上海电力企业资源计划管理咨询项目概念流程设计之二财务管理

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1、上海电力企业资源计划管理咨询项目-概念流程设计之二 财务管理上海电力企业资源计划管理咨询项目 概念流程设计之四 项目管理毕博管理咨询二二年十月声明上海电力企业资源计划管理咨询项目（以下简称“本项目”）第一阶段诊断分析明确了上海电力与最佳业务实践的差距，以及上海电力实现“世界一流电力公司”目标面临的机遇和挑战。本阶段上海电力概念流程设计是基于这些差距分析和改进机会而进行的。概念设计流程是高层次的管理流程，是对组织未来状况的初步设计,阐述了每个管理流程中各个业务部门承担的任务和职责。在本概念流程设计的基础上，本项目明确了未来上海电力的ERP系统的业务需求。同时，得到验证的业务架构和概念化流程是未来

2、详细设计阶段的关键。第四阶段项目小组将根据概念设计成果进行详细的业务流程设计确定未来的组织中各部门详细的职能和职责。第四阶段将根据本阶段确定的公司级和部门级的绩效指标结合详细业务流程来设计未来组织架构中各部门的绩效考核指标。本阶段的概念流程设计报告分为七大部分，本部分为项目管理分册。概念设计流程图编制要求流程图的标识说明流程手工操作：该标识用于指示一项需要手工在系统外处理的活动。流程参见:该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。流程系统操作：该标识用于指示一项需要通过系统处理的活动。注：黑色框代表原有操作； 红色框代表新设计的操作。目录项目管理流程设计整体思路项目管理流程概念设计未来项目管理设

3、计的整体思路电力企业管理要素81. 人力资源管理9. 信息管理10. 财务管理11. 行政事务管理12. 供应链管理13. 固定资产管理运营流程支持流程1. 提供愿景与战略64. 电力产品和电力服务营销 5. 输电6. 配电7. 客户服务2. 发电3. 发电采购14. 项目管理15. 技术、电能质量管理项目管理未来设计的整体思路项目管理设计目标提高电力公司项目投资组合的经济效益。规范并优化电力公司系统内项目的实施方法，在整个项目周期内进行有效的控制、分析和监督，确保项目质量，降低项目建设成本，提高实施效率，降低项目风险。通过项目进度管理和报表管理以及项目信息在相关部门间的共享，协助项目管理者更

4、好地掌握工程信息，及时分析项目进展情况，对于异常情况及时发现、及时处理；同时实现良好的上层监控及信息反馈。建立项目成本核算和监控体系，根据项目预算对项目的实际支出进行控制，并通过预算和实际支出的比较分析实现对项目执行的控制与评估。建立一套标准的项目后评估体系，对项目的投资回报进行考评。建立相应的激励及奖惩措施辅助项目后评估工作的开展，在项目竣工决算以后，对项目的实施情况、计划完成情况和项目的最终效果进行全面的总结和评估，以激励项目管理人员改善管理水平，总结管理经验。项目管理未来设计的整体思路项目管理主要设计内容集中计划：电力公司总部发展计划部统一受理、汇总所有项目的年度计划；电力公司总部发展计

5、划部组织生产科技部、市场营销部、工程建设部及财务部等部门对年度项目计划进行审核，进行最佳项目投资组合的分析和决策，并报总经理办公会最终审批；电力公司总部发展计划部汇总形成一份全面的下一年度项目投资计划，交财务部作为资本性收支及费用性收支预算的基础。归口审批：单个项目的项目建议书和可行性研究报告由各归口管理部门组织审批：基建项目、非生产性项目：电力公司总部发展计划部审批。电力公司总部生产科技部、总经理工作部、工程建设部和财务部参与审核。更改项目、大修项目、科技项目：电力公司总部生产科技部审批。电力公司总部发展计划部、工程建设部（审更改项目）和财务部参与审核。 国家规定限额以上的以及涉及主网架的更

6、改项目由发展计划部审批。业扩项目、代工项目：供电分公司总工室审批。如项目金额较大，则交由电力公司总部市场营销部进行审批，电力公司总部发展计划部、生产科技部、工程建设部和财务部参与审核；220kv及以上的和特殊的110kv项目交电力公司总部发展计划部审批；可研报告阶段应确定项目建设单位。项目管理未来设计的整体思路项目管理主要设计内容统一实施：单个项目的初步设计审批：电力公司总部工程建设部审批所有项目（除科技项目、大修项目、业扩项目和代工项目）的概算和设计方案；技术部分由生产科技部参与审核；概算部分由发展计划部和财务部参与审核。电力公司总部生产科技部审批科技项目和大修项目的初步设计。供电分公司总工

7、室审批业扩项目和代工项目的初步设计（如项目金额较大，则交由电力公司总部工程建设部审批）。单个项目的实施：实行项目经理制进行项目的实施。新建的基建项目、更改项目、业扩项目、代工项目：电网建设公司实施220kv及以上的基建项目；供电公司工程建设部实施电压等级为110kv及35kv的项目；供电分公司工程建设部实施电压等级为10kv及以下的项目。大修项目：超高压公司实施电压等级为220kv及以上的项目；供电分公司设备运行部实施电压等级为110kv及以下的项目。科技项目：项目需求部门根据经审批的可研报告和年度项目计划组织实施。非生产性项目：项目需求单位的工程建设部门负责实施。 项目管理未来设计的整体思路

8、项目管理未来设计中对信息系统的运用在未来设计中，电力公司总部、各供电公司、各供电分公司、超高压输变电公司、电网建设公司、表记厂、教培中心将利用ERP系统中集成的财务、物流、人力资源等模块进行业务操作及财务管理； 在未来设计中，对于信息系统的运用保持一定灵活的考虑以便于ERP系统选型，以及为将来客户关系管理系统、企业资产管理系统的使用作好准备。项目管理流程概念性设计项目管理流程关系图项目管理14.1.1 项目年度计划编制及调整现状回顾问题2：年度计划一旦编制，年内并不进行调整问题1：年度项目计划上报路径复杂，效率较低。目前由发展计划部、生产科技部、市场营销部分别编制和审批相关项目的年度计划，并未

9、考虑最佳项目投资组合项目管理14.1.1 项目年度计划编制及调整未来设计项目管理14.1.1 项目年度计划编制及调整流程设计指导原则项目管理流程适用范围 适用于基建、更改、科技、大修、业扩、代工及非生产性等项目年度计划的编制及审批，包括战略规划目标细分的项目计划、项目投入预算总额以及项目年度计划的滚动调整。 流程设计整体目标确保项目年度计划与公司整体战略及电力发展整体规划的一致性；确保对基建、更改、科技、大修、业扩、代工及非生产性等项目进行最佳项目投资组合的分析及决策，提高电力公司项目投资组合的经济效益。流程主要控制点电力公司总部计划部门统一受理、汇总并组织总部相关部门审核所有项目的年度计划（

10、含新建项目、续建项目、预备项目等），进行最佳项目投资组合的分析和决策，报总经理办公会最终审批；电力公司总部计划部门汇总形成一份全面的下一年度项目投资计划，交财务部门作为资本性收支及费用性收支预算的基础；由发展计划部牵头，财务部、生产科技部、市场营销部及总经理工作部等参与项目年度计划的审核；通过系统下达项目年度计划；根据项目年度计划进行项目采购设备的预测，实现年度项目计划与采购计划的集成；根据实际情况对项目计划进行按季滚动调整并作为财务进行预算调整的依据。14.1.1 项目年度计划编制及调整流程设计指导原则项目管理流程前提假设年度计划的审批 电力公司总部发展计划部统一受理、汇总所有项目的年度计划

11、；电力公司总部发展计划部组织生产科技部、市场营销部、工程建设部及财务部等部门对年度项目计划进行审核，进行最佳项目投资组合的分析和决策，并报总经理办公会最终审批；电力公司总部发展计划部汇总形成一份全面的下一年度项目投资计划，交财务部作为资本性收支及费用性收支预算的基础。供电分公司计划经营部汇总/初步平衡供电分公司所有项目的年度计划，报电力公司总部发展计划部进行最终审批；项目年度计划应包括：新建项目、续建项目、预备项目等。14.1.2 项目建议书编制及审批流程现状回顾问题1：基建工程的项目建议书的内容与国家的规定相比缺乏规范性。缺少项目资源情况，建设条件、建设进度的初步设想等方面的描述问题2：项目

12、的匡算也缺少必要的依据，没有基于典型项目的匡算参考体系。项目管理14.1.2 项目建议书编制及审批流程未来设计项目管理14.1.2 项目建议书编制及审批流程流程设计指导原则项目管理流程适用范围 适用于基建、更改、非生产性、科技、大修、业扩及代工等工程项目建议书的编制和审批。 流程设计整体目标提高项目建议书的规范性；建立典型的匡算参考体系。流程主要控制点电力公司总部各归口部门审批所有项目（除业扩和代工项目）的项目建议书；供电分公司总工室审批业扩项目和代工项目（如项目金额较大，则交由电力公司总部审批）；通过在项目建议书中增加项目资源情况、建设条件、建设进度初步设想、项目匡算必要依据等方面的内容，提

13、高项目建议书的规范性，为项目建议书的审批提供全面的信息和数据支持；加强项目建议书的整体规划性，项目建议书的编制需结合地区用电现状及年度项目计划。14.1.2 项目建议书编制及审批流程流程设计指导原则项目管理流程前提假设项目对口部门按需求编制项目建议书； 单个项目的项目建议书的审批：基建项目、非生产性项目：电力公司总部发展计划部审批。电力公司总部生产科技部、总经理工作部、工程管理部和财务部参与审核。更改项目、大修项目、科技项目：电力公司总部生产科技部审批。电力公司总部发展计划部、工程管理部和财务部参与审核。 国家规定限额以上的以及涉及主网架的更改项目由发展计划部审批。业扩项目、代工项目：供电分公

14、司总工室审批。如项目金额较大，则交由电力公司总部市场营销部进行审批，电力公司总部发展计划部、生产科技部、工程建设部和财务部参与审核；220kv及以上的和特殊的110kv项目交电力公司总部发展计划部审批。供电分公司计划经营部汇总/初步平衡供电分公司相关部门提交的项目建议书，报电力公司总部发展计划部进行最终审批。14.1.3 方案设计招投标流程现状回顾新旧流程对比及主要价值点说明（ 14.1.3 方案设计招投标流程及14.2.2 施工招投标）：提高项目的设计及施工的质量。降低项目总成本。项目施工实行招投标制，对于特定的项目性质或投资额超出上限的项目从方案设计阶段开始就引入招投标的机制。制定严格的评

15、标规则，通过填写评估标、拟定评估报告，确保对应标方作出准确的选择。 财务部及供电分公司的计划经营部对相应的商务标书进行审核。大部分项目缺少通过招投标方式来选择设计和施工方，难以获取最优的项目设计及实施方案。主要价值点未来 (To-Be)现状 (As-Is)项目管理14.1.3 方案设计招投标流程未来设计项目管理14.1.3 方案设计招投标流程流程设计指导原则项目管理流程适用范围 适用于重大项目（基建、更改、非生产性、大修、业扩及代工等）的可研方案设计和初步设计的招投标，包括标书规范的编制、招标书的发放以及标书的评审等。流程设计整体目标通过对可研方案设计和初步设计的招投标提高设计质量，降低项目的

16、成本。流程主要控制点根据项目的重要性，实行严格的招投标制，提高项目设计及施工的质量，降低项目总成本；制定严格的评标规则，通过填写评估表、拟定评估报告，确保对应标方做出准确的选择；电力公司总部财务部对相应的商务标书进行审核。流程前提假设由电力公司总部发展计划部、供电公司/电网建设公司及供电分公司的计划经营部根据项目的类别及重要性分别负责各类项目可研方案设计的招投标管理。14.1.4 项目可研报告编制流程现状回顾问题1：项目可研报告深度不够，缺少对项目节点、进度的详细建议、项目风险评估等方面的内容，使项目的审批、筛选增加了难度，缺少基于典型项目的估算标准问题3：更改项目的可研报告缺少定量的设备状态

17、数据支持问题2：基建项目的可研报告中只有关于国民经济效益的分析，缺少财务评价，没有涉及针对投资效益的评估项目管理14.1.4 项目可研报告编制流程未来设计项目管理14.1.4 项目可研报告编制流程流程设计指导原则项目管理流程适用范围 适用于对基建、更改、非生产性、大修、业扩及代工等项目从技术方案、经济效益等多方面进行可行性分析，编制可行性研究报告。流程设计整体目标将项目的可研报告与整体项目规划有机地结合起来；开展项目投资效益评估，建立定量的筛选标准，加强可行性研究报告的深度；优化项目立项的审批程序；统一项目的编码体系。流程主要控制点电力公司总部发展计划部负责制定详细的可研报告内容规范，在可研报

18、告中需包括技术方案、市场需求预测、建设实施进度具体建议、经济效益（含评价指标框架）及社会效益评价等内容；电力公司总部生产科技部统一制定技术规范，并监督其在全系统内的有效执行；在可研报告阶段出具主设备清册，作为物资管理部门采购申请的依据；可研报告编制的同时进行项目前期管理，通过集中资源的前期管理，提高可研报告的准确性。14.1.4 项目可研报告编制流程流程设计指导原则项目管理流程前提假设电力公司总部发展计划部和供电分公司计划经营部分别负责组织相关项目的可行性研究，编制可研报告； 电力公司总部发展计划部负责制定项目可研报告的规范；电力公司总部工程建设部负责建立典型项目的估算标准。14.1.5 项目

19、前期管理流程现状回顾新旧流程对比及主要价值点说明（14.1.5 项目前期管理）：充分利用各种资源，以协同合作的方式组织工程的前期工作。对项目前期工作的风险进行控制，有效防范风险。通过前期工作总结，防止前期工作中类似问题的重复发生。通过定期召开前期工作会，沟通前期工作情况以加强部门间的整体协作及互补优势。建立风险管理机制，在项目立项之前和开展过程中，进行风险评估，建立风险评估表，采用量化的手段对有可能出现的各种风险进行综合、量化的评估，并制定相应的风险防范措施。前期工作本身需要同政府各相关部门打交道，流程繁琐，变动因素多，难以控制进度。而且，整个前期工作被分割成几块在运作：由发展计划部打头阵，然

20、后将“接力棒”交给工程建设部由其负责实施中的协调工作，同时在供电公司和供电所层次也有相关人员需要参与前期工作，但各部门间缺乏固定的沟通机制主要价值点未来 (To-Be)现状 (As-Is)项目管理14.1.5 项目前期管理流程未来设计项目管理14.1.5 项目前期管理流程流程设计指导原则项目管理流程适用范围 适用于对基建、更改、非生产性、大修、业扩及代工等项目从可研报告编制到项目初步设计的过程中，以项目制形式进行前期工作的人员配置，集中资源协同处理工程的前期工作。 流程设计整体目标理顺项目的前期工作，加强部门间的整体协作及互补优势；建立项目风险管理机制，控制项目前期管理的风险。流程主要控制点充

21、分利用各种资源，以协同合作的方式组织工程的前期工作；定期召开前期工作会，沟通前期工作情况，加强部门间的整体协作及互补优势；建立风险管理机制，在项目立项之前和开展过程中，进行风险评估，建立风险评估表，采用量化的手段对有可能出现的各种风险进行综合、量化的评估，并制定相应的风险防范措施；总结各个项目前期工作的经验，防止类似问题的重复发生。14.1.5 项目前期管理流程流程设计指导原则项目管理流程前提假设由电力公司总部发展计划部负责牵头，针对不同项目调动内部资源，组织跨部门的项目前期工作； 由发展计划部负责项目前期的风险管理工作；电力公司总部工程建设部及实施单位的工程建设部协助进行规划选线、选址用地协

22、议、卫生防疫、消防和环保等前期工作；电力公司总部工程建设部在开展施工前期工作时，发展计划部应协作参与。14.1.6 可研报告审批流程现状回顾问题2：基建及更改工程在可研阶段报批过程缺少双向沟通，对于报批中出现的修改内容，没有做出说明。问题1：项目立项审批的层次多，审批时间较长，目前没有审批时限的规定。项目管理14.1.6 可研报告审批流程未来设计项目管理14.1.6 可研报告审批流程流程设计指导原则项目管理流程适用范围 适用于对基建、更改、非生产性、大修、业扩及代工等项目的可研报告进行审批，并与归口部门进行沟通的工作。流程设计整体目标确保可研报告的审批工作高效的开展；确保审批过程中各部门之间的

23、双向沟通。流程主要控制点电力公司总部各归口部门审批所有项目（除业扩和代工项目）的可行性研究报告；供电分公司总工室审批业扩项目和代工项目（如项目金额较大，则交由电力公司总部审批）；电力公司总部生产科技部门统一制定技术规范，并监督其在全系统内的有效执行；制定立项审批的授权机制，确保整个立项审批工作正常进行，为一些重大工程和应急工程建立紧急项目的审批程序；通过不同层次部门间的协同审批及规定审批的时限，提高审批的效率，减少不必要的审批环节；通过项目管理信息系统实现双方在立项审批过程中的信息共享和互动。14.1.6 可研报告审批流程流程设计指导原则项目管理流程前提假设单个项目的可行性研究报告的审批：基建

24、项目、非生产性项目：电力公司总部发展计划部审批。电力公司总部生产科技部、总经理工作部、工程管理部和财务部参与审核。更改项目、科技项目：电力公司总部生产科技部审批。电力公司总部发展计划部、工程管理部和财务部参与审核。 国家规定限额以上的以及涉及主网架的更改项目由发展计划部审批。大修项目：由供电分公司设备运行部审批。业扩项目、代工项目：供电分公司总工室审批。如项目金额较大，则交由电力公司总部市场营销部进行审批，电力公司总部发展计划部、生产科技部、工程建设部和财务部参与审核；220kv及以上的和特殊的110kv项目交电力公司总部发展计划部审批。发展计划部负责建立审批授权机制；财务部负责审核可研报告的

25、经济效益分析部分；在可研报告审批阶段确定项目建设单位。14.1.7 项目初步设计及审批流程现状回顾问题2：在电力公司范围内，业扩工程的初设概预算中各种费率缺少统一标准，概预算中随机性较大。问题1：设备的概算价主要基于价格目录、相关合同信息和招投标结果，但现有的价格目录设备型号过时，缺少定期维护，难以有效支持概预算工作，合同信息难以共享。项目管理14.1.7 项目初步设计及审批流程未来设计项目管理14.1.7 项目初步设计及审批流程流程设计指导原则项目管理流程适用范围 适用于对基建、更改、非生产性、大修、业扩及代工等项目进行初步设计，编制初步设计报告（包括概预算），以及组织各相关单位部门对初步设

26、计报告进行审批的工作。 流程设计整体目标提高项目概预算的科学性和准确度；通过对项目概预算的控制实现项目成本的总体控制。流程主要控制点电力公司总部工程管理部门根据国家有关制度及规定制定统一的概预算规范，定期维护并优化各类工程项目的概算标准；电力公司总部工程管理部门审批所有项目（除科技项目、大修项目、业扩项目和代工项目）的初步设计方案（含施工方案和项目概算），并负责管理工程实施的整个过程直至竣工验收阶段；电力公司总部工程管理部门统一制订项目实施方法，优化项目设计和施工方案，在全系统内推行，并监督实施过程。14.1.7 项目初步设计及审批流程流程设计指导原则项目管理流程前提假设单个项目的初步设计审批

27、：电力公司总部工程建设部对所有项目（除科技项目、大修项目、业扩项目和代工项目）的概算和项目实施方法进行审批；技术部分由生产科技部参与审核；概算由发展计划部和财务部参与审核；电力公司总部生产科技部审批科技项目和大修项目的初步设计；供电分公司总工室审批业扩项目和代工项目的初步设计（如项目金额较大，则交由电力公司总部工程建设部审批）。电力公司总部财务部、审计部、发展计划部负责参与审核相关初步设计方案的概算。14.2.1 项目详细计划制定流程现状回顾新旧流程对比及主要价值点说明（14.2.1 项目详细计划制定）：确保项目各阶段的资源分配的合理性和计划性，也便于通过系统实时监控项目的成本支出。确保项目采

28、购供货的及时性。调整后的项目计划具备可实施性。明确项目各阶段人、财、物的配置。通过系统共享采购物品的规格、采购时间、采购周期等信息，项目经理应负责制定集成的项目施工计划与采购计划。在必要时（外部政策环境变化、内部项目协调等）对制定的项目计划进行调整。项目计划中缺少资源分配的信息项目计划中缺少阶段的详细划分和每个节点的明确定义项目计划未与采购计划集成，主要采购行为未被列入项目计划，采购计划同施工计划之间结合度不够。目前的项目计划中往往只有对项目完成时间的简单模糊要求，通常只规定“年内或年末完成”。主要价值点未来 (To-Be)现状 (As-Is)项目管理14.2.1 项目详细计划制定流程未来设计

29、项目管理14.2.1 项目详细计划制定流程流程设计指导原则项目管理流程适用范围 制定贯穿于施工招投标到项目竣工验收全过程的集成的项目施工计划与采购计划。适用于基建、更改、非生产性、大修、业扩及代工项目。 流程设计整体目标建立整合的详细的项目计划，将采购计划整合入集成的项目计划中，共享采购提前期、采购进度及采购支出等信息；能通过项目计划的调整，确保项目计划的可实施性。流程主要控制点各基层单位的工程建设部门按照电力公司总部工程管理部门制订的项目实施方法统一实施所有项目（科技项目和大修项目除外）；各基层单位的设备运行部门统一组织实施所有的大修项目；科技项目由项目需求部门根据经审批的可研报告组织实施；

30、电力公司总部工程建设部负责制定项目详细计划的规范，并在全系统内推行实施；项目经理负责制定集成的项目施工计划与采购计划，明确项目各阶段人、财、物的配置，从而确保项目各阶段的资源分配的合理性和计划性，确保项目采购供货的及时性；在必要时（外部政策环境变化、内部项目协调等）对制定的项目计划进行调整。14.2.1 项目详细计划制定流程流程设计指导原则项目管理流程前提假设各基层单位的工程建设部门主要由负责具体项目管理的项目经理组成； 单个项目的实施： 新建的基建项目、更改项目、业扩项目、代工项目：电网建设公司实施220kv及以上的基建项目；供电公司工程建设部实施电压等级为110kv及35kv的项目；供电分

31、公司工程建设部实施电压等级为10kv及以下的项目。大修项目：超高压公司实施电压等级为220kv及以上的项目；供电分公司设备运行部实施电压等级为110kv及以下的项目。科技项目：项目需求部门根据经审批的可研报告和年度项目计划组织实施。非生产性项目：项目需求单位的工程建设部门负责实施。 14.2.1 项目详细计划制定流程流程设计指导原则项目管理流程前提假设项目实施单位负责项目详细计划的制定；电力公司总部工程建设部/生产科技部负责相关项目计划的汇总及总体协调；电力公司总部发展计划部在必要时对项目计划进行调控。14.2.2 施工招投标流程流程设计指导原则项目管理流程适用范围 适用于对基建、更改、非生产

32、性、大修、业扩及代工等项目施工进行招投标，包括编制标书规范、发招标书、标书评审等过程。流程设计整体目标通过施工招投标来提高施工质量，降低工程造价，达成合理工期。流程主要控制点在一定的项目范围内，实行严格的招投标制，提高项目施工的质量，降低成本；需分别对基建工程的土建、电气、线路的施工进行招投标；制定严格的评标规则，通过填写评估表、拟定评估报告，确保对应标方作出正确的选择。流程前提假设电力公司总部工程建设部负责施工招投标的管理；供电公司/电网建设公司的工程建设部和供电分公司的工程建设部按照项目的的类别分别实施项目的施工招投标；电力公司的财务部参与审核项目商务标书。14.2.3 项目变更管理流程现

33、状回顾问题1：目前项目变更没有申请表，随意性较大，缺乏执行的规范。问题2：并未及时记录项目实施过程中的变更对项目计划及项目成本的影响，仅在项目竣工时一并归档。项目管理14.2.3 项目变更管理流程未来设计项目管理14.2.3 项目变更管理流程流程设计指导原则项目管理流程适用范围 在项目实施过程中由于出现影响项目进展或质量的问题，对项目的设计方案进行变更的申请、具体变更内容的确定以及对更改的控制和记录的过程。 流程设计整体目标建立规范的项目变更流程和变更审批机制；流程主要控制点及时、全面地记录项目变更内容，及其对项目计划及成本的影响；将一个项目中历次项目变更的文档进行有序的归档。流程前提假设电力

34、公司总部工程建设部审批供电公司/电网建设公司及供电分公司上报的项目变更申请； 如涉及可研方案的变更，电力公司总部发展计划部对项目变更申请进行审批；设计院在进行实地勘查后进行项目更改决策。14.2.4 项目合同管理流程现状回顾问题1：合同文本不够规范缺少双方明确的职责界定；合同中对于节点和阶段的描述比较简单；合同中未明确与验收相关的规范问题2：没有对合同的执行情况进行跟踪，合同信息也没有为工程决策带来支持作用。问题4：目前的合同信息系统只起统计作用，合同信息没有共享。问题3：财务部未参与审核合同的付款条款。项目管理14.2.4 项目合同管理流程未来设计项目管理14.2.4 项目合同管理流程流程设

35、计指导原则项目管理流程适用范围 适用于项目合同的签定、合同执行监控、合同信息管理、合同数据分析等全过程。 流程设计整体目标规范项目合同文本，提高合同管理的质量；通过对合同信息的分析，对项目的审批和管理起到决策支持的作用；加强项目信息管理系统的集成性和综合性。流程主要控制点制定标准的合同范本；通过合同信息系统使各部门共享合同内容，以便各部门协同合作；通过合同管理系统监控合同的执行情况；统计、收集合同信息并提取重要数据进行整理，提交统计分析报告；建立财务对项目合同付款条款的审核机制，加强对项目成本管理的考核。14.2.4 项目合同管理流程流程设计指导原则项目管理流程前提假设电力公司总部工程建设部负

36、责制定标准的合同范本； 电力公司总部财务部审核合同的付款条款，并确保符合项目的概算；电力公司总部工程建设部负责对各项目的施工合同信息进行汇总并总体监控合同执行情况，对合同信息进行分析。14.2.5 项目阶段验收及质量控制流程现状回顾问题1：缺少规范的阶段质量验收程序的规定，未在所有合同中明确相关的验收规定项目管理14.2.5 项目阶段验收及质量控制流程未来设计项目管理14.2.5 项目阶段验收及质量控制流程流程设计指导原则项目管理流程适用范围 项目实施过程中，根据项目计划对阶段成果进行验收、评审。不定期对项目的质量进行抽查，并在必要时提出整改要求。 流程设计整体目标建立阶段验收机制，降低项目风

37、险，及时发现并解决项目中的质量问题，确保项目按质、按计划完成。流程主要控制点在合同中明确相关的阶段验收的规定以及施工质量规范；不定期对施工现场进行抽查；对验收中存在的问题提出整改计划，并监督整改计划的执行。流程前提假设电力公司总部工程建设部负责制定施工质量规范； 电力公司总部工程建设部和供电公司/电网建设公司和供电分公司的工程建设部负责对项目施工质量进行阶段性验收。14.2.6 项目进度管理流程现状回顾问题2：工程简报（如项目月报表）只涉及土建、电气等阶段施工的大节点，且内容过于简单。问题1：目前工程项目节点图仅反映项目实际执行情况和计划进程的差异，但是项目管理人员并未对差异进行分析，以便采取

38、必要的调整措施。问题3：网站没有真正起到项目信息共享、提高项目管理效率的作用。目前访问的权限仅限于电力公司层次。项目管理14.2.6 项目进度管理流程未来设计项目管理14.2.6 项目进度管理流程流程设计指导原则项目管理流程适用范围 本流程适用于编制反映施工进度、采购进度及各项支出的项目进度管理报表，分析项目进度实际执行情况和计划进程之间的各项差异及差异产生的原因，并制定必要的调整措施。 流程设计整体目标建立完善的项目报表管理体系，及时准确地反映项目实施的进展情况；及时发现项目实施过程中存在的问题，并通过制定具有针对性的调整措施及时解决问题；通过系统提高项目进度报表编制的效率及准确性。流程主要

39、控制点建立项目管理报表体系，明确项目管理信息收集要求（如包括实际项目进度，完成节点数，各项支出总额，项目更改情况等）；在流程中要求对各项主要差异做出统计和分析，并制定必要的调整措施；通过系统帮助生成项目进度管理报表，并实现电力公司及供电分公司进度报表资源的共享。流程前提假设电力公司总部工程建设部、生产科技部，供电公司、电网建设公司和供电分公司的工程建设部和设备运行部负责项目进度管理报表的编制和差异分析； 电力公司总部工程建设部/生产科技部负责统一协调所有项目的进度管理。14.3.1 项目竣工验收、投产流程现状回顾问题1：各类项目的竣工文档虽有明确的提交时间要求，但实际操作中经常发生迟交现象。问

40、题2：工程和财务人员对“竣工”的定义理解各不相同，影响了竣工决算的进度。项目管理14.3.1 项目竣工验收、投产流程未来设计项目管理14.3.1 项目竣工验收、投产流程流程设计指导原则项目管理流程适用范围 适用于制订项目竣工计划，为项目竣工阶段的工作提供指导以及项目竣工交接及文档归整的过程。流程设计整体目标提高项目的竣工效率，实现工程文件的及时移交；确保按公司规定及时完成财务竣工决算。流程主要控制点制订项目竣工计划，为项目竣工阶段的工作提供指导；明确项目竣工交接工作的具体内容及工作交接的时限，提高项目的竣工效率；对竣工文档进行归整并组织工程文件的及时移交。流程前提假设电力公司总部工程建设部组织

41、相关部门及运行单位进行竣工预验收和消缺； 电力公司总部工程建设部组织各有关单位进行竣工验收，由生技部组织启动委员会；供电公司/电网建设公司及供电分公司的工程建设部制定竣工计划。14.3.2 项目后评估流程现状回顾新旧流程对比及主要价值点说明（14.3.2 项目后评估）：确保项目高质量地竣工。确保项目的投资收益水平。实现项目经验的共享和交流，避免重复出现相同的问题。建立一套标准的项目后评估体系，规范项目后评估的要求和具体内容。对项目的实施情况、管理水平、项目的投资回报等方面进行综合评估。汇总各类项目的综合评估文档，并为其他项目的立项及实施管理等工作提供参照。缺少对项目投资收益的评估，目前仅对投资

42、完成情况进行考核。缺少明确的项目总结要求，未全面记录项目的初步设计、前期工作、设备采购以及实际实施等工作中的经验和教训。 现有的项目管理信息系统尚未做到使所有相关部门共享项目经验和教训。主要价值点未来 (To-Be)现状 (As-Is)项目管理14.3.2 项目后评估流程未来设计项目管理14.3.2 项目后评估流程流程设计指导原则项目管理流程适用范围 本流程适用于在项目结束后，对项目进行综合评估的过程。包括对项目质量、项目的实施情况、项目管理水平等方面进行评估，分析、比较项目的投资收益等过程。流程设计整体目标建立一套标准的项目后评估体系，对项目的投资回报进行考评；实现项目经验的共享和交流，避免

43、重复出现相同的问题。流程主要控制点规范项目后评估的要求和具体内容；通过对项目的实施情况、管理水平、项目的投资回报等方面的评估提高项目的质量，确保项目的投资收益水平；利用已有的项目管理信息，收集汇总项目总结文档，并通过系统，实现项目经验进行共享和交流；就项目后评估意见与项目实施单位进行沟通。流程前提假设电力公司总部发展计划部负责制定项目的评估指标体系； 电力公司总部发展计划部负责对项目质量、项目实施情况、项目管理水平等方面进行评估，并分析、比较项目的投资收益。流程关系图项目管理科技项目管理未来设计的整体思路设计原则 今后，上海市电力公司总部对全公司的科技项目实行统一管理，科技项目的申报和审批应当

44、根据公司的科技项目战略有重点，有针对性的进行。所有科技项目的可研和详细计划制定必须包含详细程度对应的评估计划和评估指标。科技项目采取阶段式管理、汇报和付款。对所有的科技项目都应进行效益评估，以指导今后的科技项目工作。今后在选择科技项目合作伙伴时，尽量采用招投标制。 未来生产科技部、发展计划部的定位以及和其他部门关系未来，上海市电力公司总部生产科技部作为公司科技项目专业方面的管理指导部门，确定每个项目的必要性；未来，上海市电力公司总部发展计划部作为公司项目（含科技项目）的统一管理部门，落实每个项目的资金，编制年度计划，将通过总经理办公会审批的计划下发；进入年度计划编制阶段的科技项目，必须先通过生

45、产科技部的项目必要性审批；在项目管理工作方面，生产科技部负责规则和规范的制定；在具体的各个科技项目中，生产科技部的主要职责是指导和监督；在科技项目结束后，生产科技部监督其他部门和基层单位执行科技项目的评估任务，负责对科技项目实施效益的最终评估。项目管理科技项目管理未来设计的整体思路对信息系统的运用今后，上海市电力公司应当实施全公司统一的科技项目管理系统，辅助完成科技项目管理工作； 各个部门、各个基层单位按照分派的权限和职责在上述系统中进行信息的输入、修改和审批更新等工作；科技项目管理系统、固定资产管理系统和财务管理系统相集成，实时进行相关信息的交换。项目管理14.4.1 科技项目可研及年度计划

46、编制和调整现状回顾问题1：仅仅根据资金的限制来安排科技项目，有可能失去某些能为公司带来更大价值的项目项目管理14.4.1 科技项目可研及年度计划编制和调整未来设计项目管理14.4.1 科技项目的可研及年度计划编制和调整流程设计指导原则流程适用范围本流程适用于上海市电力公司科技项目可研及年度计划的编制和调整。流程设计整体目标明确公司科技项目涵盖的范围，确保公司的科技项目投资符合公司的总体科技发展战略；未来，科技项目投资中的固定资产投资将在公司的年度固定资产计划中得到反映。 流程前提假设上海市电力公司总部由生产科技部负责所有部门和基层单位申请的科技项目的必要性审批； 上海市电力公司总部由计划部根据

47、公司总体战略规划，负责公司各种年度项目计划（含科技项目计划）的编制； 对于通过必要性审批的项目，各个部门和各个基层单位根据实际需要，按统一的格式上报下年度的科技项目计划； 财务部在编制预算时，应当参照最终确定的科技项目年度计划；根据实际情况对科技项目计划进行按季滚动调整，并作为财务部进行预算调整的依据。 流程主要控制点上海市电力公司由总部生产科技部负责批准各个科技项目的必要性，即可行性研究；发展计划部根据各部门和各单位上报的年度科技项目，汇总生成公司年度科技项目计划，交总经理办公会审批。 项目管理14.4.2 科技项目合作方式确定现状回顾问题1：目前的科技项目可行性研究报告中，缺乏明确的，可衡

48、量的提高指标项目管理14.4.2 科技项目合作方式确定未来设计项目管理14.4.2 科技项目合作方式确定流程设计指导原则流程适用范围本流程适用于上海市电力公司对列入年度计划的科技项目确定对外合作方式（定向委托或招标委托）。 流程设计整体目标尽量优化科技项目的投入，提高科技项目投入资金的效率； 对于比较普及的技术应用，尽量采用招投标制来确定最终合作单位。 流程前提假设对于在年度计划中，总体资金规模小于10万元的科技项目，由项目提出单位或部门自行负责对外合作方式的确定，对外合作一般以定向委托为主； 对于在年度计划中，总体资金规模大于10万元的科技项目，由项目提出单位提出对外合作方式（定向委托或招标

49、委托）意向，由生产科技部负责审批。 流程主要控制点科技项目采取定向委托的合作方式还是招标委托的合作方式，由上海市电力公司生产科技部决定；对于定向委托合作的科技项目，项目申请单位和部门有权推荐定向合作单位，最后须经过生产科技部批准。 项目管理14.4.3 科技项目合作伙伴招标未来设计项目管理14.4.3 科技项目合作伙伴招标流程设计指导原则流程适用范围本流程适用于上海市电力公司的科研项目提出单位或部门以招标的方式确定外部合作单位。 流程设计整体目标尽量优化科技项目的投入，提高科技项目投入资金的效率；对于比较普及的技术应用，尽量采用招投标制来确定最终合作单位。流程前提假设上海市电力公司各个科技项目

50、提出单位根据生产科技部制定的科技项目招投标制度，组织成立评标委员会，制定评标规则，制定技术标书和商务标书； 项目提出部门或单位应当在生产科技部的监督下进行商务评标； 科技项目提出单位负责拟定最终的评估报告； 技术规范、商务规范等招投标制度能得到严格遵循； 技术专家和商务商务专家都能提供专业意见。 流程主要控制点招投标的技术规范和商务规范由上海市电力公司生产科技部制定；生产科技部对整个招标过程进行监督。 项目管理14.4.4 科技项目详细计划制定未来设计项目管理14.4.4 科技项目详细计划制定流程设计指导原则流程适用范围本流程适用于上海市电力公司科技项目详细计划的制定。 流程设计整体目标制定详

51、细的科技项目计划，作为科技项目实施过程中各项工作的指导； 详细的科技项目计划还应当包含对科技项目实施后的评估计划，评估计划将作为评估工作的指导和原则 流程前提假设上海市电力公司的科技项目通常由外部受托单位完成的，需由受托单位编制详细的项目计划并递交上海电力相关部门最终审批； 详细的科技项目计划应当提交生产科技部审阅； 生产科技部批准后，科技项目提出单位可以与公司以及外部合作单位签署项目合同，并通知财务详细的付款方式安排；对于科技项目中的，公司采购清单中有的设备或物资，由物资管理部门负责置办； 10万元以下规模的科技项目的详细计划不必经过生产科技部的审批。 流程主要控制点项目的详细计划需要经过项

52、目提出单位或部门的审批；在生产科技部对项目的详细计划审阅后，方可签订科技项目合同。 项目管理14.4.5 科技项目的管理和验收未来设计项目管理14.4.5 科技项目的管理和验收流程设计指导原则流程适用范围本流程适用于上海市电力公司科技项目的阶段式管理、变更管理和最终验收。流程设计整体目标未来，上海市电力公司对所有的科技项目都实施阶段式管理；在不涉及项目变更的一般性项目管理工作和涉及项目变更的特殊性项目管理工作由不同的部门承担；项目结束时的验收意见具备足够的专业水准。 流程前提假设科技项目的阶段式管理报告由受托的外部承担单位按项目计划提出，由上海市电力公司的项目主管部门审批； 生产科技部定期或不

53、定期的对全公司所有科技项目的管理和进度进行抽查； 在科技项目实施过程中，外部受托合作单位和内部主要管理部门和单位都应当根据项目的实际需要和项目进度提出变更申请，由项目提出单位或部门的主管先行审核，然后再交生产科技部审核及批复； 在科技项目将结束时，由外部受托单位按项目进度填写结项申请； 项目提出单位在对结项申请进行初步审核，并出具评审意见后，交生产科技部负责组织或委托组织专家评审；项目管理14.4.5 科技项目的管理和验收流程设计指导原则10万元以下规模的科技项目的管理报告和结项报告不必经过生产科技部的审批。 流程主要控制点在正常的，不涉及项目变更的项目管理工作，如正常的阶段汇报，由科技项目提

54、出部门和单位负责批准认可；当涉及项目变更时，由生产科技部审批；项目结束时的验收由生产科技部组织专家评审团执行。 项目管理14.4.6 科技项目的效益评估未来设计项目管理14.4.6 科技项目的效益评估流程设计指导原则流程适用范围本流程适用于上海市电力公司对已结项的科技项目进行效益评估。 流程设计整体目标未来，上海市电力公司在科技项目结束后，都应当在详细计划规定的时间内进行实施效果的评估；评估的结果可以作为未来科技项目工作的指导。 流程前提假设上海市电力公司总部由生产科技部负责监督并指导科技项目的效益评估； 由科技项目提出单位制定项目的效益评估方案； 科技项目效益评估的关键指标应当在项目可行性研究和制定项目详细计划时予以确定； 科技项目提出单位和其他受益部门应当在制定的评估期间内，按评估方案进行信息记录； 生产科技部负责确定最终的效益评估结果。 流程主要控制点评估指标和评估方法由生产科技部下达；评估结果由生产科技部认定。 项目管理