工商管理人才评价方法研究课件

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1、工商管理人才评价方法研究第1章 绪论11 问题的提出工商管理人才在我国经济建设中发挥着重要的作用,然而由于缺乏完善的评价制度，使得目前对工商管理人才的评价仍然存在一些问题：1、定性分析和定量分析结合不够，不能有效地满足工商管理人才综合评价的需要；2、国内目前选拔工商管理人才主要靠单位或个人推荐、人事档案、个人简历，然后由人事部门进行笔试和面试等。这些方法取决于用人单位决策者的个人偏好或知识水平，片面性较大，缺乏科学的、系统的、有效地、实用的人才评价理论，方法和测评手段；3、目前国内还没有从交叉多学科的角度，多方面对工商管理人才进行系统的理论研究和方法研究。为了解决上述问题,本文对工商管理人才的

2、评价方法进行研究，建立工商管理人才评价体系。12 研究的目的和意义本文通过研究，将建立工商管理人才评价指标体系和方法体系。工商管理人才评价指标体系的建立和评价方法的确定，具有重要的意义：1、将帮助企业选拔管理人才，并有助于用人单位因材施用，把工商管理人才安置在最适应的岗位，发挥其最大作用。2、有利于企业管理人员正确检验、评估和提高自己。3、可以作为商学院选拔优秀的MBA学员的有力工具，改变传统的以“一张成绩”评价学生优劣的弊端。同时，可以帮助商学院根据工商管理专业人才的特点确定教育开发的重点。13 基本研究方法本文将采用理论与实践相结合、定性研究与定量研究相结合的研究方法。1、本文通过工作分析

3、、调查问卷和专家访谈的方法，理论与实践相结合，建立工商管理人才评价指标体系。2、通过运用层次分析法，定性研究与定量研究相结合，确定工商管理人才评价指标体系各指标的权重。3、结合所确定的指标体系，根据评价方法和指标相匹配的原则，采用数种有效的评价方法进行组合，建立工商管理人才评价方法体系。第2章 人才评价的基本理论21 人才评价的发展和现状211 国内外研究现状西方对人才评价的研究，是源于19世纪对智力落后者和精神病人的治疗的需要。到1905年，法国心理学家比奈编制出世界上第一个成功的智力测验：比奈西蒙量表。从此以后，测验成为一种测量个别差异的工作，在西方轰轰烈烈地开展起来。从第一次世界大战时，

4、把这种测验服务于战争，用来选拔和分派官兵，效果显著。到了40年代和50年代，用于人员求职招聘。60年代以后，许多公司开始运用评价中心技术来评价普通员工和中高层管理人员。近几十年来，西方出现了许多专门提供人才评价服务的公司，他们把人才评价的技术运用于人力资源管理的各个领域中，并且实际已经形成一个产业。从本世纪五六十年代以来，西方人才评价思想和方法日新月异，开发了名目繁多，内容丰富的测评技术，主要有智力测验、能力测验、性向测验、成就测验、情景模拟等。西方国家的素质测评，就测试的标准看，基本上有两类：一类是以任务为核心世纪测评标准；另一类是以任务和人的条件为核心设计的测评标准。前者以法国为代表，后者

5、以美国为代表。法国一般每年对管理者的工作成绩进行鉴定，具体内容因职位的不同而有所不同。同时，在测评时根据高级管理人员与低级管理人员的不同特点测评内容也有所区别。日本的测评标准基本上属于兼顾工作及人的条件而设立评价项目。对领导人员及管理人员的测评标准主要有四个方面：领导工作、个性、领导能力和领导适应力。美国的测评标准的设计主要是采取对职务进行分析，然后由专门的测评机构就职务有关的工作数量、质量及所需知识和技能等，加以分类评分，分出较具体的工作测评标准，再按照这一标准同每个被评价人员的情况比较。西方进行素质评价的技术手段很多，如智力测验、人格问卷、职业兴趣测验、动机测验以及各种面试技术等。企业在选

6、拔一般员工基本上采用比较简单的测评技术，而在选拔企业管理人员时，相对较为复杂，一般都采用评价中心、情景模拟、无领导小组讨论等形式。例如，美国电话电报公司早在20世纪30年代就起用评价中心技术，采纳了许多心理测量的方法用于测评自己的管理者。摩托罗拉以及欧洲的许多大公司如壳牌公司，就专门聘用心理学专业出身的人从事有关心理测量的工作，推动了心理测量在企业人事管理中的应用。近几年，伴随着市场竞争以及企业组织模式的变革，又出现了现代新发展的测评技术，如实践智力、360度绩效测量方式、群体绩效评估等。此外，国外还形成了一些比较完善的人才素质评价体系，如美国劳工部自 1934年起用了十多年的时间设计的一般能

7、力倾向成套测验，简称GATB，是一种可同时检查许多职业群体各自的不适应者的成套测验。目前使用的 GATB由8个纸笔测验和4个仪器测验共12个分测验组成，可确定9种能力倾向，即：一般学习能力(G)、言语能力(V)、数理能力(N)、空间能力(S)、形状知觉(P)、书写知觉(Q)、运动协调(K)、手指灵活度(F)和手部敏感性(M)。 中国的心理测量的历史较为悠久，早在20世纪初，心里测量就已经落户于中国，但截至80年代，中国的人才素质评价主要局限于教育事业，特别是在小学、初中阶段。80年代以后，中国的素质评价出现了一个较大的发展，人们开始将评价应用于企业、国家机关选拔人才中，扩展了素质测评的领域，同

8、时大批的素质评价技术、方法、手段纷纷登陆中国，相应的测评机构也相继问世。例如，北京泰来测评事务所、泰来人力资源测评中心是北京最早的一家从事猎头业务，并把心理测量用于人事选拔、评价的民间机构，采取了与国际接轨的业务程序与技术。1994年7月，人事部在全国专家工作会议上提出加强人才测评工作，逐步建立科学的人才评价机制的要求。1995年底召开的全国人事厅局长会议上再次强调，要发展人才测评事业。从此后，我国的人才测评工作逐步由点到面发展起来。素质测评也开始在国家机关中得到重视，在招聘公务员的考试中，都采用了素质测评技术。企业管理人员的素质评价也走上了正规化，深圳市在1996年成立了“企业高级经理人才评

9、价推荐中心”，深圳规定市属国有大、中型企业的正副董事长、正副总经理的任命，都要经过中心的测评，通过测评后，方可持证上岗。1998年北京也成立了“企业经营管理人才评价中心”，它是按照国际标准打造的专门用于人事测评的官方机构。国家人事部人事考试中心主持开发的“企业管理人才测评系统”，历时三年，耗资200万元，于1998年通过鉴定。此外，国内外的许多专家学者也从理论角度对管理人员素质测评进行了深入研究，得出了许多有益的结论：在国外，美国的心理学家埃得文杰塞利通过对管理人员的研究提出了成功的管理者所具备的素质，在他研究的基础上，人们总结出以下的管理人员必须具备的素质：具有高超的智力、成熟的情绪、激励能

10、力、解决问题的技能、有领导欲望、有影响力。管理学家德鲁克认为，一个有效的领导者应具备五项主要的素质：一是把贡献放在第一位，确立自己的努力方向。二是善于发现和用人之所长。三是善于处理和合理运用自己的时间。四是能分清工作的主次，把精力集中于重要领域。五是能做有效的决策，特别是能在意见分歧严重的条件下，善于做出正确的判断。美国普林斯顿大学的教授莫尔在研究的基础上，提出了企业领导人应具备的10项条件，它们是合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于创新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚。在国内，尹续东主持的中国管理科学院中国特色研究所项目中国企业家研究19931999年通过对62家成

11、功企业的调查，从思维、作风等10个方面概括出了成功企业领导人员的素质特征。陶骏、严建援在文章管理者选拔与测评专家系统探析中提出通过结构化面试、演讲答辩、心理素质测试、岗位专业知识测试、情景模拟、无领导小组讨论等方法，对其综合管理能力倾向素质进行测评。212 发展动向目前，关于人才的评价，正向着以下几个方向发展：1、新的评价方法不断出现；2、素质测评技术逐渐本土化。3、评价过程中，定量分析与定性分析逐渐结合。4、针对具体要求的评价技术、组合越来越重要。22 人才评价的功用和基本原则221 人才评价的功用1、甄选：在人才评价的领域中，对人的素质进行评价可以用来对人才进行选拔。通过测评，可以把合适的

12、人选用在恰当的位置上。2、诊断与预测：人才评价的诊断作用首先表现为它的咨询作用，一个企业或一个人的发展目标是否合理，素质开发的方式是否得当，均可以通过人才评价获得有关信息；其次表现在对人力资源开发方案、开发工作的计划与改进，起着重要参与作用。根据人才评价的结果，可以预测到北评价者素质发展的方向和潜在的能量，因此也可以预测其未来发展的程度。3、考核与培训：人才评价能够提供关于个人行为的描述，形成对被评价者的全面评价，从而为认识考核及培训提供依据。对于工商管理人才的考核办法是多种多样的，素质评价是对其品德、能力、工作态度等方面进行考核的一种有效方法。通过评价了解其存在的问题，针对存在的问题，进行培

13、训提高。222 人才评价的基本原则1、普遍性与特殊性相结合：人才评价是针对一定岗位或职位的人员进行的，这就要求在设计评价要素和编制评价标准时，一方面要遵循评价工程的技术要求，另一方面也要充分体现工作岗位或职位的特点与要求。2、测评与评定相结合：在对评价信息进行统计处理和解释评价结果时，要注意测量与评定相结合。测量是对人员素质或绩效的定量描述，而评定则是超过这一描述权衡其价值大小，二者是一个有机的整体。3、科学性与使用性相结合：在进行人才评价时，一方面应尽可能提高评价的科学性，另一方面也要考虑现有的技术水平和测评条件，注重实用性。4、精确与模糊相结合：精确评价与模糊评价相结合，应体现在评价要素的

14、设计、标准的制定、方法的选择、信息分析、结合评定与解释的全过程中。5、静态与动态相结合：静态与动态相结合的原则不仅体现在评价要素和评价标准的设计与编制上，还体现在评价方法的选择上。23 人才评价方法简介231 传统评价方法1、纸笔考试纸笔考试是通过预先设计的题目和相应的标准用纸笔进行的测验方法，主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识和综合分析能力、文字表达能力等素质和能力要素。由于其成本低，可以大规模的进行，且成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。2、面试技术面试技术包括非结构化面谈、半结构化面谈和结构化面谈。非结构化面谈就是面试考官任意地与申请人谈论各种

15、问题，事先不拟定任何提纲或准备讨论的问题。半结构化面谈主要结合了结构化面谈与非结构化的面谈，一方面有事先拟定的结构化的问题，另一方面又有一定的自由空间用来与被试人针对某些问题进行深入探讨。结构化面试是目前应用较为广泛的一种面试技术，在实施之前，需要面试考官进行充分的准备，准备好一系列问题和各种可能的答案。 3、履历分析测评技术履历分析是借助个人履历档案，了解其成长历程和工作业绩，从而对其知识、能力、背景等有一定的了解。这一方式目前也被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。履历分析有着客观、成本低、适用面广等优点，但也存在一些缺点，如准确性不高、信息量小、无法定量等。4、心理测验现代人才测评就

16、是起源于一百多年前的心理测验运动，心理测验可以说也是一种有较长历史的测评方法。心理测验简单的说就是对个体行为样本的客观、标准的测量。目前心理测验是现代测评技术中非常重要的一种，并且经过一百多年的发展，目前己经发展到了一个比较成熟的程度，被广泛的用于各类企业、部门的员工招聘、选拔和提升过程中。5、体检体检是检验身体状况的最直接也是最有效的方法，在国内外都被广泛运用。通过体检可以了解一个人的身体健康状况，从而判断其身体状况是否适合某项工作、能否坚持长时间的工作等等。232 新型评价方法1、情境模拟方法该方法是被试者出于某种假设或真实的情境中，通过观察其行为表现来判断其能力品质等综合素质。具体方法有

17、角色扮演、公文筐测验等。这种方法是六七十年代发明的，具有较高的信度和效度，尤其适于对高级人才的测评。其测评成本较高，但效果很好，在国外被广泛使用。国内也开始逐渐接受。2、评价中心技术评价中心技术严格的说不是一种技术，而是在使用过程中对多种技术的选择组合，从而达到综合测评人员尤其是高级管理人员的目的。评价中心主要居于情境模拟类测评方法，综合采用了纸笔测验、心理测量、管理游戏、公文筐测验、角色扮演、面谈等多种测评技术。 3、PM技术PM技术起源于日本，是目前比较盛行的测评领导行为的技术。PM技术的含义是英文字母Proformance和Maintenance的缩写，是指工作绩效与团队维持。PM技术的

18、基本原理是任何团体都有两种机能，一种是实现组织目标的机能；另一种是维持组织运转的机能。领导者的作用就在于执行这两种机能，领导者的行为也就包括这两个因素。4、笔迹鉴定法这种个性测量方法要求被试人递交手写应聘书，企业笔迹学研究专家来判定一个人的潜力与能力。笔迹学家认为，通过笔迹的分析与鉴定，不仅可以测试一个人的个性，而且还能够预测一个人的未来的业绩。笔迹学家在进行鉴定时，需要按照一套严格的规定测定字迹的大小、形状、倾斜度、页面安排、书写力度、字体规范。这些测量的结果就是对被试者的才智、个性的鉴定。24 人才评价的程序 评价的过程可分为准备阶段、实施阶段和总结阶段，如图2-1所示。确定评价对象和目的

19、建立指标体系设置指标权重设计评价标准选择评价方法和工具选择主试，进行培训实施评价，获得数据数据处理及分析撰写评价报告并反馈结果对评价工作进行评估准备阶段实施阶段总结阶段图2-1评价实施程序241 准备阶段准备阶段包括的程序比较多。人才评价是一个复杂的工程，这些工作的每一项都可以再细分为很多个工作，例如建立指标体系就不是一蹴而就的，在建立了指标体系后，还需要将其在实践中试用，然后反馈，再检验是否合格，最终才能确定下来。242 实施阶段1、实施测评、收集信息。在准备工作完成后，就要按相应的方法对被评价者的各方面进行考核、测定和记录，收集准确、可靠的信息。每一种方法的实施程序有所区别。2、数据处理及

20、分析。将评价收集到的信息进行统计处理，并将结果与既定标准进行对照，做出分析与评判，从而获得评价的结论。243 分析总结阶段1、撰写评价报告并反馈结果。将上述分析的结果撰写成评价报告，然后反馈给被测评者或相应的组织，以供组织决策和个人发展。2、对评价工作进行评估。评价工作是循环连续的，为使下一个周期有所提高，就必须对本次的评价过程进行评估，因此要对评价中出现的问题及时修正完善，以使其在实践中不断完善和成熟。第3章 工商管理人才评价指标体系31 工商管理人才评价指标体系构建原则和步骤311 工商管理人才评价指标体系构建原则1、系统性原则：指标的设计应能全面反映工商管理人才素质的综合情况，从中找出主

21、要方面的指标，既能反映直接效果，又能反映间接效果，以保证综合评价的全面性与可信度。2、可测性原则：指标含义明确，计算指标所需的数据便于收集，计算方法简便，易于掌握。3、定性指标与定量指标相结合的原则：用定量指标计算，可使评价具有客观性，便于用数学方法处理。与定性指标结合，又可弥补单纯定量指标评价的不足，以防失之偏颇。4、独立性原则：指标之间就尽可能避免显现的包容和重叠关系。5、突出重点原则：指标的设置要有重点。重点方面指标设置密些、细些，次要方面设置稀些，指标的覆盖范围宽些。6、层次性原则：指标要有层次性，这样有利于确定指标的权重。7、科学性原则：评价指标体系应建立在传统人才评价经验以及国内外

22、新的考核实践的基础上，吸收其合理部分，并有所创新和发展。8、精练性原则：评价指标体系要体现少而精的思想，把最具有代表性、最能反映工商管理人才素质的评级指标提取出来，从而使评价体系完整而精炼。312 工商管理人才评价指标体系构建步骤制定一个成功的评价指标体系是需要多次反复实践才能达到理想效果的，而评价指标体系的制定过程也是一个系统的过程。如图3-1所示。1、准备阶段：评价指标体系的制定，首先要以一定的评价客体为对象，以一定的评价目的为依据。准备阶段的工作就是确定评价对象和目的。2、选择适当方法，搜集相关信息，确定测评要素和指标体系结构：根据不同的评价目的、评价类型、评价客体与对象结构搜集有关的内

23、容，推论出符合理论原理和已有经验资料及工作实际需要的评价指标和体系构想。准备阶段（确定评价对象和目的）根据评价目的和对象，选择适当方法，确定指标体系的评价要素；验证要素之间的关系，确定评价指标体系结构评对象和目的）对每一评价要素制定适当的评价标志和标度；在评价体系中确定各要素的权重选择合适的客体进行试用并根据使用的结果进行反馈调查根据调查结果进行必要的修改和补充把合格的评价指标连同配套的人员评价工具付诸实施检验是否合格否是图3-1 评价指标设计流程图3、制定适当的评价标志和标度，并在指标体系中确定各要素的权重：对评价指标进行清楚、准确地表述和界定。在权衡指标体系中的每个指标在整个评价指标体系中

24、所处的地位和作用的基础上，按照一定的方法确定各个评价指标在总分中的比重。4、选择合适的客体试用并对结果进行反馈调整：这个过程中要注意试用的主体和客体的选择、情景控制和对偶发情况的记录，并及时进行反馈。5、根据调查结果作必要的修改和补充：根据上一步试用的结果，对不理想的指标进行修改调整。6、检验：根据实践效果和各种测量学指标对指标和指标体系进行检验也很重要，如果指标经检验不合格，则需返回设计步骤的起始阶段，一一检验，找到出错环节，及时加以修正。32 工商管理人才评价指标体系构建321 工商管理人才评价指标体系构建方法1、工作分析作者对北京交通大学第3期和第4期EMBA的四名学员进行了访谈，通过访

25、谈大致了解了被访谈人员的工作内容情况和工作所需要的能力素质。具体访谈提纲见附录一。通过工作分析，结合后来专家访谈的内容，确定了工商管理人员应该具备的四类素质：知识、能力、道德和身心素质，并对每项素质应该包括的具体素质进行了大致了解：（1）知识素质应包括专业知识、外语知识、社会知识、礼仪知识等等。（2）能力素质应包括创新能力、计划能力、组织能力、领导能力、变革能力等。（3）道德素质应由事业心、责任心、竞争精神等组成。（4）身心素质应包括身体素质和心理素质两大类。表3-1 问卷统计表排序得分内容排序得分内容排序得分内容16.85 责任感295.38 组织意识584.97 发展他人26.49 诚信2

26、95.38 组织诊断584.97 寻求建议36.一三 建立团队295.38 授权614.85 富有主见45.85 快速反应335.36 果断性614.85 引导变革55.82 关注安全335.36 组织承诺614.85 适应变革65.77 正直335.36 时间管理644.82 信息搜集75.72 德行表率365.33 创新性654.79 文化适应性85.69 学习能力375.28 坚韧性654.79 关系技能85.69 公平375.28 寻求资源674.77 人际洞察力105.64 自信395.26 乐观684.74 耐心115.62 判断决策395.26 主动性694.72 组织设计115

27、.62 关注公司395.26 适应性694.72 短期计划一三5.59 关注客户395.26 资源配置694.72 信息共享一三5.59 沉着395.26 理解他人724.69 书面表达一三5.59 自我发展445.23 风险管理724.69 问题知觉165.54 社交导向445.23 主动聆听744.67 数据意识165.54 压力应对445.23 目标达成744.67 发展性反馈一八5.51 尊重员工475.21 专业知识技能764.62 放松技能195.49 职业承诺485.一八 指导774.59 技术导向195.49 合作意识485.一八 关心他人784.56 规则导向195.49 人

28、际协调505.一三 理解自己784.56 监督管理195.49 人员配置515.10 分析性思维804.51对不确定性的容纳235.46 问题敏感性525.08 信息处理245.44 宽容525.08 战略规划814.49 关注细节245.44 市场意识545.05 口头表达824.44 关注秩序265.41 目标设定555.00 成就欲834.33 权威影响265.41 关注质量555.00 礼貌844.26 跨文化敏感性265.41 财务意识555.00 说服他人853.77 文化迁移能力295.38 概括性思维584.97 独立性2、问卷调查本次研究，采用了调查问卷的方式进行数据的搜集，

29、作为建立工商管理人才评价体系的重要数据来源。问卷包括工商管理人员应该具备的85项素质，评分为7点评分，具体问卷见附录三。此次问卷调查对象是北京交通大学第3期和第4期EMBA学员，共发送问卷60份，回收有效问卷39份。笔者对问卷进行了简单分析，并从中提炼出工商管理人才评价指标。简单的统计如表3-1所示。3、专家访谈结合工作分析和问卷调查的结果进行了专家访谈，通过专家访谈，确定了工商管理人员应该具备的素质以及各种素质的相对重要程度。作者对北京交通大学经济管理学院的三名教师进行了访谈。结合工作分析访谈和问卷调查的结果，被访谈人员对工商管理人员应该具备的素质进行修正和确定。对于各项素质之间的相对重要程

30、度，一定程度上由调查问卷的最后得分体现出来，通过专家访谈就行了修正和确定。具体的访谈提纲见附录二。322 工商管理人才评价指标体系通过工作分析访谈、调查问卷和专家访谈的方法，最终确定了工商管理人才评价指标体系。工商管理人才评价指标体系由4个一级指标和一五个二级指标构成，如图3-2所示。工商管理人才素质道德素质 A1知识素质 A2能力素质 A3身心素质 A4社会责任感B1职业道德B2敬业精神B3身体健康状况B一三精力和精神状况B14意志坚强程度B一五团队合作能力B12判断决策能力B8适应新环境能力B10领导控制能力B9专业基础知识B4业务知识B5相关英语知识B6相关法律法规知识B7人际社交能力B

31、11图3-2 工商管理人才评价指标33 工商管理人才评价体系各级指标权重的确定331 层次分析法介绍1、层次分析法概述层次分析法（The Analytic Hierarchy Pricess，简称AHP）是由美国运筹学家、匹兹堡大学萨第（T.L.Saaty）教授于本世纪70年代提出的。这种方法可测定出被评对象的优先次序或素质评估指标的权重。2、层次分析法的基本步骤（1）建立递阶层次结构模型建立递阶层次结构模型是层次分析法中十分重要的一步。首先，要把实际问题分解为若干因素，然后按属性的不同把这些因素分成若干组，划分递阶层次结构，一般可分为最高层、中间层和最底层。最高层中只有一个元素；中间层称为准

32、则层，根据问题规模的大小和复杂程度，可以有多层；最低层也称为方案层，或称为对象层。递阶层次结构模型如图3-3所示。决策目标准则1准则2准则K子准则1子准则2子准则K方案1方案2方案N目标层准则层方案层图3-3 递阶层次结构模型（2）构造两两比较判断矩阵层次分析法通过对各个指标的相对重要性的两两比较，给出模糊判断，并根据Satty标度将其量化，如表3-2所示。表3-2 重要性标度含义表重要性标度含 义1表示两个元素相比，具有同等重要性3表示两个元素相比，前者比后者稍重要5表示两个元素相比，前者比后者明显重要7表示两个元素相比，前者比后者强烈重要9表示两个元素相比，前者比后者极端重要2，4，6，8

33、表示上述判断的中间值倒数若元素i与元素j的重要性之比为aij, 则元素j与元素i的重要性之比为aji=1/aij对于n个元素来说，可以得到两两比较判断矩阵A，即： A=（3）指标权重的确定A: 计算判断矩阵每一行元素的乘积 = ，=1、2、3、 （1）B: 计算的次方根 = ，=1、2、3、 （2）C: 对的标准化= ，=1、2、3、 （3） 将上述三步合并可得出权重向量的第个分量的计算公式，如下： =，=1、2、3、 （4） （4）一致性检验 首先计算随机一致性指标： （5）= = （6）其中，是判断矩阵的最大特征根；是判断矩阵的阶数。 然后计算一致性比率： （7）其中，为随机一致性指标，其

34、取值可由表3-3确定。表3-3 平均随机一致性指标R.I.表矩阵阶数12345678R.I.000.520.891.121.261.361.41续表矩阵阶数9101112一三14一五R.I.1.461.491.521.541.561.581.59当0.10时，可以认为判断矩阵具有满意的一致性，否则就需要重新调整判断矩阵中的元素值，使之具有满意的一致性。332 运用层次分析法确定各指标权重1、指标权重数值的确定应用层次分析的方法对第一层评价指标进行权重确定。通过前面工作分析、调查问卷和专家访谈的分析得到：知识素质、能力素质比道德素质、身心素质略微重要，故其判断矩阵如表3-4所示。表3-4 准则层

35、A权重指标11/31/313113311311/31/31 根据上述方法计算指标权重：= 0.577, = 1.737, = 1.737, = 0.577 归一化后得到权重向量：= 这里=，,所以判断矩阵一致性很好，是可以接受的。同理，分别计算每一大类指标下各具体指标的权重和一致性比率，如表3-5、表3-6、表3-7、表3-8所示。表3-5 准则层权重指标11/31/3014200000570.131104293110429表3-6 准则层权重指标11310300.11131031/31/311/301113103表3-7 准则层权重指标125350，42400035011/214240272

36、1/51/411/3100681/31/231301681/51/411/310068表3-8 准则层权重指标11/31/3014200000570.131104293110429于是，各项指标的权重（=1、2 一五）即可计算得到，如表3-9所示。表3-9 方案层对目标层权重值表012503750142042904290303010300一八0054005401120112003801120375042402720068016800680一五90102002500630025012501420429042900一八00540054第4章 工商管理人才评价方法体系41 工商管理人才评价方法体系的

37、建立针对某一指标选择评价方法时，需要遵循以下两个原则：1、该评价方法的成熟程度；2、该评价方法对所测指标的有效性。目前，根据对9个省市的31家企业集团的调查，企业在测评人才时，所用方法大致如表4-1所示。表4-1 企业评价人才方法方法百分比（100%）面试100应聘表格100自制专业知识技巧测验题32.2推荐考核32.2 体检90.3 心理分析测验6.5 评估中心3.2 其他3.2资料来源：费英秋.管理人员素质与测评M.北京:经济管理出版社,2004在本文中，建立的工商管理人才评价指标共有一五个，在选择具体的评价方法时还要有以下两点考虑：1、一种或两种评价方法很难全面地定量测评出这一五个指标要

38、素，因此需要采用数种有效的方法组合，构成对工商管理人才的评价方法体系，以便对工商管理人才进行全面有效的评价。2、一种方法能测量的指标有多种，同样能测出一个指标的方法也有多种，但总有相对最适合的指标和方法的匹配。在选择针对某指标方法时尽量考虑这个因素，选择最有效的方法。但当几种方法对该指标的有效性基本相同时，或者当我们考虑要充分利用每一种评价方法以达到效果最大化，我们也可以用多种方法共同测量，测量结果取其加权平均值。例如通过A、B方法测量指标i的结果分别为：、，经过专家对两种方法对指标i的有效性评估，分别设定权重为、（+=1），则指标i的最后测量值为=+，当方法不只两种则依此类推。在这两个原则下

39、，选择笔试、面试、履历分析、体检、心理测量和评价中心技术等六种方法就行评价。具体内容如表4-2、表4-3所示。表4-2 素质结构与评价方法对照表道德素质知识素质能力素质身心素质面试笔试履历分析体检心理测量评价中心技术表4-3 评价指标与评价方法对照表测评方法所测具体指标面试社会责任感、职业道德、敬业精神、专业基础知识、业务知识、相关英语知识、相关法律法规知识、人际社交能力、身体健康状况、精力和精神状况笔试专业基础知识、业务知识、相关英语知识、相关法律法规知识、判断决策能力履历分析专业基础知识、业务知识、相关法律法规知识、相关英语知识、人际社交能力体检身体健康状况心理测量社会责任感、职业道德、敬

40、业精神、判断决策能力、领导控制能力、人际社交能力、团队合作能力、精力和精神状况、意志坚强程度评价中心技术判断决策能力、领导控制能力、适应新环境能力、人际社交能力、团队合作能力、精力和精神状况、意志坚强程度建立的工商管理人才评价方法体系如图4-1所示。评价方法面试笔试履历分析体检心理测量评价中心技术结构化面试管理人员人格测验诚信度测验情绪智力问卷MAP管理才能评鉴多因素领导才能迈步二氏类型指标公文筐测验无领导小组讨论角色扮演管理者游戏图4-1 工商管理人才评价方法体系42 具体评价方法介绍421 结构化面试1、结构化面试的含义结构化面试时选拔企业经营管理者经常采用的一种面试形式，这种面试是针对特

41、定的工作，始终如一地使用事先确定了评价标准和一系列与工作相关的问题。设计、试题、实施、评价、结果都是有结构的。这种面试法主要以行为描述法为核心，通过提出一系列与应试者密切相关的问题，尽最大可能的、更科学有效地挖掘出应试者的真实情况。结构化面试是在通用的人才评价技术中最有效的技术之一。2、结构化面试的程序（1）预备阶段：主要是以一般的社交话题进行交谈，使应聘人员自然地进入面试情境之中，以消除他们的紧张心理，建立和谐、友善的面试气氛。这一阶段安排的结构化问题是导入性问题、行为性问题。（2）正题阶段：进入面试的实质性问题，安排的结构化问题是行为性、智能性、情境性、意愿性问题和应变性问题。此外，针对被

42、面试者个人情况，需进一步考察的要点问题可灵活穿插在其中，而应变性问题必须安排在最后，避免被面试者情绪波动的影响，其他各类结构化题目可以灵活安排。（3）结束阶段：面试的结束要自然、流畅，不要给被面试者留下某种疑惑或突然的感觉。这一阶段可安排给被面试者补充说明的时间；如果有欺骗性问题的设计，应向被面试者说明意图。422 心理测验心理测验是对行为样本进行客观的标准化的测量的系统程序。这一程序在测量内容、实施过程和计分三个方面都具有系统性，从而使测量结果具有统一性和客观性。通俗地说，心理测验就是通过观察人的少数有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种

43、科学手段。根据工商管理人才的评价指标，本文选择了以下几种心理测验量表。1、迈步二氏类型指标(MBTI)该人格测验量表来源于瑞士心理分析学家卡尔荣格的人格理论，现今己成为最流行的人格问卷，国外大多数大公司企业，如安泰保险公司己多年成功应用MBTI。MRTI的理论认为人出生就具有人格偏好，并把这些人格描绘成四对互相对立的特征:外向性(E)，内向型(I)；感觉(S)，直觉(N)；思考(T)，情感(F)；判断(J)，感知(P)。这四对特征共有16种组合，拥有不同的气质经表现出不能的能力和倾向。在职业适应性运用中，一些特定人格如:FNTJ被认为是管理和领导者的最适应人格，而相应的INFP则受到轻视。MB

44、TI可以让受测者通过从自己的倾向功能中获得进一步提高，加强非倾向能力，综合与灵活运用各种功能来达到人格的成熟。目前，MBTI测试运用于职业规划，管理和领导方式培训、团队建设等。2、多因素领导才能问卷MLQ5X)领导者才能是决定组织运行和发展的一个非常重要因素。对工商管理人才来说，管理和领导一样重要。目前关于领导者才能量表的理论多基于“转型领导者才能(transformationl eadership)”模型，它既不同于“领导者是天生的”，也不同于“领导者是后天培养的”，而是两者的折衷。测评的指标体系各不相同，但有三点基本上得到各专家学者的认同，即思维开阔，乐观积极，能让下属最大限度的自我实现。

45、基于上述研究出现的评估方法中，最著名的是宾厄姆顿大学两位研究者1995年设计的多因素领导才能问卷。它由45个5点量表组成，共六个维度:智力激励、个人化考虑、有条件的回馈、超凡管理、自由竞争、领袖魅力，并具有第一人称和第三人称两种形式。该文卷曾在我国的国营企业领导人中进行，研究表明，MLQ是领导者才能一项有效的评估工具。3、MAP管理才能评鉴对管理才能的评鉴一直是心理测量的一个应用重点。MAP管理才能评鉴是美国Training House公司为适应企业在评估培训方面的需要开发研制的，也是国内首次引进的客观的管理才能评量工具，目前同时为美、加、英、法、香港、新加坡等十余国企业所采用。该量表除了可以

46、帮助企业经理人了解本身管理能力的现况，作为学习成长的指标，还可以用于对组织人力的优、弱势提供精确的分析，并指出确切的培训需求。MAP管理才能评鉴设计了管理者的十二项管理能力，分别为行政能力:时间管理与排序、目标与标准设定、计划与安排工作；督导能力:培训教导与授权、部属绩效与评估、行为规范与诸商；沟通能力:倾听与组织讯息、给予明确的讯息、获得正确的讯息；认知能力:问题确认与解决、决策与风险衡量、清晰思考与分析。测验以观摩影带的方式，让受测者回答200道复选题，并通过计算机分析得到结果。4、 情绪智力问卷(EIQ)生活中不乏智力很高但去无法实现事业成功的人。耶鲁大学的罗伯特斯登伯格教授通过对财富5

47、00强企业中的经理人研究发现，他们提出的区别于纯粹智力的“实践智力”可以与智力同等比例的解释成功。哈佛大学的罗伯特和吉登教授提出区别高低水平技能的“情绪智力”，也是我们常说的情商。对职业经理人来说，情商被认为是决定一个人素质和企业实力的重要因素，它的测试结果就是我们所熟知的EIQ。EIQ 由英国博士维克多和马尔科姆于1999年发表，该问卷确定了七种情商的能力指标:自我意识、情绪弹性、动机、人际敏感性、影响力、决断力、良心，包括五级量表的个问题，相应有7个亚测验的得分和一个总体的情商数。5、诚实度测验不管是国内还是国外，对各级别尤其是高级别员工的诚实正直的品质都很关注。在国外，测谎仪的诞生和其在

48、企业界的广泛使用就是居于前述考虑。但由于诚实度测验可能涉及到员工隐私，进而涉及到法律等问题，从而是诚实度测验比其它测验更低调和困难。诚实度测验又分外显性和隐蔽性测验，前者直接探寻被测人对有关偷盗等行为的态度，后者通过迂回分析其性格来预测其忠诚性。哈梅诚实测验就属于这类测验。哈梅诚实测验共三种，按操作顺序依次是:曲线迷、圈迷和方迷。做曲线迷和方迷时，被试必须闭上眼睛，同时将铅笔在迷津双线间移动，并且不能接触到任何一边。做圈迷时被试同样要闭上眼睛，将数字写在各个圆圈内。该测验根据不同的年龄有不同的分数标准，以标准分减被试的得分，正值表示诚实负值相反。目前在国外应用较广的还有瑞德报告(简版)，以定量

49、形式可以综合测试员工对诚实、良心、物质滥用和个人成就等的相关态度，并用表示，根据分数确定出是否录用的六个等级，给用人单位以推荐意见。6、管理人员人格测验这是北京心理学系人力资源评价开发中心研制的量表工具。该测验以“大五”人格模型中五大人格维度为基础，从正性情绪倾向、负性情绪倾向、乐群性、责任心、广纳性、内控性、自控性、自信心、A型人格、成就动机、权力动机、面子倾向(专为中国人设计)这12个与管理绩效有关的人格特点对人进行描绘，了解应试者在行为风格、思维和处事方式方面的特点，并且能够预测应试者的组织管理潜力，对其适宜的发展方向和组织环境提出建议。测验题目以三择一的选择题形式出现，要求应试者对自我

50、行为和思维方式进行描述、评价，并在三个选项中选择符合自己清况的选项。测验共有145题，每一人格因素由10-一五个题目组成。423 评价中心技术1、评价中心技术的基本概念评价中心技术是一种以测评被测试者的管理素质为中心标准化的一组评价活动。它是一种评价活动、一种测试方式，包含着多个主试采取的测评方式，通过这种综合测试的方式来全面了解工商管理人才的个人综合素质。这种测试的核心是情景模拟，同时使用多种评价手段，它是对过去多种评价方式的必要的补充。2、各种评价工具介绍评价中心严格来说是一系列评价方法的组合，这些评价方法以情境模拟类测评为主，包括：无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演、管理游戏等。各种评

51、价中心形式使用频率如表4-4所示。表4-4 各种评价中心形式使用频率表复杂程度评价中心形式名称实际使用频率更复杂 更简单管理游戏25%公文筐测验81%角色扮演没有调查有领导小组讨论44%无领导小组讨论59%演讲46%案例分析73%事实判断38%面谈47%资料来源：肖鸣政，Mark Cook.人员素质测评M.北京:高等教育出版社,2003.（1）无领导小组讨论无领导小组讨论是一项集体性的个人行为评价，目的是通过模拟团队环境、测验应试者的领导能力、团队合作精神以及某些个人品性，依此诊断应试者能否胜任某一管理职位。无领导小组的突出特点是通过生动的、富有现实性的人际间的互动，发现置身于这种环境下的个人

52、的真实表现，从而真实地预测团队中的行为。在实施过程中，一般分成小组，由主试人给定一个相关的题目，然后要求他们对此展开讨论。一般不指定小组的领导，采用圆形的桌子，以保证每个位置都具有同等的重要性，任何一个小组成员的位置也是由自己选择，并不指定。评价人员通过对每个参与人员进行观察并进行评分。在小组讨论过程中，评价人员根据被试人的表现可以发现其自信程度、进取心、责任心、灵活性与情绪控制等个性特点。同时在讨论中，通过发言情况来测试被试人的说服能力、沟通能力、组织协调能力、感染力、语言技能、人际关系适应能力等。该测验应用范围广，不仅适应于选拔管理人员也适应于选拔非管理人员，不仅能检测出现实的能力还能够发

53、现被试人的潜能，能够使被试人在无意识的情况下，展示自己的个性特点、风格、技巧等，从而全面地了解被试人的多方面的素质、能力和个性特征。（2）公文筐测验公文筐测验是在评价中心技术中应用较为广泛的测验，实际上它是一种情景模拟测验。目的是考察管理人员的综合性管理技能以及总经理一级的管理者的胜任能力。这种测验带有极强的逼真性，测验的内容涉及到公司运作的方方面面，诸如经营、市场、人事、客户、政策法规、财务等，可以全面考察被测人的各方面能力。其方法是在文件筐里放置各种信件、备忘录、电话记录、报表、报告等，要求应试者在给定的时间内，以某种特定的身份处理完毕这一系列的文件，并要回答评价人员的各种提问以及说明采取

54、某种处理方式的原因。测评所涉及的内容及公文筐中的待处理的文件情况依被测人的应试的岗位的不同而不同。在处理文件的过程中，通常会为被试人设定各种情景，一般是存在某种困境时如时间或信息有限、刚刚上任、独立无援等。被试人还要与业绩考核不合格的员工面谈，会见对公司产品和服务不满的顾客，分析公司的财务状况等。在处理这些文件的过程中，就可以了解被试人的知识、经验、个人性格、工作方式、工作态度、管理风格以及工作效率等，评价人员要根据7个方面的表现对应试者进行评价。这7个方面是：个人自信心、组织领导能力、计划能力、书写表达能力、决策能力、承担风险的能力和经营管理能力。这几个方面并非是由评价人员随意确定的，而是建

55、立在工作分析基础上的。这种方法既灵活又便于评价人员进行观察测评，同时它还能够预测一种潜能，这种潜能可使人在管理上获得成功。这种测验方法较能反映人的真实的情况，而且生动、现实性强，应用效果较好。（3）角色扮演角色扮演是评价人际关系处理能力的情境模拟活动。在这种活动中，主试设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。运用比较多的是其中的面谈模拟。面谈模拟是一种特殊的情境模拟，在这种模拟当中，被试者要求与另一个下属、同事或顾客进行对等性的谈话。一般是由评价者的一名助手扮演与被试者对话的人，该助手经过培训，其行为应遵循一定的标准化模拟

56、。按照事先设定的情景，这个与被试者对话的人向被试者提出问题、建议或反驳被试者的意见，拒绝被试者的要求等。被评价者必须与这个人进行交谈以解决他所要解决的问题，有评价者对面谈的过程进行评价。这种测验方法主要考察被评价者的说服力、表达能力和冲突处理能力以及思维的灵活性和敏捷性等。（4）管理游戏在这种测验方法中，被试者被组织成一个小组，该小组被分配一定的任务，如购买、供应、计划或搬运，小组成员必须合作才能解决好问题。有时也在人物中引进一些竞争因素，如三四个小组同时进行销售或进行市场占领，以分出优劣。该测试可以有效的观察被试的领导能力、协作能力、组织能力及智力等一些个性品质，还有相关方面的专业技能。3、

57、评价中心实施步骤（1）职务分析。不同的职务对担当职务的人的性格和能力的要求是不同的，因此在评价中心工作开始之前，要确定评价的要素是什么。职务分析的目的是为设计或编写评价情境确立核心内容，为创建评价维度奠定基础。（2）确立评价维度。也可以说确定评价指标。在职务分析的基础上把职务的活动行为进行归类，从中提炼出知识、技能等竞争能力的评价维度。（3）选定评委。评委的选择要注意在年龄、性别、性别、职务级别在工作领域上的多样化。评价人员一般与被评价者的人数比例为1：2。此外，评委们应对所聘岗位的工作较熟悉，了解部门的工作性质、难点和重点。（4）对评委进行培训。培训内容应包括：理解测评维度、学会观察并能纪录

58、被考察人的行为、判断被考察人行为的质量、统一在多测评情境下各维度的评分并进行总评等。（5）编写测评情境。测评情境的编写要围绕职务分析的结果，还要注意它们必须能激发考生在应试时能表现出多种不同的、有一定力度的且相对持久的行为。（6）预先试验。正式评估前应对编好的评价情境组织评委对模拟考生进行模拟评估，看能否达到预料的效果。（7）正式测评。一个完整的测评通常持续23天，包含各种测评方法。评委们应事先把测评的过程、使用方法、目的向被试者说明，以缓解其紧张心理。在测评时应坚持计算机随机选题或考生自己抽题。评委们应仔细观察被试者的行为，并按维度进行评估，最后用统计方法得出最终结果。第5章 工商管理人才评价结果及反馈51 工商管理人才评价结果511 定量结果评价结束之后，评价者会对被评价者的各项素质进行打分，这些得分就是定量的结果。具体步骤如下：1、评价者对被评价者在各项评价指标上的表现进行打分，得出原始分数。如果某指标是用多种方法共同测量，测量结果取其加权平均值。2、各项指标的原始