领导行为问卷

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1、领导行为问卷经常 时常 偶而 很少 从不1. 我最有可能成为团体的代言人 。2. 我会鼓励加班。3. 我会让部属在工作岗位上有完全的自由4. 我会鼓励使用统一的工作程序。5. 我会允许部属在解决问题时运用时自己的判断6. 我会强调必须超越与我们竞争的其它部门。7. 我会以团体代表人自居来发言。8. 我会逼迫部属要更加努力。9. 我会在部门中试验自己的理念。10. 我会让部属以他们认为最好的方式做事。11. 我会为升迁而努力工作。12. 我会容忍事情的延迟和不确定性。13. 如果有人来访问，我会代表团体发言。14. 我会保持在相当快的速度下来进行工作。15. 我会放手让部属自己去处理一件工作。1

2、6. 团体里发生冲突时我会出面处理。17. 我会因处理琐碎的事而忙得不可开交。18. 在外面开会时我会代表团体。19. 对于部属的各种行动自由我会尽可能答应。20. 我会决定应该做甚么及应该如何完成。21. 我为催促部属增加生产力。22. 我会授权给某些部属。23. 事情的发生经常如同我所预料。24. 我同意部属拥有高度的自主性。25. 我会分配特定的工作给部属。26. 我愿意改变现状。27. 我会要求部属更加努力工作。28. 我会信任部属所发挥的良好判断力。29 我会安排完成工作的程序。30. 我会拒绝解释自己的行动。31. 我会说服别人让其相信我的观念对他们是有利的32. 我会努力促使团队

3、打破以往的工作记录。33. 我会允许团队依他们自己的步调进行工作。34. 我会不跟部属协商便采取行动。35. 我会要求部属按照标准规定做事。领导力检查表不充分 充分1 2 3 4 5要求性1. 在工作上是否要求部属充分发挥能力2. 是否严格要求部属的工作品质3. 是否以严肃的态度面对工作4. 是否强烈要求部属达成目标同理心1. 是否致力于部属的培育2. 对部属的感情或心情的动向很敏感3. 部属是否可以想说什么就说什么4. 是否注重部门内的人际关系通意性1. 是否正确的向部属转达方针及计划2. 是否让部属了解整个公司的动向3. 对于部属能力及知识不足部份是否加以指导4. 方针及计划若有变更时，是

4、否迅速转达信赖性1. 决定事项是否实际实施2. 对于部属的疑问是否详细说明，直到部属满意3. 对上级是否具影响力及发言力4. 部属对你的决定及判断是否信任计算您的得分：请填入您给各答案的分数 这是您的风格类型题 号 分数 风格1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16合计 类型c a b b b d c d a b d a c d a - a分析型b b c a d c d b d d a d b b d c -直观型d c d d a b a c b c b b a a c b -行动型a d a c c a b a c a c c d c b d -人际型

5、四项总分：分析论分析的、理性的、有条理的、审慎的、客观的直观论有创意的、原创的、富幻想的、有魅力的、理想的行动论有活力的、行动导向的、武断的、自信的、结果取向的人际论友善的、自然不做作、能让人倾诉心事、忠实的、有说服力的- 如果您的分数加总不是 160，请重新计算。 -160 100将左边方格的分数分别除以 1.6，填入右边的圆圈中，加总分数应为 100。四种风格类型如下表所示，第一栏的数字是您在该风格的分数。分数典型行为 他人认为有效率的特质他人认为无效率的特质话多但冷漠。 不亲切。常会离题。 不 原创性的 不实际的在意他人的时间。长于提出看法与意 富想象力的 漫无边际的直 见。对一些决策或

6、问题有新鲜的想 有创造力的 充满幻想的观 法。比起执行既定事物， 较喜欢创造 思绪宽广的 心思不集中的论 新的计划。 行动属于未来式的、 可能 狂热的 矫揉造作的 的。 理想主义的 与现实脱节的机智坚定的 武断的意识流的 不切实际的“公事公办” 但却缺少活力。 声调没 有效的沟通者 唠叨的什么变化。以有序的，测量过的方式， 细心的 犹豫不决的分 逐项谈事情， 巨细靡遗。 有时谈话也 审慎的 小心过度的析 有基本规则， 如“我们先谈您的事情 权衡轻重的 分析过度的论 还是我的事情？”极具兴味地解决问 稳定的 呆板无趣的 题与制定决策，深思熟虑地衡量资 冷静客观的 没有活力的料。 理性的 内敛且爱

7、控制的会分析的 过分严肃僵硬的温暖而友善， 有时稍显过份。 似乎不 自然不做作的 冲动的太会区分公事与私事。询问他人现 有说服力的 操纵的人 状。喜欢“闲扯”。在做决策或解决 同理心的 过分重视人的因素际 问题之前，想要知道每个人的感受。 传统的 多愁善感的论 好问的 拖延的 自我反省的 自责的能让人倾诉心事的 造成冲突的忠实的 主观的突兀，间断的。 能抓住重点， 也希望 实事求是的 短视的别人跟他一样。 打断别人的交谈。 想 果断的 求取个人地位的行 要控制谈话的进行。 办公环境呈现一 起带头作用的 事必躬亲的动 种强势的气氛， 通常是一团乱。 缺乏 结果导向的 不思而行的论 耐性。通常独自

8、做决策或解决问题。 冷静客观的 缺少对人的信任 具竞争性的 跋扈的自信的 傲慢的积极的 缺乏耐性请阅读以下每项问题， 并就你对每项问题处理的优劣程度， 表示在右边格优于平低于内。平 均 平均 均1. 你是否有就所要达成的结果来说明交付的任务？ 2. 你是否选择了最合适的授权对象？ 3. 在授权的过程中，你与被授权者是否有以问问题和回答做到双向的 沟通？4. 部属有没有因为被要求提出他的想法和计划，而变得更投入所交付 的工作？5. 被授权者有没有被赋予完成任务所需的权限？ 6. 授权者或被授权者有无表示要提供或要求相关的资源 ？ 7. 任务成功的要 素是否有被清楚的确认？8. 有无建立检查点以了

9、解任务进行之状况？ 9. 有无提出及讨论潜在可能问题及应对方案？ 10. 授权者有无讨论对于部属成功的完成任务，可能会有的奖励？ 11. 经由这次授权，部属的能力有无发挥？ 12. 授权者有没有运用倾听的技巧？ 13 被授权者有没有运用倾听的技巧？ 14 授权者有没有分享他本身对交付的工作相关知识及信息 ？ 15 在执行所授权的项目时部属是否有被给予一些自主的空间？ 评估方法：如果你勾选的是高于平均，请给予 2 分；若是平均，则给 1 分；若是低于平均，则给分。 你的总分 如何避免电话上的时间浪费有效的电话时间管理方法 举例说明1. 安排他人接听电话， 知道是何人打来以及为秘书：马先生来电，问

10、您有关韦氏项目的费用了何事，这样做可以使你： 合计是多少。(1)用稍后回电的方式，使手上更重要的工作 主管：请告诉他我正忙着， 需要再过 20分钟才不被打断。 能回电答复他所要的数字。顺便请妳把韦(2)有时间参考档案、资料，以帮助自己的谈氏项目的档案找出来给我。话。(3)避免接听可以由他人（接听电话的秘书或助理）直接处理的电话。2. 设定不接听电话（紧急事件除外） ，以及用秘书：她在一个半小时内不会有空，但是可以来回电的时段。这些不得干扰的时段可用 在11点到 11点半间，或下午 3 点到 3来做最优先重要的工作，例如面谈，完成 点半之间回您电话。不知道那时候回电重要建议案等。 对您较为方便。

11、3. 训练接听电话的助手处理来电， 或将它授权来电者：我是史达夫。我想向老乔要这个月的给部门中可以处理的人员。如此一来，既 费用数字。顺便想知道下个星期四在可培养他们的办事能力，又可提供较好， 高雄的会议他是否要和我一起开车适时的服务给来电者。 下去。秘书：乔先生正在忙，不过王小姐也可以告诉您所要的资料。请您稍待，让我看她在不在座位上。至于会议，就我所知乔先生要去参加在台南的另一个会， 所以他不会去高雄。4. 务必要让接听电话者记录下完整的讯息，秘书：史先生，可以请您告诉我，您找他有什包括来电的目的，以便准备回电，或决定 么事吗？是否必须回电。这一点须靠着一些坚持与 来电者：是一点私人的事。技

12、巧方能做到。 秘书：我这样告诉他，他是不是就会知道了呢？来电者： 唔也许不会。（沉默一下） 我是想跟他讨论一个投资机会， 我想他会感兴趣的。5. 对于某些常会短话长说的人， 在你打电话给主管：周先生，有三件事我需要你的意见，可他们时，不妨示范一下有效的电话使用法。 能要占用你七、八分钟的时间。你现在告诉他们你打电话所要讨论的事项和所需 有没有空，或是你希望我在什么时候再使用的时间。这样做很可能会影响他们下 打过来。次打电话给你的方式。6. 对于某些人士，一打电话就容易漫无边际或主管：美丽，很高兴你打电话来。不过五分钟偏离主题，当他们打电话给你时，要先订 内我一定要去开会。希望够我们讲话。下时限

13、。 妳找我有什么事呢？7. 破除来电者非找你不可的习惯。 这尤其会发主管：王兄，你要的资料我可以帮你找，不过生在较熟识的人身上，他们总喜欢找上 这件事现在是李小姐在负责，她可以提供面的人即使其它的员工也能够处理这件 你更好的服务。尤其是我因为常常不在座事。 位上，你找我也不方便。这样好不好，我让李小姐马上跟你联络。8. 当你需要藉打电话收集大量资料时， 应预先主管：罗小姐，我们得讨论一下下次区域会议去电请对方安排下次通话的时间，并就谈 的议程。这两天妳什么时候比较方便？话内容做准备。 我想一方面妳需要时间构思一下，一方面我们也应该好好找个不被干扰的时间。你说我什么时候再打来比较好呢？9. 打断

14、（注意礼貌）浪费你时间的来电。 主管：（打断对方） 王兄，真不好意思我不能再和你讲了，有人正在等我，不能让他们再等下去。也许我们待会儿可以再聊，抱歉。有关时间管理的几点假设下面有一组练习，请分别就各项叙述表示同意或不同意的程度，并勾选在右表 完 较 较 完中。做完后请继续翻至第八页，我们将在稍后提供解答。 全 为 为 全不 不 同 同同 同 意 意意 意1. 无论管理者如何努力运用时间管理，难免仍会感到要做的事和要见的人那么 多，很难处理得全然满意。2. 多数的管理者都知道他们的时间流向何方。 3. 要想有效率，管理者应多使用大段的时间。 如将时间划分为少于半小时的小段， 就等于是浪费。4.

15、虽然许多管理者了解， 有些时间是用在欠缺生产力和并无必要的事情上， 但就 是无法也不敢对它采取任何行动。5. 愈多人在一起， 便会花愈多时间彼此互动。 因此，要做到有效时间管理应避免 类似委员会的组织。6. 如果管理者要花四分之一以上的时间在会议上， 我们可以确信这是一个很好的 组织。7. 缺少良好的沟通是造成时间浪费的主因之一。 8. 重复发生的危机所造成的时间浪费是很难预见的。 9. 匆促的人事决定含有错误的危险，因此在日后反而可能造成时间的浪 费。10. 管理者必须腾出时间，了解部门或组织以外其它人的工 作。11. 有许多项目或活动是可以留到明天再做的，也不会因此而造成任何效率上的 损失

16、。12. 管理者所做的事，大多数其实都可以由一位部属完 成。13. 在着手工作之前，要花额外的时间来组织和设定优先级，就意味着我们必须 做得更辛苦，更努力才能做完每件事。14. 在大多数的组织中，要主管人员计划、安排以及控制他们的全部工作时间， 是不可能做到的。15. 创意性的工作，即使不是不可能，也相当难以管理。 会议依照目的及性质的不同大致可区分为五大类：(1)宣达会议此类会议的目的主要在将重大的决策、规定或情报告知有关人员，由于没有文书转达的误解，并能立即解答疑问，是管理者最常采用的一种会议方式，此时主席扮演着信息提供者的角色。(2) 检讨会议此类会议的目的在控制各部门的工作进度及品质，

17、 同时让与会者了解其它单位的现况，主席主要的职责在检核进度，发觉异常。(3) 协调会议此类会议之所以召开主要因为部门间利害发生冲突，或者需要众多单位配合实施，主席的主要职责在控制发言顺序。(4) 解决问题会议此类会议主要目的在集思广益，共商可行办法，主席主要职责在鼓励参与确认对策。(5) 搜集意见会议此类会议主要目的在获得与会者的意见，因此主席只扮演触媒的角色，尽量创造热烈的发言气氛。参 与 会 议 程主席与会者检 讨 协 调宣 达 解决问 搜集意会 议 会 议会 议 题会议 见会议主席的职责主席是会场的灵魂，会议的成功与否全看主席能否发挥他的职责，主席的职责可以归纳为下列数项：主席的职责议程

18、的控制 防止少数垄断决议的确认 时间的掌握引发注意力 问题的澄清 议程的控制如果会议中设有司仪，议程是由司仪宣布，但是议程转换的决定权却操在主席中。一般会议的议程应包含下列程序。主席宣布开会报告出席人数报告会议议程宣读上次会议记录报告上次决议案执行情形进行本次会议预定讨论事项临时动议宣读决议事项散会员工需求分类对工作环境的需求 对工作本身的需求希望有好的薪资 希望能与公司共同成长希望有职位保障 希望能做有趣的工作希望管理阶层对员工有诚意 希望他们的工作能得赏识希望能有好的纪律 希望他们对工作能有成就感希望主管能了解他们个人的问题员工最需要什么？排 列 等 第员工的需求 主管的看法 员工自己的看

19、法希望有好的薪资 1 5希望有职位保障 2 4希望能与公司共同成长 3 7希望能有良好的工作环境 4 9希望能做有兴趣的工作 5 6希望管理阶层对员工有诚意 6 8希望能有好的纪律 7 10希望他们的工作能得到赏识 8 1肴望能了解他们的个人问题 9 3希望能对工作有成就感 10 2员工不仅期望别人的赞扬，而且厌恶别人的表功。有关工作上的成长发展、 以及更佳的绩效等， 员工均希望自己是自我命运的主宰； 因此，或许员工不希望成长，但员工会厌恶公司当局指派太简易（与自己的能力相比）的工作。员工喜欢回味自己的工作成果，也就是说，员工希望回头回味自我的成就。如果一项职责含有正面的鼓励， 员工会乐于承担

20、这项职责； 相反的， 如果一项职责只是增加工作范畴，而且会使工作任务更为恶化，员工会厌恶这项职责。就员工的工作动机而言， 诸如政策、 工作条件、 福利， 甚至金钱等事项对员工的影响均不会持久，而只有足以影响员工每天工作动机的事项，才是最重要的因素；例如，恶劣的条件是员工工作动机的障碍，可是如果恶劣的条件不存在，仍不足以激励员工。主管的赞赏、 地位、以及成就等， 对员工有迅速且强有力的影响， 但尚不足以发挥持久的激励作用。责任及工作的本质虽不是强有力的影响因素，但却可持续发挥激励作用。员工都希望达到主管的期望， 如果主管认为员工会失败， 员工很容易会失望； 如果主管认为员工会成功，员工很可能会缔

21、造佳绩。激励的要点主管在运用激励时必须谨慎，因为激励运用不当，小则收不到预期效果，大则适得其反，所以主管在使用激励时可以参考底下几个原则。1. 强度原则也就是投其所好，对症下药，除了项目要对，量也要够才行。2. 间断原则一项激励方法如果经常使用，员工便毫无感觉，认为理所当然，因此，除了不能连续实施，同时要变换项目。3. 竞争原则激励不能通通有奖，否则便不稀奇，所以要透过竞争，奖励表现最好的人。4. 立即原则当部属表现良好有异于平常，应立即给予奖励，否则事过境迁，或第二次表现优异时才给奖励，都会使部属感到沮丧，甚者混淆其价值观。5. 平衡原则激励的效用必须与部属的付出能够平衡，否则部属会感到得来

22、容易并不值得珍惜。6. 对人不对事原则激励应强调其做事的态度，而不在于事件，事件是单一的，但是态度却是永久的。7. 可能实现原则激励的标准不能低于部属的能力，也不能高于部属能力太多，以部属付出努力能够达成的目标最为恰当。8. 反应原则让部属知道自己工作的成效，了解自己付出的努力与工作成效之关系。9. 创造原则部属的需求若妥善引导，从低层次的物质需求提升至自我实现需求，因此身为主管的人应积极的创造部属的内部需求。如何给付精神薪资1. 开会或其它场合时，你是否会给予表现出色的员工书面或口头上的赞扬？所谓的赞扬并不是随便扔几句好听的话，而是给予员工应得的衷心赞美，这点你做到了吗？2. 对于表现出色的

23、员工，你是否愿让他们分享荣耀及成就？3. 你是否容许部属表达意见、提出报告，或者将他们的名字列在报告或备忘录上；还是一手遮天，独揽众人的心血结晶？4. 你是否会邀请部属出席重要会议，并鼓励他们在会中发言？5. 你是否会积极的鼓励及奖赏那些有心摆脱现况，以求上进，因而向你提出建议或批评的员工？6. 你是否鼓励员工提出个人的意见及构想，甚至鼓励他们提出和你完全相反的意见？7. 你会抽空和部属一道吃午餐、喝咖啡或吃晚餐吗？8. 你会花些时间和员工聊天，藉此与他们建立良好关系，同时了解他们比方说下班后做些什么活动、关心些什么、有什么嗜好兴趣等等？9. 你是否鼓励部属和你讨论他们的目标及理想？10. 你

24、是否会和部属讨论他们受训及升迁的机会？更重要的， 你是否会尽心给予他们这种机会，以满足他们的期望？11. 你是否会替部属制造选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会？12. 你是否会将部属介绍给公司最高层的人员，并给予部属向他人学习并获瞩目标机会？13. 你是否会给予部属竭尽所能、力争上游的机会？14. 当你做一项决定，派一件任务，或者进行一项评鉴时，你会不会想： 这么一来有没有影响到某些人，若有必要，我是否能减弱此举对某些人的打击，或者另外补偿他们。 15. 你是否要求自己及他人都和气、诚实、公开及公正？16. 你是否真正关心部属的感受及对事业的抱负？17. 你是否鼓励部属由同一工作组织、

25、 社团或报章杂志吸取工作方面的知识， 以发挥个人的理想？18. 你是否了解部属在工作或成绩以外的其它表现比方说他当选了好人好事代表？19. 你是否鼓励部属为自己设定挑战性的目标，并协助他们完成目标？20. 部属完成目标时，你是否会以加薪、分红、赞美或表扬等方式予以奖励？部属的类型分析行 欠缺什么知 技 态部属的类型 识 能 度 指导时的注意事项为稍一不注意就偷懒， 多花时间在基础知识的研习。配合负担型 经常犯错，跟他说明 本人对未来的期待给予调动。给予也听不懂。 产生信心的工作。平常满口的道理，真 认真的听他本人的意见，用理论来评论家型 的要做时，却又不行。 说明他的想法那里不对，让他做演 习

26、或竞赛。舍不得发挥型只要肯做，有能力做的更好，但就是不肯积极的做。 干脆交给他很重要的工作对于其表现加以赞赏。依本人要求给予调动。唐吉诃德型积极热心，但胡里胡涂，无法安心交代。 多花时间在基础知识的研习。反复做竞赛或演习。与另一个人一起工作。只懒惰地做些既定的 和本人商谈其未来发展，让他对未守旧型工作，不想多做其它工作，甚至连会做的 来充满希望花时间进行基础知识的研习。分配各种工作给他，加强基础都没有。 他的自信理论优先型很困难的事他都懂，充满干劲，但太迥于理论化，经常失败。 让他做竞赛或演习，从旁给予意见，尊重本人的意思，但在工作进行中给予意见。点点滴滴慢慢的做， 实施基础知识的研习，理论说

27、明工老实型做得很认真，但范围很小，遇到新的情况就无法处理 作使其思考。使他跟长于理论的人一起工作。坚定的前进型长于艰深的理论和困难的实务，透过自己的创意，确实的前进 大幅度的赋予权限，给予高度，重要的工作，做为一个课题。给予晋升的机会。毫不差错的按你所期待的做 充分( 没有问题 )大概不会按你所期待的做 不够( 有问题)授权的自我评估请阅读下列每句话，并将你对该陈述的感受勾选于右边字段中。 完 有 有 完要提醒您的是， 在做自我评估时， 很容易选出” 应该” 选的答案， 全 些 些 全但是这样做却无法对自我了解提供实质的助益。此外，并没有人 同 同 不 不会去分析你是如何作答。因此，请试着以客

28、观的态度，真正的审 意 意 同 同视自己。请务必每一题都做答，再计算分数。 意 意1 我是想要更加授权，但我所授权的工作似乎从未依我想要的方式 完成过。2 我感到自己没有时间好好地将任务授权给部属。 3 我能很小心地检查部属的工作，而不让他们知道 。因此，我能在任何小错误引发大问题前加以改正。4 我将工作全部授权下去，也就是在我完全不参与的情况下，让部 属有机会去完成一项工作。然后，我会检查最后的结果。5 当我已经给了明确的指示，而工作却没有做对时 ，我会生气。6 我觉得部属不像我一样那么有使命感。因此，任何工作授权出去 都不会像我自己做的那么好。7 我是想要更加授权。但我认为自己能比任何接受

29、授权的人将一件 事做得更好。8 我是想要更加授权，但是如果对方无法把工作做好，我将会是受 到指责的人。9 假如我非得将某些工作授权出去的话， 我自己的工作就不会那么 有乐趣。10 每当我授权某件工作时， 我总是会发现它不符合我的标准，结果 我还得自己重新做一遍。11 我还没有真正的觉得授权可以节省时间。有时候花在授权与追踪 上的时间比我自己去做还要多。12 在授权时，我做得既清楚又明确。 我会精确地说明要怎么去完成 这件工作13 我不能完全如自己所愿的去授权，因为我的部属欠缺所需的经 验。14 当授权时，我感到自己会失去掌控。 15 我想要更加授权，但我是个十足的完美主义者。 16 我工作的时

30、间比我的部属长，有时也比我自己希望的时间还长。 17 我可以将例行的工作交给部属做， 但我觉得哪些非例行的工作还 是必须留在自己手上。18 我发现我经常将工作带回家做。 19 有时我发现自己在做别人的工作 (这些事是他们自己也能够做 的)。20 在休假或出差后，我的公文盒都会堆的满满的。 21 我常常会因为其它人来问我问题， 或就一些特别项目向我提出请 求，而将工作打断。22 有时候我发现自己花在例行性工作上的时间要多过用在计划与 督导上。23 我有喜欢插手每一件事情的倾向。 24 我经常赶着在限期内完成工作， 而且会亲自花很多时间在重要工 作上。25 我是想要多授权，但我的老板期待我对所有细

31、节都非常清楚。 假如你的分数低于 35 分，你不运用部属的问题可能相当严重；分数在 35 至 54 之间，显示出你的授权习惯和态度可以大幅度地改善； 即使分数在 55 至 74 之间也意味着你仍有一些成长的空间；最后，若你的分数是 75 分或以上，你可能是个有效的授权者。有效授权的障碍麦肯锡博士 (Dr. R. Alec Mackenize) ，“时间陷阱”一书的作常 有 很者指出了 14 项阻挡和限制授权的障碍。 让我们来了解一下常 时 少每一项障碍适用在你身上的程度究竟如何。 候会1 喜欢自己去做而比较不喜欢授权。 2 会要求每个人都知道“所有的细节” 。 3 “我自己来会做的更好”的谬思

32、。 4 欠缺工作上或授权上的经验。 5 不安全感。 6 害怕不被人喜欢。 7 不允许发生错误。 8 对部属欠缺信心。 9 完美主义，导致过度控制。 10 欠缺组织技巧来平衡工作负荷。 11 无法做到授予“责任”的同时也授予“权力” 。 12 不确知工作任务，亦没有能力向部属说明。 13 不愿意培育部属。 14 无法有效控制并加以追踪。 授权评估表请阅读以下每项问题，并就你对每项问题处理的优劣程度，表示在右 优 低边格内。 于 平 于平 均 平均 均1. 你是否有就所要达成的结果来说明交付的任务？ 2. 你是否选择了最合适的授权对象？ 3. 在授权的过程中， 你与被授权者是否有以问问题和回答做到

33、双向 的沟通？4. 部属有没有因为被要求提出他的想法和计划， 而变得更投入所交 付的工作？5. 被授权者有没有被赋予完成任务所需的权限？ 6. 授权者或被授权者有无表示要提供或要求相关的资源 ？ 7. 任务成功的要 素是否有被清楚的确认？8. 有无建立检查点以了解任务进行之状况？ 9. 有无提出及讨论潜在可能问题及应对方案？ 10. 授权者有无讨论对于部属成功的完成任务，可能会有的奖励？ 11. 经由这次授权，部属的能力有无发挥？ 12. 授权者有没有运用倾听的技巧？ 13 被授权者有没有运用倾听的技巧？ 14 授权者有没有分享他本身对交付的工作相关知识及信息 ？ 15 在执行所授权的项目时部

34、属是否有被给予一些自主的空间？ 评估方法：如果你勾选的是高于平均，请给予 2 分；若是平均，则给 1 分；若是低于平均，则给分。 你的总分 独裁式领导： 是指一切决策权完全集中在领导者一人手中，用权威来推行工作，部属处于被动地位。此种领导者往往看起来对下属既严厉又充满要求。放任式领导： 是指领导者不把持权力，几乎把所有权力都让渡给团队。这类主管在向团体提示目标及原则后，除非被要求，否则一切运作听其自然发展，虽较不具关心，但对专业人员却可收良好效果参与式领导： 是指领导者在理性的指导下及一定的规范中， 使部属做自动自发的努力，能倾听部属意见并征求部属看法。一般又细分为三种次型式：咨询型(Cons

35、ultative)在做决策前会征询团队成员的意见，但是并不觉得团体的意见非接受不可。共识型(Consensus)鼓励团体成员对一个主题加以讨论，然后做出一个多数人同意的决策。民主型(Democratic)授予团体成员最后的决定权力， 他们的功能像是一个意见收集者， 主要从事沟通协调。领导连续表领导者掌握的权力参与式独裁式 放任式咨询型 共识型 民主型团体成员掌握的权力信誉：让人崇敬之领导者的特质?有雄心（果断的，能激励人心）?心胸宽大（心胸开阔，有弹性，有容人雅量）?有爱心（敏锐的，有欣赏能力，关心人，充满爱心）?能干（有能力，有生产力，高效能，有效率，周密的）?合作（友善，懂得团队合作，随时

36、能参与，能立即响应）?勇敢（有胆识，为自己的信心挺身而出）?可靠（可信赖的，诚实的，负责任的）?坚定（勤奋，坚持不懈，果断的，屹立不摇）?公平（客观的，宽容的，愿意原谅他人，言行一致）?有前瞻性（有远见，有先见之明，关心未来，有方向感）?诚实（真实的，值得信赖，正直且有品德的）?想象力（有创意，创新的，好奇心）?独立（自力更生，自给自足，有自信的）?能激励人心（上进，热忱，有精力，幽默的，开朗的，对未来乐观）?睿智（伶俐的，心思缜密，聪明的，反应快，逻辑性强）?忠诚（服从的，尽忠职守，尊重他人，对公司忠心的）?成熟（经验丰富，明智的，有深度）?自制（严谨，自我规范）?坦率（直接，直言不讳的，直

37、截了当的）?支持（善解人意的，主动助人的）建立信誉的建议沟通你的愿景，解说其如何对企业策略提供支持邀请他人协助你将愿景成型设立与愿景一致的目标与已知目标相结合仔细倾听重要相关权益人的意见持续支持受尊重的意见当表现良好时，要赢取众人注意赞美优秀的工作表现赞美别人，对应得的赞美也当仁不让鼓励同僚挑战并追求卓越与成长以真诚的关心倾听他人信任别人，除非已确认他不值得信任承认错误信守承诺运用互惠做为影响策略肯定卓越的表现以对方认为有价值的报酬方式来奖励对方对于关键性的方向，给予直接上报的特权建议彼此互利的解决方案让同仁、经理与相关权益人了解起步状况与困难点提供明确及适时的回馈运用直接的报表来分享组织的讯

38、息分享意见与同仁、经理与相关权益人定期聚会尽全力在期限前完成工作与有力人士结盟对关键的相关权益人施惠持续履行你的承诺如果所有策略都行不通时应提出妥协方案运用说服做为对利害关系人的影响策略：对支持者要求以行动表示支持对反对者点出彼此的相同点与已达成的共识了解你所掌握的真相，以及支持这些真相的证据展现你对事件的另一面的了解要求稍微让步对未决定者坚定你在事件中的立场运用相关例证及专家证明对中立者强调该事件与相关大众的利害关系引述个人化的案例对未知者提供信息给相关大众引发关切坚定你在事件中的立场，并强调你的可信度如何拥有更强说服力的建议：对相关大众提供适当的讯息鼓励支持者为你宣传提升你的公开演说技巧一次争取一位支持者做好面对争论的准备运用相关大众所尊重的资料来支持你的论点以清晰且令人信服的方式来沟通你的愿景设立的目标须与愿景一致随时更新你的知识运用强烈有力的比喻来沟通你的想法演说时投射出自信的气氛写出合理、简明而且有力的论据确保你的上司支持你的努力你的初步方案要契合企业策略