薪酬制度诊断

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1、薪酬制度诊断文跃然(中国人民大学教授 MBA 导师)作 者 简 介文跃然：中国人民大学劳动人事学院教授，人力资源管理系主任。著名的薪酬管理专家，美国人力资源管理协会会员，美国薪酬管理协会会员。主要研究方向：薪酬管理、战略性人力资源管理。主要讲授：薪酬管理、工资理论、战略人力资源管理、劳动经济学等课程。曾出版薪酬管理、薪酬管理原理、西方劳动经济学等多部著作，主持编写21世纪人力资源管理教材18本。并曾主持国务院发展研究中心“中国期货市场”、中国电信“企业文化建设”等重大课题的研究。第一节 薪酬制度诊断一、薪酬制度的诊断工具在进行薪酬诊断的过程中，可以利用一个诊断表来进行学习。表1 薪酬诊断表五个

2、板板十个问题33个具体维度薪酬战略薪酬制度是否与企业战略挂钩1、薪酬制度是否与企业业务战略挂钩；2、薪酬制度是否与企业功能战略挂钩；3、薪酬制度是否与企业的发展阶段相匹配；4、薪酬与组织架构的关系；5、薪酬与文化的关系；基本薪酬基本薪酬的支付依据是什么1、确定基本薪酬主要的支付基础(3P4P原则)；2、Pay for Job(以职位为支付依据的技术支持体系是否健全？)3、Pay for Competence(以能力为支付依据的技术支持体系是否健全？)4、Pay for Performance (以绩效为支付依据的技术支持体系是否健全？)5、基本薪酬的增长机制设计是否合理？如何保证薪酬的外部公平

3、性1、有无定期的同行业外部市场薪酬水平调查；2、是否将同行业外部市场薪酬水平与企业职位评价体系及现实制度等因素综合考虑。基本薪酬的结构1、薪等数量是否合理；2、薪级幅度是否合理；3、薪等间是否应有重叠，重叠幅度应多大；薪酬结构制定背后的哲学(合理的、科学的收入差距)。奖金支付奖金的依据是什么1、考核对象是否合理(组织整体、团体、个人)；2、考核指标的确定是否合理；3、考核流程是否合理；考核背后的哲学(鼓励战略、流程、效率或问题解决)。支付多少奖金？奖金量1、奖金的绝对量是否合理；2、奖金占个人总收入的比重是否合理；3、奖金与业绩的关系是否合理(占销售额、利润的比重应为多少)；4、企业各部门之间

4、奖金的比例是否合理；5、与同行业外部市场奖金水平相比是否合理；6、企业内部不同层级员工的奖金比例是否合理。奖金的支付方式1、支付对象是否合理(组织整体、团体、个人核心人员、一般性人员)；2、奖金支付的周期是否合理；3、奖金发放的具体形式是什么(股票期权、收益分享、成本节省)。福利如何设计一套符合法律的法定福利体系1、是否符合法律要求。如何设计一套补充福利体系1、企业是否有一套发挥人力资源管理功能的自主福利；2、自主福利的发放对象如何安排；3、自主福利的种类是否系统；4、自主福利的发放形式是否灵活。制度化薪酬体系的制度化1、薪酬制度是否全面地反映了薪酬体系各个环节的设计思路；2、薪酬制度是否具备

5、动态调整机制；3、薪酬制度是否具备完善的沟通机制(意见与满意度反馈)。企业的薪酬由三个基本部分组成：基本薪酬体系、奖金体系、福利体系。为此，诊断也要以这个三个方面为基本的出发点进行。企业的薪酬工作主要是要围绕两件事情进行：第一是找出十大问题，第二是为这十个问题找出解决的方法。这十个问题中有三个是与基本薪酬相关、三个是与奖金相关的，还有两个与福利相关。如果形象地再带上一个战略的帽子，加上一个制度化的帽子，就形成了十个问题。要诊断一个企业的薪酬体系是否合理，就要关注这十个问题。薪酬诊断的33个问题其实不是一个硬性的数量，维度是根据问题来的。版块决定问题，问题决定维度。这种诊断有较强的逻辑性，还可以

6、保证诊断的全面性。二、如何进行诊断薪酬制度主要是通过问卷法和访谈法来进行诊断。问卷法是让员工填写问卷，通过对问卷的整理和分析，了解员工对企业某些问题的想法，发现普遍的规律。要使问卷法成为发现问题的工具，需注意：第一，问卷要有效，即提出的问题必须符合逻辑。第二，填写人必须真实地填写自己的想法。访谈法相对于问卷法来说，操作起来比较复杂。访谈法的优点在于访谈人与被访谈人可以面对面进行交流。通过面对面的交流，可以发现问题存在的原因及问题的解决方法。第二节 如何形成新的薪酬制度形成新的薪酬制度需注意的几个问题：一、如何通过访谈和问卷诊断结果对薪酬制度的问题进行梳理的时候要注意两点：第一是要全面，尤其是大

7、的问题要全面，不能漏掉关键的问题；第二是不要太关注细节，大问题不要漏掉并不是说要过度关注细节。要抓大放小，抓住关键问题。二、如何根据诊断结果形成初步意见第一，根据问题寻找解决的方向；第二，与旧的薪酬制度进行平衡。注意保留旧制度中存在的好的方面。在进行薪酬改革的过程中，要防止过度激烈的变化。三、如何通过与高层进一步沟通形成进一步的意见在第一步和第二步的基础上，与高层沟通需注意两点问题：第一，要让领导充分认识到这些问题，并理解这些解决问题的思想精髓；第二，要保持薪酬制度的独立性，如果把制度的每个细节都包含高层的意见，有可能失去制度的独立性。薪酬制度要保证制定者有一定的自主观点。四、如何做测试与预算

8、测算的工作指的是把薪酬制度的基本想法与实际的数据结合在一起进行模拟，检查按照新的制度运行下来实际的预算够不够。很多企业忽略了这一步。测算还有一个功能是看得清楚实际的差别是多少，把一些问题扼杀在萌芽状态。五、如何与员工沟通收集问题薪酬是涉及到员工个人利益的，如果让员工被动接受，就会使这个制度的效率受到影响。在这个步骤中，要注意以下几个问题：第一，与员工沟通的范围。比如说控制层级，如先与中层干部进行沟通，然后与部门中层进行沟通，然后再进行普通员工的沟通。第二，沟通的核心。很多时候沟通要着眼于最重要的部分，如员工应该拿多少钱，这个是员工最关心的问题。要坦诚公开的沟通，可能也会有问题，因为这个数据可能

9、会发生变化，进而使得员工产生疑义。同时，有些人群要重点关注，如弱势群体；另外一个需要关注的问题是工资公开发放还是秘密发放。六、如何形成新的意见在前面的几个步骤扎实地实行的基础上，最后一个步骤是制定新的制度方案。值得注意的是，新的制度方案最终需要经过高层领导的认同，要拿着收集的意见，拿着模拟和测试所收集和发现的问题，向高层领导汇报，让高层领导最终认可。第三节 薪酬制度的实施与调整通常情况下，在实施和调整的过程中，会遇到如下六大问题：一、薪酬的发放时间通常，在时间上有两种方式：第一，年终统一发放；第二，在员工周年纪念日个别发放。两种方式各有利弊。第一种方法年终统一发放，所有的员工都发放。优点是便于

10、管理，易于对员工进行统一的评价，但是个性化不强，激励性效果差，员工进公司的时间不同，有时候标准很难把握。第二种方法员工周年的纪念日发放。这种方法个性化，比较有激励作用，但是操作难度比较大。二、如何做薪酬预算薪酬制度只是制定一个薪酬框架，但是具体的预算还是要年复一年地去做。在这个主题下要着重关注三个问题：薪酬预算的时间安排：假定一般薪酬要在1月1日实施，那么初步预算一般是在5、6月进行，11月份核定预算。一般要改变薪酬预算也是在5、6月份。薪酬预算制定方法：自上而下和自下而上的预算方法。自下而上：优点是比较民主，缺点是会多报预算。自上而下：优点是便于控制预算。人员变动较大、扁平的公司自下而上比较

11、好。而对于层级较多的企业则适合自上而下的方式。人力资源部门的角色：人力资源部门要分析清楚一些问题，把预算建立在一个理性的基础上。人员设置是否合理，决定了预算是否合理。三、如何调整基本薪酬如何发挥基本薪酬的激励性，需要把基本薪酬的增长与绩效挂钩，这种情况有一个专门的术语：绩效加薪，即把基本薪酬与绩效联系在一起，使得基本薪酬也可以变动。绩效加薪有一个工资成本控制问题，如果每一个评价优秀者都会提高工资水平，就会使得工资总额超出预算。可以用强制分布法来解决这个问题。表2 绩效加薪图员工表现等级低于中点值(%)高于中点值(%)卓越91178超出期望7856达到期望4634未达到期望00四、调整那些方面通

12、常情况下，有九个方面需要在薪酬制度进行调整时加以关注：薪酬战略(外部情况变化)、基本薪酬的决定基础、薪酬的市场水平、调整薪酬结构、调整奖金支付基础、奖金的支付方式、奖金量、法定福利、企业自己办的福利。五、如何涨工资对这个问题，需要从三个方面加以考虑：涨哪一部分工资：基本工资、奖金还是福利，增长哪个部分会更加有效。如果涨基本工资，员工比较愿意，因为基本工资是实实在在的。基本工资有刚性，涨容易，降困难。奖金是一次性激励的比较大，固定增长的比较少，但是一次性的激励比较大。而涨福利的情况比较少见。涨的幅度：如果太小还不如不增长。如果太大，对企业来说有支付能力问题。有些经验研究表明，如果增长少于2%，员

13、工没有感觉，如果高于15%，企业很难承受。一般会在2%到15%之间取值。而且一般会分三、四个月到期实现。涨的次数：一般是一、两年涨一次。六、新的薪酬制度调整要注意的问题有一段试行期。在公布薪酬制定的时候要留出一个试行期，用试行期发现问题，一般是六个月，也有的是一年。多长时间彻底调整一次比较好。要看情况，只有当薪酬制度从根本上讲已经不能运行，才需要进行彻底调整。建立一个意见收集机制。要有员工自由地反映意见的机制。很多企业没有想到这个问题，还有的认为薪酬制度要有权威性。但是如果充分建立一个反馈机制，可以更全面地发现和把握薪酬的问题。如何设计一套好的福利管理制度一、好的福利制度的标准是什么1容易理解

14、的(Understandable)；2灵活的(可变动的)(Flexible)；3可管理的(可操作的)(Administrable)；4可支付的(Affordable)；5恰当的(Appropriate)；6符合法律的。二、如何设计一套好的福利制度充分理解企业战略，使福利制度与企业战略相适应(如右图)：企业根据不同发展水平来设计福利：企业发展阶段开创成长成熟稳定衰退再次创新薪酬形式基本薪酬低有竞争力有竞争力高高有竞争力激励薪酬高高有竞争力低无高福利低低有竞争力高高低薪酬管理案例教材案例材料一不要薪酬的实习生罗杰是某大学四年级人力资源管理专业的学生。今年2月，他在一家物流企业开始实习工作。他的工作

15、内容是对该企业的人力资源制度进行重新思考与构建。他在这个企业工作了3个月，工作做得有声有色，不仅指出了该企业人力资源管理工作中存在的一些问题，也为该企业的人力资源管理制度构建提出了切实可行的计划，因而受到了主管的好评。在实习期行将结束的时候，企业明确表达了希望罗杰能够留下来为企业工作的愿望。然而，在实习期间，企业除了给他一点午餐补贴外，其他什么也没给。与此同时，他的另一个同学赵鑫却在一个咨询公司从事培训营销工作。在实习期间，他先后为该公司发展了三个客户，为此，他领到了1500元的业务提成，此外，该公司还为他提供了专项的培训经费。今年夏天，大三的王新民在一个职业运动队做媒介宣传工作。她发布新闻、

16、整理剪报，编写了一本75页的媒介指南。回家时，她带走了职业运动队的许多纪念品咖啡杯、钥匙链、T恤衫但没有一分钱。现在，越来越多的毕业生提出了零薪酬就业。思考题：1、雇佣双方从以上实习活动中得到了什么？2、零薪酬就业的动机是什么？你是否能接受这种理念？为什么？案例材料二诺基亚内部薪酬体系诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。

17、一、帮助员工明确工作目标当代管理大师肯布兰查德在其著作一分钟经理中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好病”即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问

18、题，其解决方案甚至比肯布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉IT时代周刊记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP(Invest In People人力投资)的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到

19、怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。二、薪酬参数保持行内竞争力诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同

20、业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数比较率(Comparative Rate), 计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。为了让比较基数行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪

21、酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在11.2的区间内(即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间)。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。三、重酬精英员工巴雷特法则(Paretos law)又称8020法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业 80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理(Key Customer Management)营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论重要员工管理(Key StaffManagement)的产生。诺基亚

22、是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在35级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。而在不同

23、层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，有一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福

24、利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。思考题：1、从诺基亚的薪酬制度分析其遵从了什么样的薪酬理论？2、你如何评价？案例材料三格兰仕的战略转型：从“世界工厂”到“世界品牌”近期，格兰仕决定整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌、渠道和人力资源优势，组建中国销售总公司，改变原来格兰仕微波炉、空调、小家电各条

25、线的单打独斗的格局。格兰仕对此的解释是：适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型。业内也有分析认为，这是格兰仕在微波炉、空调主业面临瓶颈时做出的调整。在空调方面，事实证明，将微波炉的“规模优势”模式简单克隆到空调营销上是不成功的。而微波炉市场经过多年的价格大战，市场格局基本稳定，但行业利润也接近谷底。不管是否为形势所迫，格兰仕的新战略确定了它的新方向：从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。在新的战略下，格兰仕的人才、品牌、价格、营销等方面都将表现出新的特点。一、人才：高层走向年轻化出任中国销售总公司总经理一职的是少帅韩伟。今年35岁的韩伟于两年前才加盟格兰仕，之前曾担任上海

26、家乐福家电采购总监和上海世纪联华集团全国采购部长。在中国家电行业企业，市场营销层面的统帅存在着老龄化的问题，韩伟挂帅格兰仕中国市场，也标志着格兰仕统筹业务层面的高层已经走向年轻化。实际上，从2000年开始，格兰仕就在积极推进干部队伍年轻化的建设，目前已经卓有成效，集团执行总裁也不过40出头，一支年轻有为、精力旺盛的高效经营团队已经在格兰仕形成。二、品牌：寻找新的品牌价值点要真正从“世界工厂”变成“世界品牌”，格兰仕需要在增强品牌美誉的过程中提升企业竞争力。格兰仕的确凭借全球加工厂的本钱在世界创出了属于自己的一片天地，但是格兰仕在有了自己比较坚实的基础后，却曾喊出“继续为世界做50年加工厂”的宣

27、言，“加工厂”一度成了格兰仕品牌的价值点。可口可乐说过，即使它全世界的工厂一天被全部烧毁，第二天它就马上复活。因为什么？因为它的品牌价值还在！而现在格兰仕的新的品牌价值是什么？在新战略的框架下，重新打造格兰仕品牌的价值点已经成为当务之急，在找到新的品牌价值点后，要在此基础上喊出自己的个性品牌口号，从而在消费者心中留下自己鲜明的品牌形象。三、价格：放弃价格战“价格屠夫”曾经是人们对格兰仕的一个谑称。通过挥舞“降价”大棒，格兰仕取得了世界和中国市场占有率第一的骄傲成绩。然而，在新的战略下，格兰仕这招“伤敌一千，自损八百”的险中求胜的法宝还能继续灵验吗？或者说，继续保持低利润，格兰仕还能发展吗？答案

28、是否定的，因为格兰仕已经明确表示要放弃价格战。现在的问题是，长期的价格战容易让经销商和消费者形成“降价”依赖症，消费者习惯了你的降价，突然有一天你不降了，消费者是否会转移目标呢？放弃价格战将是对格兰仕品牌忠诚性的一个考验。四、营销：开创蓝海微波炉是世界公认的高效节能环保产品，被西方国家誉为厨房革命的标志。但是在中国，由于人们长期受传统的明火烹饪习惯影响，导致微波炉在国内出现“高普及率”与“低使用率”的两极分化现象。调查显示，大多数拥有微波炉的消费者普遍只使用了其功能的5%左右。对此，新上任的格兰仕中国销售总公司总经理韩伟指出，中国作为微波炉生产大国，为全球提供了众多高科技、高性能产品，给众多家

29、庭提供了更健康节能的烹调方案，虽然格兰仕在产品上已经实现了“全球同步供应”，但是国内消费者的消费理念还远远不够国外成熟。格兰仕联手央视共同打造品牌栏目，对消费者如何用好微波炉提供解决方案，改变微波炉在消费者心目中的“简单加热工具”印象，在微波炉产业链中发现“新蓝海”，赋予产品价值创新，实现消费者、商家、厂家的共赢，推动整个行业持续健康发展。思考题：1、格兰仕的战略转型对人力资源管理产生了怎样的要求？2、分析格兰仕战略转型导致的人力资源管理重点的变化，并思考如何制定与之相配的薪酬战略。案例材料四学校董事会对教师薪酬的看法最近Ithaca Journal 的头版刊载了在南山小学，一名一级教师在期末

30、时得到了她一位6岁学生的拥抱。这位教师拥有小学教育的学士学位、辅导心理学的硕士学位和工业关系的博士学位，然而，她的薪酬仅是一级教师的中等薪酬水平。教师协会的主席说，把教师的薪酬与该地区他人所挣的平均薪酬作比较，这是不公平的。“如果生活在学校这个地区的人们的平均薪酬是24000美元，这意味着内科医生的薪酬也应该是24000美元吗？”这位具有博士学位的一级教师的薪酬应该高于一级教师的普通薪酬吗？思考题：1、你将向学校董事会作何建议？2、以人为基础的薪酬结构支持你的建议吗？3、以职位为基础的薪酬结构支持你的建议吗？案例材料五IBM高绩效的薪酬文化在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在

31、外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化(High performance culture)，这里，让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。一、个人承诺计划IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个

32、关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team(组)的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工

33、时，是在履行自己所称的高效绩文化。IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。二、双向沟通如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没

34、有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调woWayCommunication双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。第一条通道是与高层管理人员面谈(Executive Interview)。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向

35、意见，自己所关心的问题，你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。第二条通道是员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey)。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。第三条通道是直言不讳(Speakup)。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。“Speakup”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其

36、直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意， “Speakup”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“Speakup”的协调员知道，所以你不必担心畅所欲言过后会带来的风险。第四条通道是申诉(Opendoor)，IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主制度，IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行Opendoor，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。IBM用Opendoor来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你

37、认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过Opendoor向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。三、让我的烦恼有机会表白IBM的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。如果因为工资问题要辞职，IBM不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。IBM会根据情况，看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有执行不力的情况，如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增

38、资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职者有一种好的心态离开IBM。为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。四、IBM的工资与福利项目基本月薪是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同综合补贴对员工生活方面基本需要的现金支持春节奖金农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年休假津贴为员工报销休假期间的费用浮动奖金当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献销售奖金销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励奖励计划员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励住房资助

39、计划公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题医疗保险计划员工医疗及年度体检的费用由公司解决退休金计划积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障其他保险包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全休假制度鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等员工俱乐部公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等思考题：1、IBM的薪酬体系有何特点？2、对IBM的薪酬体系有何评价？案例材料六康贝思公司的薪酬体

40、系康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。近一年来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停滞不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样

41、，也推行了战略重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。康贝思公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资、绩效工资和福利；这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等。康贝思公司所有岗位按照管理职务等级划分为12个等级，一个职务等级对应一个薪酬级别一岗一薪。基本工资和绩效工资总额水平由管理职务等级确定，所有岗位的两者比例都一样，为9010；工资等级要得到晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，

42、其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。康贝思公司每个月进行员工绩效考核来决定员工的绩效工资，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级：一等(优秀)、二等(称职)、三等(不称职)，其相应等级的考核系数为1.10.90.7；并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在10%60%30%范围内。每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估，评选出具有卓越贡献的员工并给予特别奖励，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。薪酬

43、项目组合为：基本工资绩效工资福利状态： 固定浮动固定比例： 60%40%(福利占工资总额20%)基本工资的确定办法：1、以职务等级标准进行确定，等级越高工资水平越高；2、反映职务高低、管辖权、预算决策权的职位等级标准是工资等级体系建立的基础；3、工资水平是基于内部职务高低，而不考虑外部工资水平；4、每一等只有一级，共有12个等级，其平均差距为25%左右，最高与最低工资相差14倍多；5、工资增长依据职务晋升实现；6、基本工资每月固定发放，与员工的出勤相关；7、绩效工资：绩效工资占基本工资的11%左右；8、绩效工资获取依据员工的绩效考核结果对应的等级系数决定；9、绩效认可：绩效考核由上级依据员工工

44、作态度、工作任务和出勤进行考核；10、考核结果等级的系数按等级分为：一等(优秀)1.1、二等(称职)0.9、三等(不称职)0.7；11、考核等级得到严格控制：员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内；12、在年底对于特别优秀的极个别员工给予特殊奖励；13、公司对表现优异的员工颁发总经理奖；14、公司总经理为了调动员工的积极性，在薪酬之外实施了总经理奖励制度，由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式是以现金进行，额度为200元至1000元不等，其实施对象主要是部门负责人以上级别人员。最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰地反映出几个主要问题：除了高层

45、外，员工大多数不清楚公司的战略和目标，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定，但绩效考核又缺乏相应的客观标准，基本上全由上级说了算等。思考题：1、康贝思的薪酬体系是以什么为主建立的？在建立薪酬等级时采用的是什么方法？2、康贝思公司的薪酬体系有什么问题吗？如果有，应该如何改进？案例材料七技术传播是怎样在企业被阻断的？张雁和王黎明是多年的同事和好朋友。他们在一家国有大型制造企业里的同一个部门里工作。他们在相同的地点和工序里使用不同的设备。过去，他们在品管部工

46、作，收入仅只是因为张雁比王黎明早来两年而有极其微弱的差别。王黎明和张雁是很要好的朋友，他们喜欢聚在一起讨论工作上和工作以外的其他事情。在教育小孩遇到麻烦或压力时他们经常一起相互出主意，还常常拿孩子们的趣事取乐。由于各自的小孩子在相同的幼儿园，两家也经常聚在一起。四年前，企业调整工作岗位，将他们同时调到装配部工作，主要任务是完成设备的组装工作。而且企业改变了工资策略，实行计件工资制，经过一段时间的学习与适应，他们都能达到正常的生产水平。张雁和王黎明都是很称职的员工，很少给上司添麻烦。但在一个主要产品的装配和打磨过程中，张雁却遇到了很大的困难。在操作过程中她总要损失30%的材料。由于零件需要重做，

47、经常导致工期延误，致使装配部常常不能按时完成每周的工作计划，为此，张雁受到了主管的批评。张雁尽了很大的努力，希望解决这个问题，但收效甚微，她觉得非常的沮丧。但王黎明显然不受这个问题的困扰。他知道怎样夹紧钳子，怎样操作正在转动的工具。因此他总是能够超额完成任务并得到额外的奖励。因为害怕技术的传播可能会使企业提高绩效标准而使收入降低，他没有将操作技巧告诉张雁。当主管让他去教张雁怎样操作时，他总是答应得很好。但是，除了对张雁表示同情外，他从来就没教过她。他明白保守这些工作技巧和其他的技术对确保他的技术等级的重要性。尽管他希望朋友和公司都能成功，但不想以牺牲自己的生计为代价。当王黎明为这种进退两难的状

48、态所折磨时，张雁已经对困难妥协了。对这种情况主管除了关注事态的发展外不知道还能做些什么。经理们对这些问题也一无所知。企业总是存在着许多类似的问题。思考题：1、是什么原因导致王黎明不愿意将技术传授给张雁和其他的员工？2、你对彻底解决这个问题有何建议？案例材料八西南航空公司的特殊绩效薪酬西南航空公司成立于1971年，它是整个20世纪90年代航空业内盈利能力最强的航空公司。无论是石油危机还是航空价格管制都未对其业绩造成较大的影响。西南航空公司之所以能够一直保持着强有力的组织竞争力，一方面取决于公司的竞争战略，另一方面取决于其独特的组织文化和薪酬管理体系。西南航空公司薪酬管理的很多做法被众多组织效仿，

49、包括经营者薪酬、利润分享计划、退休金计划以及公司股票计划等，而它的特殊绩效薪酬制度也很有借鉴意义。西南航空公司在认识到成就薪酬和激励薪酬的局限性之后，制定和实施了一系列特殊贡献认可计划，来鼓励和支持公司所期望得到的员工行为。西南航空公司的特殊贡献认可计划每年的具体做法都会有所变化，但其中的能够唤起员工的兴奋、参与和乐趣这些主题却是永恒的。例如，“心中的英雄”就是其中一种新形式，它奖励那些在后台工作，但对客户服务做出重大贡献的团队和个人。这些员工大多来自设备维护部门、辅助服务部门或其他支持性岗位。他们是经过广泛的提名和严格的评审过程被挑选出来的。给予他们的荣誉是把优秀团队的名字喷涂在飞机上，许多

50、人能分享到这种活动多带来的兴奋之情。西南航空公司的特殊绩效薪酬还包括“酷兵奖”、“总裁奖”、“最高扳手奖”、“超级明星”、“闪烁之星”、“荣誉之声”等。很多这样的特殊绩效薪酬形式都是由各基地的员工委员会设计和管理的。人力资源部门根据需要提供建议和帮助，并选派计划设计者到其他基地取经，寻找解决方案。其中，最为重要的理念就是要对人们喜欢的任何事情进行奖励和酬谢，包括生日、周年纪念、晋升、特别的努力都成为庆祝的对象。例如，公司在芝加哥接管中途航空公司的几项业务时，现场工作组发现另外一家航空公司占据了他们公司的航空通道大门，于是员工自己动手把通道设施和器具从原来的大门上拆了下来，并搭建起一套地勤设施，

51、从而保证了工作的顺利进行。当这些员工回到总部时，受到了其他员工的热烈欢迎，现场悬挂着“欢迎回家！”的横幅，当员工们走进拥挤的休息室时，人们开始欢呼，这使得每个人都为自己取得的成就感到自豪。在公司，对员工特殊绩效予以承认已经成为日常工作的一部分，各种奖项都是以非常有意义和有趣的形式颁发的。奖品包括小额现金奖品、礼物证书、储蓄债券、图书、参加某些活动的门票、香槟酒、手表、额外的休假、T恤衫、鲜花，以及任何有创意和有意义的东西。西南航空公司不仅利用了特殊贡献认可计划或某一项奖品达到了激励目的，而且也正是利用一种精神和创新机制不断更新奖励形式，才使得这项活动能够方兴未艾，并形成一种强有力的组织文化。资

52、料来源：李建新等，组织薪酬管理概论，北京，中国人民大学出版社，2006,P268-270思考题：1、西南航空公司施行的特殊绩效认可计划与其他薪酬奖励计划，诸如利润分享计划以及员工持股计划等相比有怎样的优势？2、西南航空公司的特殊绩效认可计划对公司和员工会产生怎样的影响？案例材料九某民营高科技公司的员工福利计划一家民营高科技公司的经营状况一直不错，特别是1999年5月后，由于产品十分畅销，致使公司的经济效益大幅度提高。为了激励员工，提高公司的凝聚力，公司老板采取了一系列增加员工福利待遇的措施：首先为全体员工在当地的劳动行政部门建立了养老、失业、大病医疗三项社会保险，还一次性把欠缴了两年的三项社会

53、保险金补缴齐了，这就解除了员工的后顾之忧；然后每月给员工增发了职务补助、交通补助、伙食补助等，使员工的收入有了较大幅度的提高。这样一来，员工们个个心情舒畅，干起活来特别卖力，人人都超额完成了自己的生产任务，公司的形势一片大好，公司老板高兴之余，心想：“员工这么卖力地为公司干，我也得让公司对得起大家，得想点办法让员工们得到更好的待遇。用什么办法呢？”碰巧的是，一位保险公司的推销员刚好在这时来公司推销保险。公司老板灵机一动，为每个员工再投保一份储蓄性养老保险，不是挺好的办法吗？于是，老板在与推销员谈妥了保险的有关事宜后，签订了职工的保险合同。第二天，老板在全体员工大会上宣布：“公司从今天开始，以后

54、每月为大家投保一份储蓄性养老保险，保险费是每月250元，公司决定为你们承担200元，另外50元由你们个人出，公司每月从工资中扣出。这样，等你们将来退休时，既能领到一份政府发的退休金，又能从保险公司领到一份额外的养老金，这是公司为大家谋的又一项福利。”听了这个消息，绝大多数员工非常高兴，认为这是公司为员工做的好事，惟独一位姓杜的库房保管员对此事不满，他对老板说，自己现在家庭生活有困难，因此不愿意每月拿出50元投保储蓄养老保险。他表示，尽管公司付出的更多，他还是不想参加这个保险。思考题：1、根据你掌握的福利管理知识，评价这位老板对公司员工福利管理的可取与不可取之处。2、如果你是这位老板，对于这位姓

55、杜的库房保管员不想参加这次保险活动的情况，你会采取什么办法解决？案例材料十由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加工资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的工资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年

56、轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬的确很难令人满意。也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司薪酬计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。思考题：1、这两名年轻财务人员属于那类特殊群体？他们辞职的真正原因除了薪酬，还有其他原因吗？2、你认为要挽留住这样的员工，该采

57、取怎样的薪酬支付方式？3、如果采用加薪的方式留住这两名员工，你认为应该采取什么办法解决其他员工因此而产生的不公平感？补充阅读材料补充阅读材料一危险的假设在心理学领域之外，很少有人区分内在激励与外在激励，而那些区分内在激励与外在激励的人们认为可以将这两个概念简单相加，即同时运用两类激励手段，从而达到最好的效果。从逻辑上讲，采取两种方式的激励比单独使用一种效果好，但是研究表明现实中并不是这样的。一些管理者坚持认为外在激励存在的惟一问题是奖励计划不能正确地对是否奖励做出判断，但是这些管理者没有理解包含在奖励计划中的心理学因素，没有意识到坚持这样做将会产生的风险。奖励促进了人们对薪酬的关注。但当一个组

58、织运用斯金纳的管理和薪酬体系时，人们可能会对工作丧失兴趣。然后管理者就摇着头说，“你看到了吧？如果不向他们提供奖励，他们将什么都不做。”这是一个典型的自我实现的预言。斯沃索莫(Swarthmore)学院心理学教授巴里施瓦茨(Barry Schwartz)承认虽然运用行为理论能够有效地描述在美国的工作场所中究竟发生了什么，但这不是因为工作本身就是行为理论原则的天然例证，而是因为工作受到行为理论原则的指导，遵循行为理论的原则行事，因此被转变为这些原则的例证。有些管理者坚持认为没有奖励手段，员工就不能正确完成工作，但他们没能够提供具有说服力的证据来支持这一观点。向一个动机不明的人承诺给予其奖励，就如

59、同为口渴的人提供盐水一样。给予物质好处这种手段在工作场所难以发挥作用。资料来源：节选自阿尔菲.科恩，为什么奖励计划难以发挥作用，哈佛商业评论精粹译丛薪酬管理，中国人民大学出版社，2004年，P4142.薪酬管理的基本原则打造500强的薪酬体系美帕特里夏.津海姆著,电子工业出版社，北京，2005年。P210原则1、使获得薪酬成为一种具有积极意义而又自然的经历开始时，领导必须向员工传达改变薪酬体系的原因及其对员工和公司的好处。让员工参与改变薪酬体系过程，以获得他们的理解、认可和承诺。人们通常能够很好地接受他们所理解的东西。要想得到员工的认可、支持和承诺，企业必须让员工参与经营过程和薪酬流程。企业通

60、过与员工的广泛沟通使他们了解支持公司经营目标的新的薪酬方案。新方案有助于员工了解改变薪酬体系的商业逻辑和对他们的影响以及所有干系人(包括员工、公司、股东和客户)取得一种平衡的业绩成果的必要性；公司必须让员工参与决定如何最有效地完成任务和实现薪酬目标，从而使员工和公司都能取得成功。企业必须利用可以传达的有限信息来尽可能积极自然地改变薪酬体制，这一原则至关重要。沟通、参与和表扬有助于薪酬方案更好地得到认可。中心小组或设计团队就是让员工参与薪酬设计流程的途径。暗箱操作薪酬设计和瞒着员工向领导兜售薪酬设计方案的日子已经一去不复返了。信任的建立取决于薪酬变化的积极程度，也就是坦诚的沟通、员工的参与和有效

61、的变化管理。惠普、孟山都、通用电气、微软、英特尔、西南航空及其他公司在这方面做得非常好，它们培养员工接受双赢和成功(或失败)共享的理念。员工了解公司，并且知道自己是企业成功的关键因素，那么他们就会充分地发挥自己的能力，来促成公司激发积极性的变革。好公司能够提供激发积极性的工作环境，它们使总薪酬的变化变得积极，并且得到了员工的信任和承诺。其他一些公司也成功地做到了这一点，并且得到了丰厚的回报。还有一些大公司，如可口可乐、吉列、思科系统、朗讯科技、IBM以及总部遍及全球的索尼、荷兰皇家航空公司和丰田公司都十分重视积极的工作关系和有效的沟通。原则2、将薪酬与企业的经营目标相结合，创造出双赢的合作关系

62、公司和员工都需要从双赢的合作关系中受益帮助企业实现目标的员工都可以分享这项成果要想保证平衡的双赢合作关系，公司必须提出明确的方向，员工必须不断地创造附加值，而且公司要通过薪酬对员工价值表示认可。工资和其他形式的薪酬是传达经营方向和价值的有效方法。如果公司确定了薪酬体制并且建立了双赢的合作关系，那么员工就成了干系人。薪酬体制与经营目标一经结合，就可以为企业带来附加价值。要想做到这一点，企业必须理解所有干系人如何从发展和利润中受益，并且通过培训、解决问题以及真实有效地授权和责任划分来拓展员工对主要公司目标的认识。这说明，在客户衡量价值的情况下，薪酬体制要注重让外部客户来优化绩效。鉴于合作需求的不断

63、增加，薪酬需要将个人与团队、商业单位或公司的目标和成果联系起来。双赢必须是双方都能从合作关系中获利的平衡式赢利。公司必须确信自己正在通过薪酬获得价值，而员工则必须承认公司的期望与所提供的薪酬是相得益彰的。公司的实际绩效与竞争对手的绩效是息息相关的，而且也必须与劳动力市场建立双赢关系。为什么在薪酬与业务之间建立积极的双蠃关系如此重要？过去，新进公司的员工都会希望自己最初达成的劳资关系会成为自己职业生涯的惟种模式。但是，这种想法已经行不通了，因此企业必须想尽一切办法帮助员工理解改变薪酬体系的原因。员工只有支持这一变化才能从中获益。更合理的劳资关系是双蠃，每个人都会成为薪酬变化的受益者。旧的劳资关系是家长式管理或高度敌对管理，随后出现的新劳资关系大部分表现为公司合伙人的形式。如果在总薪酬的框架下，公司和个人能够从合理的商业模式中获得较为公平的回报，那么最新的劳资关系，也就是我们所推荐的更合理的劳资关系就会取得成功。这种更合理的劳资关系就是本书的基础。原则3、开拓员工的视野让员工通过参与不断地认识到自己对团队、商业单位和公司会产生怎样的