企业战略管理案例精选

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1、企业战略管理案例分析一、什么是战略？战略规划的必要及实现！表1-1 部分百年企业一览表公司开创年代公司开创年代劳力士高露洁花旗银行埃克森石油奔 驰可口可乐默克制药吉 列17851806181218631870188618911901杜 邦宝 洁麦当劳雀 巢AT&T强 生通用电气3M公司1802183718451865 1885 188618921902【案例】海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：方向性立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；

2、长远性至少管十年；全局性名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。所以，战略包含三个方面的意思：背景竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。性质即方向性、长远性、全局性是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。谋划和行动既要策划、设计，也要实行、实施。请看这样一个故事：在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过

3、河，那是运作的问题，这不是我的事了。你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的。从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期

4、生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性：以问题为主线；强调可操作性；注重可借鉴性。一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。二是强调可操作性，注重战略的实施。三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机

5、构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数内容对于企业和其他组织都是适用的。对于企业来说，战略使企业对企业投入的资本得到长期、持续的回报。对于非赢利性组织来说，它的战略是为了实现组织的发起者所要求实现的价值。领导人的主要责任就是，在保持组织的正常的日常运作的同时，为组织把握正确的战略方向、有力地推进战略性发展的进程，使组织获得持续生存和发展的资格、实力。所以，战略决不是给人看的摆设，是组织的一种必须具备的行为特征。战略愿景【案例】当前，叫得最响的企业愿景是杰克韦尔奇为通用电器公司所设定的在所经营的各个领域都成为“数一数二”

6、的战略愿景。1981年，韦尔奇当上了世界一流企业通用电器公司的CEO。他在第一次面对华尔街的金融分析家时，没有谈到大企业家都要谈论的赢利目标、对股东的回报等看起来实实在在的问题，而是描述了未来商战的赢家。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不再会出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”追求数一数二，这正是通用电器的新战略愿景。在此后的20年里，这

7、一愿景就像一面旗帜，指引通用电器从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业“会跳舞的大象”。因此，可以说，战略愿景是组织的市场经营总目标。是统御各项具体经营目标和阿萨里尔商城网址： 活动的总目标。愿景我们心愿中的景象，这面旗帜不能没有！组织使命经营理念的第二个组成部分是组织使命。如果说，战略愿景是争做第一，那么使命就要回答靠什么争第一。组织使命也被称为组织的存在目的、企业的经营目的。企业要回答为谁、做什么这样一些问题。是一个企业的市场经营中的总定位。宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗帜，指明了梁山英雄的

8、使命，解决了为什么上梁山的问题。仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英和有识之士。韦尔奇的追求卓越和面对现实的进取精神就是通用电器20年大发展的一个至关重要的因素。他在通用电器公司总体经营状况还十分良好，是美国第十大企业的时候，就锐意进取。提出通用电器要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。这的确是难能可贵的。通用电器价值观中的4个“力（励）”充沛的精力、对进步的激励、困难面前的决断力、不懈的实施力，就是他本人的深刻写照。表1-2 三家全球性企业的公司愿景及其策略企业名称公司愿景策 略麦当劳控制全球食品服务业

9、在这里寻找快乐为顾客满意而建立运营标准，通过公司的便利、价格和所执行战略来增加市场份额和获利能力柯达只要是图片都是我们的业务为你记录值得回忆的那一刻主营胶卷SONYDream In Sony为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的梦想，不断创造出独特的可以带来全新生活享受的新产品表1-3 两家公司的使命企业名称使命波士顿咨询公司协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩索尼公司为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会阿萨里尔商城网址： 战略愿景的内容要求首先，战略愿景要大气。战略愿景要宏大、有气魄，通常需要10-30年才能实现。这样，愿景才能成为

10、一面旗帜。“实现四个现代化”就是具有这种特征的国家愿景；“到本世纪中叶，把中国建设成为一个富强、民主、文明的中等发达国家”也是如此。企业的愿景就是要有这种气魄。因此，愿景要超越现有经营能力和经营环境的更高层面，要深入思考，要有远见卓识。其次，战略愿景要生动。要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清晰动人的图景。这里面要反映激情、感染力，并令人信服。通用电器的“数一数二”就有这样的特点。成功的愿景表述大都具有这样的特点。战略愿景的表述有如下几种类型：类型举例定量或定性目标型在2000年时成为拥有1250亿美元的公司（沃尔玛公司，1990年）；使汽车大众化（福特汽车公司，上世纪初）；成为全球最知名的企业

11、，改变日本产品在世界上的劣质形象（索尼，20世纪50年代初）；成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构（花旗银行，花旗公司的前身，1915年）；在民用飞机领域中成为举足轻重的人物。并把世界带入喷气式时代（波音公司，1950年）。打败敌人型击败RJR，成为全球烟草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世纪50年代）；打败阿迪达斯（耐克公司，20世纪60年代）；我们将打败亚马哈（本田公司，20世纪70年代）角色榜样型成为设计企业中的耐克（吉诺运动设计公司，1986年）；20年后成为象惠普一样受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）；做西部的哈佛（斯坦福大学，20世纪40年代）。内部

12、转型型在我们所服务的每个市场中数一数二，通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实力，还拥有小企业的瘦身和灵活（通用电器，20世纪80年代）；使公司从国防合同商转型成全球最好的多元化高技术公司（罗克维尔，1995年）；使我们的分部从一个不受尊重的内部产品供应商转变成最受人尊敬、最激动人心和最受欢迎的分部（一家计算机公司的零部件支持部，1989年）。阿萨里尔商城网址： 除了以上表述，有些组织的战略愿景还有十分生动的具体描述。例如，索尼就曾对其生动的未来前景“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”进一步描述：我们所生产的产品将分布于世界各地，我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销

13、售我们的产品。50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的，我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。战略目标战略目标包括以下几种类型如何扩大公司的市场份额如何获得低于经营对手的成本如何扩大企业的声誉如何在国际市场获得充分的发展如何获得技术的优势如何成为新产品的领导者如何抓住发展的机遇耐克公司的战略目标保持和提高在美国最佳运动品牌的地位在日益增长的健身市场上建立强有力的格局开发满足妇女需求产品探索为满足美国成年人需求的产品市场指导与管理公司中继续发展的国际经营通过合理的库存和12种“金子”的产品，增加毛利几家企业的战略目标企业名称

14、目标达美乐在30分钟内能够安全地运送热的、而且能保证质量的、低价位的或者是适当价位、满意价位的比萨饼福特汽车提高汽车的质量，开发新产品，减少新车上市的时间GE公司经营的业务，在各个市场上，都是独领风骚的，都是最好的联想做一个长久性的公司，做百年的老字号；做有规模的公司；做有国际性的市场定位的公司；一个高技术的公司战略目标的类型增加公司产品的市场份额在质量或客户服务或产品效益上超过关键竞争对手获得低于竞争对手的成本扩大公司的声誉在国际市场上获得长足发展获得技术优势成为新产品的引导者抓住发展机遇阿萨里尔商城网址： 二、竞争与环境【案例】伊莱克斯是世界知名家电制造企业。目前，它在世界各地的产品年销售

15、额近200亿美元。它的品牌遍布全球主要国家。其整体技术优势、产品质量、营销手段等都有着极大的潜能。1998年，在公司新产品展示会上，伊莱克斯郑重宣布：从现在起，我们开始向中国的家电名牌“海尔”学习！满座皆惊！伊莱克斯为什么要向销售额不到自己5%的海尔小兄弟学习呢？答曰：中国家电市场已是世界上竞争最为激烈的市场。当今世界所有大家电公司都已在中国投资建厂。从中国国内看，中国的家电企业无论是在产业规模上还是在经营管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激烈的竞争中站稳脚跟呢？我们的想法是先向中国国内成功的企业学习，借鉴他们在中国市场上的先进经验。原来这是一场老虎学猫的游戏！应该说，这不过是一个更大背景

16、的缩影。在改革开放的前20年左右的时间里，中国企业与跨国公司的竞争经历了第一个回合。到2000年底，外资企业对华投资总额已达4000亿美元，企业总数40多万家，财富500强中的60%在中国发展了业务。而中国企业在一开始被打懵了以后，很多又缓过劲来，在彩电、冰箱、空调、PC等行业取得了优势地位。但是，很多企业是靠一招鲜或者说单项冠军取胜的，比如靠迅速建立全国性的分销体系取胜就是中国企业的优势和长处，外国公司没法比。像联想，为了推进联想家用电脑，一年内在全国600个城市搞联展，2年内建了600家联想1+1家用电脑专卖店。同类的外国品牌的确没有这样的大手笔。而在新世纪来临之时，第二回合的竞争悄悄登场

17、了。在这一回合，跨国公司的研发、人力资源已经进一步本土化，它们拥有全球经验、技术优势，再加上对中国市场的深入了解以及利用中国加入WTO的机遇等，咄咄逼人之势已经形成。家电的高端产品、手机等市场的较量充分反映了这一回合竞争的特点，那就是全能冠军才能获胜。现在，尽管海尔、TCL等企业都已进入手机市场，但是影响很小。这说明跨国公司的市场开发、技术和制造实力等让中国企业很难全面赶上。所以，我们说，新世纪中国企业面临的第一个挑战就是：不断加剧的市场竞争。具体表现在：贸易壁垒日减，没有哪家企业能避免外国同行的竞争。汽车关税的逐步下调使得没有哪家改装厂能逃避倒闭或转向的命运。大不再是优势，昔日的资产，可能是

18、今日的负债。过去，中国企业总爱自豪地说我有多少万职工，热衷于在资产上做大。现在，这些都可能是发展的包袱。 本土性资源不再是优势。跨国公司都在实施本土化方略。竞争策略图13 成功策略的组成要素国有大中型零售企业的竞争战略根据美国著名的竞争战略学家麦克波特（Michael Porter,1980）的观点，企业竞争战略的目的是通过进攻或防御行动的选择，为企业确定一个可防御的地位，以便抵御企业所面对的各种竞争力量，从而取得可持续的（Sustainable）、较高的利润。为了达到这样一个目的，竞争战略需要帮助企业分析有关行业的竞争结构，并在此基础上，帮助企业确定一个有利的市场地位。 那么，我国零售业的竞

19、争结构的状况如何呢？对于零售业竞争结构的分析，可以采用五种力量模型（Five Forces Model）。即竞争结构由五种力量决定：新进入者、替代者、供应者、购买者和行业内竞争者。本文把五种力量对竞争结构的影响作深入的分析。 根据美国著名的竞争战略学家麦克波特（Michael Porter,1980）的观点，企业竞争战略的目的是通过进攻或防御行动的选择，为企业确定一个可防御的地位，以便抵御企业所面对的各种竞争力量，从而取得可持续的（Sustainable）、较高的利润。为了达到这样一个目的，竞争战略需要帮助企业分析有关行业的竞争结构，并在此基础上，帮助企业确定一个有利的市场地位。 那么，我国零

20、售业的竞争结构的状况如何呢？对于零售业竞争结构的分析，可以采用五种力量模型（Five Forces Model）。即竞争结构由五种力量决定：新进入者、替代者、供应者、购买者和行业内竞争者。下面我们把五种力量对竞争结构的影响作深入的分析。 （一）进入障碍和新进入者的威胁 一个行业的新进入者会给这个行业带来新的生产或经营能力，会改变这个行业原有的供求格局，会对这个行业内原有的生产或经营者形成威胁，迫使它们增加经营成本，降低售价，从而降低盈利水平。新进入者对于一个行业原有企业威胁的大小，主要取决于这个行业进入障碍的大小。进入障碍大的行业，原有企业受新进入者的威胁较小，因而享受稳定且高额利润的可能性较

21、大。反之亦然。 从本质上讲，零售业是一个进入障碍很低的行业。这是因为零售业有下述几个固有的特点：第一，规模经济不大。规模经济较大的行业相比，如汽车制造业、石化产业，它的规模经济是很小的。这是在零售业中为什么没有特大型企业或特大型企业不是那么大的根本原因。在零售业发展最为成熟的西方发达国家，如美国，十家最大零售企业的市场占有率也仅有左右。在我国，这一比率就更低，只有左右。第二，产品具有同一性。零售企业的产品是服务，服务具有无形性、生产与消费同步、不能申请专利、容易被模仿等特点。这些特点注定了零售企业通过产品差异化将自己与竞争者区别开来要困难得多。由于难于将自己与竞争对手区别开，所以也就难于通过产

22、品差异化阻碍新的竞争者进入。第三，投资要求相对较低。开办零售企业、进入零售行业所要求的最基本的投资是很小的。比如那些贩卖服装和小百货的个体户，他们的基本投资也就几万元钱。相对于办工业来说，这点投入不过是一个零头。第四，转移成本不大。与大型机器或特种原材料的购买不同，顾客从一个零售企业转向另一个零售企业购买，基本上没有转移成本。第五，其它方面也少有成本优势。零售企业的产品不能申请专利，不能因为一个商店提供了某一种服务或采用了某一种较有特色的作业程序而禁止别的企业采用，或别的企业在提供或采用时要花额外的费用。只有地理位置能为现有企业带来较为长久的成本优势。第六，没有或少有政策保护。从世界范围看，零

23、售业是一个没有或少有政府保护的行业。在世界绝大多数国家，零售业都是竞争最为充分的行业之一。由于众所周知的原因，我国的零售业曾经是一个政策保护比较严重的行业，但随着改革开放的不断展开，政府对零售业的政策保护渐次取消。到现在，除了对粮食、食品、油类的零售和外资进入中国零售业还有一定的限制以外，中国政府对零售业几乎完全放开。可以预见，不久的将来，我国政府对零售业会实施更加开放的政策，到那时，国家对零售业的保护政策会完全取消。 零售业的进入障碍低，直接导致两个后果：（）零售业是一个能获得持续高额利润的行业；（）零售企业总是面临着较大的新进入者的威胁。因为进入障碍低，所以一旦有较大的盈利机会，就会吸引很

24、多的新进入者进入。新进入者的进入会使利润平均化，由此原本可以获得高额利润的机会就消失了。 就我国目前的情况而言，新进入者的威胁主要来自以下几个方面：第一，个体商户。个体商户曾经给我国零售业带来过很大的冲击，如许多国家蔬菜门市部的倒闭、转行和萎缩都直接导源于自由市场的兴盛（自由市场是个体商户的天下）。现在虽然已经有数以百万计的个体商户成为零售业中的现有竞争者，但仍然有大批的新生力量将加入进来，成为新的竞争者。这些个体商户有一个最大的优势，即他们从事零售业的机会成本非常低。可以忍受艰辛的劳动和微薄的利润。第二，外资或合资企业。改革开放以来，随着政府对外资进入中国零售业限制政策的日益放开，越来越多的

25、西方发达国家的大型零售企业对中国的零售市场表现出了越来越大的兴趣，它们或合资或独资竞相闯入中国零售业。可以预见，在未来的数年或十几年间，外资进入中国零售业的势头会越来越猛。它们雄心勃勃，将成为国有大中型零售企业最具威胁的新的竞争者。它们的优势在于资本雄厚、管理先进、有在成熟的零售业中办大型零售企业的经验。第三，生产企业。生产企业也在设立自己的零售企业。开始它们只是销售自己的产品，但随着经验的积累，它们逐步独立出来，成为真正意义上的零售企业。这样的新竞争者还会不断的加入进来。总之，由于零售业固有的低进入障碍和我国特有的客观环境，我国零售业中的现有企业（包括国有大中型企业）所面临的新进入者的威胁将

26、是长久的、严峻的。对于这一点，国有大中型企业在制订竞争战略时必须要有一个清醒的认识。二）替代者的威胁 零售业或零售企业的替代者，指那些提供与零售业相似的服务、在某种程度上可以替代某种类型零售企业的行业、组织或个人。在我国，替代者的威胁主要来自以下三个方面：第一，饮食业。饮食业以餐饮为主业，但也兼营部分食品的零售，如烟酒、饮料和各类小食品等，所以它本身就与食品零售业有一种相当强的替代关系。特别是近些年来，随着快餐业的迅速掘起，面包房的遍地开花，食品零售业将会感受到来自餐饮业；越来越大的竞争压力，饮餐业的竞争优势在于：食品新鲜、花样翻新、可以按顾客要求订制。第二，宾馆业。宾馆业以提供住宿和餐饮服务

27、为主业，同时兼营某些商品的零售。近些年，一些城市为了发展旅游事业，建了大批的高档宾馆，有些过头，目前正在另寻出路，其中有相当一批开始或正在试图转向零售业。宾馆业办零售的优势在于：有现成的营业场地、环境幽雅、地理位置较好、资金比较雄厚。第三，批发业。改革开放以后，我国的批发业是受冲击最为严重的一个行业。由过去的计划体制向现在的市场体制过渡，批发业的地位一天天被削弱。经过很长时间的困惑和彷徨之后，相信批发业定会找到自己的市场位置。纵观西方发达国家的商业，批发与零售之间的分界线越来越模糊，批发越来越深入到零售领域，一些新兴的零售形式应运而生，如仓储式零售。可以预见，我国的批发业也将越来越深入到零售领

28、域。 （三）供应者讨价还价的力量 零售企业与其供应者之间的关系，既有合作的一面，也有竞争的一面。其竞争的一面表现在利益按照什么比例分配上。影响零售企业与其供应者之间利益分配的决定性因素，是二者的力量对比。如果供应者的力量大于零售企业，那么在讨价还价中供应者处于较有利的地位，它从交易中得到的利益一般会大于零售企业；相反，如果供应者的力量小于零售企业，那么它在讨价还价中处于较为不利的地位，从交易中得到的利益一般会小于零售企业。讨价还价中双方的力量是多方面因素的综合反映，如双方各自相似的可替代方案的多少（即不从你这里买或卖，还可以从许多地方买或卖）、生产或经营规模的大小、财务状况的好坏、对风险的承受

29、能力、讨价还价的技巧等等。西方发达国家有一种趋势，在零售企业与生产企业的讨价还价中，零售企业的力量越来越强大。比如，现在有很多生产企业为零售企业生产自有品牌商品，即商标不是生产企业的商标而是零售企业的商标，就是这种趋势的一个最明显的标志。在英美的一些大型零售企业中，自有品牌商品的销售额已经占到全部销售额的以上，并且还有进一步上升的迹象。这固然与零售企业直接面对消费者，零售企业比生产企业更了解消费者需求有关，但更重要的是，通过连锁经营零售企业扩大了规模，增强了实力。从我国目前的情况看，供应者讨价还价的力量正在向着两个不同的方向分化。一方面，名牌产品生产厂家的力量在逐步增大，另一方面，一般产品生产

30、厂家的力量在日益弱化。不过从总的趋势上看，零售企业的力量将越来越强大。国有大中型零售企业由于普遍信誉较好，所以在讨价还价中一般有更强的力量。 （四）购买者讨价还价的力量 购买者也会通过讨价还价的行为，影响零售企业的盈利水平。对于那些允许讨价还价的零售企业，这是一个可见事实；而对于那些不允许讨价还价的零售企业（大部分国有大中型零售企业属这种形式），购买者讨价还价的力量是通过间接的方式影响其盈利水平的。比如，当一个不允许讨价还价的零售企业把商品价格定得过高时，由于购买者可以不从它那里购买而从其它零售企业购买，从而迫使它因商品滞销而降价。购买者讨价还价的力量受很多因素的影响，主要有可供选择的零售组织

31、的多少、一次购买数量的大小和购买者讨价还价的技巧等。在西方发达国家，购买者的力量倾向于越来越大，这迫使西方发达国家的零售企业越来越多地采用“低价格、低成本、高质量服务”的策略（Rosenbloom and Dupuis,1994）。在那里，低价格、低成本和高质量的服务这看似矛盾的东西被统一起来，与些同时，在零售行业获取暴利的机会几乎消失了。在我国，这种倾向也很明显。商品由供不应求到供过于求，零售网点由少到多，商店的营业面积由小到大，服务态度由冷转热，零售业中获暴利的机会越来越少，无不是这种倾向的原因或结果。这种倾向还会进一步发展下去，那种靠一两笔生意大捞一把的机会将会少而又少。 （五）现有竞争

32、者 在我国，零售业中的现有竞争者可按几个不同的标准分类。分类标准主要有所有制形式和零售组织类型。按所有制形式分类，我国的零售业中，除了国有零售企业以外；还有合作商业、私营零售企业、外资或合资零售企业以及自由市场（以个体户为主）等。改革开放以来，我国零售业行业结构变化的一个最为引人注目的特点，是国合商业的相对萎缩和私营企业、自由市场的相对膨胀。私营零售企业和集贸市场已经成为我国零售业中一个重要的竞争力量。外资或合资零售企业虽然目前在我国的零售业中所起的作用不大，市场占有率不到，但外资和合资企业进入中国零售业所引起的震动却非常大。它们带来了新的经营观念、经营方法和管理模式。随着更多外资企业的进入，

33、外资与合资零售企业将在我国的零售业中扮演更加重要的角色。改革开放以来，虽然非国有零售企业或零售组织发展很快，但国有大中型零售企业还是有一定竞争优势的。这从中国家最大的零售企业的名单上可以看出，其中绝大部分属国有企业或由国家控股的股份制企业。这种现象不会在短时间内改变。 按组织类型分类，我国的零售企业或零售组织可以分为众多不同的类型，如百货店、副食店、粮店、超级市场、仓储式零售、服装店、鞋帽店、珠宝店等等。百货店目前在零售业中占有举足轻重的地位，全国家最大的零售企业中，百货店占绝大多数。副食店由于来自集贸市场的压力，前些年经营规模严重萎缩，近几年通过扩大经营范围和采用超级市场经营方式，经营规模有

34、扩大的趋势。粮店属为数不多的仍然受一定政策保护的零售企业。它们一般规模较小，参与市场竞争的程度较低，一旦政策保护取消，将很难生存。超级市场和仓储式零售虽然在我国刚刚兴起，但其前途不可估量，这由西方发达国家零售业的发展经历可以看出。服装店、鞋帽店、珠宝店等专业商店，为数众多，规模较小，经营比较稳定。这些不同类型的零售企业，不仅要与同类型企业竞争（类型内竞争），还要与不同类型的企业竞争（类型间竞争）。类型内竞争正在发展为跨地区的，如亚细亚通过开设连销店与北京、天津、西安的百货零售企业竞争；类型间竞争则表现为不同类型的零售企业打破原来经营范围的限制，实行跨范围经营，如超级市场的经营范围几乎无所不包，

35、再如现在许多大型百货店内又开超级市场。 总之，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所制形式、多种组织类型、跨地区、跨经营范围的立体化竞争。这五种力量的合力共同决定了一个行业的竞争强度和盈利性。其中，最强大的一种或几种力量起着主导性作用。从战略策划的角度看，起主导作用的力量是最重要的，因为它直接决定了企业获利能力的大小。比如，即使一个企业在一个进入障碍很高的行业中处于领先地位，但如果它的产品有一种很好的、价格不高的替代品（替代者力量强大），那么它也只能得到较低的利润。再比如，如果行业内现有竞争者之间的竞争异常激烈，即使一个企业的产品没有替代品，行业的进入障碍也很高，这个企业也不可能获得很高的

36、利润。 就零售业来说，新进入者和现有竞争者是决定其竞争结构特点（参与者众多、大多数参与者规模较小、行业盈利性不大）的主要力量。一方面，因为进入障碍低，所以新的竞争者很容易进入，这使得零售业成为这样一个行业：一旦有获得较高利润的机会，马上就会吸引大批新竞争者进入，直到大家只能获得平均利润或更低的利润为止。另一方面，因为零售业的产品是服务，具有很高的同一性，现有竞争者比较难于形成各自独立的特色，所以现有竞争者之间的竞争就变得更加激烈。 纵观改革开放以来我国零售业结构的变化，只要仔细分析，不难发现它是以零售业进入障碍的降低为主要变量的。政府每一次的政策放宽，都是进入障碍的一次降低。由于在政策保护下零

37、售业有许多未被利用的机会，能为新加入者带来较高的利润，所以随着进入障碍的降低，自然会吸引大批的新竞争者加入。这促使了私营企业和以个体户为主要参与者的自由市场的大量涌现，鉴于目前政府对于零售业的保护政策已基本取消，可以预见，由进入障碍的降低所引发的行业结构的突变已基本到位，今后我国零售业的结构变化很可能是在低进入障碍条件下更多地由其它几种力量、尤其是现有竞争者的力量所导致的渐变。渐变时时都会发生，但参与者众多、大多数参与者规模较小、只有获得平均利润的机会这样一个行业结构的基本特点不会变化。具有这种特点的行业被称为“零碎的行业”。 零碎的行业对规模较大的参与者并不特别有利，在存在规模不经济的时候，

38、规模大反而是一个不利的因素。因此，在一个零碎的行业中，规模较大的企业能否生存、进而能否持续稳定发展的前提条件是：它能否克服行业的零碎性。零售业也不例外，大中型零售企业克服行业零碎性的一般战略是连锁经营，连锁经营的基本特点在于：单个网点的规模并不特别大（从而克服了零售行业一定程度上的规模不经济），而所有网点加在一起则形成较大的规模（从而得到一定的规模效益）。笔者认为，从战略的角度认识目前国内零售业的连锁热，可能能够更清楚地看清问题的本质。 为了在我国的零售业中占据一个有利的市场地位，在分析我国零售业竞争结构的基础上，国有大中型零售企业可以选择的竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略和焦点战略。

39、 （一）成本领先战略（cost leadership） 成本领先战略的核心是较低的经营成本或费用。一个企业在一个行业中如果能够成为成本领先者，它就能够抵御以下几种竞争力量的攻击：与现有竞争者相比，它在经营成本或费用方面具有较大的优势，所以即使按照平均价格或略低的价格销售产品，它仍然能够获得较高的利润；当购买者讨价还价时，它能够让价让到行业内别的企业不能让的水平，从而争取更多的消费者；在与供应者打交道时有较大的讨价还价的力量；它能够把产品售价定得较低，使替代失去吸引力，从而阻止替代的发生，甚至能够实施反替化；它可以实现规模经济，还能建立起进入障碍，从而抵御新竞争者的进攻。总之，成本领先战略旨在通

40、过为企业建立成本优势，从而谋取成本领先者地位，应付企业面对的各种竞争力量。 国有大中型零售企业创造成本优势需要在以下几个方面做出努力：第一，进行成本分析，找出对企业经营成本影响最大的几个因素。实施成本领先战略的企业，首先要了解自己的成本现状，看自己有没有成本优势，是否可能创造出成本优势，以及创造成本优势的关键环节是什么，找出那些对企业经营成本影响最大的或企业降低成本潜力最大的因素。第二，全员努力，进行系统的成本控制。制订成本控制目标和成本控制计划，动员全体员工，实施系统的成本控制。第三，连锁经营，创造规模效益。国有大中型零售企业的优势之一是实力雄厚，有较大的规模。但是实力雄厚，规模较大，并不意

41、味着一定有规模效益。零售业的规模经济，主要不是表现在单个网点的大小上，过大规模的单个网点往往会带来规模不经济。根据发达国家零售业发展的经验，零售业达到规模经济的主要途径是连锁经营。第四，利用优势，与供应者建立良好的合作关系。尽管国有零售企业有这样那样的问题，但其信誉一直是比较好的。这是国有企业的一笔无形资产，应该充分加以利用。如果能够凭借这一优势，与商品供应者建立良好的合作关系，就能够大大节约采购成本。第五，提供信誉保证，建立自有品牌。充分利用信誉好这笔无形资产的另一条思路是，为消费者提供信誉保证，建立自有品牌。国有大中型零售企业完全可以选择一些虽然无名但产品质量有保证的生产企业，让它们为自己

42、生产，并且打自己商店的牌子在自己的商店内以较低的价格出售。由于有商店的信誉担保，所以即使售价较低，消费者也不会怀疑其质量，而会踊跃购买，这是私营零售企业和自由市场中的个体户无法做到的。（二）差异化战略（differentiation） 差异化战略的核心是特色，即企业通过特色化生产或经营使自己的产品或服务成为行业内独一无二的，从而消费者愿意为其支付较高的价格。如果一个企业通过差异化为自己在行业内建立起一个独一无二的市场地位，那么它也可以有效地保护自己不受或少受五种力量的攻击。由于消费者对企业的产品情有独衷，愿意为其支付更高的价格，所以它可以抵御现有竞争者的攻击，消费者不会因为竞争者的产品价格较低

43、。去选择竞争者的产品；它也可以阻止替代和进入，独一无二，使其难于替代，也使新进入者难以对它形成威胁；它还可以使自己在与购买者和供应者的讨价还价中成为较有力量的一方；由于独一无二，购买者很难找到相当的替代品，他们除了接受企业的价格很难有其它选择；由于能够从购买者那里得到较高的利润，所以在与供应者打交道时，有较大的回旋余地。 国有大中型零售企业实施差异化战略要从事的主要工作是：第一，开展深入细致的市场调研，为企业准确定位。零售企业的产品是服务，它是无形的，本身很难说有什么独特的地方，因此零售企业的差异化战略很难体现在它所经营的产品上。零售企业差异化的主要途径是市场定位，即为企业确定一个不同于其它企

44、业的市场地位或形象。为此，选择差异化战略的国有大中型零售企业首先要开展深入细致的市场调研，以便为企业选择一个独特的市场位置。此位置：（）能使自己与竞争对手有明显区别，（）有进入障碍，（）能为自己提供超过竞争者的相对优势。第二，进行设计，宣传企业形象。企业的市场地位或形象，是消费者认可的，是消费者对企业所有活动进行综合评价的结果。但这不是说企业的努力不起作用。企业的设计和广告宣传，就在很大程度上影响着消费者对企业的主观评价。因此，国有大中型零售企业一旦选择了差异化战略，就一定要根据自己所欲树立的形象，一方面在经营活动中体现这一现象，一方面通过设计和广告活动宣传这一形象，使之深入人心，求得共识。尤

45、其是实行连锁经营的企业，更要注意设计，使自己的连锁店给消费者形成一个统一的形象。第三，坚持不懈，持之以恒。企业一旦为自己确立了一个独特的形象，就应该坚持不懈地抓下去。切忌朝三暮四，模糊了自己的形象。 （三）焦点战略（focus） 焦点战略的核心是细分市场，即企业通过集中其全部力量满足一个特定消费者群（细分市场）的方式，为自己建立起一个防御五种力量的体系。由于是以一个特定的消费者群为焦点，集中满足他们的需求，所以企业或者能够比其它竞争者更经济地满足他们的需求，或者能够比其它竞争者更周到地满足他们的需求，或两者兼而有之。焦点战略还能够通过目标市场的选择，帮助企业寻找现有竞争者的最薄弱环节切入，避免

46、与势力强大的竞争者正面冲突，因此特别适合那些势力相对较弱的企业。 国有大中型零售企业如果选择此种战略，则需要做好下述几个方面的工作：第一，在市场调查的基础上对市场进行有效细分。对市场进行细分，实际上就是根据消费者需求的差异性，对消费者进行分类或分群。一般一个市场可以分出许多不同的细分市场，每个细分市场由需求大体相同的消费者组成。由于消费者需求大体相同，所以企业可以更有效或更周到地集中满足他们的需求。对市场进行细分，有许多不同的标准，如地理、人口特性、行为方式、消费心理等。零售企业对市场进行细分时，不宜分得过细，一般采用一至三个标准为宜。为了保证其有效性，市场细分一定要在市场调查的基础上进行。第

47、二，选择有潜力的市场作为自己的目标市场。并不是所有的细分市场对企业都有同等的价值，这就要求企业选择较有潜力的细分市场作为自己的目标市场。所谓有潜力的细分市场要同时达到下述三个条件：（）有足够的尚未满足的现实需求或潜在需求；（）企业有能力提供产品或服务满足这些需求，且有利可图；（）企业在这个细分市场上可以取得一定的竞争优势。第三，根据目标市场的特点，制订企业的零售策略。目标市场一旦选定，企业就要根据目标市场的特点制订零售策略，包括确定零售网点的位置（特别在连锁经营时，常常会碰到这个问题）、选择进货渠道、选择商品经营范围、进行设计和广告宣传、确定商品价格策略等等。 格兰仕与沃尔玛竞争战略差距从竞争

48、战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距作者：姜汝祥来源：中国企业战略传播网任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的模式，这对中国加入之后企业的战略选择具有十分重要的启发。所以，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业非常有

49、启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。在海尔的成功模式下大家更多是在讨论管理，讨论张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大家自然更多是讨论战略实际上是战术，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。没有一个企业可以在没有战略的指引下获得持续发展格兰仕以大规模和低成本（这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”）为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期持续吗？战略真的无用吗？格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同为什么过去的成功可能还会成为未来发展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。 为什么沃尔玛的“低价格”只是一种表象？因为低价格背后是

50、出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这就是它的核心竞争力。当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钱”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：回答企业凭什么在未来存在，企业如何真正获得持续竞争优势。请注意，我这里用的是持续竞争优势，而不是比较竞争优势，为什么？因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。格兰仕的发展过程对这两个词的不同是一个很好的注释，而格兰仕的胜利也是典型的“只有战术没有战略”的胜利。在我看来，格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获

51、得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续竞争优势核心竞争力的胜利，而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助那些所谓功成名就的企业家懂得，过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的百年老店并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。但格兰仕的管理层似乎不这样看。就在最近，其营

52、销总裁就以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样，声称沃尔玛就是凭价格或低价获得了全球第一。言下之意就是，格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大？但沃尔玛真的是凭“低价”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如此，但事实上低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算的14购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。而在经营策略上，沃尔玛的定

53、位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感：1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，“山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的500强获得竞争优势我发现基本的演化过程大致是： 19101920年间强调规模效益获得竞争优势；19201930年间强调科学管理；19301940年间是所谓的人际关系管理；19401950年间强调组织功能

54、结构；19501960年间强调战略规划；19601970年间强调经济预测；19701980年间强调市场战略和组织设计。而进入90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等。所以，你不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模“来获得竞争优势，如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、它的信息技术、它的战略人力资源在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股计划、它的知识管理一定都是国际水准。所以我说沃尔玛的“低成本“只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力核心竞争力。沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的

55、老大根本原因在于它所有的竞争战略都是基于核心竞争能力而建立的而这恰恰是格兰仕所缺乏的。格兰仕有没有战略：从核心竞争力出发的质疑 核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。 “降价是对消费者最大的善意”是一个似是而非的判断，因为这种判断不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。大部分将企业竞争看作战争和政治谋略的企业家，打骨子里看不起理论，但格兰仕的成功似乎就是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心”过去叫全球生产车间模式。这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义”将对方的生产线搬过来，

56、的同时做自己的产品。比如品牌的生产线搬过来，就生产；生产线搬过来，就生产；多余出来的生产时间就属于格兰仕，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时间可能只有24小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒，可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一个星期。据说格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，

57、就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。这就是格兰仕的核心竞争力吗？我认为目前国内对格兰仕的核心竞争力存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：1 核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在

58、资源的强大。2 核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产。3 核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。所以，“拿来主义”如果单单是指格兰仕所说的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持比较优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。日本公司在这方面是最好的例子。80年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，为什么？因为低成本并非长久之计，消费者对产品付费的规律仍然是：对创新的新技术和新产品愿意付

59、高价，而对优质但是雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。日本公司在近年来的全面衰退不可能从效率也就是低成本上获得解释，根本的原因正如战略家波特说的那样：日本公司没有战略。格兰仕也像日本公司一样没有战略？从对日本公司的分析我们可以得出的结论是：第一，格兰仕能够依靠低成本大规模的“效率”在某一行业获得成功，但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步，结果是大家都输我很怀疑中央电视台“对话“上有人对格兰仕降价的道德评价：“降价是对消费者最大的善意。”不错，电子表基本上没价了，消费者又获得了什么？而当卡西欧的系列运动电子表又将价

60、格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”？；如果再沿着低成本大规模的“效率路子”走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失持续增长能力。不是吗？格兰仕的市场占有率按它自己的说法是超过60，绝对的老大，可它如果再扩大生产，就将出现“规模不经济”格兰仕进军制冷行业的理由，这种有垄断反而无利的格局说明了什么？消费者真会从中获利？从电子表的例子我有理由不相信。什么是战略？没有战略就没有企业持续的竞争优势 沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：格兰仕走的是外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是内在能力强大之路。 沃尔玛能够成功运用“价格”获得比较

61、优势，关键在于沃尔玛建立拥有内在的持续优势：基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。就持续的意义而言，我们几乎可以断定只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。同样也只有基于核心竞争能力基础上扩张才是战略性的增长才能够支持或支撑持续性的增长。由此，我们才能懂得，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的优势。比如在后勤方面的“连续装卸”

62、，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。也许有人会问，格兰仕的“大规模低成本制造”不也使它的利润比行业平均利润低吗？不错，单从价格上比的确如此，但沃尔玛的低成本是从环环相扣的支持系统进行投资和管理完成的。为什么沃尔玛的库房可以在非常短的时间内补充商店85的存货？为什么沃尔玛商店从发出订单到它的商品补充完毕，这个过程平均只需两天原因就在于沃尔玛为了实现商店、配送中心与供应商之间的动态配合，做了三个方面的投资与管理：第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直接向4000家供

63、应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息；第二，要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理主动了解市场、把握市场；第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。所以，沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：格兰仕走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客为中心的内在能力强大之路。正如沃尔玛的戴维格拉斯（ ）所说的那样：我们始终坚持从内部挖潜，稳扎稳打，从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事。而格兰仕呢？我在中国企业家今年第七期对格兰仕有没有核心竞争能力提出了质疑，它的两位老总在第九期上对我的回应是：做出绝对的比较竞争优势！所谓比较竞争优势是与别人比较的优势，是一种外在的优势，外在的优势怎么可能绝对？所以，我认为格兰仕在通过大规模低成本的“世界加工中心”模式获得成功后，目前的致命问题却是“没有