某公司组织变革管理模型

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1、组织变革战略第一部分 “新”的公司组织模型(模块8和模块1)一、新组织形式1.隐喻与新组织描述概述商业刊物上到处都是对正在出现的新组织形式的描述，不过都是些隐喻。因为隐喻可以用人们熟悉的形象描述一种新的和人们不熟悉的组织特征。但隐喻有很大的局限性，它们不能帮助我们对新组织中确实发生了什么进行深入研究。组织诊断与隐喻管理者的两个重要技能是：理解作为组织运营和设计基础的隐喻；辨认其他人所使用的隐喻。管理者头脑中若存在着错误的隐喻，无论是含蓄的还是明确的，都会妨碍变量。管理者的独特任务：学习商业报刊中所描述的新组织形式；创造性地思考怎样用隐喻来描述旧的和新的组织形式；理解隐喻的思想价值和局限；表达并

2、分享关于新组织形式的信息；以一种既丰富又简明的方式描述我们在组织中所看到的东西。2.用隐喻去思考组织形式对旧组织的隐喻“一部精心组合的机器”；“一个活的、具有一个细胞核和渗透性边界的有机体”；“一座金字塔”；“大染缸”对新组织的隐喻“网络”；“虚拟组织”；“协会”、“连锁”来自不同学科的隐喻控制论；松散组合系统；人口生态学；戏剧；建筑；生物学；3.对于新组织形式的新隐喻象一个大脑的组织；神经网络；分化与整合；军蚁：集体智慧；团队：棒球队、足球队、网球双打小组；巨型科层制，超级高速公路二、变化着的公司模型1.二十一世纪的新组织模型过去十年，公司结构和管理系统正经历革命性变革，并形成新的公司组织模

3、型新组织的关键特征：精干、扁平 、灵活，以团队为基础，与顾客和供应商结成紧密网络，重视质量、取向和运作具有全球性争论：三派看法意义：新组织模型对公司和经理有巨大影响2.组织的关键特征马克斯韦伯和他的组织研究科层制的古典模型a、特征；b、优势；c、劣势3.新组织模型的分析网络性a、旧组织与新组织的对比b、新组织的次级特点c、组织与环境d、为什么会出现这一新特征扁平性a、为什么出现这一特征b、该特征对管理人员的影响c、新特征的生命力灵活性(弹性)a、旧组织与新组织的比较b、为什么需要灵活性多样性a、旧组织与新组织的比较b、为什么会出现多样性全球性/国际性a、全球性的表现b、为什么会产生全球性三、走

4、向新的公司组织模型1.新旧模型的对比基本单位：个人职位/工作；团队与环境的关系：专门的“越界者”；紧密网络信息流动：纵向；纵向和横向组织层次：高耸；扁平强调结构；强调过程强调规则和标准程序；强调结果和产出固定工时和长工时；灵活的工作日，兼职很常见职业路径：向上和线性的；灵活和侧向的评价和奖励系统：标准化的；适当的(10)对行为强烈期望的单一强势文化；观点和行为的多样化(11)专门化和被聚焦的个体；专门化和被聚焦的组织(12)按照所在国家来定义环境；环境被看做全球性的(13)种族中心性；国际性2.走向新组织模型过程中所出现的矛盾精干、扁平：不安全感增加但又要求更努力、承诺、参与团队和授权但处在强

5、力领袖自上而下的指挥下公司的竞争优势与经济社会系统的竞争优势相悖要长期表现良好但又要财务绩效立即改善3.新游戏对管理者个人的矛盾性要求投次资于未来紧握手中彩票创业雄心和承担风险失败不费公司成本做你手中的事与雇员沟通，为团队服务、开始新项目了解公司一切把更多责任推给他人对“ 愿景”承诺灵活性、反应性并迅速改变方向雄心勃勃、当领袖参与、合作、倾听全身心地投身创业保持健康成功、成功、成功教育不听话的下一代四、新的公司组织模型所提出的挑战新模型对管理者个人的技能、组织的结构和过程以及对组织与环境之间的关系都产生广泛的影响1.网络性个人技能：做团队成员及领袖的能力；观察并理解团队互动动态；诊断团队的问题

6、组织技能：建构一个有关团队的结构和过程的清晰模型环境互动技能：与其他组织结盟；达到目前合作与潜在竞争之间的微妙平衡，开发能与“结盟者”一道管理信息流并使组织向该联盟的学习达到极大化的系统2.扁平性个人技能：谈判、理解并满足对方需要，“双赢”组织技能：开发出较多横向运动而较少纵向运动的诱因系统和职业的新概念环境互动技能：开发保持越过公司界限的有效合作的联系以及雇员向自己组织的长期利益做承诺的方法3.灵活性个人技能：同时为几个项目或团队工作；多项任务技巧(管理时间和承诺)组织技能：主动管理；劳动力管理；权变性的规则环境互动技能：学习；保持组织的创新性和对变革的反应性4.多样性个人技能：倾听技能和移

7、情能力组织技能：冲突处理；使组织更具灵活和人创新性环境互动技能：管理日益多样化的利益相关者5.全球性个人技能：跨文化沟通：倾听和移情；知识(文化背景)组织技能：跨边界整合(不同地方、不同背景)环境互动技能：做出本地化或本土化的反应五、讨论：是美国的革命，还是世界范围的现象?1.美国商业报刊和咨询行业的全球化；商学院的全球化；今天美国公司面对的正是其他国家公司明天要面对的2.日本面临老龄化和日元贬(升)值的压力；欧洲则是欧元和欧洲一体化的挑战3.亚洲和南美洲：在一个新组织中建立一种新组织形式比把一个旧组织变成新模型更为容 易.4.结论：新模型或组织革命以多样的形式出现在诸社会中。第二部分 关于组

8、织过程的多种视角(模块2)一、关于组织过程的三种视角1.预期目的多年来形成了三种描述组织和理解其挑战的方法。准备迎接未来挑战：怎样克服变革的障碍及怎样构想新的组织形式和组织实践。更自觉地思考我们自己关于“组织怎样运作”的非正式图式。容忍其他人的其他非正式的图式，从而使我们组织分析更全面并使我们能与持不同视角诊断某个处于变革之中的组织。用三种古典视角诊断某个处于变革之中的组织。这三种视角有时互相补充、有时互相冲突，必须适当加以平衡。了解到：彻底的组织诊断涉及哪些事物?2.探讨组织的行为方法 行为方法承认：个体理解工作的方式是多种多样的；关于组织中的行为可以有多种分支学科，探讨不同组织结果的途径也

9、有许多条，如工作满意度或公司绩效。 行为方法不同于探讨组织的更为传统的经济方法，后者倾向于一种能使利润最大化的方法。3.“图式(schema)”每人都有看待世界的确定方式，即社会心理学家所说的“图式”。“图式就是认知结构，它代表着(某人)关于某个确定概念或刺激类型的有组织的知识。图式包含着概念的属性以及属性间的关系。”图式有什么用?提高认知效率。图式怎样误导我们?变得过时；抵制变化；变成普遍规则；不完全。4.建立更完全的模型 社会科学家们寻找人们关于社会世界的模式。他们利用以前的研究、添加他们自己的假设并且搜集那些能以一种系统方式挑战、检验或扩大其思想的资料。这些资料能扩大我们的非正式图式。

10、得自社会科学研究的模型和发现便形成不同类型：经济学的、心理学的、社会学的、人类学的、政治科学的。 三种视角是从不同的社会科学角度所作的关于人类本性、组织的意义、不同“演员”的相对权力以及如何搜集和分析资料的假定。5.三种视角的使用它们是人们多年来对组织的研究、访谈、观察和参与的总结归纳。注意每种视角的重要特征和发展史。 诊断组织：由一个关于组织如何运作的观念作指南。三种视角提供了许多可能的方法，能扩大人们对组织的了解。平衡多种视角：不使用多种视角就做不出完全的分析。二、作为策(战)略设计的组织1.基本观点组织是被审慎地构建起来以实现某些策略目标的系统。 通过理解组织设计的基本原则，通过让组织的

11、设计与其策略密切配合，通过保证策略和设计都适合在其中运作的那个环境，经理们能够使他们的组织获得成功。组织和管理的能力是以基本的原则和过程涉入为基础的建筑。a、策略与组织连接；b、分化；c、整合；d、组织与策略的匹配；e、组织与环境的适合策略设计强调效率(efficiency)和效果(effectiveness)。这一视角对组织的隐喻是机械式系统：“工程学”、“再造”、“组织建造”、“诊断”。 象工程学、建筑学或医学一样，管理被看做是理解和应用基本的原则和过程并让它们适应某人正在其中运作的背景。2.组织的关键成分“策略设计”：围绕任务或活动类型划定界线(定义工作、部门、过程)，同时，在那些界线之

12、间形成联系，从而让组织的每个部门都在工作，以完成其策略“需要做的事情”。“策略设计”即把组织的策略转换成具体需要完成的任务，以及决定怎样安排那些任务 a、工作设计和正式结构； b、协调系统； c、监督和控制系统； d、资源分配/预算系统； e、通信系统/信息系统； f、人力资源管理系统/评价和奖励系统 g、决策系统、决策支持系统、环境扫描系统组织设计的目标之一是通过专门化、常规化和控制去产生可预测性、可靠性和稳定性。策略设计方面的关键系统。 a、工作设计 任务；复杂性；常规化；“活动”；职务(职位、岗位)；工作设计与组织的年龄和规模 b、正式结构 串连任务和活动；次级单位 c、方式 “职能结构

13、”、“多科室企业”、“地理性结构”、“矩阵结构” d、“新”模型 看淡组织图中的“方框”，重视连接方框的直线 即协调系统3.协调系统 协调系统能够保证：为了实现总的策略目标，多种任务串能够象它们所需要的那样，被恰当地连在一起。在协调系统中，信息显然是一个主要因素。在“网络性组织”中，人们也把较多的时间花在涉及外部组织的协调系统上。4.控制系统 控制与协调系统密切相关，并常被一道分析(“协调和控制系统”)由个人权威所施行的控制。由规则和程序所施行的控制。由结果所施行的控制，主要由具体规定的信息和反馈系统加以支持。组织图代表基本的协调系统中的一个子系统：报告结构。当条件迅速变化，或者“方框”的活动

14、以复杂方式相连接时，则需要以下手段补充正式的报告系统：a、常设协调委员会；b、特别工作组；c、数据库；d、部门间非正式信息网络组织的规模以及生命周期阶段对协调系统有重要影响5.“新”组织组织设计的新原则和新特点a、多任务工作设计系统； b、带有一系列协调机制的扁平组织，其中的某些机制包括关键的外部组织(如供应商、客户)以及内部的次级单位；c、广泛的共享信息系统d、由结果施行的控制(被委托给可能性最低的次级单位)迈向“新”组织可能遇到的问题a、 在组织的不同部分中，新设计原则以不同的速度被施行，这就产生了许多降低组织效率和效果的内在不一致性.b、 新设计原则在人们还没有恰当地理解它们怎样运作以及

15、它们怎样影响组织的其他部分的情况下便被引进.c、 新设计原则在人们还没有恰当地考虑它们将怎样影响组织的外部网络的情况下就被引进.d、 组织期望变化，以尽快产生财务上的改进，如果不成，则试图做更多变革或返回过去为分析一个组织，需要知道什么?策略设计方法的一个关键假定是：组织在根本上是理性的。即是说，在一个设计良好的组织中，每个人和每个组织部分都应当或能够取向于用最易获得的知识去实现它的目标。为了从这个视角分析组织，你需要知道它的策略(正试图实现什么)，它的设计(活动怎样被串连?连接和协调?基本系统是什么?)以及它怎样感受它的环境(它的市场的关键特征是什么?它面对的竞争对手是谁以及它需要的来自环境

16、的资源是什么?)通过围绕上述事情作调整，便可能发现以下问题：a、缺乏目标的明晰性b、缺乏内在的一致性c、缺乏外在的适合性三、作为政治系统的组织1.基本观点 按上一视角，组织被描绘成整体的、策略的、机器一般的实体，为追求某个特殊的组织目标能够进行和实施由最高执行人所做出的理智的决策。实际上，决策是经由组织的所有层次做出的，包括具有不同目标以及实现目标的能力不同的多个个体和群体。组织生活的这个部分促使人们把组织看做是政治系统。 不同的利益或目标在决策方面指引着个体、群体或组织单位，政治视角提供了描绘和解释这些利益和目标的方法，以及评估不同参与者相对权力的手段.。 未来的经理要能够分析作为政治系统的

17、组织，有必要的技能去有效果地谈判和解决利益的差别，有效果地追求共同利益或整合性的解决办法。2.政治视角的形成过程 有调查发现，93%的经理认为，工作场所常见政治活动，但60%的人认为“没有政治”的组织更令人愉快，而根除政治是最高管理层的工作。 组织理论和管理教学倾向于反映传统组织层峰制的、单一的模型。这些理论和教学衍生自军事单位的模型，被看做自上而下的组织；以克服任何偏离忠诚于公司目的的人性倾向的方式，开发，旨在帮助总经理控制部下行为的原理。冲突应当被避免，它是管理的命令和控制系统的病理性崩溃。 1930年代，工人暴发骚乱，组织模型和管理开始强调工作场所中的人际关系和社会互动的作用，切斯特巴纳

18、德出版于1938年的经理职能，是那个时代首席执行官们阅德得最多的书籍之一。他写道，经理的关键作用是通过既能使雇员满意而又不失去对决策控制的政策来这些社会需要。 此后，又出现了工业关系模型。该模型强调工人与经理之间在经济利益上的固有差别，以及这两个群体谈判协议的集体谈判过程。到1960年代，有人开始把组织设想为多个利益群体的某种联盟，其中有些利益群体相当不固定，并且在性质上为突生性(emergent)群体，这取决于所涉及的争论和关键的资源是什么。有人把组织看成是某些固定的利益群体的集合，这些群体按它们在垂直性或水平性劳动分工中的职位来划分(如劳动对管理或营销对生产)。最近的模型强调目标和利益的模

19、糊性，它们认为，目标经常由有关人士定义或“构造”出来，在许多决策背景下，人们在开始时并不知道关系到谁的利益，目标是什么或者什么程序最适合手头的任务。近期的研究提出，不是政治视角有无必要，而是如何使这个视角对实践者有用。3.让政治视角发挥作用；概念性的建筑砌块(即基本概念)“目标”a、目标或利益是分析任何组织情境政治维度的出发点b、利益可以在个体或群体的层次上加以确定，不需要由外部力量确定c、在组织中职位经常是一个人的利益的最佳预测因子d、在某些组织中，由于各种原因，职位难以作为预测因子e、利益或目标互动在开始时往往并不清晰，它在一种情境中当问题被建或澄清时才出现。f、有时，如果谈判管理得不好，

20、那么，所涉及到的基本利益就会在关系紧张和人际争论盛行时被丢失或遗忘g、任何政治视角的第一项任务都在于理解：所涉及的是哪几方或哪几个“利益相关者”，以及每一方对获得什么东西感兴趣h、描绘某种情境中所涉及到的利益是一件困难的任务，因为个体把多种身份带进了社会互动中“权力”a、权力在谈到和决策中是主要影响源b、权力有各种定义方式，但所有定义都浓缩成一个简单概念：权力是让某人做某事的能力，否则，在其利益之外他绝不会做这件事c、个体或群体带进组织互动中的某些典型的权力源有多种d、象目标和利益一样，权力不仅仅取决于外部的力量或某种固定的事物，它是模糊不清的，而且参与者的相对权力参随事件或决策的展开而戏剧性

21、改变e、权力比它的外表看上去更有流动性，因为，权力的运用将超出它的实际用途或对权力的洞察。这是一种威胁，它在谈判和决策中最具影响力f、流动权力这一原则别也适用于其他的权力源。打破既存的社会规范只有在自觉性地和策略性地而不是不知不觉地去做的情况下，才有可能导致重大变革。谈判与问题解决a、 如果混合动机冲突的情境应当公开地被面对和有效果地加以管理，那么，组织成员就需要在谈判、冲突解决和问题解决方面很有技巧。b、现代的谈判理论把谈判看做既是一种分配性的过程又是一种整合性的过程c、有效果的谈判原则是：把人和问题分开；聚焦于利益；发明相互获益的选择；使用客观的标准做决定；开发并准备使用BATNA.d、用

22、以训练员工参与群体的“六步原则”(解决问题的过程)：识别和挑选问题；分析问题；提出潜在的解决办法；挑选和计划解决办法；实施解决办法；评价解决办法。e、“土星公司”的实践f、在混合动机背景中常常难以遵循有效谈判或解决问题的原则，因为大部分人很容易滑进“冲突陷阱”。专家们为此设计了各种技术.g、大多数谈判模型都倾向于按照个体与其他个体进行谈判，但实际上大多数谈判都涉及集体性的群体或组织。说服“委托人”比说服“受托人”更为困难.持久关系a、 在组织内或组织间，不管所涉及到的各方利益表现得有多不同，没有任何互动能被看作是被隔离的或“终局游戏”的谈判。与此相反，人们必须不断地考虑，一次互动过程和结果对于

23、所涉及到的其他人的关系将会有哪些较长期的影响，以及赋于这种关系的即时和长期的结果以什么权重。b、 在谈判理论中，一个关键的概念性成分涉及到社会规范或主宰该过程的关系。这就涉及到文化考虑。从政治视角看，关键的问题便成了：第一，由于某个确定情境中存在着社会规范，所以影响便可以通过那些被看做合理合法的权力源以及用一种能被接受的方式得到；第二，何时向现存的文化或社会规范提出挑战。冲突解决系统的设计a、 为鼓励成员们去追求其合法的个人利益并尊重其他人的利益，同时集体地去努力实现其组织的共同目标及与其角色相联系的责任，组织和社会都必须确定有效果的政策、结构和过程。这就意味着，设计组织与组织之间关系要着眼于

24、冲突的有效解决。b、 组织设计理论刚刚开始承认，如果组织的政治活动必须通过增添价值和避免不适当的交易成本来面对和处理，那么，有效的冲突解决原则就必须建立在组织的结构和过程之中。c、 在组织内设计有效的解决争端办法的原则是：焦点放在利益和解上；在崩溃时建立“回环”，提供低代价的和清晰的解决过程；防止问题升级为争端；掌握技巧并提供必要的资源以便让该系统发挥作用。d、 除非存在着一种行使代价更高的财产授予诉讼的强烈威胁以及在权力不平衡的情况下出现强烈惩罚，否则，非正式的调解或冲突解决系统只会加强而不是帮助矫正社会关系中的不公平和不平等。冲突解决系统的有效设计必须把这种关系考虑进去，并且给成为抵制不公

25、平和不公正的解决过程的安全阀的诉求留有充分的余地。不这样做不仅会在短期内强化不公正，而且这会逐渐导致该冲突解决系统的死亡。4.政治视角及管理新型组织多样性a、随着工作场所和组织的多样性程度的提高，谈判以及其他工具的价值也在提高b、在文化背景、语言、职业和专业，部门加入和代表责任方面，组织和管理多样性的任务要求；这些过程的各方都应当熟练地进行谈判和解决问题c、多样性各方的利益需要明确界定，而不是假定d、随着多样性的提高和组织决策权威的移转以及从多样性的资源和可使用的人才中获得价值，传统的利益集团界线或利益相关者的外形都变得模糊起来。e、 上一事实对于使一个多样性的组织能够有效地运行来说，是一个必

26、要的特征，因为，如果个体们把狭隘的忠诚心或利益带进他们所参与的每个组织过程，那么，组织就会分解成谈判贵族的多个封地。f、 越来越多的有组织的利益群体人口统计学的核心群体或不同的专业或职业群体在影响其关键利益的问题上寻求某种发言权。g、 弱势群体的结合有时会受到关心，但可以成为走向让来自差别的价值表面化、知性化或甚至资本化和盈利化的一步。使层峰制扁平化a、扁平化意味着把先前由较高层管理机构加以控制的权力重新分配给较低层次b、变革权力关系是一位经理曾经采取过的最为困难的政治行动之一，因为权力一直倾向于被人们从零和博弈或非输即赢的视角加以看待。c、 在既有共同目标又有冲突目标的个体和群体之间分散权力

27、也增加了冲突的可能性，因此也增加了能从某种政治视角分析情境以及使用有效谈判和解决问题工具的重要性。全球性全球化提高了在适应不同角色方面保持灵活的重要性，也增强了与多种内外利益相关者的关系。灵活性随着组织的界线在未来灵活组织里逐渐模糊，有待迁就的利益复杂性也进一步增加了。网络性网络性在新组织模型中的具体表现是：个体、群体和次级单位以及组织与环境之间的互相依赖性很强烈，边界的可渗透性很强，各自的利益发生摩擦的可能性就增强了。5.政治诊断的总结以及关键问题 为了理解某个情境的政治维度，人们必须努力描绘涉及重大利益的背景以及互动将发生于其中的背景：谁是关键性的参加者或利益相关者以及什么事情对他们中的每

28、一位最重要?这些利益有多大的稳定性或弹性?多大的相容性?该情境或任务能被重新定义以增加各方共同利益的潜能吗?该社会情境或各方之间关系的历史经得起有效的谈判、冲突解决和问题解决吗?或者，一个人应该首先采取步骤以改变占统治地位的氛围或社会规范吗? 各方把哪些权力源带进了该情境?权力在各方之间分配得多么平均或多么不平均?这种情况能以某种方式加以改变吗?对于获得一种成功的结果有可能需要的那种混合动机决策来说，各方的技能有多熟练?这些技能能够加以提高吗?技能熟练的第三方应该被引进以便给予协助吗?所需的政策或系统在适当的位置上以支持实施谈判、解决问题和冲突吗?有充分的措施保护最无权的有关个体或群体的利益吗

29、?该过程中有受排斥或不受听证的利益吗?某种参与者的沉默经常反映出不仅是默认或同意，而是一种无权的感受吗?这个过程将增添价值，或是功能失常，或可能让某个或各方的处境比以前更糟吗?最后，重要的是，不过分地做一个人的关于情境的政治分析。一种政治视角至多是一块不完全的透镜和管理行动的一个不完全的指南。四、关于组织的文化视角1.基本观点如何运作一个企业?有大量的常规管理思想在回答该问题。文化视角讨论就是这些思想。它是一种复杂的视角，强调管理权威和影响的固有限制并拒绝有严格结构的、合理的或利益的因素才能最好地解释人类行为的说法。从文化的视角看，人们根据他们的情境尤其是根据他们的情境对他们意味着什么而采取行

30、动。赋予意义当然是一种精神的因而是文化的活动，因为我们所具有的、能被我们用来理解世界的术语、标签、概念和语言，来自社会的世界，而非物理的或生物的世界。2.象征论(symbolism)的中心性 对于组织中的意义的关心把人们的注意力集中在少数、许多或全体组织成员所共有的价值、语言、信念、正在建立的传奇、社会规范，神话、仪式、精神的构架或地图，隐喻、迷信以及意识形态上。 意义指引行为。文化视角的关键不是意义自身而是象征一个或多或少有点武断但被习俗化了的、代表某个事物的记号。象征具有外延的和内涵的意义采用文化视角便是严肃地对待象征论并且弄清在组织内外互动的个体们和群体们怎样创造、沟通、辩驳和改变意义。

31、当某个确定象征的作用受人争议时，至少有四种相互联系的领域有待探索。文化视角把注意力引向：背景怎样帮助塑造意义；象征怎样被创造出来，包装起来及以 各种方式被人理解；内涵性的意义怎样从外延性的意义中生成(反之亦然)；以及重要的是，各种受众怎样接收象征和为象征解码，并怎样因此按照象征对他们所具有的意义去行动。对象征的诠释处在组织的文化视角的核心部位象征论对任何组织中沟通的事情都很重要，因为沟通自身依靠一种由所有组织成员或部分成员所分享的编码构架。3.文化的工作性定义 文化对于社会科学家就象生命的概念对生物学家或力对于物理学家们一样。它是在日常生活中和学术生活中都在起作用的最复杂和最有争议的概念之一按

32、其最广的人类学意义，文化所指的是某个确定社会的成员们所共享的生活方式，包括那个社会的成员们获得的知识、信念、艺术、道德、法律、习俗，以及任何其他的能力和习惯。 应把文化产品和文化过程区分开来，前者是有形的社会建筑，象征性产品或明确地被生产出来的商品，后者是社会生活本身的更加抽象的和隐念的特征它们潜藏于和先于文化产品。 把文化与结构加以区分也很重要，尽管二者相互缠绕在一起。结构代表着某些社会和物质的条件，这些条件标志着并或多或少地指引着某个社会(组织或群体)的公共的、经济的和政治的生活。文化代表着价值、信念、规范等等，这些东西支撑和证明尽管并不完美地上述模式的合理、合法性。文化引起还是追随结构的

33、变化?这是一个为之打过大量笔墨司的问题，但最好的回答似乎是一个羞羞答答的回答：“这完全要看具体情况如何。”事实上，文化是一个多维度的概念，可以按多种方法加以运用。它的工作性定义是：文化是人类生活的象征的或表现性的侧面表示另一种事物的行动、物件和观念。采取一种文化视角就是考察意义的模式，这种模式指引着某个被识别出来的群体成员们的思维，情感和行为。4.组织的文化概述a、文化影响人们在工作上被此对待的方式或做事情的方式b、组织处于文化之中和之间，它们也生产自己的文化文化和控制控制可以是规范性的，如挑选、社会化、故事、样板行为的模范、团结的仪式和每天的常规亚文化与细分a、亚文化基于经常超越其组织加以规

34、定的角色和关系而分享共同身份的人员群体b、组织中影响亚文化发展的最有力分割之一是管理层与劳工的分割。种族性也有影响。c、亚文化的组合也许会产生于专业兴趣和教育背景。这经常反映组织中的职能界线。d、一般说，把亚文化当作焦点强调的是组织文化的某种分割或分裂的模型e、如今与过去相比，亚文化可能更不稳定，更不可预测。分割似乎总在进行。f、有人认为，工作上的日益分割以及可以理解的雇员们对其相应组织的忠诚心的日益降低反映了组织本身在意义方面的某种彻底的文化变化。g、稍为肯定地并且也许更为恰当地说，(分割或未分割的)组织中的人们能够对他们所做的事情采取多种视角。组织与文化背景a、从1970年代初期以来，对于

35、组织生活的跨文化背景的兴趣一直很浓。经济的日益全球化也许是重要原因。b、某种文化背景中某些组织形式和工作方法可用在某他文化中的组织中吗?有些可用，有些不可用。c、这一类研究发现的关键显然反映了社会之间广泛的文化差异。这些差异影响着工作态度和行为。d、思考文化背景与组织形式之间联系的一种有用方法，是承认前者在证明后者合理合法方面的有力作用。e、从语义学和语源学看，organization 来源于希腊语organon，意思是工具或器械，具有高度的功利性，即为集体的目标服务；汉字为“组合”和“织网”，尽管也有集体化和模式化的涵义，但没有西文中的工具性的直接意思。为如此不同的文化背景中的组织进行管理和

36、工作的人们，组织一词的意义一定会影响其态度和行为。f、文化差别对于在世界的不同部分中如何把组织整合到一起以及组织如何运行有所影响，因此应主动地在各种文化中协调商业运作。走向一种对组织的文化诊断a、世界正在变得越来越相互联系在一起，所有的组织都必须与文化的多重性以及这样的多重性所引起的所有潜在误解和损害做斗争b、关于组织的文化视角有四个关键特征：一个关于象征和意义的焦点；识别社会控制的各种形式；辨认亚文化；跨文化考察“新”组织a、“新”组织的不同维度受制于许多文化的限定条件b、文化对权力和结构有重要影响，管理者不可能控制有意义的宏观文化架构c、文化的保守性：文化所埋葬的有计划变革要多于它促进的变

37、革。第三部分 用策略设计的视角考察“新”组织：团队(模块3、5、6)模块3 让团队运行起来一、团队概说1.我们之所以强调在设定团队、让它们运行起来以及改讲它们的长期绩交方面的学习技能，完全是为应付在今天的组织中人们对团队日益频繁的使用现状。有人预言，把越来越多的任务交给团队而不是个体的趋势在将来还将继续，并且会变得更加复杂、更加跨功能和更受时间限制。2.在那些迈向一种更加网络化形式的组织中，团队是一个基本的载体，它协调那些具有某个特定工作所需要的各种技能和专业知识的人们的活动。3.随着管理者们把组织结构变得更扁平和更灵活，团队也经常随需求的变化而被塑造和再塑造。管理者们必须能够迅速地把一系列的

38、个体拉在一起，以完成一项具体任务。随着组织变得更加全球化和多样化，个体们在年龄、性别、种族、国籍等方面会越来越异质化。要想在未来的组织中使团队工作得更有效，管理者需要更多的新技能。二、团队入门团队是“新”组织中的一个中心性成分和一种应付裁员及分权化决策的机制。1.关键术语“工作群体”小规模人群(325人)，彼此认识，相互作用，并且具有把他们自己一道看做一个单元的意识。其绩效是每个成员不互相依赖地工作以及不为彼此的结果分担责任而作为个体所做的事情的一个函数。“团队”具有工作群体的所有特点，但是互相依赖地工作并能联合为绩效目标负责，其有效性取决于成员们如何一道工作。它比群体具有较多的权力和潜能，但

39、要求成员们做较多的投入以实现那种潜能。团队并不比群体好，只是在手头任务要求互赖和连带责任时更为有效。在归属感方面，成员们更偏爱团队。2.团队的类型质量圈(QC)小型员工群体，聚在一起，以解决与质量有关的问题，如质量控制降低成本，生产计划，甚至产品设计。成员们在解决问题的技术方面受过培训，一周大约一次，在上班时间聚到一起，把那些超出其控制范围的问题报告给管理层。跨职能团队由代表公司内的多种职能(如制造、工程、财务、营销和销售)的成员所组成，为了改进在诸如产品开发、过程改进和资源分配之类的领域中的职能之间的协调。成员们经常需要时间以学会把他们的不同观点整合在一起。自我管理的团队也被称为自治性工作群

40、体。拥有过去只有管理层才具有的决策权。经常接受解决问题和谈判的培训。总裁办公室运作一个公司的执行官小组。特指直接向CEO报告的职能性或分支性的经理们，集体地承担COO在管理运作上的角色，并帮助CEO提出策略和管理外部关系。跨国团队 国籍能影响个体们的认知图式、价值、非言语行为和语言，所有这些又都影响团队行为。3.团队与个人 尽管团队成为时尚，但并非所有团队的首创性都会成功。除非潜在的收益超过成本，否则，不要急于进行团队设计。 当工作对个体说来有结构时，个体和公司都有大量优势。 团队的优势：团队是一个载体，集合各种观点、视角并提炼未成熟的理念；促进创新，允许跨个体和跨部门协调。给那些在其工作中寻

41、求支持、友谊和帮助的个体提供许多社会回报。决定是否使用团队的条件a、工作需要不同范围的技能，观点或专门知识b、工作的不同构成要素具有高度的互相依赖性c、有足够的时间组织和建构团队d、组织的奖励结构和组织文化支持某种团队方法e、需要建立对行动过程或决策丛的承诺f、正在形成的问题需要加以提炼g、非常需要创新和协调h、成员们可以受到信任，不故意妨碍团队努力的成果i、个人渴望某种团队经验4.团队有效性模型a、该模型表明，组织文化、团队设计和奖励导致有助于团队有效性的一系列团队运作，从有效性返回团队运作的反馈说明，这两个组成要素经常互动b、团队有效性型c、有效性有四个要素(见上)d、团队运作有两个构成要

42、素 (a)内部团队过程成员们彼此互动以完成任务并保持他们自己作为一个团队。关键过程包括沟通、影响、任务和维持职能、决策、冲突管理，氛围和情绪问题 (b)边界管理团队确定其边界，辨识关键性的外部委托人并与那些外人相互作用。关键的边界管理活动包括缓和团队的政治斗争、劝说高层管理者支持团队的工作，与其他群体在工作的最后期限进行协调和谈判e、背景 (a)组织文化： 通过符号、故事和仪式传播关于团队和团队工作的价值观和基本假设 (b)团队设计： 构成、任务的性质、结构 (c)报酬：管理是正式的还是非正式的，都是决定团队成员之间和团队内外成员之间互动的关键因素三、团队手册 基本假定是：当成员们明确地回答以

43、下五个问题时，团队的有效性便有所提高： 1.我们是谁? 2.我们想成就什么? 3.为了达到我们的目标，我们怎样组织我们自己? 4.我们将怎样运作? 5.我们怎样能够继续学习和改进?模块5 团队过程一、团队过程1.概述团队过程指成员们彼此合作的方式，主要范畴是沟通、影响、任务和维护职能、决策、管理冲突、氛围和情绪问题。它们长期变动，以应付成员、任务、外部影响方面的变化，或者当成员们一道工作时它们所显示的成长。尽管内在团队过程是团队有效性的惟一因素，但它构成了成员们对它拥有最多控制以及它对成员满意度最有影响的那个侧面，学习也受不少影响。一旦你更多地了解到团队过程是什么，以及怎样观察它，你就更能控制

44、它，以便更好地实现团队有效性。对团队过程的理解和管理在未来的组织中将成为重要技能。因为，团队工作将更复杂、更跨职能、多变；组织将更多样化、全球化；成员将更异质化；冲突和沟通不良将更加可能。2.团队过程观察指南 观察和分析是理解团队、设计其原动力以及最终改善其绩效的第一步，每个团队，都能用一系列彼此依赖以达到确定目标的个体作为特征描述。团队过程观察聚焦于这些个体以及他们彼此合作的方式。团队形态观察a、成员： 人格、风格、种族、性别 级别、职能背景、对目标的承诺 成员间联系的时间长度b、组织的背景 制度性方向、信息和资源 使命、任务、授权团队过程观察 较少关心团队做什么，较多关心怎样做a、沟通 (

45、a)沟通模型 (b)社会关系图(sociogram)b、影响 (a)与沟通一样，影响经常关系到一个成员在层峰制中的地位、经验水平和人格。也是一个个体为其岗位清楚而有说服力地进行争辩的能力的一个函数。 (b)影响战术 理性说服 ;启发性的诉求 ;咨询 ; 迎合 ;个人诉求 ; 交换 ; 联盟 ;合理化; 压力 (c)权力c、任务和维护职能 (a)任务职能：帮助成员组织自己以便做好工作 (b)维护职能：让团队牢固地结合在一起d、决策 (a)决策的四个步骤 (b)少数与多数的关系 (c)群体决策的优、缺点e、冲突 (a)实质性的冲突与情感性的冲突 (b)管理冲突 (c)争端解决和谈判的机制f、氛围

46、(a)支持性的环境 临时主义、移情、平等、自发性、问题取向、描述性的 (b)防卫性的环境 评价性、控制性、谋略和权术、不平等、独断主义g、情绪问题 (a)在某些情况下，个体成员在应付某些与团队有关的基本问题和情绪问题时，会变得非常具有破坏性。 (b)可能遇到的基本问题：身份、目标和需要、亲密性 (c)在对这些问题做反应时可能表现的破坏性行为：斗争和控制、撤离、依赖性和反依赖性。3.团队决策团队决策的步骤a、识别问题或机会b、分析问题c、提出和评价解决办法 (a)头脑风暴 (b)具名法 (c)德尔菲法 (d)基本满意 (e)会议d、实施决策 (a)找出每件需要做的事 (b)确定该过程的每一步所需

47、要的设备、材料、信息和其他资源 (c)给个人分配任务：结合其个人希望和能力；让每人都熟悉总体计划，与别人密切配合。 (d)有应急计划 (e)实施后进行评价，以便不断学习团队决策中的问题a、缺乏组织 (a)没有规划其活动便使其活动结构化 (b)“解决心态(solution mindedness) (c)缺乏领导b、人际问题 (a)从众性太强 (b)群体思维和群体转移 (c)少数人控制 (d)无生产力的冲突 (e)挫折感和嫉妒心 (f)小集团的政治活动c、信息方面的系统性偏差 (a)“团队极化” (b)基本的归因错误 (c)“启发式教学” (d)无意识的机制 (e)无生产力的角色(封锁者、寻求承认

48、者、支配者、逃避者) (f)与局外人不合作(忽视关键的外部支持者；不与上级谈判和沟通；不进行水平沟通)改进团队决策的方法 目前的任何理论或技术都不能防止团队经历不精确的以及经常混乱的决策过程。但多年的经验和研究已经突出显示了好几种改进团队决策的方法。a、启动(a)确定问题、彼此熟悉、缓和最初群体压力、有机会表达对目标和活动范围的期望、谈判共同目标。(b)真正开始进行问题定义和分析前，为恰当考察问题留有足够时间；自觉为任何“解决心态”加刹车，鼓励这类成员做深入探索。 (c)团队启动时，在实际完成确定任务前就建立一个讨论如何完成它的先例。b、绘制关键局外人的地图 在新型网络化的组织中，建立并维持与

49、外部接触的链条，极其重要。如与最高管理层、组织内的其他团队、关键顾客、供应商、竞争者等。首先列出那些具有该团队所需要的信息或资源的个人和群体的名单，标明谁支持、谁反对，了解其视角，展开游说，设计策略c、使决策结构化 (a)头脑风暴 (b)“共识绘制” (c)克服从众性(指定“魔鬼代言人”) (d)使决策做得既快又好：“混合探索”；“两面下注”；“剧情建构”模块6 组织中的团队一、组织中的团队：概论1.通过精确地使用信息技术和在结构上实行网络化的组织形式，使用临时团队的情况也随之增多了。2.人们在一个短时期内建造起这些团队，以对付那些通过该组织和标准实践不能加以解决的问题和争端3.这些团队经常拥

50、有多样性的成员，并且必须应付团队之外的许多人员和群体4.由于其短期性和多种竞争，这些团队便向该组织提供灵活性以及学习新事物的能力。但多样性、短期性以及对现状的挑战也提出了独特的管理挑战5、无论如何，发现应付这些挑战的方法非常关键，因为按管理理论家预言，未来的组织将围绕这样的临时团队而建立。二、外向性的联系：把团队与其组织联系起来1.团队需要管理它们的边界，管理外部环境“边界管理”2.多数研究者都曾倾向于把他们的努力集中在理解内部的群体动力学，其他研究者一直在考察，团队怎样影响绩效。在关于项目团队、项目开发团队、研发群体、销售团队、咨询团队和管理团队的研究中，清晰的模式已经出现3.团队的外部战略

51、是一个复杂的问题，因需要管理与组织许多部分之间界面和相互联系。这些合作可以被看做具有跨越好几个维度的性质：“影响”维度是纵向的 维度中的重要外部联系是向上的联系。不学习“向上管理”，便没有多少团队能变成高绩效团队，它们需要进行大使式的活动“任务协调”基本上是水平性的，它涉及跨越职能的侧向联系和管理一个团队与其他单位的工作互赖“信息”或搜索活动也基本上是侧向的 这儿的联系涉及市场调查、技术和竞争的情况，收集关于该组织的其他部分中正在发生的情况的信息，并且向团队提供大量资料。4.正象团队在其内部发展不同的工作风格、在不同方面专门化一样，它们也似乎开发管理其边界及与组织其余部分配合的独特方式。”团队

52、的四种不同风格是：大使式的团队：专精于“垂直式工作”，或把它们的努力集中在与最高管理层保持良好关系上。研究家式的团队：专精于搜集和处理信息孤立主义式的团队：让自己离群活动，保护和巡查其严密封闭的边界，只有相对很少的外部接触，并且在权力、工作流或信息方面的联系不是非常好。全面式的团队：在与许多其他群体打交道方面极其主动。它们把大使式的活动和任务协调员式的活动的庞大层次结合起来了。三、团队有效性 上述不同风格在现实世界中怎样表现?团队绩效可以从内部和外部加以观察，象团队成员们看它或更大组织及管理层看它一样1.从早些时候开始，大使式和孤立主义式团队的成员们认为，他们正在做伟大的工作；而研究家式和全面

53、式的团队则不那么肯定。管理层则倾向于认为，大使式和全面式团队是绩效最高者，从而把它们更好地接入了权力结构。2.在一年半或两年后，对团队进行评价时，大使式的团队失去了天恩，得到了最低的绩效评分。显然，这些是擅长于公关但不能生产的团队，最令管理层失望，因为曾对它们抱过高期望。3.有时，研究家式的团队从不越出信息收集的范围，它们常常最终被管理层解散，因为它们无法从定义问题和产生可选方案走向选择一种解决办法实施它。4.孤立主义式的团队最后得到一种混合性的结果，这些自闭性的团队多数最终遭到惨败，少数会获得异常的成功。5.由于实施了良好的指挥和多样化的策略，全面式的团队会成为公司的赢家。这样的团队用外部的

54、需求平衡内部的绩效。四、移往外向性的联系1.成功地进行边界活动的第一步，就是教育团队成员认识到：用管理层的目标检验团队的目标或者从组织的其他部分获得反馈，十分重要。2.下一步，团队成员需要把自己组织起来，以实施一种全面的战略。团队领袖也许管理较多的垂直沟通，侧向沟通则较多地在群体中进行分配。3.团队成员们可能从访谈关键性的外人开始，问他们：期望从团队得到什么?真正愿意团队生产什么?团队的产品怎样影响他们及他们的群体?这些信息能帮助确定团队定义其任务及产出的方式。4.组织已经有所变化。扁平性、灵活性、多样性、全球性的新型组织十分经常地以团队为基础，这些团队不可能再以它们过去的方式工作。成功的关键

55、在于为完成工作而与其他组织成员联合起来。第四部分 “新”组织的内外部管理(模块7和模场9)模场7 劳动力管理：变化着的组织中的雇佣关系一、劳动力管理：模块概论 本模块讨论的是：在由旧组织形式向新组织形式演变时，管理一支劳动力队伍所遇到的挑战。模块1中所讨论过的变化的每个维度都提供某些激动人心的机会(+)、引进某些可能的问题和不确定性(-)，并提出某些问题(?)。以下是某些争论的例子：1.当组织从受约束性变成网络性时：+将存在着与边界间新同事合作、使工作富有刺激性的有趣机会。-但是职业生涯将包含不同组织中的工作组合，带有某种不确定性和压力。?当成员处于流动中时，经理们怎样才能保持雇员对公司的及雇

56、员对团队的忠诚?2.当组织从层级性变成扁平性时：+各个层次上更多雇员将能接近对决策十分重要的信息并有可能介入过去只限于较高层次的项目。-但也将不存在更多垂直晋升的路径以及出现关于生涯成功意味着什么的某些混淆。?在没有了传统的晋升前途的情况下经理们怎么才能激励雇员?3.当组织从僵死性变成灵活性时?+雇员们将有各种方法去组织他们在其中工作的时间和空间-但是也许难以协调在不同的安排下工作的雇员们的力量?经理们怎样才能平衡灵活性和协调性呢?4.当组织的同质性变成多样性时：+当新群体不断地被吸收进来时，将会出现大量的新的工作方法。-但是，在关于什么是公平以及谁应当得到什么样的照顾的问题上，差异可能导致群

57、体之间的竞赛。?经理们怎样才能既尊重差异而又以公平和一致的方式向多样化的委托人负责?5.当组织从地方性变成全球性时：+菜单上将会加上应付包括多种利益相关者的新方法。-但是广泛的选择将使得把任何一种选择说成合法选择变得更有挑战性。?经理们怎样才能向不同的全球性榜样学习呢?二、在动荡的年代里管理一支变化着的劳动力队伍1.“流动”、“授权”、“团队”、“交叉培训”、“虚拟办公室”、“在家上班”、“再造”、“重构”、“资源外取”、“工作分担”、“权变”如果你们不熟悉这些词汇，那么你们应当熟悉它们：它们正在改变着你们的生活。我们的工作方式正在进行着某种深刻的重新定义。 2.变化着的雇佣关系“雇佣关系”描

58、述和支配雇主与雇员关系的一整套安排和工作实践正在变化。但是，对于这种变化有两种不一致的评价：a、对于新的灵活性抱有巨大热情，因为它将允许人们更好地平衡工作和个人生活。雇员们对于在其时间和工作地点上拥有灵活性越来越感兴趣。b、灵活性带来了不安全性和焦虑，与公司的长期关系似乎在削弱，以前一直是长期、稳定的雇主现在也拼命在裁人。临时的工作经常意味着苛刻的条件、低工资、无津贴。旧的和新的雇佣关系a、旧关系的特征与一位雇主保持长期的雇佣关系，内部升迁在一个公司的职位阶梯上，这些职位有明确的规定，构成连续的序列，它们还规定一种职业生涯，还有基于功劳、资历或二者的某种结合的个人报酬。这些特征一道发挥作用，形

59、成一个系统，因为它们集体地构成意义并相互支撑。它们是一个公司的整体人力资源战略的相互连贯的部件。b、新关系的特征：程度或大或小涉及上述特征的每个变化。因为上述特征作为一个系统在发挥作用，所以很难以一种片断方式改变特定的特征。然而，确有片断的改变发生在某个过渡阶段。因为某些特征变化得较快而较大特征变得较慢，所以可能出现矛盾和不一致，它们使管理变得更为困难。 (a)雇佣：长期与短期。“终生雇佣”变成了“终生雇佣的可能性” (b)升迁：攀梯子与绕圈子。有了更多决策权，但晋升机会却减少了。 (c)职衔：固定的和受限制的及变化着的和多维度的。 (d)报酬：个人性的与团队取向性的灵活性a、灵活性的优点：选

60、择、平衡、有趣 (a)灵活的空间：“跳槽”、“在家上班”、“虚拟办公室”、“靠职” (b)灵活性的时间安排和任务分配：“弹性工作时间”、“非全时性的工作”、“工作分担”、“缩短工作周”、“缩短工作日”b、灵活性的缺陷：不确定性、焦虑、士气低落、忠诚心降低、诉讼 (a)灵活性的劳动力规模 (b)灵活性的工作类型 (c)灵活性的受益人三、新雇佣关系应考虑更多变量1.雇员与雇主关系的弱化仅仅是解决竞争、技术和社会所导致的压力的一个办法这是一种不可避免和不幸的新发展，而不是一种选择。2.对质量的更高要求也能选择更大的就业安全、更高的承诺和忠诚。3.其他选择：在一个社会性的层次上提供失业保险，组织提供持续的培训，较多的报酬(“互益型企业”)模块9 组织及其环境：配置、利益相关者和领域一、组织与环境的关系考察1.对管理者而言，组织外部的事物常与运作内部事物有同等重要性。缺乏对组织运作于其中的环境的了解而想很好地了解一个组织是不可能的。2.管理者因此常会遇到如何管理组织与其组织环境相互作用的问题，也就是说，组织外部的“社会演