知识管理整体发展模式

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1、第六章 知识管理整体发展模式本章摘要6.1 知识管理三阶段概念模式6.2 反学习型组织6.3 学习型组织6.4 迈向组织学习的五项修练6.5 组织学习三机制6.7 不同型态组织的知识管理6.8 实务社群(Communities of Practice)6.9 企业e化6.10 知识建立6.11 知识管理成效评估6.12 知识管理机制本章前言在学习型组织里面，必须要能够造就出组织共享的愿景，创造出共同愿景让我们学习的过程才能更有创造力。创造力让组织超越有多少资源就做多少事的旧思维，并转换成要做多少事就开创多少资源的雄心，资源不再是我们的最高限制，组织综效才能得以产生。学习路径l 任何一个组织想要

2、推动知识管理，必须掌握三阶段四构面的概念模式。在第一个阶段中，企业透过组织发展的阶段，培养出良好的素养，至少是学习型组织的素养。l 第二个阶段中，企业对e化的发展必须有相当成熟的程度，也就是让企业建立起应用信息工具的能力。l 第三个阶段中，藉由前面两个阶段的搭配，让知识能够有效的交流与分享，进而知识能够有效的创新。为有达成这三个阶段的目的，每一个阶段又有四个构面的工作需要来执行，分别是经营发展、文化创新、领导管理、与营运革新等四个构面。l 如何让组织走向正面的学习型组织(Learning organization)，已成为企业刻不容缓的变革关键。l 组间学习讲究的目标是深广视野，不同部门之间的

3、交流，我们希望看出不同的导向，不同的见解，可是如果没有良好的引导的话，创新不必然会出现，反而冲突是必然的。l 彼得圣吉认为学习型组织的建构有五项修练。那五项修练是什么呢？最重要的一项修练是什么，就是所谓的系统思考，彼得圣吉把它订为第五项，其它的四项修练分别是自我超越、团队学习、建立共同愿景、改善心智模式。l 不论是透过单环路学习，或者是双环路学习，我们都可以累积自己的知识，不断修正或补充旧有的知识。l 社群真正的意义在于藉由因特网建构一个能够自由交流的互动环境，把人们聚集在一起，使成员们能够应用社群所提供的功能彼此分享与互动个人的知识和经验，并进一步创造出相互依赖与彼此了解的气氛。l 学习型的

4、实务社群必须在个人学习、组内学习与组间学习三个机制整合起来的学习平台上来发展。在个人学习机制里，组织引导每一个人努力地培养好自己的专业长才、专业技能；在组内学习机制里，组织引导大家透过协同合作、心得分享的方式，整合组内多元见解；最后在组间学习的机制里，藉由整合组织内部各个不同功能部门的异质知识，来汇集出属于企业的知识资本。l 整个企业e化的发展是循序渐进的。短期里，企业内部的营运系统的信息化，办公室的自动化，走到营运决策支持的系统。甚至走到专家系统、更高层次的策略信息系统，加上供货商链管理、顾客关系管理，是中期的目标。长期要达成B2B及B2C等的电子商务模式。l 一个企业拟定出来的关键成功要素

5、大概不超过十个。接着我们就可以根据这些关键成功要素，进一步用来找寻做好这些关键成功要素所需要的知识。透过这个模型的引导，企业因而可以比较清楚的找到关键知识是那些？l 传统的财务绩效评估模式只能衡量过去发生的事（落后的结果因素），不能评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），亦无法表达无形资产和智能资产的价值，更无法从中得知企业的成长，及经理人未来会将企业带往那一个方向。l 平衡计分卡是一个由策略衍生出来的绩效衡量新架构，它透过财务构面、顾客构面、企业内部流程构面、与学习与成长等四大构面，来考核一个组织的绩效。本章内容6.1 知识管理三阶段概念模式图6-1 知识管理三阶段概念模式综观来看，任何一个

6、组织想要推动知识管理，必须掌握三阶段四构面的概念模式。在第一个阶段中，企业透过组织发展的阶段，培养出良好的素养，至少是学习型组织的素养。在第二个阶段中，企业对e化的发展必须有相当成熟的程度，也就是让企业建立起应用信息工具的能力。在第三个阶段中，藉由前面两个阶段的搭配，让知识能够有效的交流与分享，进而知识能够有效的创新。为有达成这三个阶段的目的，每一个阶段又有四个构面的工作需要来执行，分别是经营发展、文化创新、领导管理、与营运革新等四个构面。在第一阶段的组织发展里，经营发展构面的主要重点在于产生共创愿景，进而促动形成实质凝聚的基础；在文化创新构面上，组织要做到心智模式的超越，让组织的旧文化有所转

7、型；在领导管理构面上，逐渐由一人领导调整成团队领导；在营运革新构面上，企业流程改造势在必行。这四个构面如果能够做到的话，那么组织的素养就能够逐步形成为组习型的组织。在第二阶段的企业e化里，也有四个构面的工作需要来执行。在经营发展构面的主要重点在于经营e化的发展，也就是朝向策略管理e化。企业如何利用电子化的环境，让策略规划不是只有每一年的期末做总检讨，为新的一年做规划，而是平常每分每秒都在策略规划。此外，一定只有老板与重要干部才能做策略规划是不适当的，策略规划是所有组织成员与相关利害群组，都应该来参与策略规划的工作；在文化创新构面上，企业应注意到，文化转型不再限于人的实体互动概念下的工作，其实我

8、们在电子化的环境里，文化要怎么快速转型，缩短文化创新的时间是必须努力的目标；在领导管理构面上，领导者必须利用e化环境，如同开车的数字仪表板一样，随时掌握各部门绩效指标的状况，以提出及时有效的对策；在营运革新构面上，企业要做到流程的e化，让这个流程时间比较节省，效率比较提高。在第三阶段的知识建立里，也有四个构面的工作需要来执行。企业应该分别针对经营知识、创新知识、领导知识、与营运知识等四大知识领域，进行筛选记录、交流分享、与创造评估等机制的操作，以充分实践知识管理的运作，并获得知识管理的效益。n 从知识管理中获利的公司 研究透露加拿大公司实践知识管理，65%相信它带给他们的组织有优势的竞争环境。

9、Ipsos -Reids知识管理研究来自402 个加拿大知名企业/组织的调查作研究，其结果： 91%调查同意，实践知识管理能有效创造公司组织价值。 88%同意，知识管理的实践能成功传递顾客的价值。 89%同意，知识管理的实践能创造员工对工作的满意度。(Reference: TKN Alert No 29, KNOW-Network 01.04.01)n 知识管理整体发展模式流程改造流程e化營運知識營運革新團隊領導管控e化領導知識領導管理心智超越創新e化創新知識文化創新共創願景經營e化經營知識經營發展組織發展企業e化知識建立知識型組 織命題界定解題目標研究方法解題方案分析驗證檢討調整图6-2 知

10、识管理整体发展模式6.2 反学习型组织图6-3 反学习型组织这是1998年11月23日的新闻。某家信用合作社一个礼拜里面被抢劫两次，被抢了两次，这才是最惊人的地方。这样的组织，有没有学习能力？它可以说是反学习型组织的代表了。公司里面难道没有好的人才?为什么会发生这样的一个案件？其实这个就是所谓组织的劣根性，造成员工各管各的，反正这个是你家的事，老板的事。它让这些员工忘记，在组织里面工作的目地何在。这种人性整体，倾向产生某一种反学习型组织的力量，让很多组织难以招架。6.3 学习型组织(1)学习型组织的7Cn 持續學習（continuous）：持續學習，不斷地精進；n 合作關係（collabora

11、tive）：成員間深切合作與支持；n 聯繫網路（connected）：成員間超限制互動環境；n 集體共享（collective）：組織整體智慧集結；n 創新發展（creative）：創新改良與發展；n 科技應用（captured & codified）：善用科技能力與方法；n 建立能力（capacity building）：建立組織永續經營能力。 资料来源：Watkins & Marsick（1993）(2)学习型组织的学习机制图6-4 学习型组织的学习机制如何转型成为学习型的组织呢？首先有一个很重要的观念先提出，一个组织就是一些人的集合，这一些人的集合怎么样能有一个良好的机制，来形成一个学习

12、互动的机制，我们必须从最熟悉与最传统的个人学习机制，延伸加上设计良好的组内学习、组间学习。这些机制必须在组织的运作当中塑造出来，唯有这三种学习机制能够兼顾，并且适当的设计，组织才能够在这机制上逐步的迈向学习型的组织。当然，任何一个学习机制，都有正面与反面的效果，个人学习的目标在于造就个人专业，可是个人专业的极至，可能也会走向独断，其正、反面都有可能出现。过去我们的教育训练过于的着重在个人学习，其制度已经相当完整，所以我们招募进来的员工要看他是那一个学校毕业，专长是什么，员工进来后拼命对他做教育训练，所以这个人的专业当然是愈来愈好，可是某种角度而言，他的独断也可能愈来愈高。组内学习讲究的目标是要

13、创造团队协作，可是团队协作可能有正面与反面的结果，一个可能是共识，另一个是一言堂。我能够带领我的组织成员，可能是因为我的领导风格造成我的部属完全的附和，所以组内合作并不一定代表一定会变成良好的团队协作，很有可能会变成一言堂，就好像以前国民党的中常会，过去李登辉先生领导的时候叫一言堂，李前总统怎么说，中常委就怎么附和，所以组内学习如果没有好好设计的话，并不一定就可以顺理成章变成所谓的共识，所以组内学习怎么样引导变成真正的共识，这个是需要努力的。组间学习讲究的目标是深广视野，不同部门之间的交流，我们希望看出不同的导向，不同的见解，可是如果没有良好的引导的话，创新不必然会出现，反而冲突是必然的。所以

14、这三种学习机制，如果没有好好加以设计的话，并不保证会走上良性的学习循环。彼得圣吉所提出的五项修练，也必须在这三个整合起来的学习平台上来操练、精练。否则的话，五项修练将失去可运用的场所，将流于空谈。(3)单双环路学习之差异表6-1单双环路学习之差异6.4 迈向组织学习的五项修练(1)组织学习五项修练图6-5 组织学习五项修练彼得圣吉认为学习型组织的建构有五项修练。那五项修练是什么呢？最重要的一项修练是什么，就是所谓的系统思考，彼得圣吉把它订为第五项，其它的四项修练分别是自我超越、团队学习、建立共同愿景、改善心智模式。他为什么要把系统思考订名为第五项，为什么他不命名为第一项？因为第五的罗马数字是V

15、，V代表什么？V在欧美国家也代表胜利的意思，以衬托系统思考是学习型组织里面最重要的一个功法，这也就是为什么他用第五不用第一的原因。n 第一项修练-自我超越一種個人強烈的願景及追求真理的承諾，提供個人創作和超越的能力，能夠不斷實現個人內心身處最想實現的願望，由於個人的不斷精進，以及強烈的使命感和責任感，促使整個組織的成長與發展。自我超越的观念就是人往高处爬，水往低处流、追求卓越，不满足于现状。这种好还要更好的进取心，不是每一个人都有。我们可以透过团队学习，透过愿景共享让一个消极且比较没有进取心的人，得到近朱者赤的良性影响。越是能够自我超越的人，他的创造力也就越好。因为想要超越三百公分的跳高高度，

16、所以我们发挥创造力，从跳高发明了撑杆跳。这种高度超越的追求，让一个人可以突破他的限制，而更有创造力。所以企业要有共享崇高的愿景，它是激起组织创造力的重要能量来源。这也是造就一个学习型组织所不能或缺的修练。n 第二项修练-团队学习图6-6第二项修练-团队学习由团队学习的定义可以了解，彼得圣吉认为学习是要突破个人学习的模式，任何学习如果只是限于个人学习的方式的话，反而将不够系统化而无法掌握问题的真相。怎么样能够透过团队的合作学习来发挥1+1+1大于3的加乘效果，而不是等于3，其实这才是我们藉助团队学习的主要目标。团队学习过程当中，很重要的沟通关键就是要摊出心中的假设。在团队学习当中，怎么样子把真实

17、的感受、真实的认知、真实的见解、真实的考虑因素摊出来，这是团队学习里面很重要的一个技能。因此传统的语言式沟通之外，怎么样把心中的假设可视化，也就是把抽象的想法与概念能够变成具体的图像，我们认为可以藉助系统思考图来呈现。透过系统思考图，大家可以摊出心中的假设，把想法整合起来，如此团队学习才能藉助众人的力量得到学习的综效(Synergy)。n 第三项修练-建立共同愿景它是一種共同的願望理想、遠景或價值觀。一個組織中有了共同願景，成員才會積極投入，為共同目標而努力，以確保組織績效。簡單說即我們想要創造什麼?，共同願景的力量源自共同的關切，其提供學習的最佳焦點和能量，有助於組織產生創造性學習(Gene

18、rative Learning) ，而非適應性學習(Adaptive Learning)。企業中的共同願景有助於改變成員和組織間的關係。成員們產生它不再是他們的公司， 而是我們的公司的理念。什么叫做愿景(Vision)？愿景是组织为满足人类需要，发展核心能力，以憧憬实现组织使命的景象。它融合了组织的理想与价值观，是一种极力要实现理想的集体欲望与意志的形成。愿景极可能只是少数人的愿景，但是彼得圣吉认为，在学习型组织里面，必须要能够造就出组织共享的愿景，创造出共同愿景让我们学习的过程才能更有创造力。创造力让组织超越有多少资源就做多少事的旧思维，并转换成要做多少事就开创多少资源的雄心，资源不再是我们

19、的最高限制，组织综效才能得以产生。n 第四项修练-改善心智模式心智模式常常是根深蒂固，會影響到我們如何去理解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，甚至圖像、印象。為了改善心智模式，必須時時反觀自省，宣照自己內心世界，透視內心的感受。 每一个人从小时候开始跟着兄弟、姊妹、父母来学习，学习什么呢？学习不要出错，学习能够得到大家的认同。所以他的心智模式逐渐塑造出某一个特定的习惯、特定的想法、特定的认知体系。这样的心智模式，最后却变成所有组织变革最大的限制。每一个人都有他根深蒂固的行为或是思考上的习惯，这些习惯很容易导致他所有的认知与所有的观察掉入以偏概全的陷阱。所以怎么样能够去改善，或是调整我

20、们这种习以为常的心智模式，彼得圣吉认为这个修练是需要去做的。同时我们也要了解到，心智模式不是只有个人的心智模式而已，从一个团队或是一个企业的整体来看，也有所谓的共同心智模式。共同心智模式的慨念与企业文化的意义有一些重迭，但是非完全一样，例如，从企业文化来看，大家可能认为宏碁企业是比较开放，比较有弹性，比较讲究尊重个人；台塑企业则刚好相反。从共同心智模式来看，我们说台塑企业的共同心智模式与宏基的共同心智模式显然是不太一样。宏碁企业与台塑企业均各有一套对经营问题的认知假设体系。组织如何来改善我们根深蒂固的一些行为与思考习惯，也就是心智模式的调整，在学习型组织里面是一个很重要的修练。n 第五项修练-

21、系统思考图6-7蝴蝶与飓风有一个事件这样说，有一只在北京摆动翅膀的蝴蝶，最后却造成了美国的飓风。这个故事其实是在衬托，即使是这么荒胶的故事，如果我们能够把一只蝴蝶的摆翼与美国飓风之间的来龙去脉关系，都能够厘清的非常透彻的话，我们对此事件的的掌握，已经让达到一个系统思考的境地。6.5 组织学习三机制图6-8 组织学习三机制组织必须要建立三种机制个人学习机制、组内学习机制与组间学习机制。一般的企业或组织，通常都较重视在个人学习的相关机制上。但我们认为这种传统式的学习机制其影响的范围实在是相当的狭隘，因为大部份都是停留在个人的学习成效上。那怎样才能够有效地实践上述的三种学习机制？我们认为必须在推动的

22、过程中，实际整合由彼德圣齐（Peter Senge）所提出来的五项修练建立共同愿景、自我超越、团队学习、改善心智模式与系统性思考等。在这样一个完整的配套整合下，组织就能够具体而且逐步地迈向学习型组织。在学习过程当中，我们可以进一步分别出两种不同的学习历程或机制单环路学习历程与双环路学习历程。单环路学习历程强调的是个人知识上的学习机制。而双环路学习历程则是强调个人与个人之间的互动、沟通、分享与交流的过程。不论是透过单环路学习，或者是双环路学习，我们都可以累积自己的知识，不断修正或补充旧有的知识。其中，所谓心智模式，其实包含了两个部份，即框架跟常规，它们不仅用来表示每个个人的心智模式之外，也可以从

23、大家对于某件事物的共识来获得大家共同的心智模式，例如：企业文化，即是一个非常鲜明的例子。更具体的做法呢，我们可以把这样子的一个学习机制，放在每一个组织的人力资源部门。让人力资源部门从过去的这种奖惩、考勤，扩大成为员工在生涯规划、职能训练的最佳充电设备。所以，组织所拥有的人力资源的经营管理范围是越来越扩大，越来越有策略性。如果我们要将组织转型成为一个学习型组织的话，就必须要含括到人力资源管理的机制。换句话说，这个学习机制呢，必须要跟员工的生涯规划挂勾的、要跟员工升迁规范挂勾的。那么，到底个人学习机制、组内学习机制与组间学习机制在建构时，应该从哪几个比较重要的概念来说明它们之间的关连性呢？首先，我

24、们来看学习的目标，我们说有所谓的个人学习机制，那组内跟组间又是什么？我们先看学习的目标有什么不同，在个人学习机制上呢，学习的目标在于精炼这个职务该有的专业技能；可是在组内学习，我们把它看待成一个部门的整体学习的时候，这个部门整体学习基本上就不只是提升你自己所设定的目标，而是一种多元专业技能整合的活动，这个是组内。再来组间，我想组间跟组内它的层次是会随着组织的大小与看待点的不同，而有所延伸性的。基本上呢！组间就是说，不同小组的职能，当它串连起来的时候，是不是能够去造就一种新的服务的领域，而这新的服务领域呢！更需要加上新的知识。这样一个创新、异质性的知识，就是一种藉由组间的活动、组间的学习，来产出

25、这样一个新的领域，或者是讲的领域更高一点，这是一个新的产业或者可以是一个新的行业，一个新的服务或产品。再来，我们来比较第二点，那学习的课题是什么？我们可以理解，每一个人的专业都必须要和别人的专业进行整合才是最好的，所以这样一个整合概念技能，是在我们组内学习的时候，要去学习的一种很重要的能力。第三个是教学的模式，个人学习是怎样让学生能够精益求精，要求的就是熟练；在组内的学习，则需要努力在如何和别人进行互动上。也就是说，要很客观的和别人做条件能力和假设能力的互动，所以这种概念性的交流，在组内学习的模式里面非常重视。所以就不是一种单向的交流，它可能就是一种网状式的交流。接着下来学习的单位，譬如说作业

26、层次、管理层次、策略层次之间的差异。我们认为，在不同层次里的每一个人，都有他所负责的一种职务，而这个职务的专业技能，透过个人的经历、自我的学习，我们可以去加强自己不足的知识。但是到了组内的时候，团队学习的重点就转变成为交流、互动与分享的问题，而不再只是独立的自我学习。第五个我们可以从教学资源应用的重点来看，个人学习的教学资源主要就是用来让你的专业技能能够更加熟练、更加熟悉；可是在组内学习，除了让个人的专业技能更加熟悉之外，更重要的是让成员之间进行交流与整合。因此，在进行组内学习的时间，我们可能就需要用到e-mail、传真、分布式数据库等设备，来辅助成员意见上的交换与整合。第六个学习的方法，在个

27、人学习上，我们要求的是熟能生巧。在组内学习上，则强调集思广义，让每一个人都能表明他不同的、专业的概念或想法，让大家能够站在均衡的权利点上，相互地交换不同的意见。在组间的学习呢！则是让更多异质性的群族进行互动，事实上，它所代表的即是让拥有不同知识内容的专业小组成员进行互动。最后一个因素的比较，主要是从实体成效的角度来看待。我们在个人学习上，希望能够推动证照的概念；对于组间学习而言，我们可能没有相关的证照，因此，在评量其成效时，看的就是团队成员之间是否能够有效地获得普遍性的共识、是不是能够有效地将不同专业知识来源进行串连。6.7 不同型态组织的知识管理(1)效率型组织知识管理限制图6-9效率型组织

28、知识管理限制如果一个企业它现在是效率型组织，亦即还未脱离传统专业分工的组织结构，其跨部门合作的成效仍然不彰者。当这些企业考虑为求生存，困难必须突破，虽然是效率型组织也必须导入知识管理时，此时企业界要了解，其最大的限制在于部门和部门之间的知识串连与知识整合非常困难，顶多部门内的知识管理还可以有一些发展。除非，如果企业是所谓的效益型组织，也就是水平的部门合作比较好，员工之间的合作素养已经建立，组织整体有足够的团队默契。这种组织的跨部门知识整合，是比较有可能做到的。例如生产部门的知识可以与销售部门的知识进行整合，以此类推到各部门，如此，知识管理的功效也才能够发挥出来。(2)组织发展：效益型组织的知识

29、管理財務管理人力資源研究開發採購管理行政管理進料作業生產作業入庫作業銷售作業售後服務價值 顧客需求間接機能直接機能图6-10 效益型组织的知识管理效益型组织可以建立或延续先前功能性知识的建立，并进一步发展出整合性知识。(3)组织发展：创新型组织的知识管理图6-11 创新型组织的知识管理创新型组织较能创造有别于先前的功能性知识与整合性知识之创新。6.8 实务社群(Communities of Practice)(1)实务社群的定义 社群真正的意义在于藉由因特网建构一个能够自由交流的互动环境，把人们聚集在一起，使成员们能够应用社群所提供的功能彼此分享与互动个人的知识和经验，并进一步创造出相互依赖与

30、彼此了解的气氛。 网络社群的成立主要有下列四种目的： -商业交易（Communities of Transaction） -兴趣交流（Communities of Interest） -提供幻想的空间（Communities of Fantasy） -建立关系，寻求支持（Communities of Relationships） (2)CoP发展五阶段图6-12 CoP发展五阶段资料来源：Gongla and Pizzuto, 2001(3)学习型CoP 學習型CoP = (個人 + 組內 + 組間)制度化學習機制 * 五項修練图6-13 学习型CoP 实务社群(Community of pr

31、actice)是企业由组织发展的构面切入知识管理的重要做法。当企业的实务社群能有效发展并蔓延到企业各领域的话，表示知识的交流与分享已渐渐成为组织文化的一部份。然而实务社群的发展，始自潜在期(Potential)的酝酿、成立期(Building)的创立、执行期(Engaged)的互动、主动期(Active)的协作、至最后融合期(Adaptive)的创新，不是一路自然可及的过程，它仍然必须突破组织的弱点。换句话说，学习型的实务社群是企业应用社群方式，走向成功的知识管理的关键基础。学习型的实务社群必须在个人学习、组内学习与组间学习三个机制整合起来的学习平台上来发展。在个人学习机制里，组织引导每一个人

32、努力地培养好自己的专业长才、专业技能；在组内学习机制里，组织引导大家透过协同合作、心得分享的方式，整合组内多元见解；最后在组间学习的机制里，藉由整合组织内部各个不同功能部门的异质知识，来汇集出属于企业的知识资本。在此三学习机制平台上，每一位社群成员必须进一步精练五项修练（系统思考、建立共同愿景、改善心智模式、团队学习、与自我超越），以提升社群整体的学习素养，迈向学习型的组织。学习型实务社群就是社群成员间，在多元知识上的Hi-Touch。但是，成员间容易受到时间与空间的限制，而使得互动学习过程受到诸多限制，怎样有效地解决这个问题，Hi-Tech的应用也必须一并考虑。6.9 企业e化(1)SISP

33、的规划结果：( IS + IT + IM ) Strategy全球個人使用者/全球各地企業內部功能性群組或技術人員/企業部門B型資訊架構C型資訊架構A型資訊架構交易處理系統集中式主機轉型期轉型期效率型組織效益型組織創新型組織規範性管理活動整合性管理活動知識性管理活動檔案運用資料庫運用資料倉儲/資料探索運用轉型期監督式經營管理團隊式經營管理創新式經營管理轉型期任何人任何地方IS/IT企業的條件與能力資訊系統功能與範圍網際網路/電子商務/BPR/群組軟體企業功能資訊系統/管理活動的支援交易處理/流程自動化IS/IT 應用組織架構管理活動資訊運用管理資訊系統非集中式微電腦策略性資訊系統分散式網路策略

34、層次管理層次作業層次企業之相關管理群組/企業各地图6-14 SISP的规划结果(2)企业e化策略图6-15 企业e化策略企业e化是很庞大的工程，也不是单纯的技术问题，必须要尽量配合学习型组织的基础来发展，这个e化才能够做的比较有效，做得比较有衔接性。整个企业e化在策略上，有其时间性及阶段性，我们认为整个企业e化有短期、中期、长期的搭配，以及不同层次的信息应用。在短期来讲，e化的重点主要在于企业内部经营系统，而长期则比较着重在外部经营系统。所以整个企业e化的策略是由内而外，在企业内部要先做好营运机制的e化，当这样的基础形成之后，再去跟合作厂商、顾客、相关单位e化整合。换句话说，外部营运系统的成效

35、，必须有良好的内部营运系统的搭配，所以e化的发展是有衔接性的。因此，整个企业e化的发展是循序渐进的。短期里，企业内部的营运系统的信息化，办公室的自动化，走到营运决策支持的系统。甚至走到专家系统、更高层次的策略信息系统，加上供货商链管理、顾客关系管理，是中期的目标。长期要达成B2B及B2C等的电子商务模式。6.10 知识建立(1)知识建立的策略創新典範策略全面取經策略知識紮根策略見賢思齊策略知識時效長長期導向內創知識整合知識全體動員知識基礎佳高資源投入內隱知為主本業知識特定部門資料來源：吳萬益、江昭芬，2000環境混沌市場導向知識時效短短期導向外引知識環境穩定廠商導向知識基礎差低資源投入外顯知為

36、主图6-16 知识建立的策略(2)关键成功知识建立：CSF法图6-17关键成功知识建立：CSF法企业不可能对每一个大大小小的知识，都有足够的资源、足够的人力来加以管理。所以企业必须找到所谓的关键知识，把有限的资源放在管理关键知识上。用什么方法可以找到企业的关键知识？我们可以透过关键成功要素法(Critical success factors, CSFs)，来藉以界定企业的关键成功知识(Critical success knowledge, CSK)。根据CSF方法论，企业要成立项目小组访谈企业主管，以找出企业要经营有效、经营成功的话，必须先把那些重要的关键因素做好。根据这个访问，企业就可以订定

37、出关键成功要素是什么？举一个例子，福特汽车的关键成功要素是什么？他们认为是汽车的零组件维修成本要比同业低百分之二十，也就是说零组件的维修成本如果不低于同业的百分之二十以下，企业的经营将很难成功。这个就是一种关键成功要素。根据这样的做法，一个企业拟定出来的关键成功要素大概不超过十个。接着我们就可以根据这些关键成功要素，进一步用来找寻做好这些关键成功要素所需要的知识。如果关键成功要素是成本要降低，那就要有成本降低的知识，此知识是什么？此知识在那里？透过这个模型的引导，企业因而可以比较清楚的找到关键知识是那些？(3)关键成功要素示例某企业之部分关键成功要素因素一：制程改良与研发，产品朝向智能型控制机

38、能。因素二：企业流程自动化与电子化经营措施。因素三：重视全体员工知识资产，落实知识管理机制。因素四：快速响应顾客多样化需求，提供实时销售与售后服务信息。因素五：善用信息网络，整合上下游的整合关系。因素六：建立产业入口网站，形成产业社群。表6-2关键成功要素示例(4)关键成功知识的限制图6-18关键成功知识的限制若将企业所拟定的关键成功知识(CSKs)按其属性配置到知识管理四个象限中的话，我们可以了解，大部份会落在B与B型知识象限上，少数则落在A型知识象限上，但A型知识就少之又少，甚至没有。这主要是，B型与B型知识是以机械式知识论，透过一种化繁为简方式，将同类性质问题予以分类，然后各个击破，以提

39、出解决问题的对策和原理。而A型与A型知识须以生命式知识论，在复杂系统中，以整体性、群体性、创发性来凝结员工的创意，并达到组织心智模式的超越与进化境界。A型与A型知识是处于未结构化且复杂系统的处境中，是企业能否解决经营危机的重要知识。A型知识位于复杂系统中，组织必须要跳脱思维的旧框架，才有机会发掘面对未来复杂问题的新知识。(5)AB型知识盘点图6-19 AB型知识的盘点首先我们看型知识的存置地点，会摆在那里？大家看到，储存在人的部份上的型知识是老板与主管们，这些主管透过他们的领导模式与概念，引领企业的发展。他们经营的认知与概念，是影响与形成型知识的关键者，因此也是我们盘点储存型知识的重要领域。型

40、知识除了储存在关键人身上外，型知识也会转化成为组织整体的一部分，尤其是转换成组织的文化。最终型知识还会储存在系统上，例如策略管理已化的企业，其型知识也能在此系统中发酵。所以型知识存置的地点，可能会在三个不同的范畴里。企业的关键成功要素要做到百分百有效的话，其关键成功知识也要掌握到百分百，如果盘点发现我们的知识有所不足的话，这个就是知识缺口，也就是企业将来要去弥补的。另外从组合的比例来看，假设型知识盘点出来，人的储存占百分之六十的量，组织的储存占百分之三十的量，系统的储存占百分之十的量，这样的型知识储存比例好不好？显而易见是不太好，因为其知识的传承将产生严重断层。所以知识组合比例的适切性，也是值

41、得关心的课题，不好的组合比例，也是一种知识缺口。B型知识是已知问题的最佳解，所以储存在人的部分是指他的专业技能、整合解析能力。同样的，B型知识也会转化成为组织整体的一部分，那就是组织的种种制度、操作规范、跨部门协调机制等，至于储存于系统的部份，可能就是e化的作业流程，e化的数据库等。所以企业经常利用ISO认证，将企业的管理加以制度化、窗体化、甚至计算机化。如此，可以让B型知识的质量有所提升，其组合状况尽量能够均衡。6.11 知识管理成效评估 传统的财务绩效评估模式只能衡量过去发生的事（落后的结果因素），不能评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），亦无法表达无形资产和智能资产的价值，更无法从中得

42、知企业的成长，及经理人未来会将企业带往那一个方向。 平衡计分卡是一个由策略衍生出来的绩效衡量新架构，它透过财务构面、顾客构面、企业内部流程构面、与学习与成长等四大构面，来考核一个组织的绩效。 财务构面为成果(Outcome)量度。顾客、企业内部流程、学习与成长等构面为绩效驱动(Performance Driver)因素。(1)某外商银行平衡计分指针營收組合投資報酬率營收成長存款服務成本改變財務1. 改善利潤2. 擴大營收組合3. 減少成本結構 顧客關係深度顧客滿意度調查顧客區隔佔有率顧客延續率顧客1. 增加顧客對我們產品與人員的滿意度2. 增加售後服務的滿意度領先衡量標準落後衡量標準策略目標流

43、程1. 了解我们的顾客2. 创造创新的产品3. 交叉销售产品4. 转移顾客至高价值产品5. 减少营运问题6. 响应迅速的服务新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间产品开发周期面对顾客时间学习1. 培养策略技术2. 提供策略信息3. 校准个人目标员工满意度、员工平均营收策略职位适任率策略信息可用率个人目标配合度表6-3某外商银行平衡计分指针(2)知识管理的对策图6-20知识管理的对策企业知识管理的对象包含A型知识与B型知识两者，这些知识的载具分别为个人、组织、与系统等三者。从知识载具的设计与操作，可以对知识的形成与应用有直接的帮助。就A型知识而言，个人载具当属企业经营者

44、或菁英群，同时他们也是企业经营概念的主导者。因此针对这些企业经营者或菁英群，企业应该提出一套机制以协助他们开拓经营概念。这套机制必须具启发与创新性，人员在此机制中，其概念不会僵化、不会停滞，概念充满多元而创新。透过双环路学习机制，以启发人员的思维框架，将是A型知识管理的主要对策。另外，组织载具对A型知识而言，组织文化系肇因于企业经营的准则与特质的影响而逐渐形成，同时组织文化也对企业的未来营运产生直接的牵引作用。因此企业对组织文化的塑造，也应该有一套适当的做法，以形成更适合永续经营的良好文化。目前，台湾的企业普遍仍停滞在讲究效率的专业分工体制里，跨部门的合作文化非常欠缺，如何藉由组织学习的修练来

45、塑造更佳的组织文化，也是A型知识管理的主要对策。至于系统载具，随着电子化环境的来临，对A型知识的影响也越来越深远。经营策略管理e化的成熟度愈高者，A型知识数字化的可能性也就愈高。譬如，企业经营者或菁英群可以透过电子化的互动平台，进行企业的策略规划，同时也产生A型知识的累积效应，并对企业的发展产生后续影响。因此如何设计一套合适的经营策略管理e化的机制，也是很重要的A型知识管理对策。以此类推，就B型知识而言，个人载具当属企业的中低阶主管们，他们也是执行企业B型知识的主要督导者。因此针对这些中低阶主管们，企业应该提出一套机制以协助他们及部属能落实B型知识的实行。这套机制必须具规则与熟练性，人员在此机

46、制中，其技能越来越熟练，技能逐渐成为规则化的标准程序与步骤。透过单环路学习机制，以落实人员的技能成为常规，将是B型知识管理的主要对策。另外，组织载具对B型知识而言，系指组织明文化的规章制度，这些规章制度对企业目前的营运产生直接的规范作用。因此企业透过对规章制度的订定，以协助企业的营运操作成为一套标准化的作业机制，也是B型知识管理的主要对策。至于系统载具，电子化环境对B型知识的影响更为直接。譬如，流程e化已渐渐能替代人工操作B型知识的活动，对知识执行效益的提升非常卓著。因此如何设计一套合适的B型知识管理的平台，已经是时下推动知识管理的主要对策了。(3)知识管理成效评估的陷阱財務成果：結果驅動因素

47、：過程良性發展惡性發展HLH1 結果肯定一直好2 結果將由壞變好L3 結果將由好變壞 4 結果肯定一直壞第一型陷阱(太悲觀)第二型陷阱(太樂觀)图6-21知识管理成效评估的陷阱(4)知识管理的建构应由企业、组织、员工和技术构面着手知識環境(Knowledge Environment)知識社區(KnowledgeCommunities)知識創造知識分享知識管理的過程知識市集(Knowledge Marketplace): 標準知識分享平台知識管理組織成功的社會技術(socio-technical)知識管理系統架構是指知識創造和過程分享，整合成企業流程的一部份。是指員工在某一特定知識領域中，創造和

48、知識分享的網路 。是指工作場所給有效率的知識支援；包含技術平台，工具、工作場所，服務和架構。在知識基礎組織內意指其價值觀，企業組織文化，領導統御和獎勵制度是指特定的知識管理功能，其導入，創立和支援知識管理活動。資料來源：張清峰，2002图6-22 成功的社会技术(socio-technical)知识管理系统架构6.12 知识管理机制(1)知识管理整合性机制图6-23 知识管理整合性机制企业经营必须透生产、营销、人力资源、研发、财务等管理领域，为所定位的市场及顾客提供优质、低价、快速、样新的产品与服务。这些功能领域要能有效符合顾客的需要，员工为工作而工作的心态已经无法满足这样的要求。各功能领域如

49、何应用知识解决问题，以达成顾客的要求，是今日企业的经营成功之道。各功能领域的专业知识，随着经营层次的不同，会有不同类型的知识，例如策略层次部门的专业知识倾向概念性、管理层次部门倾向功能性、作业层次部门则倾向程序性。策略层次的概念性知识界定了企业整体发展范畴与目标，管理层次的功能性知识据以设计达成目标的营运功能体系，而作业层次的程序性知识则为各功能第一线员工赖以生产操作的依循。各层次与各功能领域的工作知识应该藉由知识管理的基础机制，也就是透过筛选、纪录、交流、分享、创造、评估的知识管理活动，改善知识缺口的问题。(2)知识管理实施架构n 知识管理实施架构与工作项目图6-24知识管理实施架构与工作项

50、目企业知识管理项目的发展历程，从准备阶段开始，并应组成KM项目团队，团队成员必须包括高阶主管与组织内部的资深工程师，以负责提供宝贵的知识管理相关经验与知识。而知识管理小组所应用的信息技术，也必须与流程规划成员密切互动，以为后面的后续性项目进行搜集许多宝贵的信息。另外，尚需要来自各部门协助执行变革促动的小组成员，负责在部门内扮演沟通联系与举办变革促动活动的角色。从准备、规划与设计、发展、执行，一直到评估阶段，各个阶段都有主要的任务或事项需要达成。u 准备阶段的工作重点从准备阶段开始，知识管理团队必须定期举行项目会议，以讨论各个相关小组在期间内所遭遇到的困难及进度报告。因此，在这个阶段中主要的任务

51、为：建立项目团队、决定项目关键因素与沟通项目管理的相关议题。各小组之工作项目分述如下：a. 流程小组工作项目在整个项目团队中，流程小组主要负责知识管理系统知识架构体系的建立。在策略阶段，主要的工作重点是规划出企业知识社群的知识策略及方向，再依据知识策略及方向找出重要的知识项目，以定义出未来知识管理系统的知识对象，并依此知识对象进行知识管理系统架构的设计。b. 科技小组工作项目科技小组在此准备阶段的工作重点是深入企业现有的信息科技环境与技术能力，同时了解企业对未来的知识管理系统的具体需求，并对市场上主要的知识管理平台及解决方案，进行评估与探讨，作为规划与设计阶段系统架构与系统开发的具体参考依据。

52、c. 变革促动小组工作项目面对改变，一般的组织与个人皆有抗拒变革的心理。变革促动小组设立的主要目的，便是透过变革促动活动的推行，降低或消除人们因不确定感所产生的质疑与抗拒心理，让整个项目活动的推行更为顺利。在此准备阶段，因为项目刚刚导入，一开始员工表现出相当的兴趣，但随着工作负担的加重，或遭遇困难时，员工开始产生质疑与抗拒的心态，所以变革促动小组的主要工作重点是规划与执行变革促动计划，内容包括发展与执行沟通计划、发展与执行项目绩效管理、提升与团队能力等三大部份。u 规划与设计阶段的工作重点规划与设计阶段中，整个项目团队仍定期召开项目会议，讨论及决定相关之策略议题。此阶段的主要任务为：建立社群基

53、础及人际关系网络、发展社群知识架构及管理流程与定义知识管理系统功能需求。各小组之工作项目分述如下：a. 流程小组工作项目 制定知识对象属性及浏览架构。 建立社群机制。 制定内容管理流程。b. 科技小组工作项目 建立项目小组园地（Team Room），以作为整个项目团队沟通、储存项目相关档案数据的地方。 过滤所有现存与知识管理相关之数据库并找出可能的IT议题。 分析现有数据结构，藉此评估可能的知识数据管理方式，以及设计数据迁移计划。 设计可能的系统功能，及找出系统需求。 规划下一阶段之系统发展计划。c. 变革促动小组工作项目 营造各种进行互动沟通分享彼此知识或情感的机会或环境。 执行项目沟通，包

54、括举办知识管理相关演讲及至各部门倡导知识管理项目的进度。 针对项目成员，设计并执行激励诱因计划。u 发展阶段的工作重点发展阶段中，整个项目团队仍定期召开项目会议，讨论及决定相关之策略议题。此阶段之主要任务为：设计细部系统功能、发展系统原型、举办系统测试与发展知识移入计划。各小组之工作项目分述如下：a. 流程小组工作项目 进行知识内容相关信息的问卷调查，以搜集更完整的数据，充实知识分类架构的内容。 固定时间举行系统发展会议（System Development Meeting），讨论未来知识管理系统应具备哪些功能及特色。 与各部门主管讨论未来社群运作方式，并请其提供部门各领域专家名单。 与各部门

55、主管及相关资深工程师讨论及拟订社群之安全机密等级架构。b. 科技小组工作项目 参与固定时间举行之系统发展会议，讨论未来知识管理系统应具备的功能与特色。 参与系统发展会议，共同研商系统功能需求之解决方案。 规划系统分析、设计、程序撰写与Beta测试。 制作系统使用说明及功能特色简介。 举行使用者接受度测试（User Acceptance Test），了解工程师对系统功能设计的接受度，并根据回馈意见进行改善。c. 变革促动小组工作项目 调查工程部门日常的沟通管道，确认未来社群沟通管道之设计。 固定时间举行变革促动小组会议。 针对所有工程师，设计执行后之激励诱因计划。 规划系统使用者训媡计划，并准备

56、相关训练教材。 准备及发放上线宣传之广告文宣及庆祝上线之纪念品。u 执行阶段的工作重点执行阶段中，整个项目团队仍定期召开项目会议，讨论及决定相关之策略议题。此阶段之主要任务为：进行系统及流程教育训练与启用、强化社群运作机制。a. 流程小组工作项目 就社群运作状况进行监督及观察，以找出可能的问题并解决之。 持续与各部门相关人员沟通，强化社群机制。 协助使用者系统及流程训练之讲授工作，并从学员回馈意见中寻找改善社群及系统运作之宝贵建议。 进行知识内容筛选及更新（Content Filtering & Updating）活动，将过去累积至今的数据库中现有文件内容，进行筛选及更新工作，去芜存菁后，再将

57、筛选过后之文件内容置入知识管理系统中，方便所有工程师的查询与利用。b. 科技小组工作项目 推出系统功能测试版（Soft Launch），关注系统之稳定性。 协助使用者解决上线后所遇到的实际问题，如登入设定、密码设定等问题。 根据优先级的考虑，将若干数据库之内容进行搬移（Data Migrating），放至新的知识管理系统中。 将系统正式上线，并持续关注系统之稳定性。c. 变革促动小组工作项目 进行知识管理系统功能测试版研讨会（Soft Launch Workshop）。 针对社群内各个知识领域的专家，进行知识管理系统知识领域专家研讨会（Knowledge Champion Workshop），

58、使所有知识专家对于社群及系统运作有更深入的了解及认识。 针对所有工程师，进行系统使用者训练，使所有工程师认识及了解社群及系统的详细运作。u 评估阶段的工作重点评估阶段中，整个项目团队仍定期召开项目会议，讨论及决定相关之策略议题。此阶段之主要任务为：评估系统使用状况及社群运作机制、持续改善知识管理运作。a. 流程小组工作项目 评估社群之运作是否良好？ 搜集工程师之回馈建议，特别是针对使用者满意度调查之结果，拟定相关之改善行动方案。b. 科技小组工作项目 持续评估系统之稳定度及速度是否符合标准？ 搜集工程师之回馈建议，特别是针对使用者满意度调查之结果，拟定相关之改善行动方案。c. 变革促动小组工作

59、项目 实施使用者满意度调查（User Satisfaction Survey），以搜集工程师对于社群运作及系统使用的意见及其满意度。 汇整系统使用之各项统计数据，以遴选知识分享与贡献之楷模，以示鼓励。同时，并将这些统计数据传送至各部门以供参考。结论诚如三个和尚挑水没水喝，我们中国人早就体验到。当人们形成组织以后，团队合作的力量并不是自然而然会自动建立起来，反而是自然而然走到三个和尚挑水，就没有人要顾到整体的利益的情况。所以这种天性是需要企业主管主动去面对的，千万不要以为组织会自然而然走向一个良性的发展，反过来是自然而然走到恶性的发展。因此，如何让组织走向正面的学习型组织(Learning or

60、ganization)，已成为企业刻不容缓的变革关键。问题讨论1. 何谓平衡计分卡？2. 请简述知识管理三阶段概念模式？3. 何谓学习型组织的7个C？4. 何谓团队学习？5. 何谓共同愿景？6. 何谓实务社群(Communities of Practice)？7. 请简述CoP发展五阶段？8. 何谓学习型CoP ？9. 何谓关键成功知识？10. 请简述知识管理整合性机制？11. 请简述知识管理实施架构？关键词学习型组织 (Learning organization)持续学习 （continuous）合作关系 （collaborative）联系网络 （connected）集体共享 （collective）创新发展