企业竞争战略的制定

《企业竞争战略的制定》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业竞争战略的制定（47页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、竞争策略）企业竞争战略 的制定模块五 企业竞争战略的制定竞争是市场经济的基本特征之一， 任何企业都无法回避竞争， 优胜劣汰， 是自然的法则， 也是市场的法则。企业要想在激励的市场竞争中立于不败之地，就必须牢固树立竞争观念， 制定正确的市场竞争战略， 努力取得市场竞争的主动权， 这样才能在激烈的市场拼搏中获胜， 才能不断巩固和提升自己的市场地位，也才能实现既定的营销目标。因此，了解顾客，了解 竞争对手，是企业开展营销活动重要前提。项目一 竞争对手的界定、识别与分析【 知识、能力、素质目标 】使学生深入理解市场竞争者的含义，熟悉如何从产业角度和市场角度两个方面来界 定、识别、分析竞争对手，了解竞争

2、者的目标战略，判断竞争者的市场反映，在此基础 上，选择企业的具体应对策略。【 教学方法 】案例教学法 问题导入法 课堂讲授法【 技能（知识）点 】竞争对手的界定与识别 竞争对手的目标与战略分析 竞争对手的优劣势分析 竞争 对手市场反应分析哈雷戴维斯对竞争的感知哈雷戴维斯，作为最后留下来的美国摩托车品牌， 被视为自由和冒险的象征，其拥有者是“富有的城市骑车人” 。在他们眼中，哈雷不是交通工具，而是一种生活方式和社会地位的象征。因此，在美国哈雷戴维斯与其它摩托车生产商仅有非常间接地竞争，与它竞争的主要是那些“富有的城市人”同样热衷的产品温室和游泳池。根据营销情景中描述的事实，学生独立思考并回答：1

3、、从市场角度看，企业面临哪些竞争力量？2、对哈雷戴维斯来说，为什么温室和游泳池也是竞争者？ 引导案例去屑洗发水的拉锯大战在洗发水领域里， 2007 年清扬与海飞丝的对决，无疑是一出“最激烈、最生动、 也最扣人心弦”的商战大戏。清扬上市的凌厉攻势以及海飞丝应对的从容，两大国际巨 头的竞争，给我们提供了一个最具研究价值的市场营销案例。从一跃成为全球日化巨头的那一刻起， 宝洁就成了联合利华刻骨铭心的痛。 多年来， 在宝洁与联合利华的洗发水大战中，无论是品牌影响力还是市场占有率，宝洁都处于优 势地位。特别在“蛋糕最大”的洗发水去屑市场，联合利华尚没有一个强势品牌足以同 宝洁的海飞丝相抗衡。明显不对称的

4、局面刺激着巨头久被压抑的雄心，厉兵秣马之后， 2007 年，联合利华不得不调整战术，开始推出其“十年磨一剑”的专业去屑品牌 清扬。需要交代的是，这个在中国市场首推的品牌此前已经在东南亚畅销了近 10 年， 清扬从一亮相起就承载着联合利华在市场翻盘的厚望。为打赢这场雪耻的“战争” ，联合利华已经准备了太久太久。 2003 年 2006 年， 联合利华暗中组织了超过 200 场的市场调查。 前期调研通常是国际大品牌上市前的必备 功课，他们常通过调研结果确定品牌的定位。然而调查结果却让他们发现了一个隐而未 宣的秘密：洗发水购买频次最高的居然是年轻人群，而非成人或中年人群。这与海飞丝 一直以来宣扬的观

5、点恰恰相反。之前海飞丝的调查结论是： “有去屑需求的用户大多是基于此，成人，通常因为头屑的产生影响了其职业与个人形象，从而产生购买需求。 海飞丝从上市就定位于成人消费者。 1988 年进入中国后，海飞丝的广告开始不厌其烦 地宣扬，“头屑去无踪，秀发更出众” ，暗示可以让消费者更出色，更成功。然而世易时移，现实在潜移默化。消费群体扩大，消费观念改变，君不见，如今的 孩子在 12 岁以后就开始使用成人洗发水进行日常头发清洁，而去屑作为洗发水最广泛 的功能诉求，早已不是成人的专利了。有了这样的“突破点” ，清扬下定决心剑走偏锋，他们决心将产品塑造为“年轻人 更喜欢更个性更有主张”的形象，同时强调品牌

6、的专业性， “时尚而专业” 。这一形象， 与海飞丝的定位实现了区隔，同时又针锋相对。作为新品，要的就是这种效果。围绕着 “时尚而专业”的产品定位，联合利华开始给清扬贴上各种标签。为避免与海飞丝功能 诉求的纠缠，清扬大胆引入男性洗发水概念，将科学洗发、男女有别的理念诉说得淋漓 尽致；在价格上，高出海飞丝2 3 元的单价，使品牌档次迅速提升；在产品形象上，清扬以冷酷的黑色为主基调，并将黑色包装为“拒绝白色头屑的无屑标准色” ，冲击着 消费者固有的传统审美观；品牌代言人上，他们找来了台湾超人气主持人小S，小 S 言辞犀利、个性张扬、时尚而果敢，恰与清扬的个性特点不谋而合。2007 年初，空气中弥漫着

7、一触即发的硝烟，紧张而窒息。不过，在大战面前，静 观事态变化的海飞丝似乎面无表情，宝洁相关人士的言谈也显得云淡风清： “新品牌最 大的市场武器是新，新是代表了新鲜、新颖、个性；但我们认为海飞丝 20 年积累起来 的口碑、培养出来的用户忠诚度和强大的品牌信任度，无可替代”不屑？不闻？不惧？面对一场不可避免的对决，联合利华将推广小组分成了两派， 前一派策划完成了由小 S 代言的清新爽目的广告推广方案， 而另一派专门制作了烟雾弹广告。然后两周时间，产品诉求和传递理念来了个180 度的大转弯，“声东击西” ，令对手猝不及防此时的海飞丝恰被这招暗渡陈仓搅得晕头转向， 根本还来不及反应。 趁着海飞丝 “休

8、 克”的空隙， 2007 年 4 月底，清扬顺势将男性洗发水概念推出。广告片中，清扬以法 国技术中心为画面背景，以“男性头皮是不同的”为主题，正式细分出一个“去男性头 皮屑”市场，清扬“男士系列”隆重上市。面对清扬连环套式的攻击， “上当受骗”的海飞丝再也坐不住了。很快，海飞丝也 调整了自己的广告对策，打出了“信任牌从第一次开始就能有效去屑” 。新的诉求 不仅正面应对了清扬“男性头皮是不同的”宣传，海飞丝广告结束语上还用上了大大的 感叹号，“谁的洗发水能做到？当然海飞丝！ ”旨在坚定消费者的信心。到了 6 月，海飞丝更是请出梁朝伟拍摄新的广告片，借以弥补明星代言和“男性洗 发水”市场的劣势。无

9、论形象还是档次，梁朝伟都有极大的市场号召力，而其成熟、温 和、深邃的眼神和优雅的气质，更能体现真正男人的风度。不过一个月之后，攻防战终究脱离了“出奇招”的阶段，开始进入了正常的投放。 此战，进攻一方全情投入，战略与手段清晰缜密，防守方滴水不漏，反应迅速。【 工作任务分析 】如前所述，在市场竞争中存在着五种影响竞争的主要力量，企业在制定市场竞争战 略时不仅要识别分析目标顾客及其消费特点，而且还要识别分析竞争对手及其策略。企 业营销人员在此项目实施中的主要工作任务就是识别分析谁是企业的竞争对手，并对其 目标战略、优势劣势与市场反应做出准确判断，以为企业制定具体的应对措施提供可靠 依据。【 相关知识

10、 】、企业竞争对手的界定与识别（一）竞争对手的界定企业在开展营销活动的过程中，仅仅了解其顾客是远远不够的，还必须了解其竞争 对手。知己知彼，才能在竞争中取胜。但究竟谁是企业的竞争对手，现实中的许多企业 说不清楚。企业的竞争对手一般是指那些与本企业生产提供类似产品和服务，并具有相似的目 标消费者和相似价格战略的企业。例如，美国可口可乐公司把百事可乐公司作为主要的 竞争对手；通用汽车公司把福特汽车公司作为主要的竞争对手，四川长虹把青岛海信当 作自己的主要竞争对手，而不是其他经营性企业。乍看起来，识别竞争对手是一件很容 易的事，但事实上并不尽然。企业的现实竞争者和潜在竞争者的范围非常广泛，如果不 能

11、正确地识别，一个企业很有可能被潜在的竞争者，而不是当前的主要竞争者吃掉。从理论上分析，企业的竞争者有狭义竞争者与广义竞争者之分。确定竞争者的关键 是如何把握“竞争者”的概念。广义上，一个企业可以把凡是生产相似或同类产品的企 业都可以看作是自己的竞争者。例如，春兰集团可以把所有的冰箱生产企业都看作是自 己的竞争者。在更广泛的意义上，还可以把所有提供类似功能和服务产品的企业，都看 作是自己的竞争者。如春兰集团不仅把其它冰箱生产企业看作竞争者，还可以把冰柜、 空调制造者也都看作是竞争者。甚至范围还可更宽一些，把所有与本企业争夺顾客购买 力的企业，都纳入竞争者的范畴之内。狭义上，一个企业仅把生产提供相

12、同产品和服务 的经营组织和个人识为竞争对手。（二）竞争对手的识别企业识别竞争对手可从产业和市场两个方面去识别。1 从产业竞争的角度识别竞争对手从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一个产业。如汽车产 业、医药产业、食品产业，等等。如果一种产品的价格上涨，就会引起另一种替代产品的需 求增加。产业经济学认为，一个产业的竞争强度主要是由产业结构决定的。决定产业结构的 主要因素有： 销售商的数量； 产品差异化程度；进入和缺席；流动性和退出障碍；成本结构； 垂直一体化的程度；全球化的程度。企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解 本产业的竞争模式，以确定自己竞争者的范围。2

13、从市场竞争的角度识别竞争对手 从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场或消费者群体 的企业。例如，从产业观点来看，家用轿车的制造商以其他同行业的公司作为竞争对手；但 从市场观点来看，顾客需要的是“代步工具” ，这种需要也可以摩托车、自行车等来满足， 因此，生产这些产品的公司均可成为家用轿车制造商的竞争对手。以市场观点识别竞争者， 可拓宽企业的视野，扩大实际竞争者和潜在竞争者的范围，使企业能制定出更具竞争性的营 销战略。这样我们就可以把企业的竞争者分为四种类型：即品牌竞争者、产品形式竞争者、 一般竞争者车和愿望竞争者。产品形式的竞争者是指生产同类但规格、型号、款式不同的产

14、品竞争者。如自行车 中的山地车与城市车，男式车与女式车，就构成产品形式竞争者。品牌竞争者是指生产相同规格、型号、款式的产品，但品牌不同的竞争者。如电视 机品牌索尼、长虹、海信、康佳等众多电视机品牌之间就互为品牌竞争者。普通竞争者是指提供不同的产品以满足相同需求的竞争者。如面包车、轿车、摩托 车、自行车都是交通工具，在满足需求方面是相同的，他们就是企业的普通竞争者。如消愿望竞争者则是指提供不同功能效用的产品以满足消费者不同需求的竞争者。 费者要选择一种万元的消费品，他所面临的选择就可能有豪华电视、笔记本电脑、摄 像机、出国旅游等，这时电视机、电脑、摄像机以及出国旅游之间就存在着竞争关系， 成为愿

15、望竞争者。二、竞争对手的分析（一）竞争对手的目标分析企业在确定了谁是竞争者之后，接下来要回答的问题是：每个竞争者在市场上寻求什 么？什么是竞争者行动的动力？最初经营者推测，所有的竞争者都追求利润最大化，并以此 为出发点采取各种行动。但是，这种假设过于简单。不同的企业对长期利益与短期利益各有 侧重。有些竞争者更趋向于获得“满意”的利润而不是“最大利润” 。尽管有时通过一些其 他的战略可能使他们取得更多利润， 但它们有自己的利润目标， 只要达到既定目标就满足了。 也就是说，竞争者虽然无一例外地都关心其利润的增加，但它们往往并不把利润作为 唯一的或首要的目标。在利润目标的背后，竞争者的目标是一系列目

16、标的组合，对这 些目标竞争者各有侧重。所以，我们应了解竞争者对目前盈利的可能性、市场占有率 的增长、资金流动、技术领先、服务领先和其他目标所给予的重要性权数。了解了竞 争者的这种加权目标组合，我们就可以了解竞争者对目前的财力状况是否感到满意， 他对各种类型的竞争性攻击会作出什么样的反应，等等。如一个追求低成本领先的竞 争者对于他的竞争对手因技术性突破而使成本降低所作出的反应，比对同一位竞争对 手增加广告宣传所作出的反应要强烈得多。（二）竞争对手的战略分析了解掌握竞争者的竞争战略对企业制定有效力的竞争战略具有十分重要的意义。竞争者 之间可能采取各不相同的战略，也可能采取类似的战略。竞争企业采取的

17、战略越是相似，它 们之间的竞争就越激烈。根据竞争者所采取的主要战略不同，可以把竞争者划分为不同的战 略群体。凡采取类似竞争战略的企业可以划分为统一战略群体。例如，某些豪华百货公司采取的是面向高档市场的高价战略，而连锁商店采取的则是面向工薪阶层的低价战略。属于同一战略群体的竞争者一般采用类似的战略，相互之间存在着激烈的竞争。而采取不同竞争战略的企业，可以划为不同的战略群体。在不同的战略群体之间仍然存在着不同程度的竞争。（ 1 ）企业具有相同的目标市场，从而相互之间存在着争夺市场的竞争；（2）战略差异的不明确性，使顾客混淆了企业之间的差别；（ 3 ）企业战略的多元性，使不同战略群体企业的战略发生了

18、交叉；（ 4）企业可能改变或扩展自己的战略，加入另一战略群体的行列。（三）竞争对手的优势与劣势分析在市场竞争中，企业需要分析竞争者的优势与劣势，做到知己知彼，才能有针对性地制定正确的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱点、出其不意，利用竞争者的劣势来争取市场 竞争的优势，从而来实行企业营销目标。1 竞争者优劣势分析的内容竞争者的优势与劣势通常体现在以下几个方面：（ 1）产品。竞争企业产品在市场上的地位、产品的适销性、产品组合的宽度与深度等。（ 2）销售渠道。竞争企业销售渠道的广度与深度、销售渠道的效率与实力、销售渠道 的服务能力等。（ 3）市场营销。竞争企业市场营销组合的水平、市场调研与新产品的开

19、发能力、销售队伍的培训与技术技能等。（ 4）生产与经营。竞争企业的生产规模与成本水平、设施与设备的技术先进性与灵活 性、专利与专有技术、生产能力的扩展、质量控制与成本控制、区位优势、员工状况、原材 料的来源与成本、纵向整合程度等。（ 5）研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与 开发能力、研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能等。（ 6）资金实力。竞争企业的资金结构、筹资能力、现金流量、资信度、财务比率、财 务管理能力等。（ 7）组织。竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性、组织结构与企业战略 的一致性、组织结构与信息传递的有效性、组织对

20、环境因素变化的适应性与反应程度、组织 成员的综合素质等。（ 8）管理能力。竞争企业管理者的领导素质与激励能力、协调能力、管理者的专业知 识、管理决策的灵活性、适应性、前瞻性等。2 竞争者优劣势分析的基本步骤第一步， 收集每个竞争者的情报信息。 主要收集有关竞争者最关键的数据， 诸如销售量、 市场份额、利润率、投资受益、现金流量、生产能力的利用情况、成本及综合管理能力等。第二步，分析评价。根据已收集的信息综合分析竞争者的优势与劣势。如表 5-1 所示。表 5-1 竞争者优势与劣势分析竞争者顾客知晓度产品质量产品利用率技术服务推销人员A优优差差良B良良优良优C中差良中中表中，优劣分为四个等级，即优

21、、良、中、差。根据四个等级来综合评估A 、 B、 C 三个竞争者的优势与劣势。第三步，寻找标杆。即找出竞争者在管理和营销等方面较好的做法作为标准，然后加以 模仿、组合和改进，并力争超过标杆者。四）竞争对手的市场反映分析竞争者的战略、目标、优势和劣势决定了它对降价、促销、新产品的推出等市场竞争战略的反应。企业要研究竞争者的经营理念和指导思想，估计竞争者的市场反应 和可能采取的行为，从而为自己的市场竞争战略提供决策依据。一般来说，竞争者的 市场反应可以分为以下几种类型：1 迟钝型竞争者某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身 在资金、规模、技术等方面的能力的限制

22、，无法作出适当的反应；也可能是因为竞争者对自 己的竞争力过于自信， 不屑于采取反应行为； 还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够， 未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。2 选择型竞争者一些竞争者可能会在某些方面反映强烈，如大多数企业对降价竞争措施总是反应很敏 锐，倾向于作出强烈的反应，力求在第一时间采取报复措施进行反击。但对其他方面却不予 理会，如某些竞争者对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不太 在意，认为不会构成对自己的直接威胁。3 强烈反应型竞争者许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感，一旦受到来自竞争挑战就会迅速作出强 烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，势必将

23、挑战自己的竞争者置于死地而后快。这种报 复措施往往是全面的、致命的、甚至是不计后果的，不达目的决不罢休。这些强烈反应型竞 争者通常都是市场上的主导者，具有某些方面的绝对竞争优势。一般企业轻易不敢或不愿挑 战其在市场上的权威，尽量避免与其正面交锋。4 不规则型竞争者 这类竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的，往往不按规则出牌，使人 感得不可捉摸。 例如， 不规则型竞争者在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应， 也可能不作出反应；他们既可能迅速作出反应，也可能反应迟缓；其反应既可能是剧 烈的，也可能是柔和的。【 任务实施 】第一步，对学生进行分组，每 3 5 人为一组，组织引导学生以组为单

24、位对某种或 某类产品（如洗衣机、电视机、 DVD 、方便面、洗衣粉等）的市场竞争状况进行调研；第二步，假定你是一个洗衣机（或电视机、 DVD 、方便面、洗衣粉等）的制造商， 根据调查掌握的市场情况资料分别从产业和市场两个角度界定识别企业的竞争对手；第三步， 以组为单位， 利用手头掌握的情况资料， 深入分析各竞争对手的目标战略、 优势劣势以及可能的市场反应。【 总结与回顾 】 市场竞争是市场经济的基本特征。要想营造对企业有利的市场环境，企业就不仅要了解目标顾客的需求与特点，而且还要充分考虑竞争对手的状况。因为只有从竞争者那 里赢得顾客才能真正赢得属于自己的市场。现实营销实践中，企业可从产业和市场

25、两方 面将产品细分与市场细分结合起来，界定识别自己的竞争对手。在确定了谁是自己的竞争对手之后，企业还要进一步搞清竞争对手在市场上追求的 目标和实施的战略以及每个竞争对手的优势劣势、市场反应等，只有这样，企业才能避 开强势的竞争对手，从凸现自身优势的角度制定有效的应对策略。本项目的教学重点与核心技能是竞争者的识别与竞争者目标战略、优势劣势的分析。复习思考题1. 简述竞争对手的概念？如何从产业和市场两方面界定识别竞争对手？2. 为什么要分析竞争对手的目标战略、优势与劣势？如何理解“知己知彼，百战不 殆”？实训练习假如你是中国乐凯胶卷的市场营销人员，请你查询搜集日本富士胶卷、美国柯达胶 卷在中国市场

26、的有关销售情况资料，并以富士、柯达为主要竞争对手，写一篇“富士、 柯达抢滩中国，乐凯应怎样应对”的市场分析报告。项目二 市场主导者竞争战略的制定【 知识、能力、素质目标 】使学生理解市场主导者的内涵，掌握市场主导者为维护自身优势，巩固自身领先地 位常用的三种竞争战略（扩大市场需求总量、保护市场占有率、提高市场占有率）。在 此基础上，熟悉阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反击防御、运动防御以及收缩防御策 略在市场竞争中的灵活应用。【 教学方法 】案例教学法 角色扮演法 分组讨论法【 技能（知识）点 】市场主导者的定义 市场主导者常用的三种竞争战略阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反击防御、运动防御以及收

27、缩防御策略在竞争中的实践与应用麦当劳如何维护自己的霸主地位？麦当劳是全球快餐业的巨头，目前在世界 121 个国家和地区拥有超过 30000 家连 锁经营店，全球营业额约 406.3 亿美元，当仁不让地成为了全球快餐行业的霸主。但近 年来却受到了来自肯德基、必胜客等众多快餐企业的竞争威胁。麦当劳进入中国市场的 初期，中国消费者盲目跟风吹捧，争相购买品尝，但后来由于受西式快餐食品不健康、 不营养、易导致肥胖等舆论的影响，中国消费者渐趋理性，麦当劳的市场火爆程度已大 不如以前，面对消费者的质疑和消费热情的降低，麦当劳为维护自己的市场地位，开始 不遗余力地强调自己的健康策略。 2005 年 3 月，麦

28、当劳中国有限公司宣布在全国范围 内启动“均衡生活方式”系列活动，拉来了当今中国体育界的顶红明星郭晶晶、申雪、 赵宏博、张琳等人，力推“吃得巧，动得好，我就喜欢”的健康均衡生活方式。麦当劳 的这一举措与肯德基如出一辙，脚步也与肯德基一前一后。两者之间的竞争被视为类似 “可口可乐”与“百事可乐”的这样一对竞争对手。根据营销情景中描述的事实，学生独立思考并回答：1、麦当劳应采取什么样的竞争策略才能维护自己市场主导者的地位？2、麦当劳在中国市场启动“均衡生活方式”活动的目的是什么？为何要选择当今 的引体导育案明例星做它产品的形象代言人？嘉陵会被打败吗？一向被誉为“中国摩托工业排头兵”的嘉陵集团， 19

29、96 年的日子却并不好过。其 产量虽然从 110 万辆增加到 113 万辆，产值也比去年有不足 3% 的增幅，但企业销售收 入和实现利税却比上年有所下降，这是在十多年“排行第一”的辉煌历史上从来没有过的。为什么会出现这种情况呢？用嘉陵总裁的话说就是“买方市场，企业太多，产品太 多，供大于求。 ”1996 年，全国纳入各部门统计报表的摩托车企业是115 家，没有纳入统计的至少 300 多家。 1996 年全国摩托车产量是 900 万辆，而当年市场销售量是 800 万辆。这就是 1996 年嘉陵集团面临的市场竞争环境。面对迅猛而来的买方市场，面对空前激烈的市场竞争，嘉陵曾经痛苦、抱怨，但更 多的却

30、是冷静分析自己所处的市场环境，制定自己的竞争战略，靠自己的实力打败竞争 对手。嘉陵作为中国摩托车行业的主导者，为维护自己的领导地位，制定并采取了以下 竞争策略：1、加强新品开发。主导产品从坐式、跨式两种，发展到踏板式和太子式等四种；2、加强市场开发。除了在国内市场增设销售网点，充实销售队伍，产品及时向国 外市场拓展，扩大产品在国际市场上的销售；3、加强成本控制。企业内部实行市场化管理，工序之间实行严格的成本核算，通 过规模化生产，力争将产品成本降到最低；4、加强内部管理。职工一律实行招聘，能进能出；干部升迁与工作实绩挂钩，能 上能下。层层确认责任，切实加强内部管理。通过以上维护市场占有率的阵地

31、防御策略，嘉陵稳住了自己的市场地位，创造了多 项“全国第一” ，并投资 5 亿元，兴建了全国最大、最先进的摩托车发动机车间，为嘉 陵的持久发展奠定了坚实的基础。工作任务分析 】市场主导者是市场竞争的先导者，也是其它企业挑战、效仿或回避的竞争对手，市场主导者不是先天生就的，在绝大多数情形下也不受法律的特殊保护，因此，决定了绝大多数的市场主导者都面临着同行业其他竞争对手的威胁与挑战。营销人员在此项目实 施中的主要工作任务就是协助企业的营销部门及时了解同行业主要竞争对手的情况与 策略，并以扩大产品市场需求量，巩固、提高市场占有率为目标，制定适宜的、有利于 稳固自身地位的竞争战略。【相关知识】一、市场

32、主导者的定义市场主导者是指同一行业中相关产品的市场占有率最高的企业。一般说来，大多数行业 都有一家企业被认为是市场主导者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力 量等方面处于主宰地位，为同业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其它企业挑战、效 仿或回避的对象，如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、照相机行业的尼 康公司、 推土机行业的卡特彼勒公司、 软饮料市场的可口可乐公司、 剃须刀行业的吉列公司、 快餐行业的麦当劳公司以及饲料行业的希望集团等。市场主导者几乎分布于各行各业，他们 的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。他们的行为在行业中有着举足轻重的作 用，它的价

33、格变动、新产品开发、营销渠道的覆盖以及促销力度，都处于主导地位。市场主 导者所具备的竞争优势包括：消费者对品牌的忠诚度高；拥有设置合理的高效的营销渠道； 企业反应敏锐且善于总结和积累市场营销经验等。市场主导者是行业中的一个“标尺” ，当 主导者的状况明了之后，才能清楚地识别其他竞争者中哪些是市场挑战者、哪些是市场跟随 者、哪些又是市场补缺者。、市场主导者战略市场主导者如果没有获得法定的垄断地位，必然会面临同行业中其他竞争对手的无情挑战。如果稍有不慎，就很有可能丧失领导地位而降至第二或第三位。因此，市场主导者不能 高枕无忧，它必须随时保持高度警觉，维持自己的优势地位并保证自身战略的正确无误。市

34、场主导者通常采用的竞争战略有：扩大市场需求总量；保护原有市场占有率和提高市场占有 率。第一、三种战略一般被认为是进攻型竞争战略，第二种战略被认为是防御型竞争战略。（一）扩大市场需求总量70%当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的自然是处于领先地位的企业。例如，美 国消费者如果增加拍照片的数量， 受益最大的将是柯达公司， 因为它占有美国胶卷市场 以上的市场份额。如果人们想购买更多的汽车，美国通用汽车公司将是最大的的受益者。因 此，扩大产品的市场需求总量对市场主导者来讲至关重要。一般说讲，市场主导者可从以下 三个方面来扩大产品的市场需求总量：1 发现新的使用者每一种产品都有吸引消费者购买的潜力

35、。但由于有些消费者对产品还不了解，或产品定 价不合理，或产品性能还有缺陷等，造成消费者拒绝购买。一个制造商可从三个方面找到新 的使用者。如香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透战略）；说服男士使 用香水（市场开发战略）；向其他国家推销香水（地理扩展战略）。美国强生公司婴儿洗发 香波的扩展，是不断发现新的使用者的成功典范。当美国的出生率下降时，强生公司将目光 转移到老年人身上，决定向成年人发起这一广告攻势，结果在不长的时间里，强生便成为洗 发香波中的领先品牌。又如我国的“哇哈哈”饮料产品，其市场扩展战略与美国强生公司的 这一战略存在很大的相似之处。2 开辟新的用途100为产品开辟新的

36、用途，可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。如碳酸氢纳的销售在 多年间没有起色，它虽有多种用途，但没有一种是大量的，后来一家企业发现有些消费者将 该产品用作电冰箱除臭剂，于是大力宣传这一新用途，使该产品销量大增。许多事例表明， 新用途的发现往往归功于顾客。凡士林最初问世时是用作机器润滑油，之后，一些使用者才 发现凡士林可用作润肤脂、药膏和发胶等。3 增加产品的使用量促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。例如，宝洁公司劝告消费者在使用海 飞丝香波洗发时，每次将使用量增加一倍效果更佳。提高购买频率也是扩大消费量的一种常 用办法，如时装制造商每年每季都不断推出新的流行款式，消费者就不断购买新装，流

37、行款 式的变化愈快，购买新装的频率也愈高。（二）保护市场占有率被挑战者取而代之是主导者的主要威胁之所在。因此，市场主导者在努力扩大市场总的 需求量的同时，必须时刻警惕竞争者的挑战，以保护自己现有的市场阵地。市场主导者必然 是众多竞争者的主要目标，因此，必须严格防备。事实上，行业中的主导者对这一情形是十 分清楚的，可口可乐公司时刻提防百事可乐公司，吉列公司十分警惕毕克公司，柯达公司也 在时刻防备富士公司，麦当劳公司要正视肯德基汉堡王的发展，通用汽车公司从不放松对竞 争对手福特公司各项战略的关注。面对进攻，市场主导者为保住自己的领地应该和能够做什么呢？最具有建设性的反应是 不断壮大自己的实力。主导

38、者最忌讳满足现状，应当成为本行业中在新产品开发、服务水平 提高、销售渠道的高效通畅以及降低产品成本等方面的名副其实的主导者。也就是说主导者 可采用军事上的进攻原则，发现敌方的弱点，踏准进攻的节拍，主动出击。事实说明，进攻 是最有效的防御，近年来国内外的经营管理者和研究人员，在商战中常常借鉴军事上的战略 战术，如菲利普科特勒在其市场营销管理（亚洲版）一书中，就引用了孙子兵法的论述：“故善战者，求之于势，不求于人”。即善战者不是依靠对手不进攻，而是靠自己具有不可被攻破的实力。市场主导者最有效、最积极的防御战略是发动进攻，不断开发具有特色、更能满足消费者需要的新产品或提供新的、更高质量的服务，以保持

39、自己的领先地位。当市场领者不准备或不具备条件组织或发起进攻时，至少也应该做到严守阵地，填白补空，填塞漏洞，决不能暴露自己的某一单薄的侧翼，使竞争者发现自己明显的薄弱环节乘虚而入。主导者在这方面常犯的错误是，不愿意为填塞漏洞付出巨大的支出，其结果“机会损失”使企业遭受严重的打击，其付出的代价更高。如美国通用汽车公司曾不愿意在生产小型轿车上投入，其结果是让日本的丰田汽车公司利用这一机会在美国市场长驱直入，通用汽车 公司因此而造成的“机会损失”十分巨大。市场主导者必须慎重的考虑， 清楚的判断出哪些是自己必须不惜代价去固守的 “要塞” ，哪些是无碍全局的可以放弃的阵地，任何主导者也无法固守自己在市场上

40、的每一块阵地，往 往有对非战略要地的舍弃，才可能合理的集中使用防御力量，最终守住阵地。营销实践中可 供市场主导者选择的防御性战略有六种：1 阵地防御就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，如果 将所有力量都投入到这种防御上，最后很有可能会导致失败。单纯采用消极的静态防御，只 保了自己目前的市场和产品， 是一种“市场营销近视症” 。例如， 当年享利福特对他的 T 型 车的近视症就造成了严重的后果，使得年赢利 10 亿美元的福特公司从顶峰跌到了低谷。2 侧翼防御是指市场主导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必 要时作为反攻基地。特别是注意

41、保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如， 70 年代 美国几大汽车公司就因没有注意侧翼防御， 遭到日本小型汽车的无情进攻， 失去了大片阵地。 大荣公司是日本最大的超市连锁公司，它运用在城镇外开设新店，销售更多的进口商品等战 略狠狠报复了那些企图与之竞争的折扣商店。3 以攻为守这是一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。这种战略 主张，预防胜于治疗，事半功倍。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度 时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危，如日本精工表 把它的 2 千多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。4 反击防御 当

42、市场主导者遭到对手发动的降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时， 不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发 动钳形攻势，以切断进攻者的后路。当市场主导者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的 方法是进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土，这叫做“围魏救赵”。 富士与柯达公司就是这样的例子。当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手 段便是进攻日本市场。5 运动防御 这种战略是不仅要防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进 攻的中心。市场扩展可通过两种方法实现：一是市场扩大化。就是企业将其注意力从目前的 产

43、品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如， 把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限于一种能源石油，而 是要覆盖整个能源市场。但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则将发生“市场营销远视症”。二是市场多角化。即向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。例如美国的烟草公 司由于社会对吸烟的限制日益增多，纷纷转向酒类、软饮料和冷冻食品等产业。6 收缩防御收缩防御即放弃某些疲软的市场战线，把力量集中用于主要的市场战线上去。这是一种 “集中优势兵力大歼灭战”、“以退为进”的战略。一些主导者意识到，它们已不可能固守 所有的阵地、或有时在所有市场阵地上全面

44、防御得不偿失，竞争者可能分布在不同的战线上 蚕食其力量。在这种情况下，实行收缩防御是明智之举。例如，美国西屋电器公司将其电冰 箱的品种由 40 个减少至 30 个，撤消了 10 个品种，竞争实力反而增强。 日本松下公司在 1985 年将其产品由 5000 个大类消减至 1200 个，而日本的五十铃公司则放弃了轿车市场，转而 集中生产占优势的卡车。只要能合理收缩，仍会对企业带来积极的影响。（三）提高市场占有率设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。美国的一项研究 表明，市场占有率是与投资收益率有关的最重要的变量之一。市场占有率越高，投资收益率 也越大。因此，许多企业在某个市

45、场上的市场占有率达不到第一或第二位，便撤出该市场。但是，也有些研究者对上述观点提出不同意见。通过对某些行业的研究发现，除了市场 主导者以外，有些市场占有率低的企业，依靠物美价廉和专业化经营的竞争战略，也能获得 不菲的收益，只有那些规模不大不小的企业收益最低，因为它们既不能获得规模经济效益， 也不能获得专业化的竞争优势。 按另一项研究， 各企业的销售利润与销售额的关系呈V 型曲线，即不是在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还要取决于为提高市 场占有率所采取的市场营销战略是什么。为提高市场占有率所付出的代价，有时会高于它所 获得的收益。因此，企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素：

46、（ 1 ）引起反垄断活动的可能性。许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到指控和制裁。（ 2 ）为提高市场占有率所付出的成本。当市场占有率已达到一定水平时，再要求进一 步的提高就要付出很大代价，结果可能得不偿失。美国的另一项研究表明，企业的最佳市场 占率是 50% 。（ 3 ）有些市场营销手段对提高市场占有率很有效，却不一定能增加收益。只有在以下 两种情况下市场占有率同收益率成正比：一是单位成本随市场占有率的提高而不变；二是在 提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。总之，处于领导地位的市场主导者必须全面掌握各种不同的竞争战略。既善于从扩大市 场

47、需求总量入手，保卫自己的市场阵地，防御挑战者的进攻，又善于在保证收益增加的前提 下，通过提高市场占有率使企业获得长期的市场领先地位。【任务实施】 第一步，对学生进行分组，每 3 5 为一组，组织引导学生以组为单位对当地的手 机销售市场进行实地调研；第二步，对调研取得的信息资料进行分类整理，甄别确定哪个手机厂商或手机品牌 是当地市场上占主导地位的厂商或产品；第三步，运用所学的营销知识分析本地手机市场上的主导者，是通过哪些竞争战略 来保持自己领先地位的。【总结与回顾】 市场主导者是指在相关的产品市场上市场占有率最高的企业。市场主导者不是先天生就 的，它们时刻面临着同行业中其他竞争对手的挑战与威胁。

48、如果稍有不慎，就会失去市场主 导者的地位而降至行业中的第二位或第三位。因此，主导者必须时刻关注其他竞争对手的战 略变化，并采取积极有效的竞争战略来巩固自身地位。市场主导者常用的竞争战略有：扩大市场需求总量；保护原有市场占有率和设法在原有 的基础上提高其市场占有率。企业可通过不断发现新用户、不断开辟新用途和设法增加使用量来扩大产品的市场需求总量。为保护市场占有率，企业可选择的防御性战略有阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反击防御、运动防御和收缩防御六种。本项目的教学重点与核心技能是市场主导者竞争战略的制定。复习思考题1. 简述市场主导者的概念？2. 简述市场主导者的竞争战略？3. 市场主导者为维护其

49、市场地位，常用的防御战略有哪些？实训练习1. 实训项目：组建模拟公司，使其成为行业中的市场主导者2. 实训目标：（1）培养学生初步运用市场主导者理论分析行业中谁是市场主导者的能力；（2）培养学生根据企业的实力与优势制定市场主导者竞争战略的能力。3. 实训内容与方法：根据所学知识以及对现实企业进行调查所获得的信息资料，制定模拟公司的竞争战 略。（1）以自愿为原则， 68 人为一组，组建“模拟公司”，公司名称自定；（ 2 ）分析确定模拟公司具有哪些方面的优势与特点？（3）制定模拟公司的主要竞争战略是扩大市场需求总量、维持市场占有率还是提高市场占有率？（4）确定模拟公司应通过哪些具体途径和措施来维护

50、自身的市场主导者地位？4. 标准与评估（ 1 ）标准：能够应用市场主导者理论分析确定模拟公司具备的优势与特点，能够 明确指出模拟公司当前的主要竞争战略与维护其市场主导者地位的途径与措施。（2）评估：每个模拟公司推荐两名成员对其竞争战略在班上进行陈述交流，由教 师与各组组长组成的评估小组对各模拟公司制定战略的可行性及其表现进行评估打分。项目三 市场挑战者竞争战略的制定【 知识、能力、素质目标 】使学生深刻理解市场挑战者的内涵，明确市场挑战者的战略目标和挑战对象，熟练 掌握正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻以及游击进攻战略的正确选择与灵活应 用。【 教学方法 】情景教学法 案例教学法 问题导入

51、法【 技能（知识）点 】市场挑战者的概念 市场挑战者战略目标和挑战对象的具体确定 正面进攻、侧翼 进攻、包围进攻、迂回进攻以及游击进攻战略的选择与应用雪豹羽绒服如何挑战行业巨头？杨海泉是东北雪豹羽绒服厂新任命的营销总监，目前，中国的羽绒服市场被 “赛洋”、“南雪豹”羽绒服要想挑战保暖内衣极人”、“北极绒”、“俞兆林”等厂家的知名品牌所垄断， 行业里的这些巨头，面临的困难是可想而知的。但杨海泉上任后，通过市场调研，首先提出 不能只在羽绒服的款式颜色上进行改进创新，消费者购买羽绒服的首要目的是为了保暖，因 此，应实施以鹅绒换鸭绒，推动产品升级的完全差异化策略，即生产中空度更高、蓬松性更 好、回弹性

52、更优异，保暖性能更强的鹅绒服，营造鹅绒服胜过鸭绒服的时尚消费新概念。在 此基础上，避开强势竞争对手的目标市场，通过侧翼进攻和迂回进攻的竞争战略在广阔的农 村市场进行产品的重点营销，因为农村消费者对羽绒服的款式设计、是否是品牌产品等流行 元素不是格外在乎，他们更多关注的是羽绒服的质量与保暖效果，且农村消费者的购买受广 告的影响较小，他们的购买决策靠的主要是消费者的口碑效应，因此，不需要巨额广告费投 入来宣传新产品，这样企业就可集中资金进行单一产品的规模化生产，可取得成本上的相对 竞争优势。企业只要完成了对农村市场的分割占领，包围城市市场那是早晚的事。根据营销情景中描述的事实，学生独立思考并回答：

53、1 、你认为杨海泉提出的以鹅绒换鸭绒的产品完全差异化策略能否挑战成功？为什么？2 、杨海泉是基于什么样的理由，提出雪豹羽绒服应避开行业内的强势竞争对手，首先 进攻占领农村市场，实施侧翼进攻和迂回进攻的竞争战略？2 、引导案例麒麟啤酒 VS 朝日啤酒1976 年，麒麟啤酒是曾经占有日本啤酒销售量 64% 的垄断企业，朝日啤酒却曾经险些 连行业第三的位置也保不住。时隔 20 多年后，一个弱小的企业竟然在竞争中越战越强，销 量跃居第一。这一进一退，引起了日本经济界的关注。回顾日本啤酒业的发展史会发现：在市场发生巨大变化的时期，抓住消费结构和市场结 构变化的机会是企业起飞的重要因素。然而，能不能及时地

54、洞察、把握这种变化，是能不能 抓住发展机会的决定性要素。战前，大日本麦酒独步天下，麒麟则弱小的多。战后，麒麟是 靠抓住消费结构变化的机会起飞的，也是因为未能洞察消费结构的变化，麒麟又落败朝日， 开始走下坡路。在战后的相当长的时间内，朝日啤酒由于允许三得利公司运用自己的特约店销售系统， 销售额每况愈下。到 1980 年，几乎连啤酒行业第三位的位置也保不住了。朝日啤酒真正由 退却转向进攻的战略是在 1986 年，这一年，樋口广太郎担任了朝日啤酒的社长，在生产上 采用了非加热技术生产，提高原材料质量、开始大规模的广告攻势。同时，花费 15 亿日元 全面回收朝日的陈旧啤酒， 给朝日带来了崭新的面貌。

55、次年， 朝日啤酒迈出了决定性的一步， 推出了“舒波乐”品牌。 ”舒波乐”的开发，推出了“干啤”这一啤酒新观念，把握了随着 食品构成的变化而来的消费者嗜好的变化，给没有强势品牌的日本啤酒业带来了革命性的变 化，掀起了日本啤酒业树立品牌之战。朝日推出“舒波乐”的第一年度，销售额比上一年度增加了 33% 。看到了成功的朝日啤 酒迅速地扩大了生产规模，在消费者热情的支持下，朝日啤酒的市场份额开始迅速回升，从 1986 年的 10% 左右上升为 1988 年的 20.6% 。1993 年濑户决定实施“鲜度经营”战略，这是他挑战日本啤酒行业第一的竞争方略， 那就是在舒波乐品牌上集中经营资源、挑战第一的大战

56、略。濑户首先对“舒波乐”和朝日的 其他品牌进行了定位，他认为朝日的其他品牌与“舒波乐”相比，只是“行星” ，“舒波乐” 才是太阳。而朝日当时作为第二位的企业，在拥有经营资源的数量和质量上，都要略逊于第 一位的企业。濑户反复地强调“第二位的企业要挑战第一位企业是有方法的”，那就是“集中经营资源，形成核心优势” 。在集中经营资源的指导思想下，朝日啤酒把经营资源集中到 了通过“鲜度经营”增加了能量的“舒波乐”品牌上，把广告费用集中投向“舒波乐”品牌，彻底强调舒品牌的“杀口、“爽快”和“鲜度”三大特点，开始了争夺行业第一的挑战。1993 年朝日啤酒在电视上然而此时位居行业第一的麒麟却犯下了一个又一个的

57、错误。播出了“生啤酒销量 No.1 舒波乐”的广告。这个举动引起了竞争对手麒麟啤酒的恐慌，也 引发了对手战略上的错误。 1996 年麒麟啤酒公司轻易地把自己深受消费者爱戴的强势品牌 “麒麟 lager ”改成了非加热制造，犯了在自己不熟悉的领域与对手决战的兵家大忌，最终 失去了传统消费者的支持，销量急急剧回落。而在销售战略上，一向处于优势的头号厂商给零售商的回扣和用于赠送顾客的礼品是最 少的，虽然自己的特约批发商可以搞专营，但零售商那里却是要顺应顾客要求的，同样的销 售条件下，回扣和礼品多的厂商自然会赢得零售商的欢迎。应该说作为第一大厂商的麒麟不 是不懂这个道理，但它的跋扈是导致战略失误的根本

58、原因。也正是从这一年起， “舒波乐”上升为日本啤酒品牌中名副其实的第一品牌。 1998 年， 在舒波乐品牌诞生 10 年以后，终于登上了啤酒市场份额第一的宝座。【 工作任务分析 】市场挑战者是指那些相对于市场主导者来说在行业中处于第二、第三和以后位次的 企业。这些企业对待当前的竞争态势，可凭借自身实力向市场主导者发动进攻，进行所 谓的市场挑战。营销人员在此项目实施中的主要工作任务就是协助企业营销部门深入分 析行业内强势竞争对手的营销策略， 并立足自身优势， 合理确定其战略目标和挑战对象， 选择适宜的能够成功挑战市场主导者的竞争战略。【 相关知识 】一、确定战略目标和挑战对象市场挑战者是指那些相

59、对于市场主导者来说在行业中处于第二、第三和以后位次的企业。如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等企业。他们虽然实力 不及市场主导者，但在市场中瓜分了相当多的市场份额，并且实力远远强于市场中的其 他竞争者。这些亚军公司对待当前的竞争格局一般有两种态度：一是向市场主导者和其 他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场挑战者；二是维持 现状，避免与市场主导者和其他竞争者产生矛盾冲突，这时他们称为市场追随者。市场 挑战者如果要向市场主导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对 象，然后再选择适宜的、能够体现自身优势的、具有较大成功把握的进攻战略。市场挑战者

60、的战略目标与进攻对象密切相关，对不同的对象有不同的目标和战略。 一般说来，挑战者可在下列情况中进行选择：（一）攻击市场主导者这是一种既有风险又具潜在价值的战略。一旦成功，挑战者企业的市场地位将会发 生根本性的改变，因此颇具吸引力。企业采用这一战略时，应十分谨慎，周密策划以提 高成功的可能性。挑战者进攻主导者需要具备以下基本条件：（ 1 ）拥有一种持久的竞争优势。比如成本优势或创新优势。以前者之优创造价格 之优，继而扩大市场份额；或以后者之优创造高额利润。（2）在其他方面非常接近。挑战者必须有办法部分或全部抵消主导者的其他固有 优势。（3）具备阻挡主导者进行报复的措施。必须使主导者不愿或不能对挑

61、战者实施旷 日持久的竞争性报复。（二）攻击与自身实力相当的企业挑战者应善于发掘有利时机，向那些势均力敌的竞争对手发动进攻，把竞争对手的顾客吸引过来，夺取它们的市场份额，壮大自己的竞争实力。这种战略风险小，若几番出师大捷或胜多败少的话，便可对市场主导者造成较大威胁，甚至有可能改变企业的市场地位。（三）攻击实力较弱的企业当某些中、小企业出现经营困难时，可通过兼并、收购的方式，夺取这些企业的市 场份额，以壮大自己的实力和扩大市场占有率。战略目标的选择取决于进攻对象的确定，如果以市场主导者为进攻对象，其目标可能是夺取其手中的某些市场和市场份额；如果以实力较弱的企业为对象，其目标可能主 要是将它们驱逐出

62、市场。但无论在何种情况下，如果发动攻势、进行挑战，就必须遵守 军事上的原则：每一项行动都必须指向一个明确的、肯定的和可能达到的目标。挑战者在选择进攻对手和目标决策的过程中，应能明确回答以下问题：（1）我们的竞争者是谁？（2）竞争者的销售额、市场占有率和财务状况如何？（ 3 ）竞争者的目标和设想是什么？（ 4 ）竞争者所采取的战略是什么？（5）竞争者的实力和弱点是什么？（6）竞争者的环境和发展可能的反应及战略性的变化是什么？二、选择进攻战略明确了战略目标和进攻对象之后，挑战者需要考虑的是采取什么样的进攻战略，在 军事上常常被称为“密集原则” ，即如何对竞争对手进行实质性的攻击。可供选择的战略有五

63、种：（一）正面进攻市场挑战者集中优势兵力向竞争对手的主要市场阵地正面发动进攻，即进攻竞争对 手的强项而不是它的弱点。采用此战略需要进攻者必须在提供的产品（或劳务） 、广告、 价格等主要方面大大超过竞争对手，才有可能成功，否则采取这种进攻战略必定失败。 为了确保正面进攻的成功，进攻者需要有超过竞争对手的实力优势。如蒙牛乳品挑战伊 利乳品的市场攻略就是采用正面进攻战略的成功范例。（二）侧翼进攻市场挑战者集中优势力量攻击竞争对手的弱点。此战略进攻者可采取“声东击西” 的做法， 佯攻正面， 实际攻击侧面或背面， 使竞争对手措手不及。 具体可采取两种战略： 一是地理性侧翼进攻。即在某一地理范围内针对竞争

64、者力量薄弱的区域市场发动进攻。 二是细分性侧翼进攻。即寻找还未被主导者企业覆盖的商品和服务的细分市场迅速填空 补缺。如宝丽来相机挑战中国市场上普通相机的市场攻略就是采用侧翼进攻战略的成功 范例。（三）围堵进攻市场挑战者开展全方位、大规模的进攻战略。市场挑战者必须拥有优于竞争对手的 资源，能向市场提供比竞争对手更多的质量更优、价格更廉的产品，并确信围堵计划的 完成足以能成功时，可采用围堵进攻战略。例如，日本精工公司对美国手表市场的的市 场攻略就是采用围堵进攻战略的成功范例。（四）迂回进攻市场挑战者完全避开竞争对手现有的市场阵地而迂回进攻。具体办法有三种：一是实行产品多角化经营，发展某些与现有产品具有不同关联度的产品；二是实行市场多角化经营，把现有产品打入新市场；三是发展新技术产品、取代技术落后的产品。如安怡打着“防止骨骼疏松症”的旗号，以“克宁高钙脱脂奶粉”进攻中国奶粉生产厂商的市 场攻略就是采用迂