激励机制对企业的意义及影响

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1、.XX师X大学鼓励机制对企业的意义和影响学院管理学院专业 -级电子商务学生XX -学号 -指导教师 -鼓励机制对企业的意义和影响摘要: 本论文是对中外企业应用鼓励理论来进展企业管理的比拟研究。本论文首先对组织行为学中的鼓励理论的开展现状和意义做了阐述，随后针对GE 公司和联想集团的鼓励体制进展了比照分析，说明企业应针对自身不同的性质制定不同的鼓励体制。Ab st r a c tThis study is a parative study of applying the theory of motivation to businessmanagement between state-owned

2、enterprises and foreign-invest enterprises.This study first researches the development and significance of motivation theory.Then on the basic of this a parative study has been performed through analyzinghow to apply the theory of organization behavior to business management betweenGE co-operation i

3、n Germany and Legend Group in China.关键词：效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感；一、鼓励机制概述：1.1 鼓励机制原理：鼓励机制是为了鼓励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准那么、道德规X、文化理念以及相应的组织机构、鼓励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。1.2 运用鼓励机制的意义国内外的实践证明，适当的运用鼓励机制并据此进一步研究改良生产环境，组织构造，管理方法，协调人际的关系，可以缓和

4、劳资矛盾，形成“同舟共济意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续开展，有着极其重要的作用。1.3 可实施的鼓励策略鼓励大体上可分为物质鼓励和精神鼓励两大类。物质鼓励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正鼓励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负鼓励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的根本动因。所以，物质鼓励是鼓励的主要模式，也是目前组织内部使用得非常普遍的一种鼓励模式。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特Tom Peters就曾指出

5、“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。因此组织单用物质鼓励不一定能起作用，必须把物质鼓励和精神鼓励结合起来才能真正地调动广阔员工的积极性。1.3.1 金钱鼓励人们根本上是受经济性刺激物鼓励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的鼓励，组织要想提高职工的工作积极性，最直接的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与鼓励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的根本动因。所以，物质鼓励仍是鼓励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权

6、、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。1.3.2 目标鼓励就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，到达调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和鼓励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。这种目标鼓励会产生强大的效果。通过推行目标责任制，使组织经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。1.3.3 尊重鼓励马斯洛的需要层次理论中

7、的“尊重的需要也要求组织注重尊重鼓励。我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果之类的话，外表看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以组织全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益或者“你不想干就走，我们不愁找不到人，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，鼓励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。1.3.4 参与鼓励现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切时机让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让职工恰当

8、地参与管理，既能鼓励职工，又能为组织的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对组织的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。1.3.5 负鼓励鼓励并不全是鼓励，它也包括许多负鼓励措施，如淘汰鼓励、罚款、降职和开除鼓励。按照公共组织行为学第八章鼓励中的强化理论，鼓励可采用处分方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否认某些不符合要求的行为。现代管理理论和实践都指出，在员工鼓励中，正面的鼓励远大于负面的鼓励。越是素质较高的人员，淘汰鼓励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰鼓励一般采用了单一考核指标，给员工

9、造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经历教训的时机。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧X，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。1.3.6 培训和开展时机鼓励随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识构造不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等鼓励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步开展的时机，满足他们自我实现的需要。1.3.7 基层员工鼓励基层员工指在组织方案X围内，负责生产、销售、效劳等具体操作环节的所有员工。在具体

10、组织生产经营过程中，实际上就是指除经营管理层以外的所有人员。这一群体数量多，占组织人员比重大。对于这一局部的员工可以采取比拟实际的鼓励制度，以是他们得到最直接利益。 1实行公开透明具竞争力的薪酬政策 2典范方案例如风盛酒店实施明星员工评选方案。 3免费午餐方案基层员工上班时可以享有免费的午餐。 4员工生日庆祝方案每逢员工生日时，以部门的名义，奉上部门成员集体签名的贺卡及其它小礼物，每人次费用可控制在 100 元以内。5定期的员工大会如每季度一次，通过员工大会，赋予基层员工与经营管理层之间更多的交流、沟通时机。形式不拘一格，可以采取茶话会、餐会、座谈会、联谊会及其它康乐活动等多种形式。1.4 鼓

11、励措施的必要性时至今日，由于人们的物质和精神生活都极大丰富，人们已不单单追求金钱，他们还要求得到社会的认同、尊重，实现自我价值。当今个体的需求多样化、复杂化，只有对症下药，才能事半而功倍。鼓励理论其核心在于：所有人都需要尊严，既要自尊，也要他人的尊重。可是，对于大多数人来说，这一需求并没有得到完全的满足。所以说，组织如果能够适当地对员工进展鼓励，不仅能使员工地个人价值和需求得意实现，同时也能够使组织更好地挖掘员工地个人潜力，以使组织得到更大地利益。从管理的角度考虑，人力资源是现代组织的战略性资源，也是组织开展的最关键的因素，而鼓励是人力资源的重要内容，是现代管理中最重要、最根本，也是最困难的职

12、能。它是通过高水平的努力实现组织目标是运用最科学的手段，灵活的调动人的情感和积极性。无论什么样的组织要开展都离不开人的创造力和积极性，因此组织一定要重视对员工的鼓励，根据实际情况，综合运用多种鼓励机制，真正建立起适应组织能力和员工需求的开放的鼓励体系，正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。这样，组织才能在剧烈的市场竞争中立于不败。二、案例分析本论文通过对 GE 公司和联想集团各自的鼓励机制做一个分析，比拟中外企业对于鼓励机制的不同运用。2.1 GE 公司的员工鼓励机制 GE 公司对员工有着一套相当完善的考

13、评制度。公司 CEO 韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占 10，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占 15；第三类是中等水平的员工，占 50，他们的变动弹性最大；接下来是占 15的第四类，需要对他们敲响警钟，催促他们上进；第五类是最差的，占 10，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约 90和第三类中的 50会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打

14、道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE 公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个局部，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司开展的奉献。如果自己部门业绩很好，但对公司开展不利，那么资金为零。韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和方案，我可能会说：我不喜欢这个想法，但那个主意非

15、常好。这样的交流更有创意。在今天 GE 的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE 公司每位员工都有一X通用电气价值观卡。卡中对领导干部的戒备有 9 点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充分、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是 GE 公司进展培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。2.2 联想集团：业绩为重联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别

16、的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有 200 多人，而公司全部员工有1.1 万多人其中职员约 5000 人。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型 IT 企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬构造上看，固定工资局部，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为 3 块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其奉献直接挂钩的。任何一个企业都是 20的人才创造 80的财富，对这 20员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很剧

17、烈，人才争夺很剧烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大奉献。在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差异。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否到达了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以到达 3 个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进

18、入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不管哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在 IT 企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进那么退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。三、中外企业在建立鼓励制度上的联系与差异3.1 中外企业在建立鼓励制度上的共同点在 GE 公司和联想集团的鼓励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正鼓励与负鼓励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE

19、公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团那么是力争表达公平开展的原那么，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。3.2 中外企业在建立鼓励机制上的不同点 3.2.1 概述由于企业的性质不同，两家公司在机制上也有不同的侧重。因为对于不同企业来说，影响工作积极性的因素所产生的排序也不同，详见下表：不同因素对不同类型的企业的影响力排序国外企业国有企业中外合资企业成就公平与开展成就与认可认可认可企业开展工作吸引力工作条件工作鼓励责任报酬人际关系开展人际关系根本需求责任领导作风根本需求自主福利报酬摘自鲁直人类成效学1999 年第一期 3.2

20、.2 外国企业鼓励机制的特点作为外资企业，GE 公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体表达。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的即保健因素，而后者通常是由工作本身所产生的即鼓励因素。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于鼓励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度开展。因此，对于管理者来说，要让员工明白

21、他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性，GE 公司良好的团队合作气氛，“GE 价值观卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个XX，开明的公司工作，GE 的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一局部，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份奉献也都是可以预见的到回报的。鼓励因素的改善，往往能够给员工以很大的鼓励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调发动工的积极性。 3.2.3 国有企业鼓励机制的特点作为国有年轻的 IT 企业，联想根据高科技企业的特点鼓励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄构造普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比拟强；所以联想在组织构造上淡化

22、领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平开展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为鼓励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的鼓励机制，使得联想集团在国内 IT 行业中始终处于不败的地位。通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用鼓励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不一样，管理者在运用鼓励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能到达事半功倍的效果。四、参考文献：1 孙彤. 组织行为学. 高等教育 200032 作者不

23、详. GE 公司的员工鼓励体制. 中企人力资源网200673 作者不详.联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工.中企人力资源网20064 鲁直. 人类工效学. 清华大学教育研究1999 年第一期5 作者不详 . Public Relations.British LibraryCataloguing-in-Publication Data19996 法让-雅克-拉丰法大卫马赫蒂和提摩著.鼓励理论200257Frederic S.Mishkin. The Economics of MoneyBankingand FinancialMarkets Forth EditionM.USA:Harper Collins College Publisher 1995.8 李小宁.组织鼓励. 大学. v