成本管理如右图合同与支付管理如下8.2项目管理信息系统情况系统总体构架西塔项目管理信息系统共包括以下部分:门户

15、网站、OA办公平台、工程项目管理系统(包括4D进度管理系统、视频监控系统等)、硬件支撑平台。门户网站主要是西塔项目对外展示的窗口,项目员工和社会各界可以通过网站获得项目最新信息。主要模块包括:项目概况、组织机构、工程进展、项目要闻、科技创新、项目文化等。协同门户是西塔项目的主要办公平台,根据项目办公需要进行设计和开发。主要包括:通知与公告、下载中心、文件中心、公文审批、短信平台、考勤查询、项目论坛、项目通讯录、网站维护等。此外,项目安装闸机门禁系统实行封闭式管理,为每位管理人员及农民工办理平安卡,将其作为考勤门禁卡,并将门禁系统数据纳入系统平台进行管理,不仅有利于项目安全生产和现场保卫,还能够

16、及时了解现场作业工人的数量,加强了劳务队伍管理。4D进度管理:用CAD建立起立体的工程三维模型,引入时间维度,随着时间(进度计划)的变化,施工形象进度随之变化,实现整个施工过程可视化模拟形成4D进度管理系统;并引入资源管理,同时将场地管理、工程进度日报、周报等纳入系统,实现了工程形象与进度、现场公共资源管理、预算与消耗的动态可视化四维管理系统，如图所示。对于西塔采取一整套联合体项目承包模式下的项目管理体系，分别指出了管委会的职责与权限，项目经理的职责与权限，是十一个部门的职责与权限，从项目总经理到部门各岗位的职责与权限和各分包单位的职责与权限。采用信息系统管理，信息管理系统主要包括：门户网站、

17、OA办公平台、工程项目管理系统(包括4D进度管理系统、视频监控系统等)、硬件支撑平台。并采用动态可视化四维管理系统，跟进施工进度，加强现场公共资源的管理。 系统数据流程图九、招投标年月日，广州市国土局刊登土地使用权招标出让公告。月日，“西塔”的招标报名正式截止。项目吸引了富力、恒大、城建、新世界、新鸿基和上海长峰六家地产巨头参与。越秀城建集团集合了旗下越秀地产、广州城建集团和广州城建开发公司三家子公司联合投标。年月日，广州市国土房管局公布珠江新城西幢超高层建筑（俗称西塔）的土地出让中标结果，广州市城市建设开发有限公司、广州市城市建设开发集团有限公司、越秀投资有限公司（联合体）中标。十、项目后评

18、价西塔项目信息化管理的应用,给西塔项目带来了巨大的社会影响和良好的经济效益门户网站及时上传西塔项目的最新信息和动态充分运用项目门禁系统的功能和相关数据,将劳务队和农民工的管理纳入了项目管理信息系统,得到广州市建委及西塔项目业主的充分肯定。4D进度管理系统作为西塔项目进度管理的重要手段,极大提高了项目施工速度。远程视频监控信息和4D可视化信息技术相结合,大大提高了项目安全生产管理水平。2008年12月31日,西塔项目主体结构顺利封顶,并且创造了2天一个结构层的世界施工新速度。截止目前,西塔项目未发生重大安全生产责任事故,累计实现安全生产869天,得到了建设部、广州市建委、业主、监理的多方好评十一

19、、对此项目管理方法的分析11.1对于项目的性质在一个项目的生命期内，项目的进展一般是遵循一个慢-快-慢的进展过程。而对于总体的项目计划如何有效的选择及管理，哈佛商学院的教授Wheelwright 和Clark曾开发了一个对项目进行分类的工作框架，称之为总体项目计划。他们对这个工作框架针对产品和公益开发项目按两方面将其分类：（1）产品的改造程度（2）工艺的改造程度。基于这两方面，项目可以分为如下四类：1.派生项目2.突破项目3.平台项目4.研发项目。所谓派生项目即是对产品和工艺进行少量改进。突破项目则是正与派生项目相反。平台项目则介于派生项目与突破项目之间。而研发项目则是以研究开发为其重点。根据

20、这些理论我们可以把西塔的建设归结为平台项目，首先这是一个大型项目平台，其中有不少的产品与工艺在原基础上进行了改进，如独特的混凝土浇灌技术，独特的项目管理信息化4D管理方式。对于其中的子项目如4D管理方法的研究。其中4D管理的主要功能有：1.施工进度的动态可视化模拟2.资源的动态配置3.查看构件及施工区段的相关信息4.计划与实际进度的对比5.场地及平面管理6. 4D与视频监控结合,实现计划与实际进度的即时比照。遵循这样的管理方法广州珠江新城国际金融中心即西塔项目紧靠项目的三个目标，很好的完成了时间，资金与质量的要求。而为了弄清这些我们要对这个的项目管理进行更深层次的分析。11.2对于项目经理首先

21、在我看来一个成功的项目离不开一个成功的项目经理，首先我们通常对项目经理的定位是一个项目的管理者，而且是这只是片面的想法，首先一个项目的项目经理可以分为：企业管理层，项目管理层和劳务作业层。一个项目经理应该有一定的人际关系，信息处理与决策能力。而随着项目经理层次的提高相应的技术要求反而更小，但这并不是说一个完全是外行的人可以当这个项目的项目经理。一个项目是各方面人集体的智慧，有人出技术也有人出管理。项目经理所应有的能力是一个金字塔形结构，最下面的技术能力，然后上面依次是组织管理能力与处理人际关系的能力。即项目经理的能力可以分为四个方面1.品性素质2.知识素质3.技能素质4.身心素质。在我看来项目

22、经理必须确保项目中的工作人员具有恰当的知识和资源，包括完成他们各自任务的最宝贵的资源-时间。项目经理将面对各种各样的冲突项目成员之间的冲突，项目团队与高级管理层之间的重估、与客户和外界人员之间的冲突。项目经理必须经过谈判来解决这些问题。在这里可以说项目经理是一个协调者。项目经理同事不同于其他经理的一点在于他采取系统的方法来解决问题。试想一下，如果涉及一架新式飞机-一个庞大的产品开发项目，却对其设备、仪器仪表、电子等没有详细的了解，没有系统的分析与知识架构，没有计划的承载能力和范围，甚至不清楚这一项目的子系统及其走位以部门与组成环境的要素所处于的更大的系统，则没有热恩可以开始该项目的设计过程。一

23、个项目则是在项目经理的领导下有任务（子任务）组成的系统，环环相扣。系统项目，作为大型系统大型项目的子系统存在，大型系统大型项目是更大型的系统、公司的子系统，以此类推。正如项目的目标影响人物的性质、任务影响子系统性质一样。大型项目及更上层的组织也影响项目的性质。向广州西塔这样庞大的项目必定是很多子项目的组合，并牵涉上层管理层之间的协调，同时每一步的发展都牵动这其他的系统，所以要有效的管理如此的大项目，项目经理必须了解这些影响以及他们对项目和可交付成果的影响。同时我认为项目经理的独特之处在于强烈的目的性，作为一个普通公司企业的职能经理，在处理某一件事的时候往往要依靠自身的决策能力决定某一件事的发展

24、方向，不过事情的发展并不一定按此预期发展下去，往往职能经理会有很多个结果或者完全不同的目的，可项目经理则不同，项目的目标顾名思义就是完成项目，并且又好又快的完成项目，你无论做什么都必须围绕着这个中心，必须制定一些必须完成的任务，找去需要什么样的资源和可能获得这些资源的途径；清楚执行项目需要什么样的人员和在何处可以获得这些人员；清除必须完成可交付成果时间。项目经理在身为一个协调者的同时也是一个沟通者。这里我们一如一个CAP的例子，这项公共事业是把科罗拉多河的水输送到菲尼克斯、亚利桑那和一些美国印第安人的保留地。水通过沟渠、水库、管道和泵站来输送。除了常规送水，在CAP所做的每件事基本上都是一个项

25、目。大部分项目是对系统进行施工、鸺鹠和维护保养。现在考虑一下项目经理的职责。例如，维护保队需要及时得到资源以便完全按照进度计划实施维护保养。项目经理的客户是各个市政当局，用水的公众是有着切身利益的项目干系人。因为CAP所供的水在图桑被作为政治足球来利用，因此系统甚至会受到团伙政治动乱的影响。项目经理处在这些职责浑浊的状态之中，在管理项目是，必须面对这些频繁的利益冲突。CAP行政管理机构、项目团队、市政当局（和其本土美国对手及公众都相互沟通，且经常是有争议的沟通。而其实在任何一个项目中都存在沟通问题沟通问题的渠道可能不同，而每个人沟通的方向则是潜藏于每个人内心的利益因素，当摸不清其他人的思想的时

26、候往往对自己进行了误导导致冲突，问题也就产生了。项目经理有责任在这种沟通混乱中引入一些秩序。国际上对项目经理的职责要求主要是：获取资源，紧急处理事件和消除障碍和发挥项目成功所需的领导才能，并在必要的时候进行权衡。而在这其中必当包含其他各种各样的的能力，表现在其中的如谈判能力，协调能力，领导力等等。我国对土木工程项目经理的职责规范为以下几点：1.贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规及政策，执行企业的各项管理制度。2.履行“项目管理目标责任书”规定的任务。对项目范围内的各单项工程或单位工程，组织内外法宝，并对发包工程的质量、安全、进度、成本等进行监督管理、考核验收，并全面负责。3.组织编制

27、工程项目管理实施计划。4.对所有生产要素进行优化配置和动态管理。5.建立质量管理体系和安全管理体系并组织试试。6.在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单、建设单位、监理单位和分包商的合作及协调，解决项目中出现的问题。7.按照“项目管理目标责任书”的要求，处理项目经理部与国家、企业分包单位以及职工之间的利益分配。8.进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。9.参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。10.处理项目经理部的收尾善后工作。11.协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。11.3对于项目组织对于西塔而言项目经理确认之后便是接下来的项目组织，首先对于这个项目经理肯

28、定是清楚项目的目的，与项目组织的基本方法。该项目如我们所见采取事业部式项目组织，该项目组织相对最复杂，不过也最适合大型项目，不过在我们分析的时候可以发现，上面的管理层与下面的工人改制管理层缺少沟通，在这种难以避免低的效率降低中，我们必须要找到一个平衡。对于特大项目我们不可能采用矩阵团队，虽然在小项目上可能效率更高，不过对于一个大的项目牵扯的人员更多，如西塔这种项目往往与各种组织联系到一起，金融公司，材料公司等等，这些都是不能以简单组织架构存在的原因，每一部分都有互相的连接，而矩阵型的管理方式会让人觉得团队是临时的，他们对团队的忠诚有限，往往会造成技术人员与团队管理人员的不和。同时这种管理知道要

29、求人员素质较高，经理业务能力较强，经验丰富，公司经济实力雄厚，具有较强的市场竞争力。对于西塔这种特大型项目，人才的贮备肯定是不缺少，并且在市场竞争力上夜无可厚非，不过就像一台一万块的个人组装机并不一定能按照每个部件的最好性能发挥出来，这也是我们常说的水桶原则，我们往往要考虑各种制约因素，而事态的发展也往往是往最薄弱的方向，一个管理团队的的能力往往取决于最弱的那个环节。著名的倒霉定律”，意思是“如果坏事有可能发生，那么一定会发生，而且发生的总是最糟糕的情况”。也是我们在组织中经常遇到的问题，无论我们的组织多么的合理总会是有些不和谐的因素，如何才能在简单的组织架构下，达到轻松愉快的管理，尽量减少差

30、错是我们将来必须研究的话题。而建立一个组织的目的就为了大家协同完成一个任务，它的目的在于调动所有员工的积极性，提高项目组织的运转工作效率。而组织协调应是既要调节内部的关系也要调节外部的关系。一个组织存在的意义就是制定规范提供计划，并认真执行计划，否则组织与个人将没有任何差异反倒工作效率更低。一个组织要充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。在一个组织的项目计划中我们往往希望看到以下几点：概述，目标，一般方法，合同方面，进度，资源要求，人员，评估方法，潜在问题。特别是对于大型的、风常规的的项目这些尤其必要。11.4对于项目进度管理在一个组织的领导下，有了详细的方案与规章，就进入

31、工程的正题，即项目施工实操，下面让我们来看一下广州西塔的施工进度管理。11.4.1工作计划编制西塔项目结构施工具体工作结构分解分为两个阶段进行，初次分解如图显然，第一次工作分解结构仅为初步的项目分解，暂不能在施工计划编制中使用，也无法在实际施工中应用。因此在初次分解后，项目部随即召集各相关工程师，对初次分解后的工作结构进行二次分解，形成各个分项工程的 WBS，如图所示：11.4.2工作责任分配的确定塔项目结构施工进度计划编制方法基于西塔项目的规模大、施工复杂程度高、工期要求严格、人员素质配置等一系列因素，施工方必须选用一个匹配的理论方法来实施计划编制。西塔工程采用网络计划技术。我们认为采用网络

32、计划技术还有以下优势:(1)编制网络图的过程是对编制对象“西塔项目”的全方位深入调查研究的过程，因而有利于克服过去那种光凭经验编计划的主观做法。其次网络计划图能反映出各工作活动间相互的关系。在计划执行中，某一工作完成时间因某种原因提前或推迟，可以预见到它对工期的影响。便于发现进度控制矛盾，使工作有的放矢。再次通过计算网络工作图中每一工序的各种时间参数，找出影响工程进度的关键线路，能使项目管理人员集中精力抓施工中的主要矛盾，当工期需要压缩时，能够从许多可行性方案中，选择压缩费用组合最低的工序作为最优方案。(2)网络进度控制图完成后，在工程执行中，能根据环境变化的情况，迅速调整，保证自始至终对整个

33、计划进行有效的控制，同时也可加强对施工关键点的保障工作。(3)网络计划技术是一个定义明确的数学模型，可以利用计算机和成熟的软件进行分析计算，建立各种调整优化方案。正是由于网络计划具有不可比拟的优越性，根据项目部的一致意见，西塔项目项目即采用网络图法（即关键线路法）来编制项目进度计划。西塔的工作责任编制表11.4.3西塔项目结构施工进度计划编制程序由于西塔项目结构方面的工程量非常巨大（103 个结构层、1.73 万个钢构件、17.35万方混凝土）；工期要求非常紧张；施工工艺非常复杂；因此施工过程中对主塔楼的工艺选择、资源保证、工期控制及各工种工序协调和安全性将是本工程施工控制的重中之重。因此项目

34、施工计划安排的总体思路为：土建与钢结构同时施工，突出土建结构施工为主线，混凝土结构和钢结构协调同步进行，互为依托，相互配合、穿插，通过合理的工序安排保证各个工期节点。在此基础上把计划编制的总体原则确立如下：1、坚持基本建设程序和施工顺序，确保重点、重要和有影响工序。比如本项目中最重要的两个环节为：钢筋砼结构施工和钢结构施工，在计划编排过程中必须考虑中两者的结构分段、工作内容分界，确保合理有序，时间与资源节约最大化。2、信守施工承诺，确保施工合同中的工期要求，讲求施工进度与质量，以按时或提前投产使用为目标，确保竣工及配套设施的完善。3、坚持调查研究，借鉴国内外的先进思路和经验，统筹安排，综合平衡

35、，统一协调，使计划既积极可靠又留有余地。4、分析风险因素，多方筹备，建立风险管理体系，提高工程进度风险抵抗能力。综合上述各种因素，施工方确立西塔项目计划编制流程图，如图所示。由于西塔项目的超高和超大的特点，所以其每一步工作都需要各参与方的讨论，集思广益，在满足国家规范、地区和行业标准的情况下，确保施工过程的科学性，施工进度的协调性。编制工作责任分配表就是为了明确并且使项目成员了解各相关方以及项目成员在本项目中的责任。就西塔项目而言，结构施工涉及到多个相关部门，如：施工 I部、施工 II 部、质量部、安全部、技术部、合同部、物资部等。11.4.4西塔建设活动顺序在西塔的建设项目中，每个活动要进行

36、活动排序。活动排序顾名思义就是依照项目活动之间的逻辑关系决定工作的先后顺序。在项目实施过程中，不同活动相互间可能存在两种不同的工作关系，一种是活动间客观的前后依赖关系，一种是人为因素组织确定的活动安排顺序。在确定工作先后关系的原则应该是从逻辑关系到组织关系。即先确定逻辑关系再确定组织关系。1、强制性逻辑关系的确定这是工作相互关系确定的基础，它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。比如，在西塔项目分解的活动中“6 至 13 层结构施工”与“14 至 55 层结构施工”是一种流水搭接关系，是一种常识性的先后

37、施工关系，不因任何情况而发生改变。2、对于项目中无确定逻辑关系的那些活动，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体编排，工作组织关系具有多种可行方案选择，其确定一般比较困难，它通常取决于项目背景、资源配备、管理人员的知识和经验。因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。3、外部制约关系的确定在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才一能充分把握项目的发展。本工程遵循以上原则，按照以结构施工为主线，先结构后钢结构，先里筒后外筒，施工步距合理控制，施工活动流水作业连贯，各专业相互

38、配合协调的原则编排不同过程工作的先后关系，西塔结构施工项目工作先后关系及具体工作列表详见表基于上述图表数据，我们可以得出：本项目持续时间为 668 天，项目工期要求为 668天，计算工期等于计划工期，上述计划的编排基本符合施工进度要求；第二方面由于施工工期等于计算工期，计划几乎没有时差，如此计划本来是一种比较罕见的情况，但是西塔项目计划的编排确有其存在的合理性，具体原因为：首先第十六界亚洲运动会将在2010 年 11 月在广州召开，西塔项目作为城市名片施工过程必须从大局考虑，无论如何要在亚运会前投入使用，因此项目业主方对工期一再压缩，已经失去了合理性；其次施工单位为了中标，为了企业名声，不顾业

39、主方任何的苛刻条款都把它承接下来，这也是施工行业中一个见怪不怪的普通现象；最后，施工方作为大型国企，自身的技术实力也不容小视，承诺在施工过程中投入部分资金及专门人才研发新产品、新技术并投入到建设中去，以期提高效率，顺利完成工期目标，这也是施工方的信心之所在。 综上所述更说明本计划的活动搭接非常紧密，前后工作的相互影响非常大，前面的工作稍有延迟，将会马上影响到后续的工作，进而影响到总工期。因此我们必须牢牢把握网络进度中的每一个环节，把它当做关键进度节点要求进行控制，不能有丝毫放松。另外，由于计划搭接紧密，需要在计划实施过程中，加强组织、管理、技术、资金、资源等方面的协调配合，以确保施工进度顺利进

40、行。在此我们会发现一个项目的运行，可能会遇到各方面的问题，所以要进行必要的保证措施。11.4.5广州西塔为施工进度目标进行的保证措施资源保证措施：1、合理调配各种资源，如材料、架设工具、机械设备、劳动力等，作到人歇机不停，避免出现停工待料或劳动力不足等情况。2、配套材料进场计划早安排、早落实，防止临阵磨枪，导致窝工等现象。3、制定严格的设备、材料等加工购买和进场计划，即保证设备材料及时进场到位，又不造成积压，减少施工二次搬运。4、与各有关单位紧密配合，对工程施工全面进行计划、组织、技术、质量、材料等项管理，统一组织协调各种施工关系，充分调动各工种的施工优势。5、加强现场及周边环境的管理协调工作

41、，设专人负责处理交通运输、环境卫生、治安保安等各种工作，并与社会及政府有关部门取得联系，求得社会及政府有关部门的支持，以确保工程进展顺利。6、采购人员及时准确的收集各方面生产计划信息，集中精力了解生产问题，进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，缩短了采购时间，保证工程各项材料所需按时进场。7、综合利用各类项目管理技术，实现项目的全方位动态管理，使项目管理从进度、质量、财务、合同等的单项管理向综合性、集成性的管理发展，以项目的进度、成本、质量、安全四大目标为中心，构建项目的综合管理平台，使各管理要素间有机结合，使各管理目标间实现综合效益最优，达到整体的统一，最终达到缩短工期的目的。8、对生产经营

42、所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，统一进行指导、监督、调节和限制，达到“增产节约，增收节支”，并在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现，从而进一步达到整体施工进度目标的实现。9、引进竞争机制，建立奖罚制度。对按计划完成施工任务的班组人员给予一定的经济奖励，对未能按计划完成施工任务的班组予以处罚。10、保证施工机械在施工过程中可靠运行，为工程缩短工期提供设备保障。项目加强对设备的维修保养，采购储存机械易损配件，定期检查维修，保证设备运行状态良好。其他保证措施方面：1、根据不同阶段加强现场平面布置管理联合体将根据地下室结构施工、主体结构施工、装修施工及室外工程施

43、工等不同阶段的特点和需求设计现场平面布置图，合理布置办公区、加工车间、堆场、机械、临时水电等，对施工场地实行统一安排、统一调度，保证平面管理秩序井然，节约各种材料的运输时间，避免材料二次搬运，以达到缩短工期的目的。2、加强与政府和社会各方面的协调在施工过程中，外界影响生产的因素很多，联合体将设置专门的负责人和行政部门，加强对交通、市政、供电供水、环保市容、街道等政府机构和单位的协调，取得政府及相关部门机构的支持，为保证施工生产的正常进行创造良好的外部环境。3、加强成品保护建立完善的成品保护制度，成立成品保护小组，并安排专人分管此项工作。同时进行统一协调，配合其他指定分包商的成品保护工作，不致因

44、成品保护不当而造成返工，影响工期。4、采用项目信息管理系统，实现资源共享联合体将在此项目上推行先进的信息化管理系统，实现高效、迅速并且条理清晰的信息沟通和传递，为项目管理者提供丰富的决策依据，加快工作进程，达到缩短工期的目的。5、后勤供应保障，制定严格的卫生管理制度和卫生防疫应急预案，严格遵守相关法律法规和政府规章，避免出现突发性事件；生活物资供应及时，冬雨季节准备充足雨衣、雨鞋、棉大衣，最大限度地保证工期不受气候影响。通过上述方法的合理运用，为施工方对西塔项目进度计划顺利执行提供很好的保障作用。现场的收录数据结果表明，进度按计划要求执行率达到 95%以上，执行准确率达到 98%以上。11.4

45、.6施工中进度方面出现的问题及其原因以下是西塔项目施工进度比较从这种我们可以看出一些问题：项目开展后不久，部分节点工作（包括关键线路及非关键线路）完成时间出现了滞后的情况，而且随着工程进展，滞后有越来越扩大化的发展趋势，势必严重影响到后续的工程计划。由于后续尚有较多工作，不明朗因素众多，因此我们预计按照如此形式发展下去，未开工工做同样面临进度滞后局面。关键线路上的时间滞后较多，而且时间滞后扩大的趋势也比非关键线路上的工作要大，因此本工程计划中关键线路暂时不会因进度滞后而发生改变。根据上述表格资料及分析结果，我们通过各部门一年来不同时间段资料收集整理的结果，把属于施工方以及非施工方的进度影响因素

46、进行了分类汇总，主要包括以下方面：施工方进度影响原因：1、项目刚启动时，由于人手配备不足，需要购买的材料十分繁多，所以项目部在材料、设备购买方面显得有点滞后，导致材料供应不足，使施工开始时间滞后 5 天，该项活动为关键线路上的活动。2、结构施工阶段初期，由于各施工班组都没有接触过如此大型的工程项目，无论是对图纸的理解，或者是对现场的实操方面都存在诸多困难，导致施工进度滞后，而后续部分结构仍旧没有较好地解决这个问题。3、提模安装过程中，由于各种原配件来自于不同的厂家，部分厂家的后勤保养服务不到位，导致提模系统试运转过程中部分易耗件损坏而无法及时更换，也部分影响了关键线路上的工期。非施工方进度影响

47、原因：1、重大方案变更：由于建筑功能的变化，主塔楼 67 层以下核心筒结构形式与投标时发生了很大变化，致使三台 M900D 塔吊爬升非常麻烦，原方案必须进行调整，施工计划必然滞后。2、甲供材料延误：根据施工方与业主合同中的条款要求，西塔项目使用的钢材必须从由业主指定的以下这几个钢铁公司采购，分别为：广钢、韶钢、武钢、马钢、邯钢。由于上述钢铁公司供应市场的产品种类常常无法满足我部施工要求，后经双方协商，采购的厂家由武钢、邯钢改为涟钢和承钢。但是调整厂家后的产品供应仍然不能完全满足我部的施工需要，经常导致由于钢材供应不足，影响施工进度的情况。3、M900D 塔吊延迟到货。西塔项目所使用的 3 台

48、M900D 塔吊均由国外进口，按照合同中对设备进场时间约定：其中第 2、3 台 M900D 变幅式塔式起重机设备进场时间应该为 2007 年 4 月前，而实际上第 2 台、第 3 台 M900D 变幅式塔式起重机设备进场时间均有延后。4、其它因素：项目主体结构施工期间，共发生了五次因外电检修或工程施工而导致电力供应中断的情况。综上所述，导致西塔项目施工进度滞后的原因是多方面的，既有本身企业的原因造成，也有非本企业的原因造成。虽然是不同的原因，但是其导致的结果都是同样的进度滞后，工期影响。从这些我们可以发现即便是采取了科学的管理方式，信息化的管理进程，各方面的预期计划，项目还是会受到各个方面因素

49、的营销，如何是这些风险最小化使我们要做的，而为了满足工期的要求，往往项目会出现赶工，虽然不一定会造成工程质量的问题但是往往也会使成本增加。11.4.7调整工期的方法由于前期部分工作进度滞后的原因，使得西塔项目结构施工进度计划已无法按原计划进行。随着时间的推移，西塔项目施工进度的开展不断地走向深入，但是，前期关键线路上损失的时间确仍没有挽回，成为一个无法弥补的缺口。基于上述情况，项目部领导吧目光转向专门为西塔项目部设置的“西塔科技管理顾问委员会”，该委员会的主要职能为：为西塔项目的安全、进度、质量、成本等方面提供专业的意见。通过分析，委员们一致认为西塔项目难度大、结构超高、工序搭接错综复杂，要想

50、通过常规的方法挽回损失的进度时间几乎是不可能的，只能从其它方面入手，具体方法有两个，调整工作逻辑关系和缩短工作持续时间。于是施工方遵循此方向进行了两个月的时间努力，达到了两个效果：1、工作施工顺序搭接方面：根据原计划方案，塔吊拆除和提模拆除原本为关键线路上的工作，施工顺序明确，现通过技术调整，把两者改为同时施工，但塔吊拆除工作持续时间增加 5 天，为 15 天，如此一来进度计划总工期可以缩小 5 天。2、科技攻关方面：西塔项目通过与市场上的混凝土企业合作，率先研究成功“自密实高标号砼”，该砼的特点是：施工过程只管浇注、不用振捣、自动密实，经过试验，产品效果非常好。项目决定从 56 层结构开始应

51、用该混凝土，如此一来，就减少了工人的劳动力，大大提高了我们砼浇注的速度。根据测算，单单此项创新就为项目节约工期达 8%以上，达到平均每 5 层结构可以减少施工时间 1 天。项目同时引进 P3 管理软件，实施现场管理动态远程监控、远程验收方式。有了这套系统，施工管理人员、监理人员就可以再办公室里直接对现场的施工情况进行检查监督，省去了不少上楼、下楼的时间。对于现场作业工人，可以做到“上道工序施工完成监理方马上验收，或者边施工边验收，本道工序完成后可以不经停顿直接进行下道工序施工，大大节约了施工时间。在施工进度控制方面，施工方经过多方考虑采用了内外结合的方法进行困难化解。内在方面，通过调整进度逻辑

52、及缩短分项工作施工时间达到追赶工期的目的；外在方面，通过对不利因素及不可抗力的影响资料收集，对业主方进行工期索赔，从而达到延长工期避免无法按时完成的目的。两者的方法不同，但有异曲同工之效。总而言之，西塔项目施工进度控制是比较成功的，在项目控制过程中综合应用了网络计划法、进度比较法、关键线路法等理论，使工期控制取得了预期的效果，总体工期比原计划提前 15 天，生动地展示了项目进度理论灵活运用的无穷活力，也证明了它的实际应用效果。目前西塔项目结构施工已完成，取得了“广州市结构样板工程”，并被推荐参加“广东省结构样板工程”评比。由于西塔项目结构是本工程的重要组成部分，是工程整体安全、进度、质量、成本

53、控制的关键环节。结构施工按计划完成将为后期的专业施工提供了良好的工作条件和充裕的施工时间，为西塔项目整体竣工验收并投入使用，保障 2010 年广州亚运会、促进经济发展、提升广州影响力具有重要的推动作用。11.4.8此方式产生的想法该项目属于特大型项目有进度计划并按照进度计划进行施工，对实际完成的和累计完成的工程量进行检查，检查实际参加各项工作的人力、机械量及生产效率；调查进度偏差情况，引用网络计划法，提高进度控制效果，节约工期。计划编排思路缜密，大胆分解结构，并尝试多种组合方式。 运用不同的理论，从中选择更适合该项目的，并运用信息化管理，使信息在项目个负责人处得以流通。在进度管理处计算活动时差

54、，关键路径上的活动延误一定会造成整个项目的延误，通过计算时差对工程进度进一步调整，并研究补救方案。在西塔项目进度计划编制过程中，由于项目具有高、大、难、施工方经验不足等特点，因此施工方使用了专家评审法和类比分析法，把两个方法结合共同运用，可以使两个方法的优点叠加，缺点方面相互补充达到弱化的目的，从而使计划的编排更加的科学、高效、操作性强。对于现有的进度计划无法满足施工需求时，施工方广开源路，创新思维，从不同的角度对进度计划进行了优化。第一方面是从工序搭接入手，在反复论证的基础上，把部分工作内容编排为并列施工工作，使得施工时间大为减少；第二方面是加强施工过程中对技术方面的科技攻关，比如：发明了高

55、性能自密实混凝土、优化了提模系统等，使之对相关活动的持续时间缩减起到了非常重要的作用。两者共同作用，为西塔项目结构施工进度优化成功提供了坚实的技术保障，成效非常显著。十二、分析该项目的不足之处由于施工行业的普遍特点，施工技术和施工方法更新速度相对其它行业而言比较慢。在过去的许多年里，国内的工程项目进度管理都依赖于横道图、网络分析技术等一些理论方法，虽然这些方法都是成熟的理论，而且经过了无数的实践证明，但是也显得过于机械、古板，对于理论本身的应用缺陷无法克服。近年来，国际上陆续出现了约束理论、关键链技术等新方法，而且该方法在生产企业、小型工程项目进度管理中应用效果较好，是一种新的管理手段。但是由

56、于西塔项目涉及范围较广、同类项目经验缺乏，而且进度计划编制具有举足轻重的影响力，所以本项目的进度控制没有引入约束理论、关键链技术等新方法尝试对比，失去了一次尝试的机会。另外，由于西塔项目结构施工的实际情况远远比论文中分析复杂，牵涉的施工单位、配合专业数倍多于论文中的描述，因此计划编制中的结构分解、工作搭接均采用了比实际情况简化的处理方式，导致修改后的计划搭接不够完美。对于我们近些年来的施工管理方式我们更倾向于一种绿色的管理模式，“绿色施工”不再只是传统施工过程所要求的质量优良、安全保障、施工文明、企业形象等,也不再是被动的去适应传统施工技术的要求,而是要从生产的全过程出发,依据“四节一环保”的

57、理念,去统筹规划施工全过程,改革传统施工工艺,改进传统管理思路,在保证质量和安全的前提下,努力实现施工过程中降耗、增效和环保效果的最大化。而在西塔的施工的施工管理方面我们仍可以看到一些只是停留在表面上的绿色施工管理，没有从根本上达到绿色施工管理，仍有不足之处。通过我们对CPM图的分析，我们可以看出乐观的、最可能的和悲观的活动历史估算是在压缩资源费配的情况下做出来的。而正常和赶工活动时间的差可能会很大，方法也迥然不同，在对资源的分配上计划进行了大量的简化，而实际工程中往往复杂得多，项目也不能用完全计划的方法进行。对于项目的成本管理方面我们会发现，仍存在着一些的不足，首先成本控制应按成本预测与计划

58、、成本动态控制、成本核算与分析三大步骤进行。而在西塔的建设工程中成本的动态控制使做的比较好的，在如此浩大的工程中想做到这样确实不易，但是对于成本的预测与计划，由于各种突发因素，索赔和赶工期等等，成本投入预测还是有较大的差异。而作为广州市的地标建筑，施工现场由于信息化管理理念的进入，各种门禁的设置，是施工现场秩序很好，保证了施工活动的正常进行，物流畅通等，合理使用规划施工用地，科学设计施工平面图等，不过在施工的过程中仍会有烟尘与噪声，如何尽可能的减少这些的影响是我们未来研究的方向。结束语从广州西塔项目来看我国的建设项目，对于未来我们希望，我国的个工程项目应以诚信出发，以可行性分析报告为基础，进行立项，招标，施工，风险管理，信息管理等等。我们希望在我国看到更多的FIDIC式的合同，和国际接轨，避免施工业的混乱现象。在施工中明确控制要点,实施动态管理和制定专项管理措施。项目经理也应明确个人的职责，不要出现权力过大或者玩忽职守的现象，建筑行业也应摸索出更清晰简单明确的独特的管理方式。