供应链管理教案

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1、供应链管理教案第一章 供应链及其背景概述3第一节 供应链的概念及其特征3第二节供应链的类型和模式4第三节 供应链的目标4第四节供应链成长理论与供应链管理7第二章供应链管理基础理论8第一节供应链管理模式产生的经济背景9第二节供应链管理模式的特点、原则和实施步骤9第三节供应链管理的战略性选择10第四节集成化的供应链管理13第五节集成化的供应链管理14第六节供应链管理在我国企业中应用的意义16第三章 供应链的构建17第一节供应链管理的战略及其匹配18第二节供应链体系结构模型18第三节供应链设计的策略18第四节供应链设计原则19第五节构建供应链应注意的几个问题20第六节 供应链的设计策略22第七节 供

2、应链设计与优化方法23第四章 供应链合作伙伴的选择24第一节供应链管理下的业务外包24第二节供应链战略合作伙伴关系28第三节供应链合作关系的建立与形成28第五章 供应链业务流程重组31第一节业务流程重组概述31第二节 企业流程描述及分析32第三节 业务流程重组的一般方法34第六章 供应链中的采购管理35第一节传统的采购模式36第二节供应链管理下采购的特点36第三节供应链管理下的即时采购策略38第四节供应链管理下的供应商选择与评价39第七章供应链中的生产管理41第一节传统的生产计划与控制和供应链管理思想间的差距41第二节供应链环境下的生产计划与控制42第三节供应链管理环境下的集成化企业生产计划与

3、控制系统总体模型45第四节供应链管理环境下生产系统的协调机制47第八章 供应链中的库存控制50第一节 库存管理的基本原理和方法50第二节供应链管理环境下的库存问题51第三节 供应商管理库存55第四节协同式库存管理与联合库存管理58第五节 战略库存控制：工作流管理59第九章 供应链管理信息技术支撑体系61第一节信息技术及其在供应链管理中的应用61第二节基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系63第三节基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术支撑体系64第十章 供应链绩效评价与企业激励机制68第一节 供应链绩效评价概述68第二节供应链绩效评价指标体系69第三节供应链标杆管理69第四

4、节供应链企业激励机制70第一章 供应链及其背景概述 随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。同时，用户需求的不确定性不断增加，产品的生命周期不断缩短。企业如何适应新的竞争环境已成为企业家和理论工作者关注的焦点。 本章重点n 讨论了世纪企业面临的竞争环境；n 指出传统管理模式存在的问题并对此进行了讨论；n 介绍供应链管理产生的历史背景及相关概念；n 阐述供应链管理的主要特征及实施战略。第一节 供应链的概念及其特征 进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞

5、争也日趋激烈；产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场作出快速反应。一、21世纪企业面临环境的八大主要特征 n 信息爆炸的压力 n 技术进步越来越快 n 高新技术的使用范围越来越广 n 市场和劳务竞争全球化 n 产品研制开发的难度越来越大 n 可持续发展的要求 n 全球性技术支持和售后服务n 用户的要求越来越苛刻 二、我国企业面临的机遇和挑战 一方面，随着世界统一大市场的形成，有利于我国企业开展跨国经营活动；另一方面，在世界经济全球化的过程中，发展中国家由于其竞争力较差而在整体上往往处于不利的竞争地位。因此，面对经

6、济全球化这一机遇和挑战，我国企业必须不断提高自我适应能力，尽快与国际上先进的管理方法接轨，使世界经济全球化的进程成为促进我国国民经济发展的推进器。 第二节供应链的类型和模式n 产品生命周期越来越短 n 产品品种数飞速膨胀 n 对订单响应速度越来越快 n 对产品和服务的期望越来越高1.产品生命周期越来越短 随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高。新产品的研制周期大大缩短。与此相应的是产品的生命周期缩短，革新换代速度加快，给企业造成了巨大的压力，需要企业投入大量的资源。2.产品品种数飞速膨胀 随着消费者的需求多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引

7、起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果产品的品种数成倍增长。如果每一种产品都生产一批以备用户选择的话，那么制造商和销售商都要背上沉重的库存负担，严重影响了企业的资金周转速度，进而影响企业的竞争力。3.对订单响应速度越来越快 随着市场竞争的加剧，每个企业都感到用户对时间的要求越来越高，这个时间主要是指交货期。用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。企业不仅要有很强的产品开发能力，而且要尽可能地缩短产品的上市时间。4.对产品和服务的期望越来越高 用户对产品质量、服务质量的要求越来越高，这些要求导致产品生产方式革命性的变化。传统的标准化生产方式是“一对多”的关系，现在的企业必须具有根据每一

8、个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的”一对一“的定制化服务。 由此可见，企业面临外部环境变化带来的不确定性，这些变化增加了企业管理的复杂性。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，必须具有较强的处理环境的变化和由环境引起的不确定性的能力。第三节 供应链的目标 20世纪90年代以来，顾客（customer）消费水平不断提高，企业之间竞争（competition）加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化（change），使得需求的不确定性大大加强。为了摆脱困境，企业采取了许多先进的制造技术和管理方法，但并没有实质性改观 。究其原因，问题不在于具体的制造技术与管理方法本身，而是在于传统的生

9、产与经营模式。 一、传统管理模式 质量、成本和时间一直是企业的三个核心活动，为了做好这三方面的工作，企业无时无刻不在寻找最有效的管理方法。n 从管理模式上看n 从生产计划与控制机制看n 不同阶段竞争优势的转变1.从管理模式上看 企业处于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上采用”纵向一体化“的管理模式，这种长期受计划经济的影响，在产品开发能力和市场营销能力上非常弱，但却拥有庞大的加工体系，形成”中间大、两头小“的”腰鼓型“。“腰鼓型”企业显然无法快速响应市场经济环境下的用户需求。2.从生产计划与控制机制看 企业生产管理系统在不同时期有着不同的发展和变化。60年代中期，出现了物料

10、需求计划，后来出现了诸如制造资源计划、准时生产制等新的生产方式。虽然这些新生产方式曾做出过不可低估的贡献，但是它们只考虑了企业内部资源的优化和利用问题，而随着市场竞争的加剧，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。3.不同阶段竞争优势的转变n 工业化发展初期，社会消费水平较低，竞争主要依靠价格；n 随着技术的进步、经济的发展和工业化水平的提高，质量和服务就成为影响竞争力的关键；n 20世纪80年代以来，随着市场全球化的发展，产品需求呈饱和趋势的出现以及科学技术的迅速发展，企业逐渐将竞争优势转移到增加产品品种和缩短推向市场的时间上来。二、促使企业管理模式变化的内在因素n 增加企业投资负担 n 承担丧失

11、市场时机的风险 n 迫使企业从事不擅长的业务活动 n 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 n 增大企业的行业风险 三、管理模式的发展 实际上，人们早就注意到了外部环境的变化对管理模式的影响问题，并从技术和组织的角度采取了许多措施。例如，产品设计CAD/CAM，柔性制造系统FMS，计算机集成制造系统DIMS、JIT、精细生产等。归纳起来，管理模式的变化可分为两个大的阶段，即基于单个企业的管理模式和基于扩展企业的管理模式。（一）基于单个企业的管理模式 n 成组技术GT n 柔性制造系统FMS n 减少零件变化VRP n 计算机集成制造系统CIMS 以上几种方法的共同特点是，首先是以一个企业的资源

12、为主，所考虑的都是本企业制造资源的安排问题。其次，由于只站在单个企业的角度考虑问题，对企业间的合作没有提高到战略高度来认识。在当前市场竞争环境下，仅靠一个企业的资源难以使市场上的用户得到满意的服务，自己也难以获得理想的效益。（二）扩展企业的管理模式 1991年美国里海大学的艾科卡研究所编写了一份“21世纪制造企业战略”报告，报告提出了“敏捷制造”的概念。基于敏捷制造的虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。 四、供应链管理模式的产生与发展 有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从80年代后

13、期开始，国际上越来越多的企业开始采用“横向一体化”的管理模式，形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链。为了使节点企业达到同步、协调运行，于是便产生了供应链管理SCM。 敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟。根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10；供应链上的节点企业按时交货率提高15以上；订货生产的周期时间缩短2535；供应链上的节点企业生产率增值提高10以上等等。这些数据说明，供应链企

14、业在不同程度上都取得了发展。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，收益的不止一家企业，而是一个企业群体。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。五、供应链管理思想产生的必然性n 进入21世纪的企业所面临的市场空间和形态与以往都不一样，这种变化必然会对传统管理所形成的思维方式带来威胁。n 传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性。n 传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”。n 交易成本变动形成的无限动力。n第四节供应链成长理论与供应链管理一、供应链管理从操作层向战略层的转移 研究发现 ,北美现在已有91的制造企业

15、将供应链管理列入关键或重要管理活动，但是，只有2的企业达到了世界级水平，差不多75的企业在平均及以下水平。这些情况反映了一个问题，即供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中表现出的绩效不成比例。产生这些问题的原因并不是供应链管理理论本身有什么大问题，而是企业没有把它看做企业战略的一个组成部分。 二、供应链管理战略的主要内容 n 制定供应链管理的实施战略n 推动式（Push)和牵引式（Pull）的供应链运作方式n 供应链管理信息支持技术的战略n 绩效测量与评价n 供应链管理是企业间资源集成的桥梁（一）制定供应链管理的实施战略n 在企业内外同时采取有力措施n 充分发挥信息的作用n 供应

16、链企业的组成和工作n 计算机技术和人工智能技术的广泛应用n 方法论的指导n 标准和法规的作用（二）推动式和牵引式的供应链运作方式n 推动式（push）的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来以后从分销商逐级推向用户。整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差；n 牵引式（pull）的供应链驱动力产生于最终用户，采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。（三）供应链管理信息支持技术的战略 信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，因而改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，是被认为提高供应链绩效的必要措施。基于这种考虑，供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持

17、平台（四）绩效测量与评价传统的企业评价基本上属于短期行为、侧重于操作层的做法，不适应供应链企业的需要。供应链管理环境下的绩效测量与评价是一个关系到全局的大问题，应该从战略的高度去制定相关的绩效测量与评价指标，制定相关的程序和方法。比如ABC法以及合作伙伴资格预评等等。（五）供应链管理是企业间资源集成的桥梁供应链管理的出现促进了企业资源管理（ERP）的发展，ERP强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂商、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源之中，进而提高对用户的响应速度。更进一步地，供应链管理和ERP的发展，使企业间的信息和资源集成成为可能，使得CIMS的概念和含义也发生了变化。三、建立供

18、应链管理战略系统的主要内容n 组织战略n 改革企业的经营思想n 共享信息战略n 利用先进技术的战略n 绩效度量问题n 供应库战略第二章供应链管理基础理论供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理局部性研究。但是随着全球经济一体化的深入，市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性增加、产品寿命周期越来越短，企业管理如何适应新的竞争环境，已成为广大管理理论及实际工作关注的焦点。本章重点n 分析了现行管理模式与供应链管理思想的冲突n 介绍了供应链的概念、结构模型、特征、类型以及供应链管理的定义和主要内容n 提出了集成化供应链管理的理论模型，并对

19、实现过程进行了详细阐述 第一节供应链管理模式产生的经济背景供应链管理是新的管理哲学，在许多方面表现出不同于传统思想的特点。从另一个角度看，这一新的管理哲学与传统管理模式之间也必然存在着许多有冲突的地方，因此，应用供应链管理首先要认清传统管理模式在当前环境下存在的问题。一、传统管理存在的问题n 企业生产和经营系统的设计没有考虑供应链的影响；n 供、产、销系统没有形成“链”，存在着部门主义障碍；n 信息系统落后；n 库存管理系统满足不了供应链管理的要求；n 没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制；n 系统协调性差；n 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统；n 与供应

20、商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。管理模式的转变以上这些问题的存在使企业很难一下子从传统的“纵向一体化”管理模式转到“横向一体化”上。但是，随着企业业务越来越趋于国际化，从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。企业越来越清楚地认识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。第二节供应链管理模式的特点、原则和实施步骤n 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一

21、个过程；n 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”；n 到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。如核心企业与一切向前的关系及一切向后的关系。此时强调供应链的战略伙伴关系一、供应链的概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是

22、一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。二、供应链的结构模型供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是制造业，也可以是大型零售企业），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流等为媒介实现整个供应链的不断增值。三、供应链的特征供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业之间是一种需求和供应关系。供应链具有一下特征：n 复杂性n 动态性n 面向用户需求n 交叉性四、供应链管理的概念 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令

23、供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。第三节供应链管理的战略性选择 随着供应链管理思想的发展，人们开始注意到了从整个供应链的角度研究供应链管理的要素问题以及它的结构体系框架，即供应链管理到底应该包括哪些要素，它的结构体系框架又是怎样的。一、供应链管理体系组成要素 （一）根据大多数人研究的结果，认为供应链管理主要涉及：需求管理、计划、物流管理、供应管理和回流。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、

24、物流、需求来实施的。 由上图可见，供应链管理关心的不仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括战略性供应商和用户合作伙伴关系管理、供应链的设计以及基于供应链的用户服务和物流管理等。 （二）美国OSU的Lambert教授及其研究小组提出3个供应链管理的基本组成部分：供应链的网络结构、供应链业务流程和供应链管理元素，并且提出了一个供应链管理的框架模型，涵盖了供应链管理的各种业务流程及其构成情况。二、供应链管理系统主要要素 根据美国OSU的Lambert教授及其研究小组提出的供应链管理要素构成情况，可以将其综合为10个供应链管理领域的主要问题，分别

25、是：供应链计划、供应链信息流、客户服务管理、库存管理、运输管理、设施选址决策、合作关系管理、企业组织结构、供应链的绩效评价与激励机制和供应链管理的风险防范机制。（一）供应链计划 供应链计划在整个供应链系统中处于中心位置，是连接企业内部制造系统与外部市场供销的枢纽，是供应链管理中最重要的关键要素之一。它的主要功能有（1）定义供应链；（2）规划供应链；（3）制定主时间表。它发出指令，整个供应链按照它的指令运行。供应链计划优交货化整个供应链，涉及原料资源直到交货发运到最终顾客的全过程。（二）供应链信息流 信息流是“供应链计划”发出的指令和其他关键要素相互之间传递的数据流，包含了整个供应链中有关库存、

26、运输、绩效评价与激励、风险防范、合作关系、设施和顾客的所有数据和分析。信息流直接影响着其他的主要关键要素，所以它是供应链性能改进中最重要的要素。信息流的管理为供应链企业取得响应更快、效率更高提供了保证。成功的企业往往通过应用信息技术来支持和发展其经营战略。它对于整个供应链将会产生重大的影响。（三）客户服务管理 供应链管理的产生就是为了应对当今社会高新技术迅猛发展、市场竞争日益激烈、产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂、用户需求的不确定性和个性化增加的复杂环境，因此供应链管理必然也是以客户为导向的。（四）库存管理 供应链管理中的库存功能，是通过维持一定量的库存来克服市场需求的变化和风险带给供应链

27、的影响。 在企业的实践活动中，经常由于各种不确定性问题而导致物流和信息流的流动出现障碍，这些不确定因素使企业管理者被迫增加库存，然而库存增大必然带来成本的提高，削弱了供应链的竞争力。由于库存费用占库存物品价值的2040，它对供应链效率与响应速度都有巨大影响，因此供应链中的库存控制是十分重要的。（五）运输管理 运输是把供应链中的库存从一点移到另一点，运输的一个基本决策就是要在运送指定产品的成本和速度之间做出选择。 运输的功能是通过供应链物理链路物流网络，借助于运输工具把产品/物料快速、高速送到客户手中，如果供应链的物理链路出现中断，那么整个供应链系统将会发生瘫痪，因此，保证供应链物理链路运输状况

28、良好是供应链运行的关键。（六）设施选址决策 设施，是指生产和运作过程得以进行的硬件手段，通常是由工厂、车间、设备、仓库、配送中心等物质实体所构成。供应链管理中的设施选址，是指如何运用科学的方法确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务市场范围，使之与供应链的整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济的供应链运作。（七）合作关系管理 供应链战略合作关系的形成，是为了改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，显然，供应链企业间的战略合作关系的建立是为了保证供应链的整体竞争力，供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础。（八）企业组织结构

29、 企业组织创新是企业的核心能力，是提高企业的组织效率、管理水平和竞争能力的有效措施，随着因特网及其相关技术的出现，企业的供应链管理又再一次地发生变化，供应链组织创新是企业组织创新的重要组成部分，而且越过了企业的边界，联结了上下游企业，对于现代企业的发展和竞争能力的发挥起着非常重要的作用。（九）供应链的绩效评价与激励机制 供应链绩效评价的目的有两个：一是判断各方案是否达到了各项预定的性能指标，能否在满足各种内外约束条件下实现系统的预定目标；二是按照预定的评价指标体系评出参评方案的优劣，做好决策支持，为进行最优决策，选择系统实施方案服务。 通过激励手段，调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共

30、同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。（十）供应链管理的风险防范机制 由于产业的供应链是环环相扣的，任何一个环节出问题，都可能影响供应链的正常运作。而这些事件的发生非常具有不确定性和偶然性，是无法预知的。因此，供应链风险防范机制应该值得企业管理者充分的重视。三、供应链管理与传统管理模式的区别n 供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，供应链管理涵盖整个链上物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程；n 供应链管理强调和依赖战略管理；n 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方

31、法等资源简单的连接；n 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。第四节集成化的供应链管理n 稳定的供应链和动态的供应链n 平衡的供应链和倾斜的供应链n 效率性供应链和响应性供应链n 敏捷性供应链一、稳定的供应链和动态的供应链n 基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强n 基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。二、平衡的供应链和倾斜的供应链 一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力，但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加

32、、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。三、效率性供应链和响应性供应链 供应链构成类型根据所支持的产品在市场上的特点，即：功能性产品和创新性产品，分为效率性供应链和响应性供应链。效率性供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；响应性供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。四、敏捷性供应链 敏捷性供应链应该是一种综合性能力最强的供应链系统，它能够对来自需求不确定性和供应不确定性做出反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化。

33、第五节集成化的供应链管理要成功地实施供应链管理，就要把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。一、集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的核心是由顾客化需求集成化计划业务流流程重组面向对象过程控制组成第一个控制回路（运作回路），由顾客化策略信息共享调整适应性创造性团队组成第二个回路（策略回路），在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一

34、个整体。二、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题n 供应链的高成本（大约占净销售值的520）n 库存水平过高n 部门之间的冲突n 产品寿命周期变短n 经济发展的不确定性增加n 用户多样化需求，等等（二）集成化供应链管理实现的步骤企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面。阶段1：基础建设这一阶段是在原有企业供应链的基础之上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对

35、市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。处于这一阶段的企业主要采用短缺计划，出现困难时需要一个一个地解决。阶段2：职能集成管理职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成。职能集成强调满足用户的需求，一般采用MRP系统进行计划和控制。阶段3：内部集成化供应链管理这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，形成内部集成化供应链，主要采用供应链计划（SCP)和ERP系统来实施集成化计划和控制。本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速

36、度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高反映能力和效率。阶段4：外部集成化供应链管理本阶段将企业内部供应链与外部供应链和用户集成起来，形成一个集成化供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的关键。为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的接口，达到信息共享和相互操作的一致性。这些都采用Internet信息技术。阶段5：集成化供应链动态联盟在完成以上四个阶段的集成以后，就构成了一个网链化的企业结构，称之为供应链共同体。它是一个动态的网链结构。企业通过Internet网络集成在一起

37、以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它将随之解体；而当另一需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。三、集成化供应链管理的效益n 总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10；n 中型企业的准时交货率提高15；n 订单满足提前期缩短2535；n 中型企业的增值生产率提高超过10；n 绩优企业资产运营业绩提高1520；n 中型企业的库存降低3，绩优企业的库存降低15；n 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持4065天的优势。n 飞利浦：1997年飞利浦的营业额是767亿美元，采购成本大概300亿美元，净资产回报率大概12.8%，如果降低2%的采购成本，其净资产回报率大概能

38、提高12.1%。n IBM：2002年，如果采购成本降低2%，它的净资产回报率大概可以提升14%。n 大众汽车：大众的采购成本高达84%，净利是2.63%，净资产回报率达到6.84%，如果其零配件采购成本降低两个百分点，净资产回报率则可以提升64.34%。第六节供应链管理在我国企业中应用的意义一、供应链成长理论与供应链管理 供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满座社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境

39、平衡）的合一。二、供应链企业间的委托代理关系 委托代理概念的最早提出是为了研究股份制公司的治理体制问题。在股份制条件下，所有权与经营权分离，公司的经理阶层代表股东行使管理职能。由于股东和经理层在利益上有时会不一致，而且经理比股东更了解公司的信息，因此可能做出损害股东利益的行为。 在供应链企业之间，由于供应商和顾客的信息存在不对称引起委托代理问题。（一）供应链企业间存在着委托代理问题 供应链上的企业都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标向企业的投资者负责。根据波特的竞争战略理论，企业与其供应商和采购商存在着竞争关系，为了在谈判中获得优势，企业往往会保留私有信息，如原材料或产品的成本、产品质量、

40、企业的生产能力等。供应链企业间的信息不对称同样会引发委托代理问题。（二）供应链企业间委托代理问题的特征n 供应链的企业间是一种“合作竞争”的关系。n 供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态模型。n 供应链企业间的委托代理是多任务委托代理。n 供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存。（三）供应链企业委托代理机制研究 信息不对称引起供应链企业间的委托代理问题，在合作的前提下，对供应商采购商的关系进行管理并进行制度设计和优化，提出解决委托代理问题的对策。研究的对象和目标有：n 供应链企业间的逆向选择和道德风险问题n 不确定性和供应链企业的风险分担n 采购商对供应商的激励机制设计三、供

41、应链企业的风险防范机制 供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法律等因素的变化而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险。如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制，采用各种激励手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。供应链风险防范的具体措施：n 建立战略合作伙伴关系n 加强信息交流与共享，优化决策过程n 加强对供应链企业的激励n 柔性化设计n 风险的日常管理n 建立应急处理机制第三章 供应链的构建 为了提高供应链管理的绩效，

42、除了必须有一个高效的运行机制外，建立一个高效精简的供应链，也是极为重要的一环。因此，无论是理论研究人员还是企业实际管理人员，都非常重视供应链的构建问题。本章重点n 了解供应链构建的体系框架n 探讨供应链设计的相关策略、设计原则及其设计步骤n 解决供应链设计中的几个基本问题n 供应链的结构模型以及供应链结构中的企业角色第一节供应链管理的战略及其匹配F供应链管理的组织模型F供应链环境下生产运行与管理F供应链管理环境下的物流管理F基于供应链的信息支持系统第二节供应链体系结构模型F自顶下下和自底向上相结合的设计原则F简洁性原则F集优原则F协调性原则F动态性原则F创新性原则F战略性原则第三节供应链设计的

43、策略一、用系统论的观点看待供应链F供应链的整体性F供应链的相关性F供应链的结构性和有序性F供应链的动态性F供应链的目的性F供应链的环境适应性二、供应链设计与物流系统设计 物流系统是供应链的物流通道。物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购入厂存储投料加工制造装配包装运输分销零售等一系列物流过程的设计；供应链设计是企业模型是设计，是从整体角度去构画企业，它既包括物流系统，还包括信息和组织以及价值流和相应的服务体系建设。在供应链的构思和建设中融入了供应链的整体思维，认为企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式，这是供应链设计中最重要的思想。三、供应链设计与企业再造工程 从企业的角度来看，供应

44、链的设计是一个企业的改造问题，它不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创新的观念武装企业。因此，在实施供应链的设计与重建时，需要的是新的观念、新的思维和新的手段，这是我们实施供应链管理所要明确的。四、供应链设计与先进制造模式的关系 供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业，也是先进制造模式的客观要求和推动的结果。如果没有全球制造、虚拟制造这些先进的制造模式的出现，集成化供应链的管理思想是很难得以实现的。正是先进制造模式的资源配置沿着“劳动密集设备密集信息密集知识密集”的方向发展才使得企业的组织模式和管理模式发生相应的变化，从制造技术的技术集成演变为组织和信息等相关资源的集成

45、。供应链管理适应了这种趋势，成为适应先进制造模式发展的先进管理思想。第四节供应链设计原则一、供应链网的结构特性首先，供应链网的结构具有层次性特征其次，供应链网的结构表现为双向性第三，供应链网的结构呈多级性第四，供应链网的结构是动态的第五，供应链网具有跨地区的特性二、供应链网结构模型n 集中型供应链网n 分散型供应链网n 适应型供应链网（一）集中型供应链网 集中型供应链网制定了小批量生产目标，要求供应商和制造商紧密合作，共同控制最终产品的库存水平。集中型供应链网的突出特点是，制造过程和装配过程集中于某地完成，即在一处作业地点将许多独立的零件组装成少量的最终产品。（二）分散型供应链网 在分散型供应

46、链网中，公司拥有最终产品的装配线和分销机构。装配分两步进行：1）在工厂完成通用产品的复杂装配过程；2）在分销地完成订货产品的 简单装配过程。为满足订货者的要求，公司往往采用按订单生产方式。但是，这种生产方式延长了从订货到交货的时间，可能降低顾客满意度。（三）适应型供应链网 在适应型供应链网中，公司拥有最终产品的装配线和分销机构，但是，市场环境不断变化。因此，适应型供应链网对市场变化随时做出反应。公司应该在产品生命周期的投入期就搜集市场信息，并做出分销，保证连续的生产过程能动态地适应不断变化的市场。（四）供应链网结构分析的现实意义n 明确了供应链网的概念，有助于加深理解供应链的内涵和外延。n 对

47、于供应链网结构特征的分析有助于企业制定恰当的供应链战略。n 供应链网结构研究能够区分不同行业的供应链网，为企业建立合适的供应链网提供了参考。n 供应链网结构研究分析了不同行业供应链网管理的主要问题，有利于改进供应链管理。n第五节构建供应链应注意的几个问题 供应链并不是简单的企业群体的组合，它是一个协调统一的有机整体。在这个有机整体中，每一个企业都有着新的角色重塑，它们不再单纯作为一个孤立企业在市场中运作。它们作为供应链的一个组成部分，有了另一种角色定位，了解这些角色定位，对供应链构建的设计及其管理有着十分重要的意义。一、供应链中企业角色分类 通常，我们将供应链中的成员企业按其主要业务分为供应商

48、、制造商、分销商、零售商等，这样的分类虽然简单、直观，但在供应链管理中却不宜辨别主次，结点企业在供应链中的重要性也不明确。（一）主体企业与客体企业n 主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变。n 客体企业是指在供应链中不起主导作用，处于被动响应角色的企业。客体企业又可分为两种：内围企业与外围企业。内围企业是指与主体企业直接打交道的企业。外围企业则是主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。（二）核心企业与非核心企业n 分销商作为核心企业n 供应商作为核心企业n 制造商作为核心企业n 连接组织作为核心企业（三）潜在企业 在供应链管理的环境

49、下，还有一类企业，它们虽不是供应链内部的结点企业，却具备供应链所要求的各种条件，自身也有参与供应链合作的意愿，一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其他结点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业，这类企业就是供应链的潜在企业。二、不同角色企业在供应链运作中的影响n 主体企业对供应链运作的影响n 核心企业对供应链运作的影响n 客体企业对供应链运作的影响（一）主体企业对供应链运作的影响n 提升实力n 商业信誉n 知识积累n 系统构建（二）核心企业对供应链运作的影响n 组织机构调整中心n 信息交换中心n 物流集散的“调度中心”n 多阶响应周期的控制中心n 文化中心（三）客体企业对供应链

50、运作的影响n 优势的补充n 人才互动n 技术创新的协助第六节 供应链的设计策略 设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的，因为它可以提高企业对用户的服务水平，达到成本和服务之间的有效平衡，但是也可能因为供应链设计不当而导致浪费和失败，因此，正确设计供应链是实施供应链管理的基础。一、基于产品的供应链设计 一般来说，产品可分为两大类：功能型产品与创新型产品。 功能型产品是指满足基本功能需要的产品，有较为稳定且可预测的市场需求，生命周期较长，不经常更新换代，边际利润较低。 创新型产品是指增加了特殊功能的产品，或技术与外观上具有创新性的产品，这类产品往往具有较高的边际利润，需求可能无

51、法准确预测，生命周期短，在市场上易被竞争者模仿，从而竞争优势降低，导致边际利润下滑。（一）功能型产品的供应链设计 对于功能型产品，如果边际利润为10，平均缺货率为1，则边际利润损失为0.1，因此，为改善市场反应能力而投入巨资是得不偿失的。生产这类产品的企业，主要目标在于尽量减少成本，企业通常只需制定一个合理的最终产品的产出计划，并借助相应的管理信息系统协调客户订单、生产及采购，使得链上的库存最小化，提高生产效率，缩短提前期，从而增强竞争力。（二）创新型产品的供应链设计策略 对于创新型产品，如果边际利润为40，平均缺货率为25，则边际利润损失为10，所以，对此类产品就需要有高度灵活的供应链，对多

52、变的市场作出迅速的反应，投资改善供应链的市场反应能力也就成为必要之举。（三）产品供应链的设计步骤n 分析市场竞争环境n 总结、分析企业现状n 针对存在的问题提出供应链设计项目n 根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标n 分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架n 分析和评价供应链设计的技术可能性n 设计产生新的供应链n 检验供应链二、基于成本核算的供应链设计策略通过成本优算法老进行供应链的设计，首先要作如下假定：假定1：节点企业i1，2，3，.，n表示；假定2：物流单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低；假定3：假定一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初；假

53、定4：当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值；假定5：全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本、汇率、通货膨胀指数等转换为核心企业所在国家的标准。（一）供应链成本构成 供应链成本主要包括：物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本等。（二）供应链成本函数n 物料成本函数：n 劳动力成本函数：n 运输成本函数：n 设备和其他变动成本函数：n 供应链的总成本函数：第七节 供应链设计与优化方法一、供应链分析诊断技术n 供应链不确定性分析n 供应链的性能定位分析n 供应链的诊断方法研究二、供应链的设计方法与工具n 网络图形法n 数

54、学模型法n 计算机仿真分析法n CIMS-OSA框架法三、供应链设计的一般过程n 螺旋循环设计模型n 组织元模型n 流程的合理性布置n 任务协调与匹配四、供应链的重构与优化n 首先应明确重构优化的目标，明确重构优化目标后进行企业的诊断和重构优化策略的研究，并根据企业诊断的结果来选择重构策略是跃进的还是渐进的。n 变化矩阵是重构优化目标和现有供应链的转换过程，确立变化矩阵后可以实施行动方案。n 行动方案从创新组织和创新机制两方面进行。第四章 供应链合作伙伴的选择 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及

55、相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。本章重点n 首先研究供应链战略合作伙伴关系n 讨论供应链合作关系的建立步骤及其制约因素n 最后对合作伙伴的选择作具体阐述第一节供应链管理下的业务外包 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。一、供应链合作关系的定义 供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。 实施供应链合作关系意味着新产品、技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风

56、险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商，不再是只考虑价格，而是更加注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：n 让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量n 供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标n 企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在。 供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相

57、互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商和制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务，比如R&D、设计、信息和物流等。二、供应链战略合作伙伴关系的产生 从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了以生产物流相结合为特征的物流关系，到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程。（一）传统的企业关系模式 在传统的观念中，供应链管理就是物流管理，企业关系主要是“买卖”关系。基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位，企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟和协作。（二）物流关系模式 从传统的以生

58、产为中心的企业关系模式转变成物流关系模式，达到了生产的均衡化和物流的同步化。但是这种合作关系是一种处于作业层和技术层的合作。在信息共享、服务支持、群体决策、柔性与敏捷性方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成。（三）基于战略伙伴关系的企业模型 战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化程度更高，柔性和敏捷性显著增强。企业集成从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理，或基于价值

59、的供应链管理。三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模型 在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式下，企业在宏观、中观和微观上都实现相互作用的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系 战略伙伴关系企业中的质量概念来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。通过实施供应链各节点企业

60、的全面质量管理，达到零缺陷输出，实现基于“双零”（零库存、零缺陷）的精细供应链目的。五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系 集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业成为价值链的一部分，而是实现了知识的优化重组，达到强强联合，也就是“用最小的组织实现了最大的权能”。供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息流是不同的，企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息即能使其竞争力增加，而是需要研究如何合理利用知识链或技术链。为此，必须重视知识主管和信息主管在企业中的作用。六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别七、供应链合作关系的意义 通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，对于以下几方都有重要的意义：n 对于制造商/买主n 对于供应商/卖主n 对于双方（一）对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理