亚马逊的1.7万亿市值与贝索斯的24封信.docx

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1、亚马逊的1.7万亿市值与贝索斯的24封信编者按：亚马逊创始人杰夫贝索斯将于今年第三季度辞去 CEO职位，辞任后，将担任亚马逊董事会执行董事长。从 创业到现在，亚马逊从0发展成了 1.7万亿市值的巨头，上 市以来，贝索斯每年都会写一封股东信，在信中，能够看 到他对于公司增长的看法，自己的管理理念和实践。本文 摘选了 24封信的要点，希望能够为创业者提供营养。亚马逊在这一年推出了革命性的产品Kindle,贝索斯讲 述了他在设计Kindle时做了哪些重要思考:我们确定了书籍最重要的特征，它会消失，阅读时你不 会注意到纸张、墨水、胶水和缝线，你会专注于作者创造的 世界。Kindle具有同样的特征，你可

2、以随时随地的拥有良好 的阅读体验，不会被刺眼的屏幕光线干扰；与实体书不同的 是，你可以随身携带相当于200本书的内容，还能随时获得 新的图书内容。2008年：应该专注于我们的独特技能还是客户？永远是客户!贝索斯提出了从顾客需求出发的“逆向工作法”，这也是 亚马逊最大限度地挖掘长期自由现金流的重要方法：在寻找商机满足客户需求时有两种方法，“技能导向法” 和“逆向工作法”。技能导向法的出发点是“我们擅长做什么， 通过某项技能我们能做什么。”这种方法在一定程度上有用， 但长期使用会让公司丧失研发创新的动力。“逆向工作法”要求我们以用户体验为核心，用户看重什 么、痛点是什么，我们就从解决用户痛点、改善

3、用户体验的 出发点去工作。Kindle、低价策略、极速物流都是我们基于 这个工作方法而创造。这种方法要求我们必须探索新技能并 加以磨练，在迈出第一步时会有不适与尴尬，但能给我们带 来长期的回报。2009年：亚马逊如何设定目标贝索斯介绍了亚马逊如何设定公司目标，再次强调了控 制业务开支、以用户体验为出发点、以及逆向工作法的重要 性：新加入亚马逊的高管会惊讶于我们很少花时间讨论财务 业绩结果或预测。我们很重视财务业绩，但我们认为将精力 集中于控制业务开支，是长期提升财务业绩的最有效方式。我们会每年都提高对用户体验的标准。我们为下一年度 （2010年）提高用户体验设定了 452个具体目标，每个目 标

4、都切实可执行并设定了完成日期。我们从客户需求出发，反向决定做什么工作。听取客户 的意见，并且在客户意见的基础上有所创新，超越他们的期 待。我们坚定地认为，这样的经营方法长期上有利于客户， 也有利于股东。2010年：亚马逊正大规模使用新技术，帮助改进工作结果贝索斯深入思考了亚马逊如何利用AI技术构建并改进工 作结果。显示了亚马逊进入先进技术领域的决心:我们使用了随机树算法(Random forests)贝叶斯估计方 法(Naive Bayesianestimators) Restful Services、Gossip 协议 (Gossip protocols) 最终一致性(Eventual Co

5、nsistency) 数据 分片(Data Sharding) 反(Anti-Entropy)等一系列新技术， 这些技术甚至不是教科书上介绍的常用方法。我们的架构师 和工程师深入到学术研究尚未成熟的领域探索，以满足我们 的技术系统(包括AWS)的需求。2011年：亚马逊如何建立新的良性生态环境亚马逊用Kindle颠覆实体书后，又用KDP( Kindie出版) 颠覆传统出版模式。事实上，AWS、FBA (亚马逊物流系统) 和KDP (Kindle出版)都建立了新的良性生态环境：传统出版模式在作者完成书稿后需要拖延至少一年时间 才能出版，并且仅支付较少的版税。KDP (Kindle出版)缩 短了出

6、版周期，并且给作者高达75%的版税，这让作者获得 了更充足自由的创作时间以及更丰厚的收入。其实AWS、FBA （亚马逊物流系统）这两项服务也让使 用它们的开发商、企业家和客户解放了创造力，鼓励他们更 愿意创新和尝试，使整个生态内所有的参与者都创造了价 值。2012年：以客户而非竞争对手为核心贝索斯表示亚马逊工作的动力来自于打动客户的愿望， 而非超越竞争对手。他也解释了为什么把公司的大量资金用 于各项业务的投资：我们亚马逊工作的动力来自打动客户的愿望，而不是打 败和超越竞争对手。我们关注竞争对手，也受到他们的启发, 不过以客户为核心才是我们企业文化的标志性元素。我们对于各项主要业务的投资和对客户

7、的让利看起来似 乎过于慷慨，例如为亚马逊Prime的让利、提供免费的物流 服务、不断降低AWS的服务价格。但这些都有助于提升客 户的体验，只有这样我们才能赢得客户的更多信任。我们不会关注股价上升10%还是下降10%,股价的波动 不会改变我们在行业内的重要性，持续的改善客户体验，获 得更多忠实的用户，才能让我们的“分量”更重。2013年：亚马逊如何发明和创新贝索斯介绍了包括Prime服务、AWS、Fire TV、亚马逊 游戏、亚马逊应用商店等一系列产品和服务，以及亚马逊如 何进行创新和发明：我们建立了很多支创造力的小型团队，他们始终以客户 为中心，并且有耐心、敢创新。这种分散式的创造模式，是 实

8、现更多、更好创新的方式。创新的过程中难免经历失败，我们理解失败的意义，也 相信只有不断尝试，经历失败才能到达成功。这种以小团队 分散式创新的模式也能把失败控制在较小规模。2014年：亚马逊明确三大业务支柱贝索斯在2014年明确了亚马逊的三大支柱业务、亚马逊 电商平台(Amazon Marketplace)亚马逊 Prime 服务(Amazon Prime)和亚马逊云服务(AWS)。他把对这三大业务的投 入程度比喻成结婚：“梦幻级别的业务具有至少四个特征，受客户喜欢、可以 增长到巨大的规模、拥有强劲的资本回报以及持续数十年的 潜力。当你找到这样的业务，别光约会，要与它们结婚。”2015年：遇到带

9、来巨大回报的机会，要All in贝索斯认为，面对一个能带来巨大回报的机会，哪怕有 较高的失败概率，也要All in：我认为，我们的独特之处之一在于如何面对失败。我相 信，我们是全世界最能包容失败的场所，失败和创造性是不 可分割的。大部分大公司都有关于创造性的理念，但不愿意 承担实现创造性过程中的一系列失败。如果有10%的机会获 得100倍回报，那么你每次都应当去赌一把，即使你仍然会 有90%的可能性会失败。2016年：每天都要像创业的第一天那样除了不断强调的“以客户为中心的原则，贝索斯还强调 了企业成功的另一个必要条件，每天都要像创业第一天 (Dayl)那样运营公司：Day2的心态会让公司进入

10、停滞期。接踵而来的是远离主 业，然后是一蹶不振，业绩痛苦地下跌，最后是死亡。Dayl能够让公司保持能量和活力，它的首要因素是客户 至上，抵制形式主义，积极适应外部趋势，以及高速决策。 这对于创业公司来说较容易，但对大型企业非常具有挑战 性。2017年：亚马逊如何保持高标准贝索斯阐述了高标准在满足客户不断提高期望中的重要 性，以及亚马逊用哪些方法达到高标准：专高标准是可以学到的，一个新人进入一个高标准的团 队，他能够通过耳濡目染来学习掌握高标准。*高标准是特定的，你必须在每个相关领域单独学习高标 准。所以你需要保持谦卑的态度，不能因为自己在某一个领 域达到高标准，就认为自己也能在其他领域做到同样

11、的事。达到高标准我们首先需要识别在某个领域，什么是好 的，什么是不好的。其次我们对自己期望的高标准要有现实 性的界定，我们需要明白通过多少努力和怎么努力才能实现 它。2018年:保持初学者一般的赤子之心贝索斯再次强调了创新，以及在亚马逊内部的创新方法 论：。保持“初学者”一般的赤子之心。相信成功可以通过迭代 来实现：发明，启动，再发明，再启动，重新再来，抹除、 重复，周而复始。一些重大的“非线性的发现，极有可能需 要靠“徘徊探索来实现。例如AWS,业务的最大进展源于 那些客户不知道需不需要的东西。我们必须代表用户去创 新。我们必须挖掘内在的想象力去创造可能性。即使失败也要探索。如果失败的规模没

12、有扩大，那在 发明创新上也不会有什么进步。亚马逊将以适当的规模进行 试验，而以我们的公司规模来看，偶尔遭遇数十亿美元的失 败是正常的。Fire手机和Echo的发展是在大约同一时期开 展的。虽然fire手机失败了，但是我们能从中吸取教训，并 努力加速打造Echo和Alexao2020年：新冠疫情让亚马逊更强大在这一年，新冠疫情大爆发，贝索斯更多谈了亚马逊对 新冠的应对和对环保的社会责任：。应对新冠。亚马逊保证物资供应不中断，尤其提高了家 用物品，药物和其他必需品的优先级。全食超市持续营业， 为用户提供新鲜的食材和其他必需品。对全体亚马逊员工进 行新冠常规检测，包括所有的无症状人员。同时调高了各地

13、 员工的最低工资标准。疹履行对气候宣言的责任。购买1。万辆电动货车。承诺在2024年前使用80%的可再生能源，在2030年前使用100%1997年：专注长期发展贝索斯在第一封股东信中就明确表示自己不会遵循华尔街的运作方式，而会专注企业的长期成长战略： 的可再生能源。在全球范围内，亚马逊目前有86个太阳能 和风能项目，电力容量达到2300MW,每年发电630万MWh, 足以支持58万家庭的电力需求。最新：辞任CEO,专注在新产品和其他早期计划今年2月2日，贝索斯宣布辞任亚马逊CEO,转任董事 会执行董事长，并将专注在新产品和其他早期计划。在他写 给亚马逊员工的信件中，透露了自己的想法和计划：:发

14、明是亚马逊成功的根本。我们一起做过疯狂的事，然 后又把它们变成正常的。我们开创了客户评论、一键式、个 性化推荐、Prime的疯狂快速发货、Just Walk Out shoppingx 气候承诺、Kindle、Alexa marketplace基础设施云计算、 职业选择等等。率探索新项目。我将继续参与重要的亚马逊项目，但我也 有时间和精力专注于Day 1基金、贝索斯地球基金、蓝色起 源、华盛顿邮报和我的其他爱好。继续发明，不要在最初的 想法看起来很疯狂时感到绝望。记得拓宽眼界，让好奇心成 为你的指南针。现在还是Daylo由于我们对长期的重视，我们做决定的方式和投资决策 会和一些公司不同，我们会

15、根据怎样成为市场的长期领导者 做出投资决策，而不是短期盈利考虑华尔街在短期内的反 应。1998年：怎样招到最优秀的员工这一年的股东信揭示了亚马逊对怎样在20世纪90年代 后期雇佣到最聪明人才的见解，这见解在今天也有参考意 义：在招聘会议期间，我们要求人们（招聘者）在做出决定 之前考虑三个问题：你会钦佩这个人吗？对我自己而言，我一直努力只与我钦佩的人一起工作， 我鼓励亚马逊的人们与我采用同样苛刻的标准。这个人是否能提高团队的平均水平？我们需要人们想象公司从现在到5年后的景象，那时候 我们都会为现在招人采用的高标准而高兴，并且对现在所做 的决定感到庆幸。这个人可能在什么方面成为超级巨星？许多人都有

16、独特的技能、兴趣和观点，这些可能与他们 的工作没有直接关联，但可以丰富我们所有人的工作环境， 让我们工作起来更有趣，更有干劲。1999年：线上购物体验在未来会变得更棒网上购物体验在当时很糟糕，但贝索斯非常清晰的预见 了电子商务将如何发展，如何变得更好：我们最重要的观点是：现在的线上购物体验将是它未来 的体验中最糟糕的时候。今天可以吸引1700万顾客，但是 未来会变得更棒。持续增加的带宽会让访问网页更快，展示 的内容更丰富。更长期的改善目标会是“随时在线”（我期望 家庭线上购物会有爆发式增长，而不只在办公室），我们在 未来会看到非PC设备和无线技术对线上购物带来的巨大增 长。2000年：亚马逊正

17、在从错误中吸取教训像所有网络公司一样，亚马逊也在科技泡沫破灭时遭受 了损失，它的股价比前一年下跌了 80%以上。贝索斯承认 了损失，也提出了未来的规划：回想起来，我们低估了单一类电子商务公司达到成功所 需规模的难度。但我们对电子商务的未来和亚马逊的未来持 乐观态度。我们相信摩尔定律的力量和它对网络体验的积极 影响，通过对网络购物客户体验的不断改进，未来几年亚马 逊将推动行业增长并获得更多的新客户。2001年：这就是亚马逊开始降价的原因从2001年开始，亚马逊开始降低商品价格，贝索斯解释 了降价的原因，而他的逻辑将成为商业领域内的经典课程：我们专注于提高成本控制能力，使我们能降低价格，从 而推动

18、销量增长。销量的增长将固定成本分摊到更多客户那 里，从而降低每个客户单位成本，进而让我们有能力再降低 价格。客户喜欢这样（更低的商品价格），股东们也会喜欢 （销量和规模有增长），请期待我们继续重复这样的良性循 环。2002年：亚马逊如何同时提供低价和优质服务贝索斯在这一年的股东信中解释了为什么亚马逊和电子 商务能在提供低价格和优质服务的同时还可以挣钱，传统零 售为何做不到：我们决定同时提供领先世界的用户体验和最低的产品价 格。实现这两个目标看起来自相矛盾，且有些不切实际。实 体店要提供出色的服务，需要用高价雇佣更多的人，还需付 出额外成本。我们通过成本控制和新技术，把能够决定用户在线购物 的功

19、能（丰富的产品选择、详尽的信息、个性化的购物建议） 所需成本固定下来，我们的运行成本占营收的比例会随着业 务规模的发展迅速的缩小。于是我们的产品既低价，又有良 好的购物体验。2003年：回顾长期思维，以及它带来的好处贝索斯强调了长期思维在电子商务的应用本质通过 为客户提供最大的价值，创造更长久的利润：我们在1997年的股东信里提到了长期思维，在此我们再 次回顾。当我们设计用户体验时，我们是把亚马逊作为一个 长期的事业来考虑，一旦我们决定了一项影响体验的功能， 它将成为我们经营业务的重要驱动力。所以我们提供低价的 产品和物流服务，并且提供购物评价功能，只要每一个客户 都成为我们的长期客户，那我们

20、和我们的股东都会拥有长期 利益。2004年：自由现金流比利润更重要在这一年的股东信中，贝索斯强调了每股自由现金流的 概念，并认为长期看自由现金流比利润更重要:贝索斯以例子说明，一家公司，即使在某儿年里账面上 盈利，但自由现金流是负的，对公司的长期发展也没有好处。 如果公司在盈利增长上相对缓慢、甚至亏损，但拥有充足的 自由现金流，可以把现金投入到有利于公司发展的业务中， 从长期看，公司更健康。这是他为何认为每股自由现金流是 最重要的财务指标的原因。2005年：数据分析很好，但长期判断更好贝索斯解释了哪些商业决策可以用数据分析的方法得出 结果，哪些决策违背数据分析却能让公司获得更长期的利 益：我们

21、用数据分析做出了很多重要的决定，它是我们喜爱 的决策类型，例如我们在开设新的物流中心时，利用数学模 型预测季节性的购物高峰，从而决定我们仓储空间的规模， 另外在做采购时我们也会用相同的策略。不过数据分析并不总会凑效，它只能指导较短期，例如一个季度的决策。对于五年或十年甚至更长期的前瞻决策， 我们会看得更长远，利用我们一贯的理论和价值观来判断，例如超级免费送货服务和Amazon Prime服务。2006年：发展新业务时，如何做决定发展多个新的重要业务线，是亚马逊的关键特征之一。贝索斯在决定发展一条新的重要业务线时（2006年亚马逊开启了 AWS）,会有三个判断的依据：率这项业务能否带来满足亚马逊股东们所期待的高投资 回报。*这项业务今后能达到的规模，对整个亚马逊公司是否举 足轻重。这项业务目前尚不完善，而亚马逊有能力为市场提供具有显著差异化的产品或服务。2007年：Kindle真的可以取代实体书?