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1、2009精英智库邀请函（武汉站）：2009.11.1111.12 主办单位：武汉精英智库企业管理咨询有限公司 非对称竞争模式“品类管理+客类挖掘”技术完美结合连锁体系成功方程式：（三流员工 + 一流方法）*流程复制 = 成功连锁帝国 课程背景【中小企业8大危机，不突破终将被淘汰】1. 小富偏安：偏安一隅、缺失核心竞争力，坐等别人来抢地盘，终将被市场淘汰出局2. 该学没学：不了解家乐福、沃尔玛、特易购等巨头早期如何以小博大，反而天天在学习他们变成恐龙 之后的招数，地头蛇天天学习恐龙如何打架，学的越象死的越快3. 越追越远：思维常规、模式常规、方法套路常规，与领先者越追越远4. 盲目效仿：不清楚领
2、先者的战略思路，盲目效仿，处处被动挨打5. 资源配置：资源有限又分散，无法形成市场杀伤力6. 创新不足：营销不力，在产品同质化严重的市场竞争下，节节败退7. 战略不清：品牌意识薄弱，缺乏永续竞争的能力，导致企业短命8. 战术不精：周转天数过长、缺乏商品力、靠价格战吸引顾客、DM成了鸡肋【针对问题】-在市场需求不足、竞争激烈背景下，如何提高门店销售额成为重中之重！ -竞争对手商品比我们多、品类比我们全，我们如何战胜竞争店？-竞争对手与我们大打价格战，我们的采购优势不如人家，怎么办？-会员卡做来做去成了鸡肋，顾客和门店都不积极，如何锁定顾客锁住顾客心？-当前门店的销售额、来客数、客单价均出现不同程
3、度下滑，如何创新突围？-如何借鉴国外成功企业左手品类+右手客类成功模式，打造属于自己核心竞争力？课程内容一、非对称模式下，竞争战略定位开什么店？旧店如何升级改造？1、我的店2000M2，对方在我店附近开了家4800M2的店，我该怎么办？2、在经济危机和对手的冲击下，门店客流、客单均出现下滑，我该怎么办？3、生鲜的占比越来越高，准备将现有门店转化为生鲜型超市，我该怎么办？4、公司在地级市占据了龙头地位，现在准备往外市和本乡镇扩张，我该做哪种店，怎么做？5、公司准备对老店进行升级改造，以面对即将开业的竞争大店，我该怎么做？一句话对策与解决方案问题研判：商品、卖场环境竞争不过对手对策聚焦：品类单点突
4、破，顾客类别管理问题研判：顾客是来买商品的对策聚焦：商圈结构研判、竞争店4C研判问题研判；老顾客流失、新顾客没吸引来对策聚焦：小分类次品类诊断，会员营销创新问题研判：你的商圈对你做生鲜的需求度对策聚焦：生鲜赢利模式分两种，一是生鲜品类采购型赢利，二是生鲜关联购型赢利，你的优势在哪？问题研判：开哪种店才能把优势给复制出来?对策聚焦：公司优势在于采购、还是在于营运，决定了往外扩张时采取哪种店：定位A+A模式案例分析：家乐福、沃尔玛、特易购、大润发等如何发家、如何从小变大的成长密码? 实战演练：做一回医生，你来为连锁企业的定位“把脉”享：家乐福、沃尔玛、特易购、大润发等如何发家、如何从小变大的成长密
5、码? 实战演练：做一回医生，你来为连锁企业的定位“把脉”二、左手-跨品类管理：中小企业以小博大的“专业军团”如何在商品经营上，战胜竞争店？1、对方商品比我们全、品类比我们多，我们的商品怎样做过对方？例：A企业2000M2，商品数7500个；对手5000M2，商品数15000个，怎么办？2、对方促销力度很大，我们不跟的话顾客不来，跟的话公司比较小，供应商不降价，我们拼着老命的跟总不是办法，怎么办？3、对方公司大，宝洁可乐等争着与他们做品类管理合作；我们公司小，宝洁等根本不理我们，品类管理怎么做？4、为什么我们实施了哪么多年品类管理，都没取得理想的效果？例：一方面局限在类似洗发水等小品类，难以全店
6、推广，另一方面销售似乎有些上升可利润下降5、作为中小企业，供应商支持与采购量不如人、也没有专门品类管理人员，我们如何在商品上战胜强大竞争店？6、商品很多很杂，可顾客要买的没有，不需要的一大堆，商品组织表形同虚设，怎么办？7、如何做好高毛利非食等品类的管理，如何提升自有品牌的销售？8、非对称竞争，如何向供应商，特别是大供应商要利润？一句话对策与解决方案问题研判：商品并不是越多越好，关键在于商品力对策聚焦：小分类下的商品价格线、结构诊断问题研判：顾客认为的价格，并不等于卖场实际价格对策聚焦：先发制人的“心理性价格策略”，让对方跟着你而不是你跟着对方天天市调调价问题研判：与大供应商合作，叫品类管理；
7、与小供应商合作，也可以做品类管理对策聚焦：扬弃传统品类管理，实施零售商主导的、以小供应商为基础的“跨品类管理”采购渠道创新、“坐采”到“行采”的转变-福建永辉全国自采模式的成功之道。非对称竞争下，中小企业实施零售巨头式的品类管理，无异于自杀行为，赢利模式升级、单点爆破法：母表分析诊断法、跨品类管理法、供应商结构化管控三、右手-客类管理：非对称竞争模式下，如何实现赢利性增长的秘诀如何在顾客经营上，战胜竞争店？1、对方的卖场环境位置比我们好，我们店比较小，如何与之竞争?例A企业总店3000 M2开业3年，对面为体量达8000 M2的过江龙，怎么办？2、如何让门店成为吸客石？例A企业：顾客平均8天来
8、1次，如果让顾客变成4天来店一次，客流量即意味着翻了一倍！3、如何提升门店客单价、毛利率？例A企业：53%的顾客购物篮只买1个单品，买特价鸡蛋的顾客中有38%都是只买鸡蛋，怎么办？4、公司门店从500M2-10000M2都有，城市和乡镇门店差异极大，门店周转太慢库存天数太长，怎么办？5、DM不做不行，做了又没什么效果，怎么办?例：A企业65%的顾客购物篮没有DM商品，DM覆盖率太低，怎么办?6、如何实现门店赢利性增长?A企业：周转天数长达50天，客流、客单双下滑局面，如何突围？7、每天数据报表一大堆，如何从报表中突围：如何用数据报表发现问题，用方法方案解决问题？8、有的老总做的很轻松，有的老总
9、做的很累：如何构建和复制成功的连锁体系？一句话对策与解决方案问题研判：老店是宝，关键在于我们懂不懂顾客；商圈竞争变革，老店升级关键是商品结构和定位变革.对策聚焦：商品格局分析法、门店升级3大关键点客流超级漏斗法： 诊断解决门店客流问题焦点外问题，找出客流木桶的短板：店头、通道、品类？L型卖场设计、生活提案卖场营销：诊断解决中小企业盲目效仿大卖场设计，造成动线太短、客品太低的问题门店类别管理、共同单品法：解决采购对门店总部对门店商品失控，电脑商品几万个，门店却天天说没商品可卖的局面顾客树管理法：解决DM越做客单越低等问题，实施不同顾客群差异化、个性化营销库存周转预警法+顾客“进销存”管理：解决门
10、店商品、顾客问题，促进门店良性增长母表法、数据透视法：从繁杂的数据中，找到问题的源头和解决方法案例分析1：特易购、物美的卖场营销创新 案例分享2：大润发如何通过会员经营，对抗家乐福的冲击培训对象公司总经理或主管副总、总监、店长、店助、采购、营运干部等讲师介绍徐启武老师（百度搜索输入：徐启武，可查询近期课程）中国零售精英网暨精英智库企业管理咨询有限公司 首席专家讲师 高级商业设计师上海影响力教育集团 签约高级讲师 上海森睿顾问有限公司 高级顾问兼特聘高级讲师清华大学零售总裁班 零售总裁班主讲超市高效规划与科学布局上海交大继续教育学院 百货总经理班主讲百货商场视觉营销零售商业门户网站：联商网培训中
11、心重点推荐培训讲师 国内多家专业培训机构零售业资深讲师 应中国商业联合会、 中国连锁经营协会、超市周刊等邀请, 曾先后在北京,上海, 深圳等地, 为近百家连锁连锁超市提供现场诊断和培训咨询服务。接受徐老师培训的零售连锁超市有：北京物美集团、华润万家、深圳新一佳、香港新世界集团、江苏金鹰集团、江苏华地集团、重百集团、济南华联集团、银川新华百货、西宁宁食集团、昆明吉玛特连锁超市、四川红旗连锁、中百仓储、中商平价、湖南家润多等近百家知名零售连锁超市，获得客户一致的好评！培训地点/时间 武汉市三星级宾馆（具体地点电话通知） 2009年11月11日-12日课程投资1、人民币￥1280元/人/2天，食宿费自理； （同时报名3人及以上享受9折；5人及以上享受8折）。2、报到时间：2009年 11月10日全天抢位热线 027-82850825（传真） 联系人: 手机： 报名回执表企业名称通讯地址邮 编联系姓名性别部门职务联系电话传真号手机号码汇款地址户 名：徐启武 开户行：工商银行武汉市天安支行帐 号：955888 3202 000654378 报名截止日期：2009年 11月10日 公司网址：
非对称竞争模式品类管理客类挖掘技术完美结合
