MBA实战管理书籍《变革之心》(doc 127页)

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1、第1章 章名 127前言六年前，我曾写过一本名为领导变革(Leading Change)的书。该书主要关注的问题是，在当今这个日趋动荡的世界里，那些赢家们到底是通过什么方式来进行组织变革的？应当说明的是，这里的“变革”是指企业进行的新技术采用、重大战略变移、流程重组、兼并收购、业务重组、企业为增强创新能力而进行的尝试、以及文化变革等活动。在对100个案例进行详细研究之后，我发现大多数人都没有很好地处理大规模的企业变革，由于对成功的大规模变革的案例接触太少，他们犯了很多本来可以避免的错误。在当今这个充满难以预料的变动的世界里，这些错误所造成的后果可能是非常严重的。本书的主要目的就是使大家更多地了

2、解那些成功的变革是怎样进行的，并将对那些在变革中取得成功的企业所采取的八步流程进行详细地描述。领导变革的篇幅相对较短（大约只有200页），一方面是因为我一向喜欢简短精到，另一方面是因为我当时的研究成果只有那么多。这就使得许多有趣的问题都没有在那本书里得到解答，尤其是没有介绍书中描述的那些成功人士的经验。这些问题一直都在我的脑海里盘旋，直到我接到德勤咨询公司的邀请进行一个跟进项目。他们表示准备进行大规模的访谈以发现更多的关键问题，并愿意收集更多的案例故事来帮助人们更好地理解我在上一本书里提到的八步流程。这个建议听起来不错。所以我就接受了他们的建议，然后我们把此次合作的成果整理成册，于是就有了这本

3、书。德勤公司的团队由丹科恩率领，他们对来自美国、欧洲、澳大利亚和南非的90多家组织的200多位工作人员进行了访谈。而且在进一步获得更多信息的过程中，我们又与其中的一些人进行了多次联系。最后，我们把研究的重点集中到了80个故事上面，并明确列出了这些故事的来源。在这本书里，我们共收集了34个最有教育意义的故事。领导变革描述了人们在探索新的企业运营方式时所采用的八个步骤。在变革之心当中，我们进一步研究了人们在实施这八个步骤时所遇到的主要问题，以及他们是如何成功地处理这些问题的。我们的主要发现简单地说就是：在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统当然，所有这些问题

4、都是非常重要的。但问题的核心却在于如何改变组织当中的人们的行为，而在那些比较成功的组织当中，改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受在那些非常注重分析和量化评估的组织当中更是如此，在那些自认为自己很聪明的MBA学生当中也不例外。在成功的大规模组织变革当中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受（而不仅仅是思维）的方式来观察问题和寻找解决方案。感受然后会影响一个人的行为，而且这种影响力足以帮助人们克服大规模组织变革中通常存在的很多障碍。相反，在那些不大成功的案例当中，这种观察感受改变的模式就很少出现。在我们这个时代，几乎所有的书本和正规教育所强调的重点都是以分析和思维为导向的。感受

5、被看成是一种“软性”的东西，人们很少会用一种比较严肃的口吻来讨论它。在大多数情况下，感情甚至被认为是一种偏离正轨的东西（比如说，你可能经常会听到这种说法，“不要那么感情用事！”）虽然最近情况已经开始发生变化，但关于感情在企业变革中所发挥的作用的讨论还是少之又少，比如说，我就很少听说有哪位正在进行组织变革的领导会用手套、摄像机、飞机票、办公室设计、新员工培训、故事、和屏幕保护程序等手段来影响员工的感受，并进而改变他们的行为。在写作本书的过程当中，我们所有的内容都是围绕这八个步骤展开的，因为这也正反映了人们经历变革流程的先后顺序。如果说成功的组织变革是一个“流”的话，本书的章节安排正是遵从这个“流

6、”的先后顺序展开的。在整本书里，我们尽可能多地使用了书中的基本观点。是的，我们会进行一些分析，但我们更多地是从真实人物的角度谈论发生在他们工作当中的一些真实故事。而且我们都给出了这些人的姓名除了少数的几个案例之外，书中出现的大部分姓名都是真实的。约翰科特麻萨诸塞 剑桥致谢本书是许多人共同努力的结晶。我们要向Isla Beaumont和Richard Skippon表示诚挚的感谢，他们投入了很多时间来帮助我们联系公司、安排访谈、整理案例、并思考这些案例背后的意义。Dustyn Bunker，Stefan Lauber，Judy Le和Ken Love也在访谈和案例收集方面提供了很多帮助我们要向他

7、们表示感谢。特别感谢德勤咨询公司的Doug McCracken，Stephen Sprinkle，Susan Gretchko和Gerry Pulvermacher，他们为本项目的完成无私奉献了很多宝贵的时间。德勤公司的许多负责人也在安排访谈方面向我们提供了大力帮助，这些人主要有John Fox，Doug Lattner，Dave Fornari，John McCue，Andy Konigsberg，Lee Dittmar，Rick Greene，Todd Laviere，Jim MacLachlan，Pete Giulioni，Deon Crafford，Mike McFaul，Mitch

8、Shack，Tom Captain，Jim Bragg，Mike McLaughlin，Jim Haines，Dan Gruber，Jack Ringquist，Brian Lee，Steve Dmetruk，Derek Brown，Gary Coleman，John Flynn，John Harrison，John Reeve，Mark Gardner，Leon Darga，Willie Beshire，Tom Van der Geest，Peter Gertler，Kevin Gromley，Don Decamara，Carol Lindstrom，Ed Eshbach，Gary Cunn

9、ingham，Rich Sterbanz，Christina Dorfhuber，Tom Maloney，Marlees Van der Starre，Tricia Bay，Steve Baldwin，Randy Martin，Andrew Gallow，Tony Gerth，Mike Goldberg，Mike LaPorta和Chris Hooper。Nancy Dearman Spencer Johnson和Jeff Kehoe在本书初稿完成过程中提供了巨大帮助。除此之外，还有很多人阅读了我们的初稿并提出了宝贵意见，在此一并致谢。约翰科特丹科恩介绍变革之心本书所要传达的信息非常简单：在改

10、变人们行为的过程中，目睹所产生的感受上的变化的作用要远远大于分析所导致的思维上的改变。尤其是在进行大规模的组织变革的时候更是如此，因为在这种情况下，你通常会面对新技术、兼并收购、结构重组、新战略、文化变革、全球化和电子商务等问题无论是从整个组织的角度，还是在一个办公室、一个部门或者一个工作团队当中，都是如此。在当今这个变动的时代，只有很好地应对现实，你才可能取胜。否则你就会陷入巨大的混乱之中，付出惨重的代价，最终却只能得到无尽的痛苦。这些教训来自于我们进行的两组访谈，第一组完成于七年前，第二组则是在过去的两年里完成的。大约有来自130多个组织的400多人回答了我们的问题。访谈结果表明：l 那些

11、在变革中取得成功的组织通常都知道如何克服本组织中那些抵触新事物的因素。他们知道如何抓住机遇、回避危险。他们明白，要想推动自己的组织取得更大的进步，就必须对其进行更大的变革，而且在这个过程中，他们也逐渐意识到，单单是个体作出改进已经不够了。l 成功的大规模变革是一个复杂的事件，它通常包含八个步骤：增强紧迫感，组建一支指导团队，为组织变革确立明确的目标和战略，将目标和战略有效传达给组织中的其他成员，清除采取行动过程中的障碍，取得短期成效，保持组织内部的这股变革浪潮，直到工作全部完成，最后，建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯固定下来。l 在所有这八个步骤当中，最核心的问题就是改变人们的行为。

12、组织变革当中最核心的问题不是战略、不是系统、也不是文化。这些（以及其他一些）因素都是非常重要的，但最关键的问题无疑还是行为如何改变人们工作的内容和方式。l 从改变人们行为的角度来说，与其给他们一堆分析数据来试图改变他们的思维，倒不如让他们看到事情的真相，并进而影响他们的感受。思维和感受都是必要的，实际上，在大多数取得成功的组织当中，这二者是并存的，但组织变革的关键还是在于改变人们的情感。看感受变革的过程要远比分析思考变革的过程更为有力。看和分析，感受和思维等要素之间的区别是非常关键的，因为在大多数情况下，我们使用后者的频率、熟练程度和满意度都会高于前者。当遇到挫折的时候，我们有时甚至会使自己相

13、信“大规模的组织变革可能并不是那么必要。”但在现实世界中，一股强大的力量却在始终不停地推动着这股变革潮流。在遇到困难的时候，我们有时会把一些问题看成是不可避免而且难以控制的。可有些人却能很好地处理大规模的组织变革。我们每个人都可以从这些成功人士那里学到东西。CEO们可以学到。身处一线的主管们可以学到。几乎所有参与到大规模组织变革当中的人都能学到一些东西。这也正是本书的目的所在。成功的大规模变革的八个阶段为什么在进行大规模组织变革的时候，有些组织能够比其他组织更为成功呢？要想回答这个问题，首先你需要了解一下有效的大规模组织变革的整个流程。在几乎所有情况下，组织变革都包含八个步骤：步骤1 无论是经

14、营一家大型的私有企业还是在管理非盈利组织的一个小部门，那些在组织变革中取得成功的人士都会在发动变革之前在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪自满、恐惧或者愤怒不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。一种紧迫感有时是通过一些富有创造性的方法形成的可以使人们立即意识到进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。步骤2有了紧迫感之后，成功的变革领导者会马上召集那些有着一定的可信度、技能、关系、

15、声誉和权威的人员组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作。这支团队应该有着很强的责任感，并且能够得到大家的信任。而那些不大成功的组织却会把所有工作重心都放在一个人的身上，有的时候甚至是依靠复杂的管理结构，当从事具体的变革领导工作的人缺乏必要的权威和能力的时候，整个变革工作也就变得难以继续开展了。步骤3接下来，指导团队会为自己的组织变革确立合理、明确、简单而振奋人心的目标和相关战略。而在那些不大成功的组织当中，领导者们列出的只是详细的计划和预算这些虽然是进行变革的必要条件，却并不充分；或者是一个并不符合当前世界及企业实际情况的目标；或者是一个由其他人制定并在很大程度上没有得到指导团队认同的目标

16、。而在另外一些不大成功的企业当中，领导者所制定的战略常常过于缓慢、过于谨慎，以至于无法跟上时代的步伐。步骤4接下来的工作就是将目标和战略传达给所有的相关人员，也就是说，领导者们需要把简明扼要的信息通过畅通的渠道传达下去。这一步骤的目标就是在所有相关人员内部形成一种共识、建立一种责任感，并因此而更多地释放组织当中大多数人的能量。在这个过程当中，实际行动的力量通常要大于侃侃而谈。人们会更加注重领导者的行为，而且这些行为应当是不断被重复的。而在那些不大成功的组织当中，领导者很少能有效地进行这种传达，或者人们即使听到了命令，也不会真正地接受它们。值得一提的是，很多智商很高的人并不善于沟通，但他们却一直

17、都没有意识到这个问题。步骤5要想在组织变革中取得成功，领导者们必须进行充分地授权（empowerment）。通过授权，那些影响人们根据组织既定的目标采取行动的障碍就可以被清除。变革领导者们常常把重点集中在那些不肯放权的老板、不充分的信息和信息系统、以及人们大脑中的自信障碍之上。这里的问题是清除障碍，而非“给予权力”。你不能盲目地将权力拱手让人。执行者们通常没有得到必要的权力，他们束手束脚，却不得不为自己的“工作不力”而辩解，这当然就会在整个组织内部导致一种挫折情绪，最终使得变革无法进行下去。步骤6在进行了授权之后，那些在组织变革中取得成功的领导者们就会设法帮助组织取得一些短期成效。这是非常关键

18、的。因为它们可以为整个组织变革工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。而在那些不大成功的组织当中，变革的成效通常会来得更慢、更不明显、而且也不大能引起人们的兴趣，事实上，在很多情况下，人们会怀疑这种“成效”是否真的意味着成功。如果没有一个管理良好的流程、精心选择的初期项目，并以足够快的速度取得一些短期成效，组织中产生的怀疑情绪会让所有的变革工作功亏一篑。步骤7在取得了一些短期成效之后，成功的变革领导者绝不会放松努力。因为在这种情况下，整个组织的信心都被调动起来，早期的一些变革措施也开始得到理解和认可。这时人们就会精明地选择以后的行动，并不断地将变革推向前进，直到彻底实现组织变

19、革的目标。而在那些不大成功的组织当中，人们总是容易犯急性病，他们希望一蹴而就，却不考虑应当如何保持人们的情绪，这样就会使继续变革的士气下降到难以挽回的境地。步骤8最后，在那些取得成功的组织当中，整个组织的领导者们会通过培育一种新的企业文化来把所有的变革成果固定下来。一种新的企业文化包括组织当中的群体行为规范和人们的价值观念的建立需要相对较长的一段时间，而且在这段时间里，整个组织还需要不断取得新的成功以证实变革措施的有效性。在这个过程当中，适当的人事变动、精心设计的新员工培训、以及那些能引发人们某种情感反应的活动都可能起到很重要的作用。而在那些不大成功的案例当中，组织所进行的变革往往流于表面。在

20、非常短的时间内，变革过程中的很多努力都会被传统之风一吹而散。变革的流程组织变革是一个相当复杂的流程，其中有很多相互重叠的阶段，所以它需要组织中不同级别的不同团队进行大量的工作，需要处理变革过程中不可避免地重复等等等等。这个世界是相当复杂的，有些变革过程并不一定要严格遵守这八个步骤。但它们却是许多组织变革过程当中所必须遵守的基本模式无论你的组织内部是否存在着一种抵制变革的情绪。很多证据表明，在大多数组织变革当中，所有阶段都存在的一个最基本的问题就是如何改变人们的行为。步骤1当中的核心问题并非抽象的“紧迫感”，而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或者是并不采

21、取任何行动，而是一味抱怨的人们的行为。在步骤2当中，核心的问题是那些变革领导者们的行为尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。在步骤3当中，关键的问题是改变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的目标和战略。对那些只知道如何规划，却永远不会确立一个能够使组织走向成功的目标的人来说，这种行为上的变革将是十分剧烈的。在步骤4当中，问题是如何使足够的人们接受上级传达过来的目标和战略。在步骤5当中，重点在于人们如何根据组织目标来采取行动对有些员工来说，这也就意味着他们要以一种完全不同的方式开展工作。同样，对流程中的其他步骤也是如此。成功的大规模变革当中的八个步骤步骤行动新行为1增强紧迫感人们开始

22、意识到，“好吧，我们的确应该改变一下了！”2建立指导团队一支有力量来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作。3确立正确的目标指导团队开始为组织变革确立正确的目标及战略。4进行沟通人们开始对变革的目标和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出这种认同。5授权更多地人能够并切实地根据本组织的目标采取必要的行为。6取得短期成效在努力实现组织目标的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少。7不要放松人们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现目标。8将变革固定下来虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来。目睹、感受、变革改变一个人的

23、行为就已经是一件非常困难的事情了，改变101或10001个人的行为则需要你付出更为艰巨的工作。但还是有很多组织成功地做到了这一点。如果对这些组织进行仔细地观察的话，你会发现它们的行为模式并不相同。无论处于何种阶段，它们之所以能成功，就是因为它们在组织变革中最核心的活动并不是资料收集、分析、书写报告和演示这种方式通常意味着你在试图通过改变人们的思维来进而改变他们的行为。相反，它们会向人们展示问题所在，并进而找出解决问题的方法。通过这种方式，组织当中那些抵制变革的情绪开始渐渐消除，而激励人们采取有用行动的情绪则慢慢增强。情感上的这种反应随之提供了一种能量，这种能量会促使人们推进整个变革流程无论摆在

24、眼前的困难是多么巨大。本书的所有案例几乎都证明了这种模式，展示了在进行这一流程过程中所牵涉到的相关步骤。在第1章（主要讨论如何培养紧迫感的问题）里，一位采购部门的经理通过一场颇具戏剧性的演示启动了变革流程。他在董事会的会议桌上摆放了424双公司为员工采购的手套，问题是，这些完全相同的手套是由不同的供应商提供的，而其价格也千差万别。看到这些手套之后，人们首先感到震惊，随后他们心中的那种自满开始减少，一种紧迫感开始慢慢增强。真正能最终改变人们的行为的并非那些证明采购流程变革必要性的数据。相反，它是一种更为深刻也更加微妙的东西。人们每天都会听到很多话，处理很多事，但这种戏剧性的展示却无异于一声惊雷，

25、一下子就能抓住他们的注意力，并使其久久不能忘怀。在第2章（关于如何建立指导团队）里，我们发现，即使军队的军官也不能通过理性的辩论来组建一支新的变革领导小组。所以，他通过一场关于冒险的演讲来打动了所有人。然后他开始帮助大家围着篝火讲述一些充满感情的故事。于是整个团队中那种更为积极的感情和信任开始增长，一个有效的团队就这样诞生了。在第3章（关于变革目标和战略）里，我们谈到了一位飞机制造厂的经理，他并没有一味地敦促人们要制定雄心勃勃的战略来实现公司的质量目标。相反，他采取了更加富有戏剧性的行动。他停止了正常的生产流程所有的生产工作就这样停止了所有的工人一整天都看着那些巨大的飞机停留在生产线上。与此同

26、时，他坚定地表示，他相信大家一定能找到一种方法，能够在不延迟交货的情况下大幅度地提高产品质量。刚开始人们也是感到非常镇惊，但在这位经理不断的鼓励之下，人们开始制定各种各样的战略方案来提高公司在采购、物流供应和产品质量方面的控制。在第4章（关于组织沟通）里，人们试图通过符合逻辑的方式来解释，在这个纷纷提倡削减开支的时代里，为什么仍需要给执行官们配备一间豪华办公室其原因就在于改变办公室的结构和装修可能需要耗费更大的成本。但显然这种解释根本没有任何说服力，它只会增强人们心中的怀疑情绪。所以他们就“清空”了整间办公室，使其变得不那么有气势，结果这种做法给员工的心理带来了极大的冲击，并增加了他们对高级管

27、理层以及他们所确立的目标的信任。在第5章（关于授权）里，经理们并没有惩罚那个与变革潮流背道而驰的家伙。相反，他们把他调到了一位客户那里，在那里，这个人每天都要面对客户由于使用他的产品而遇到的问题。他所看到的一切给他带来了巨大的震撼，并因此而产生了彻底的改变。当他再次回到公司的时候，一位全新的经理人员诞生了。他开始以一种全新的心态投入到工作当中，并帮助公司进行了一些有益于客户、员工和公司本身的变革。在第6章（主要讨论短期成效问题）里，一位经理并没有放弃说服一位非常有影响力的国会议员，也没有通过大量的表格和图形来向他推销变革的必要性。相反，他用那些这位议员真正关心的东西来引起他的兴趣，然后他开始大

28、大减少那些非常荒谬而且官僚气息十足的表格。最后他向这位议员展示了变革的结果，议员为此大为惊奇。结果，议员从此开始大力支持他的变革工作。在第7章（不可放松）里，一支任务执行团队明确地意识到了高级管理层的行为正在阻碍整个公司的变革流程。但他们并没有回避这个问题，也不愿意敷衍了事，结果，他们制作了一盘录象带，通过演员的滑稽表演来说明了问题的症结所在。对那些试图对整个组织进行变革的执行官们来说，这盘有趣而且不会导致对抗情绪的录象带向他们提供了一个必要的工具来规范整个管理层的行为。在第8章（固定变革成果）里，职能部门的工作人员撰写了一份演讲稿，上面清楚地列出了公司已经建立并且需要维持和加强（如果它希望把

29、变革的成果固定下来的话）的价值观念。但真正的力量来自于当他们把一位真正的客户展示给员工的时候。他讲述了一个表明遵循这些价值观的重要意义的让人振奋不已的故事。通过这些故事，我们总结出了大多数在变革中取得成功的组织都会采用的模式：1 目睹。在变革流程的某一阶段，人们发现了一个这样的问题很多员工都过于自满，他们当中几乎没有人制定一份理智的战略，而且很多人甚至在战略实现之前就开始放弃。他们因此就制造了一些富有戏剧性并且引人注意的情景，从而帮助人们看到问题并找出相应的解决方案。2 感受。看到问题之后，人们就会产生一种积极的、有助于解决问题的情绪。紧迫感、乐观或信任等情绪开始增强。愤怒、自满、怀疑或恐惧等

30、心理开始下降。3 变革。新的情绪的出现开始改变原有的行为或者强化新的行为规范。人们工作时的自满心理开始大大减少。他们会更加努力地将一个目标变为现实。在完成工作之前他们绝不会放弃，即使这个道路看起来非常漫长。如何在八个步骤当中的每一步实现行为变革大多数情况下都应当被采用的核心方法是：目睹感受改变很少有效的方法是：分析思考改变1 帮助人们看到问题通过一些戏剧性的、引人注意的情景来帮助人们发现问题，找出解决方案或者看到八个步骤当中自满情绪、战略、授权或其他关键问题的解决情况。结果2 人们的情感受到冲击看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处作出反应，那些阻碍变革的情感因素开始削弱，支持变

31、革的因素开始增强。3 人们的行为开始发生变化，那些改变之后的行为也得到了进一步的强化。1 向人们展示分析结果。收集并分析许多信息，撰写报告，并做了许多关于组织问题、可能的解决方案以及组织中的紧迫感、团队工作、沟通、士气下滑或八个步骤当中的其他问题的演示。结果2 数据和分析影响人们的思维方式。信息和分析改变了人们的思维方式。那些与必要的变革相抵触的思想开始得到更正或摈弃。3 新的思维方式改变人们的行为，或者强化那些改变之后的行为。成功的目睹感受变革的战术应该是比较聪明的，而且绝对不能流露出刻意操纵的痕迹。它们常常会产生比较深远的影响，在这个过程中所讲述的故事将会被广为流传，并在很长的一段时间内对

32、越来越多的人产生影响。当变革流程当中的八个步骤全部完成之后，它们所产生的效果应该是非常惊人的。原来（老套、沉闷而臃肿）的组织开始发生改变。以往的滞后者开始成为领头军。而以往的领头军则会在原有的基础上更进一步。当然，我们并不是说数据收集、分析和演示不重要。它们还是非常重要的。在某些情况下，正是那些由于看到分析资料而产生的行为改变将人们送入目睹感受变革的流程。而在另外一些情况下，正是那些由于感情改变而导致的行为变革帮助人们开始进行更为有效的分析。小的变革往往是大规模变革的一个必要组成部分，而这些小的变革则通常是分析的结果。有时，在说服那些只看数据的金融界人士或那些只对数据感兴趣的工程师们的时候，你

33、必须给出详尽的数据分析。但这种分析至少有三个方面的局限性。首先，在很多情况下，你并不需要详尽的数据来说明问题。你或许并不需要进行大量的工作来证明旧的战略是多么地过时，或者新的战略并没有得到真正的实施。你不需要一张五十页的报告才能发现公司的新产品开发力度不足，以及有很多因素使得工程师们无法开展必要的工作。你也并不一定要在阅读了一堆的财务数据之后才能意识到电子商务的必要性。如果弗莱德和他的团队的确有问题的话，你也不一定要请一队心理学家进行研究过之后才知道这一点。是的，凡事都有例外比如说，在就价值1亿美元的IT系统进行采购选择的时候，你就必须进行审慎的分析但通常情况下，很多问题都不一定要经过烦琐的分

34、析。第二，在当今这个充满动荡的世界里，有时分析工具本身就有很多局限性。这些工具发挥作用的前提是非常严格的，它要求有充分的参数、最小的假设、以及明朗的未来。第三，分析结果很少能真正地打动人们。它的确能改变人们的思维，但却很少能有效地改变人们的行为方式。而且激励这个动作本身也不是针对人们的思维发生的；它的对象是人们的情感。在进行变革的时候，很多人之所以遭遇失败，其原因并不在于他们很愚蠢、受到过多的限制、或者毫无感情虽然有时看起来的确如此。他们失败的主要原因就在于他们没有对成功的变革进行足够的了解。在这种情况下，人们通常都会非常悲观、充满恐惧、而且对根本没有足够的信念立即采取行动。所以结果我们不仅会

35、大大降低变革效率，而且甚至丧失了尝试变革的勇气。当今世界是一个变革日益加速的世界，从工业经济向信息/知识经济的变革是一个让人难以置信的过程，在这种背景下，想想我们的这种模式可能产生的影响吧。从经理人员、管理教育人员、和其他人进行大规模变革的方式的角度考虑一下这种模式的影响。当然，变革的过程中总会充满困难，但悲观失望的心理丝毫不会有任何帮助。我们更加需要的是敢于面向未来的气魄虽然我们在这方面正取得越来越大的成就，但仍有很多较大的改进余地。为了生存，我们必须不断改进自己。如何使用本书本书中所收集的故事都是非常重要的。作为一名读者，单单地浏览数字阅读文字并不能帮助你从本书中学到很多东西。如果你的时间

36、非常紧张，希望可以很快地从本书里学到东西的话，我建议你可以先读三或四个故事，然后再看看章节后面的图形。你可以选择那些与自己关系最为密切的故事，比如说你可以选择第1章第一步骤里面的“董事会桌子上的手套”的故事，第3章第三步骤当中的“飞机不会动了！”，以及第5章第五步骤当中的“重组老板”。不管通过何种方式阅读本书，你都可以随时拷贝其中的一个故事，将其传发给你的同事。这种故事流传得越广泛，因它而产生的有用的对话越多，你的组织就能从中得到越大的收益。最近有一期财富杂志引用了杰克韦尔奇的一句话，“在当今时代里，我们每一天每一分钟都必须讨论变革。”这种说法虽然有些极端了，但或许它正是取胜的关键。步骤1：增

37、强紧迫感在成功的组织变革当中，第一步骤就是确保有足够的人在行事的时候拥有足够的紧迫感能够谨慎地观察自己的组织所面临的机遇和存在的问题，能够激励自己的同事，培养一种“立即行动”的气氛。如果没有足够的紧迫感的话，大规模的组织变革就只能是一次将巨石推上山巅的练习。不好的开始看看下面的故事，你是否见过它的翻版？得到老板的批准来自泰德华生这里要解决的主要问题大多数组织都会遇到的就是如何实现组织运作的统一。我们希望在进行任何活动的时候都采用同样的方法无论你的工作地点是在伯明翰还是在水牛城。我们将使用统一的流程来采购一支钢笔、一部发电机或一把锤子。其目的就是要通过利用新技术来实现规模经济。我们公司的执行委员

38、会用了一个月时间来开会讨论包裹系统的改革。在此之前，执行官们已经收到了很多关于论及现有包裹系统的利弊的文章。一支小型团队已经仔细地进行了经济分析，尤其仔细关注了我们现有的软件程序。在这次会议上，他们提出了问题。“我们所面临的问题大家都已经看到了。技术的发展为我们提供了一个巨大的机遇”然后他们通过大量的表格和图纸来清楚地摆明了问题。执行团队在全神贯注地倾听。大家纷纷提出问题。“这需要多长时间？”“还有谁在使用这种软件？”“别人使用这种软件的效果如何？”但很少有人提出异议，大家也没有进行任何真正意义上的讨论。人们所做的只是交谈，在会议开始之前的面对面的聊天，CEO的支持，而整个会议似乎只是为了制造

39、共识。然后我们就开始实施。几个月之内，各个部门纷纷开始提出意见。“这到底要持续多长时间？在我的部门里，我们不能”“我的部门的成本收益比率并不令人满意。我们为什么？”“你在转型团队上安置的工作人员所带来的干扰已经到了让我们无法接受的程度。”我试图一一解释，但问题是我不可能回答所有这样的电话。基本上来说，每个部门都有很多人希望以原有的方式经营自己的部门。他们可以接受新的软件，但前提是，除了降低成本以外，新的系统不能给他们带来任何不便。他们还是喜欢以前的那种财务报表，那种感觉让他们很舒服。他们希望按照自己的方式安排系统维护日程，而不希望听到别人在指手画脚。他们认为自己的紧急call-out流程只需要

40、一些小小的改进，或者他们以往都需要五个人的签名批准才能进行一项采购，他们希望能继续如此。这样的问题铺天盖地而来，我每天都要应付许多这样的问题。总而言之，我们遇到了问题。我们必须停下来，返回原处，重新开始。这是一项相当艰巨的工作，尤其是在重新开始的时候。四种行为通常会阻碍必要变革的启动。第一种是由于错误的骄傲和狂妄而导致的自满情绪。第二种是由于恐惧而导致的自我保护心理，它使得人们容易逃避现实，不愿意马上采取措施来面对问题。还有一个是由于愤怒而导致的漠然心理。最后则是一种极度的悲观心理，它会使人们在遇到问题的时候经常的犹豫不决。无论原因是什么，结果总是相似的。人们不愿意马上行动起来。相反，他们会退

41、缩，如果是别人首先提出一项新行动的话，他们就会不停地抱怨，这就使得必要的变革无法进行，或者无法顺利地启动。在“老板的批准”案例当中，变革领导者在采取这种方法进行变革的时候有一个模糊的前提：这些行为以及行为背后的感情并不存在或者并不足以对管理委员会的批准产生任何的抵制作用。这些都是非常重要的假设，它们甚至可以决定整个行动的成败，但在这起案例当中，这些假设显然是不成立的。在这个组织的许多层次上，人们都有一种强烈的自满心理“我们现在有很多问题；统一业务流程并不在我们的优先考虑范围之内。”以及恐惧心理“我能在处理这个项目的同时完成我原来的计划吗？”除了自满和恐惧之外，人们还有一种愤怒心理“所谓的统一业

42、务方式简直是废话，为什么他们要把这个理念强加给我呢？”还可能会有一种悲观心理“我们将在这个软件上浪费很多时间，它根本不适合我们。”或者是讽刺心理“我怀疑那个向我们兜售这个系统的家伙到底收到了多少佣金？”这些心理无疑会使整个变革流程陷入僵局。好的开始在下面的案例当中，变革领导者根据完全不同的前提采取了迥然而异的方式来启动整个变革流程。记录客户抱怨情况的录像带提姆华莱士提供一天晚上，我设宴款待了一位大客户，以此来庆祝我们刚刚进行的合作。闲谈之间，话题涉及到了我们的一种核心产品，这位客户告诉我，收到第一批货之后，他们将对该产品进行一些必要的改造。我们的一些工作人员认为这种作法不仅多余，而且非常可笑，

43、因为所有的产品都是根据对方的要求订做的，对其进行改造不仅要耗费巨资，而且还会占用大量时间。但客户仍然坚持自己的意见，而且明显地对我们的这种答复表示不满意识到这一点后，我连忙表示歉意，并答应将尽快派相关人员来处理此事。但对方并不肯就此罢休，他告诉我，“我曾经向你们的员工提出过这个问题，但他们根本不放在心上。”他还解释说，当他对需要进行的改造作了具体说明之后，我们的员工答应按照他的建议进行处理，但几个星期之后，同样的问题再次出现了。“我们再三要求你们的员工对产品进行改造，但他们只是心不在焉地应付我们，根本没有采取任何实质性的行动。”我突然意识到，大概是因为我们公司的员工与这位客户接触太少，所以他们

44、不了解自己的做法所可能产生的后果。于是，我问他是否同意我派人来用摄像机拍下他刚才所说的话。他对此感到大为惊讶，我随之向他解释了自己的目的，并且说明这样做对我们双方都是很有意义的。经过再三协商，他最后终于答应了我的请求第二天，我派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户。他们请他在讲话的时候不要有任何的顾虑和保留，一切都照平时的样子。这位客户也基本上做到了这一点。他们一口气拍摄了30分钟，经过一番剪辑加工之后，最后制作成一部长约15分钟的录像节目。回到公司之后，我们在会议室召集了大约15人，打开电视机，那位客户的形象立刻呈现在大家面前，每个人都看到了他发怒的样子。当时大家的反应十分有趣。大多数人看来都

45、非常惊讶。他们很少和客户直接打交道，所以从来没有看到过客户会因为我们的产品而发这么大的脾气。我想有些人大概认为这只是一次例外，但他们还是目不转睛地盯着屏幕实际上，有几个人甚至对着面前的录像大跌下巴。当然，也有些人认为这完全是客户的错。“他根本不懂。”“我们应该向他解释一下。”“原因是”不过有这种看法的人为数并不多。看完录像之后，我们开始围绕如何解决当前的问题以及如何提高客户满意度等问题展开了讨论。大家开始各抒己见，纷纷出谋划策。虽然有些主意并不十分可行，但整个讨论进行得还算不错。一共有400名员工看了这部录像。同样，仍然有极少数的人认为错不在己。可大多数人都觉得：“我们得做点儿什么来解决这个问

46、题。我们的确该做点儿什么。”而且我相信，甚至那些不愿认错的人从此以后也会对客户的意见更为留意的。我们制作了很多客户的录像，成本并不高。我认为这样做很值得，因为虽然并不能够通过这种方式来解决所有的问题，但却可以除掉前进道路上一个很大的障碍。这个部门原来隶属于我们并购的一家公司，该公司长期以来在一直自己的行业中处于领先地位。因此，那里的员工大概都觉得自己是无可争议的行家里手。但无论在专业领域如何出色，他们却显然犯了一个大错误没有把客户放在核心的位置，总是抱着一副“当然，很好，现在别再碍事，让我工作。我是行家，而你什么也不懂。”的心态，这样他们就不可能摆脱窠臼，更好地为客户服务。建立紧迫感是第1步骤

47、中所面临的主要问题导致这个故事和“老板的批准”的案例的历史有很多共同之处。两家组织都有过非常辉煌的时期。而且它们都面临着更大的竞争和成本压力。为了迎接二十一世纪的挑战，它们都必须对自己原有的业务方式进行变革。但显然，故事的结果截然不同。在“批准”案例当中，变革领导者的工作重点主要是如何得到管理委员会的批准，而他们所使用的方式也主要是通过分析来影响对方的思维。而在“录象带”的案例当中，领导者则把重点放在了如何培养工厂工人（或许还包括管理层）的紧迫感上面。他们所使用的方法主要是通过一盘录象带来影响他们的感情。在观察这盘录象带的过程中，观众会：l 得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说“

48、我们的客户中有7.2%”）l 接触到一种颇富戏剧性的信息传达方式（而非介绍客户情况的枯燥的演讲）l 从客户（而非经理）的角度了解到真正的问题所在l 接受到那些能够影响情感的信息l 了解到大多数人（而不再只是局限于老板）的情感l 得到一个自觉减少自满情绪的机会愤怒的客户的录象带看在录象带上，员工们看到了一位非常重要的客户在抱怨。把这盘录象带交给员工的人是一位非常可信的家伙，他并没有直接向下属发火（没有说“看看这个，你们这些混蛋！”）感受大多数员工都感到非常惊讶。有些人则感到恐惧甚至发疯。许多人心理的自满情绪开始下降，一种紧迫感在慢慢地增强“我们必须做些什么。”改变有些人开始为自己的行为辩解，坚持

49、维持现在的局面。更多地人则开始（带有尝试性的）寻找问题所在，他们会和客户交谈，在讨论变革的需要的时候倾听管理层的意见。对于一个每个人都自认为是专家，只有自己知道什么是正确的，的组织来说，这的确是一项巨大的行为变革。结果就是：大多数员工都没有产生那种悲观、恐惧和愤怒的心理，相反，一种紧迫感在慢慢增强，大家都为即将到来的变革作好了准备。关键就在于那盘录象带可能质量并不高，而且拍摄时所用的设备也并不昂贵，所以产生力量的因素并在那里。之所以这盘录象带会产生如此大的影响，主要原因就在于那位客户具有很高的可信度，而且他的评论是非常诚恳的。他本来可以一张两页纸的备忘录作为“客户资料”来呈现给员工。但录象带之

50、所以行得通是因为这是一种更加吸引人的方式。千百年的进化历程使得我们更加容易记住自己所看到的、以及听到和触摸到的东西，录象带的作用就在于此。人的眼球每一秒钟都会接收到大量信息。如果不相信的话，你可以比较一下一分钟的影象文件和能够阅读一分钟的文本文件的大小。视觉所带来的信息并不会停止在大脑前端的处理器里面，它会很快地进入到更深的层次。在这个案例当中，录象带的放映是在一个非常平静的环境下进行的。没有类似于“如果不解决这个问题的话，我们公司就完了，”“这到底是谁的责任？”或者“我们必须行动起来，马上开始。”所以没有人会因此而感到恐惧和愤怒。因为演示的气氛实际上已经降低了产生这两种心理的可能。在“老板的

51、批准”的案例当中，把项目强加给各部门经理的方式的确会导致和加强经理们心中的愤怒情绪。对于那些不大了解一项复杂的新技术可能带来的影响的人来说，这也是一种冒犯。这种方式肯定不会有助于减少人们的自满情绪，更不会增强他们的紧迫感。开展业务行动，获得公司顶级管理层的批准本身并不是一件坏事情。但如果仔细观察那些成功变革组织在最初期所采取的行动的话，你会发现它们其实是那些旨在降低会破坏紧迫感的情绪的大型活动的一部分。显然，数据和思维本身也并非毫无用处。但对于那些进行了成功变革的组织来说，它们只是被用来作为一种铺垫，真正发挥作用的是一种更为有力的方法一种能够帮助人们看到真相，产生不同的感受，并能够带着更强的紧

52、迫感进行行动的方法。首先要确立一个变革“目标”在开始一项变革流程的时候，人们之所以需要建立和演示一些推荐信息，其中一个重要原因就在于他们需要澄清自己前进的方向。如果没有方向的话，你就不可能真正前进；而如果在开始的时候方向感不明确的话，你的组织所冒的风险就要大得多。这就使得大多数人在开始变革的时候都会首先确立目标，然后对目标进行修改，并最终将其变为现实。在很多成功的案例当中，变革的第一步都是要首先选出一位目标明确的领导者，或者是一位能够与人合作来确立目标的领导者。下面的例子说明了开始确立目标的过程中可能出现的情况。具体的情况可能会根据组织的不同而不同，但无论在什么情况下，结果总是大致相同的。当美

53、洲鳄开始吞噬你的脚踝的时候来自尼克皮尔斯如果要在未来继续生存和发展的话，我们需要对整个组织进行一次剧烈的变革。由于我们的组织所面临的一些问题都是非常明显的、类似于危机的问题，所以在我看来，我们并不需要花很多时间去吸引人们的注意力。所以我就把前两到三个月的大部分时间用来为执行团队的讨论做准备。我们讨论了一些非常宏观的问题。比如说，主要的转型问题是什么？一个好的目标应该是什么样子？我对这些问题进行了非常认真的思考。根据当时的情况，我很难把高级管理团队召集起来进行讨论。为了确保这些人能够参加会议，我必须不断督促他们即使我已经通过电话向他们确认会议将如期举行之后。如果听说有人不能参加会议的话，我会亲自

54、了解情况，看看自己是否能够说服对方。在废尽九牛二虎之力把他们“赶”到会议室之后，我仍然要保持高度警惕，因为肯定会有人说，“对不起，我一个小时之后要参加一个非常重要的会议，所以我可能要提前退席。”由于我不是他们的老板，所以这种问题始终无法避免。在举行会议的时候，如果没有足够的热情，甚至都没有足够的人出席会议，那结果肯定不会很好的。我们的确曾试图把目标写到纸上。但结果证明那只是一种纸张练习。执行官根本心不在焉。我投入了百分之百的努力，最终却仍然一无所得。即便如此，我当时还是没有意识到我们的短期问题是多么严重。一些新的合同需要进行协商和沟通。一些维护和运作日程必须通过不同的供应商和预算流程进行规划。

55、还有许多新的系统需要人们开始掌握，或者我们还不能有效地进行服务规划。有的时候，我们会在距离实施只有三个星期的时候对这种问题进行规划。而在正常情况下，这一日期应该被提前到几个月。如果把所有这些问题都综合考虑起来的话，那将是一件非常可怕的事情。如果你是主要负责人的话，我相信你会有一种大厦将倾的感觉。所以我就开始转移自己的全部工作重点。我抛弃了以往的那种召集会议的方式“我们星期五开个会，讨论一下目标陈述问题”而改为，“我们的维护程序出了问题，大家讨论一下，看看有什么办法。”这种战术立刻产生了效力，我们的高级管理团队开始对这些问题明显的重视起来。在解决问题之后，我们会鼓励大家继续讨论一下应该采取什么措

56、施避免此类情况的发生。所以在讨论当前必要的投资项目的同时，我们还对未来的投资项目结构进行了分析。这就为我们讨论一些真正重要的问题奠定了基础，并使得大家对那些更大的转型问题产生了兴趣（或者说是一种紧迫感）。现在我开始相信，在大厦将倾的时候，你不能也不应该为一些目标性或者长期的转型问题而担忧。当你开始努力为自己的老板重建组织的时候，当你描述自己周围所发生的变革的时候，当你意识到必要的变革的重要性的时候，你实际上就已经开始在为挽救局面而工作了。即使你希望告诉大家眼前的危机是多么地严重，你的目的也只能是通过这种方式来吸引人们的注意，然后和大家一起为实现组织变革的目标而努力。而在我们的组织当中，眼前的危

57、机根本无法引起人们的任何注意，更不要说让大家关注一些更为重要的问题了。当美洲鳄开始吞噬你的脚踝的时候，你必须设法对付它。我认为你应该可以控制危机至少在某种程度上。你必须在扑灭大火的同时消除那些可能再次引发火灾的隐患。否则的话，人们就没有动力进行更大的转型，而且，更为糟糕的时候，你可能因此而永远无法建立一个强壮的组织。记得有一位CEO在兼并一家病态恹恹的组织之后曾经说过，“我们现在最不需要的就是一个企业发展目标。”我当时并不理解他这句话的含义。现在，我懂了。这位CEO或许就是郭士纳，他是在接管IBM之后说这番话的。当时，很多人都不理解其中的意义。IBM需要的是，正如我们在“美洲鳄”中看到的那样，

58、首先是停止公司当前的损失，然后在组织内部形成某种紧迫感以迎接更大的挑战。目标并非当务之急远远不是。郭士纳或许已经开始在大脑中酝酿企业未来发展的目标。但这并不是IBM当时面临的最主要的挑战，在当时的情况下，他绝对不应该把大量的时间花在修改目标上面。当前大多数企业存在的一个更为广泛的问题就是它们总是好高婺远，尤其是在第三阶段（也就是制定目标阶段）。领导者喜欢制定“长远目标”，而不管自己的企业是否在面临着现实的危机（比如说，在“美洲鳄”中）。目标和战略都是非常有诱惑性的，因为它们看起来比较符合逻辑。一个很明显的道理就是，如果没有合理的方向的话，你的企业就不能取得合理的变革。因此设定方向自然也就成了企

59、业领导者的第一要务。然后他们就会通过某种形式的“变革管理”来实现自己预定的目标和战略。这种逻辑的问题在于：真正优秀的变革目标和战略正变得越来越难以制定。这个世界是如此复杂，我们所面临的形势每天都在发生着巨大的变化。即使是对于一家小公司，或者一家大公司的一个小部门来说，它所面临的形势都可能是非常复杂的。那种精明万分、能够只身率领企业奋勇向前式的孤胆英雄正变得越来越不可能。在这种情况下，企业更多的是需要组建一支团队，这支团队应该配备适当的人员，能够承担比较艰苦的工作，而且要有很好的协作能力。而且这支团队的建立工作（步骤2）应该是在确立目标（步骤3）之前就已经完成的。然后你需要找到适当的人选，确立大

60、家完成艰难任务的责任感，并教会他们相互协作而实现这一切的前提就是要在他们心目中形成一种紧迫感。当然，也有例外的情况。如果你已经建立了一支有效的团队，而且大家也都有了一定的紧迫感，这时你的第一步工作就应该是确立目标。但在大多数情况下，变革的领导者们都对本组织内部的紧迫感程度判断失误。“大家都知道我们需要进行较大的变革，他们为此做好了充分准备，”有位变革领导者告诉我们。“哦，当然，并非每个人都是如此，但已经够了。”如果和他的组织中的人（包括那些负责确立企业发展目标的人）交谈的话，你就会发现很多人认为自己的组织已经经历了太多的变革。你会发现有些人认为自己的组织只需要一些快速的调整，有些人则会以自己太

61、忙为借口而拒绝接受任何的变革，还有些人则认为自己目前的工作方式非常好，不需要再进行任何变革了。那些总是把目标放在第一位的人有时也会对当前的变革领导团队作出错误的判断，他们把目光集中在该团队以往的表现上（实际上，这支团队可能并不能承担企业未来的变革任务），或者他们并没有看到这支团队的协作能力很低，并不足以带领公司完成重大的变革任务。再重复一遍：如果你的组织内部已经形成了足够的紧迫感，并且已经建立了一个优秀的管理团队的话，你的第1步就应该是确立组织变革目标。但在现实生活中，这种情况并不多见。危机、燃烧的平台和恐惧“美洲鳄”的故事向我们提供了又一个非常重要的教训关于危机和恐惧的教训。由于推动整个组织

62、进行变革是一件非常困难的事，所以你可能会认为，要想取得变革成功，整个组织就必须面临一场来自外部或内部的巨大危机。你还可能相信，苦口婆心的说服是毫无意义的，只有火烧眉毛的时候，大家才能意识到变革的必要性。这种想法有一定的道理。你可以说，在“记录客户愤怒情况的录象带”的案例当中，企业的领导者有意创造了一场小小的危机。但在大多数情况下，当谈到危机的时候，我们所描述的就像是一个正在燃烧的平台，火势熊熊，它迫使上面的人们不得不采取一些措施脱离当前的险境。“燃烧的平台”会给人们带来一定的变革压力，但它同时也会在人们心目中形成一种恐惧感，有时这种恐惧感甚至会阻止人们采取进一步的变革措施。有些时候，我们认为恐

63、惧是一件好事，它可以大大降低人们的自满心理。的确如此。但在大规模的变革当中，如果恐惧感不能被及时地转化为紧迫感，它就会成为一种阻碍变革进行的负担。当这种恐惧感达到一定程度的时候，人们就会把注意力过多地集中在一些当前的问题上，就好象在“美洲鳄”的案例中那样。有些人会找到灭火器，扑灭眼前的大火，然后又回到原来的平台上。有些人则会不知所措，躲藏起来，或者是变得具有极高的自我保护性。人们可能会开始想，“管他什么见鬼的组织利益呢？我只要求保护好自己就行了。”了解这一点是非常重要的。恐惧能够促使人们采取行动。它也会在人们心里形成一面水泥墙。但我们必须承认，许多大型的变革都是把恐惧作为首要而持久的推动力来进

64、行的。紧迫感能够维持企业进行变革的动力。当我们遇到挫折，并且对某个团体感到极为不满的时候，恐惧听起来就是一个非常不错的主意但它绝对不能帮助你在以后的几个变革步骤中取得成功，因为过多的恐惧会使得人们集中精力自保，而不再去考虑整个组织的利益。当整个组织中有50或50000人都把自保作为自己的一号目标的时候，你能够建立一个天衣无缝的协作团队来领导整个组织的变革工作吗？你能够要求相关部门进行积极的协调吗？如果弗莱德的工作非常关键，而他的成功却要以海伦作出许多幕后的牺牲，那双方合作的结果将会怎样呢？但我并不属于当权派有时，即便理解了恐惧、愤怒、自满、紧迫和危机的作用，我们还是可能由于一种无力感而无法采取任何的变革措施。“我不是老板。当自己本身的权力受到很多限制的时候，我又能为自己的组织做些什么呢？”组织的职员通常有这种想法，中层经理人员也会有这种想法，甚至执行副总裁都会有这种想法。而且这种“我没有足够的权力”的感觉非常强烈，能够给人们带来很强的挫折感，有时甚至会使人们失去采取进一步行动的能力。的确如此，在很多情况下，人们的行动都会受到这样那样的限制。但这并不意味着他们完全被束缚了手脚，不能采取任何行动。下面是一个我非常喜欢的案例。在这