组织行为学(华为企业分析)

《组织行为学(华为企业分析)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为学(华为企业分析)（32页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上组织行为学研究报告（2017-2018学年第二学期）主 题： 华为总裁任正非一个为观念而战斗的硬汉 小组成员：薛育昕 杨伟华 李一诺 王亭雁 刘倩 周元 姜楠 陈跃 2018年 6 月 25 日专心-专注-专业研究报告摘要华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，任正非作为华为公司的主要创始人、总裁。通过对华为公司和任正非的了解，分析任正非的个性心理及行为，而他的成功也和他本身用于克服困难，吃苦耐劳的性格有关。任正非在企业发展的历程中，展示了非凡的战术天赋。同时，还对任正非的群体心理及行为进行分析，包括群体决策、群体规范、群体凝聚力、群体结构、群体沟通

2、与冲突。还对任正非的领导行为进行分析，包括明确的发展纲领、良好的开端和规范的HR机制。最后还对任正非所在华为企业进行了企业文化的介绍。目次第一章、人物和企业简介1.华为公司简介华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。2016年8月25日，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为投资控股有限公司

3、，以3950.09亿元的年营业收入，成为500强榜首。2017第一季度，华为首次超越长期霸占核心路由器市场全球首位的思科，占据核心路由器市场的全球第一份额。2016年5月，华为起诉三星侵犯移动通信及手机知识产权。2017年4月福建泉州中级人民法院受理的华为公司维权案一审已经宣判三星(中国)投资有限公司等被告构成对华为终端有限公司的专利侵权，需共同赔偿8000万元。2018年1月11日，华为诉三星侵权案一审胜诉。2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。根据合同，华为

4、的高端路由器NE5000获得了TSR采购合同100%的市场份额，成功地进入了国家骨干网的两个超级节点。同时，华为的Gbit交换路由器NE80赢得了该项目75%的市场份额。华为与中国电信签署合同，建造1，200多万个ADSL线路，进一步巩固了华为作为中国电信最大战略伙伴的地位。华为赢得为荷兰运营商Telfort 提供UMTS网络设备的合同，此合同价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。并与沃达丰签署全球框架协议，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。根据该协议及初期达成的谅解备忘录，两家

5、公司互相销售对方的部分产品。Marconi将仅以Marconi的品牌向电信运营商转销华为的电信级数据通信产品，而华为将在其无线网络项目中转销Marconi的微波设备，包括下一代微波设备以及相关的网络服务。赢得了为泰国CAT建设全国性CDMA2000的3G网络，价值1.87亿美元。 在运营商业务领域，华为的4G设备在全球被广泛部署，已进入140多个国家的首都；华为发布了4.5G解决方案，保护4G投资的同时，满足消费者不断提升体验的需求。华为承建了全球280多个400G核心路由器商用网络。华为通过实施产品与服务双驱动战略，支撑着全球1，500多张网络的运营，覆盖了170多个国家，服务全球超过三分之

6、一的人口，越来越多的运营商视华为为其可信赖的战略合作伙伴。在企业业务领域，华为践行业务驱动的ICT基础架构(BDII)行动纲领，引领企业IT向云架构和企业网络向SDN转型。华为坚持被集成，与客户、伙伴联合创新，引领云架构的IT系统，全球众多财富500强企业已选择华为，包括工行、建行、德国铁路集团、奔驰、大众等。截至2015年底，华为云计算的企业级合作伙伴达500多家，服务于全球108个国家和地区的2，500多家客户，覆盖政府及公共事业、运营商、能源、金融等行业，部署超过140万台虚拟机。在全球部署660个数据中心，其中255个为云数据中心。在消费者业务领域，得益于中高端产品、海外高端市场和荣耀

7、模式的长足发展，年销售收入增长超70%，市场份额稳居全球TOP3阵营。继Mate 7、P7等精品智能手机的成功，P8、Mate 8进一步夯实中高端地位；荣耀品牌以亲和力与活力正联接起更多的消费者，收入翻番。海外市场渠道、零售、服务能力建设卓有成效。手表手环引领时尚，车载领域成功与国际领先汽车品牌开展合作，软件体验和云业务快速进步，总体实现了围绕用户全场景生活体验的全面布局。2.任正非人物简介1944年10月25日出生于贵州省镇宁县，祖籍浙江省浦江县，华为技术有限公司主要创始人、总裁。1963年就读于重庆建筑工程学院(现已并入重庆大学)，毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳

8、化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长(技术副团级)，无军衔。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。1987年，任正非集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁。2003年，任正非荣膺网民评选的2003年中国IT十大上升人物;2005年入选美国时代杂志全球一百位最具影响力人物;2011年，任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中国第92名。 2015福布斯华人富豪榜排名350，全球富豪榜排名1741。 2016胡润IT富豪榜，任正非以105亿元排名第3

9、5位。1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼作为研制程控交换机的场所，五十多名年轻员工跟随任正非来到这栋破旧的厂房中，开始了他们充满艰险和未知的创业之路，他们把整层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，外加库房和厨房。人们在机器的高温下挥汗如雨夜以继日地作业，设计制作电路板、话务台、焊接的电路板，编写软件，调试、修改、再调试。在这样的情况下，任正非几乎每天都到现场检查生产及开发进度，开会研究面临的困难，分工协调解决各式各样的问题。遇到吃饭时间，任正非和公司领导就在大排档同大家聚餐，由其中职位最高的人自掏腰包请大家吃饭。后来，华为公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。华为熬过了

10、创业的艰苦岁月。他也很廉洁自律2013年1月14日，华为公司在深圳坂田基地召开了董事会自律宣言宣誓大会，华为总裁任正非与华为其他十余位高管一起，面向华为全球的几百位中高级管理者做出了自律宣言。2001年之后，任正非任命洪天峰为公司的COO，具体负责公司的日常业务，以便自己能够抽身出来，更多地去思考华为的未来。这为华为的成功也奠定了基础。他不断努力进取，想为华为和自己，创造一个更加美好的未来，开始寻找方法2003年华为开始尝试集体决策的机制，由EMT(执行管理团队)来负责公司的运营管理决策。第二章、人物个性心理与行为分析1.任正非气质分析个性是一个人各种心理特征的综合，而构成一个人个性的心理特征

11、是多种多样的。一个人个性的形成受遗传与环境因素的影响，其中环境又包括自然环境和社会环境，而自然环境包括地理位置和气候条件，而社会环境又包括文化背景、家庭、学校、社会群体、朋友等。经分析判断我认为任正非的气质类型为胆汁质（一）脾气暴躁、情绪易冲动、心境变化激烈、很容易大发雷霆任正非的脾气出了名的大。华为前副总裁李玉琢曾在书中披露：“任正非的脾气很坏，是我见过最暴躁的人，我常看到一些干部被他骂得狗血喷头（高级干部尤甚）。有一天晚上，我陪他见一位电信局局长，吃饭到9点。在回来的路上我问他回公司还是回家，他说回公司，有干部正在准备第二天的汇报提纲（第二天李鹏要到华为）。我陪他一起回了公司。到了会议室，

12、他拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，啪地一声扔到地上，你们都写了些什么玩意儿于是骂了起来，后来把鞋脱了下来，光着脚，在地上走来走去，边走边骂，足足骂了半个小时。”某次中层干部会议上，任正非对华为财务总监说：“你的长进非常大，”总监还没来及高兴就听到了下半句，“从特别差变成比较差！”华为创业早期，很多高管都感受过任正非“疾风暴雨”式的批评。（二）能以极大的热情投身事业，勇于克服各种困难爱将背叛，母亲逝世，国内市场被港湾“抢食”，国外市场遭遇思科诉讼，核心骨干流失，公司管理失序，IT泡沫破灭致命危机接踵而至，任正非每天工作十几个小时，却依旧深感到无力控制公司滑向崩溃的边缘。这个从小在农村吃苦长

13、大、又在部队锤炼多年、外人眼里坚强如铁的男人，在半年时间里，梦醒时常常痛哭。不久之后，任正非患上抑郁症，身体得了多种疾病，还因癌症动了两次手术。但这些都不能打倒任正非，不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。面对思科的咄咄逼人，华为将争议产品退出美国市场却被视为心虚，很明显，继续求和将会更加被动。任正非做出指示：“敢打才能和，小输就是赢。 从内忧外患、身患重病，到奋起反击、愈挫愈强，任正非只用了短短两年的时间，期间，他展现了超乎常人想象的精神力量。任正非曾说过一段话，主旨是“身在黑暗，心怀光明，梦想不灭，努力前行”。这段话正是对任正非精神最好的诠释。2.任正非性格的形成人的性格是在个人与环境相互作用的

14、过程中形成的，即由后天的生活实践、工作实践以及教育影响，长期塑造而成。在长期的生活经历中，客观事物不断地渗透到个体的认识活动、情感活动和意志活动中，构成个体一定的态度体系，并以一定的形式表现在个体的行为中，形成一定的行为方式。（一）家庭与生活环境的影响任正非出生于贵州省安顺地区的苗族自治县，父母都是谨小慎微、辛苦勤勉的教育工作者。任正非兄妹七人，他是老大，家中孩子多，收入少，生活本就十分清苦，三年自然灾害期间更是雪上加霜。任正非经常看到母亲月底到邻里去借2-3元度饥荒，很多时候走了几家也未必能借到。文革”中，任正非的父亲被打为右派，中央下文控制右派的生活费用不得高于15元，各级造反派又层层加码

15、，真正到手的生活费不到10元。任正非后来回忆说：“妈妈那么卑微，不仅要同别的人一样工作，而且还要负担七个孩子的培养、生活。煮饭、洗衣、修煤灶什么都干，消耗这么大，自己却从不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不是这样，总会有一个、两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。”高考前，任正非在家中复习，经常饿得头晕眼花，实在忍不住了，他就用米糠和菜烙着吃。母亲得知后，为了让他安心学习，每天塞给他一个小玉米饼，而任正非很清楚，这都是从父母嘴里省出来的粮食。任正非说：“我能考上大学，小玉米饼功劳巨大。如果不是这样，也许我也进不了华为这样的公司

16、，社会上多了一名养猪能手，或街边多了一名能工巧匠而已。” 任正非在高中毕业前，从没穿过衬衣。上大学时，母亲送给了他两件衬衣，但是任正非却难过地哭了，因为他知道：每人每年仅0.5米的布票，自己有了衬衣，家人会更困难。“我的不自私也是从父母身上学到的，华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。”（二）困境中的磨砺2002年12月，通讯巨头思科全球副总裁“造访”华为，思科提出华为侵犯了其产品知识产权，要求华为承认侵权、赔偿，并停止销售产品。面对咄咄逼人的思科，华为思考再三后决定：可以停止销售有争议的产品，但绝不接受侵权的指责。彼时的华为刚进入国际市场3年，承认侵权必定给品牌形象带来巨大损害，无异于自毁

17、长城。但华为的提议远远满足不了思科的胃口，双方不欢而散。作为国际市场的青涩选手，面对一个全方位碾压自己的重量级对手，华为选择了息事宁人，将已经在美国销售的十几台争议产品悉数回收。华为的示弱举动，却被美国媒体和思科看成做贼心虚，各种指摘纷至沓来。面对困难，任正非没有屈服，华为很快组建了由数位副总裁领衔，多名专家参加的“应诉团队”，赶赴美国。期间，华为一边积极与美国政府保持沟通，一边在公关公司的帮助下，与财富、华尔街日报等媒体进行交流，让美国媒体认识真正的华为。在对方听到华为1998年开始，就聘请一流的国际顾问公司为自己做财务、审计、管理等服务时，都深感震惊。依据这一消息，美国媒体很快采访了普华永

18、道、摩托罗拉、IBM等公司，结果，这些公司都对华为给予了很高的评价。美国另一家通讯设备巨头3COM公司的CEO克拉夫，则坦诚地告诉美国记者：“华为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见到过的最先进的机器人设备。”一边倒质疑华为的美国媒体中，开始出现不同的声音。到2003年5月，美国媒体对华为及官司的正负报道就出现了平衡。2003年10月1日，双方律师对源代码的比对工作结束，结论是：华为的产品是“健康”的。10月2日，思科与华为达成和解。诉讼案件被顺利解决。3.任正非的个体行为分析（一）能力与个体行为能力是指一个人顺利地完成某种活动而在主观方面所必须具

19、备的心理特征。就是说任正非作为一个企业的管理者，他必须具备强大的领导能力。任正非属于一位精神领袖，但凡创始者都具备此类性质，同时他也具备战略眼光，并不图一时的得失。在企业发展的历程中，也展示出了非凡的战术天赋，任何企业的崛起与持续发展如果没有战略与战术思想的完美结合都只会是昙花一现。任正非也是一个践行者，他是毛主席思想的坚决拥护者，虽然如此，但他并不是迂腐的死搬硬套。他结合企业的经营管理理念，建立了自己的一套理论体系。他的领导对华为的发展和崛起都是功不可没的，虽然在发展的过程中也会有这样那样的问题。可以说对于华为来说他是独裁者，正因为他的独裁造就了华为。任正非作为一个成功的企业家具有如下特征：

20、a.是问题的解决者每个成功的创业家都应是出色的问题解决者。他们很少狽费时间去指责别人，他们努力弄清楚问题是什么，怎样解快它，然后继续下一项工作。b.不断进取成功的创业家从不停 留在过去的成就上，而是把眼光盯在前面的目标上。他们一旦完成，便转向下个目标。他们不会停息，必须为企业的持续发展不断奋斗。c.建立主观目标成功的创业家似乎都受到自己的主观目标的驱使。他们喜欢建立目标，然后超越他们。对他们而言，完成目标的过程似乎比超越目标更有趣。他们喜欢赛跑。但在他们看来，胜利本身并不意味着什么，胜利的艺术才驱使创业家的努力，钱是重要的，但对成功的测量要比本身的结果更为重要。d.能预见失败的风险每个成功的创

21、业家都普在头脑中或在纸上列出过主要的失败风险，比如说创业的技术风险市场风险、财务风险、法律风险和团队风险。他所做出的决定是否有可能引发实发事件?他事先要准确的估计最环的结果是什么，并决定他能否接受这样的结果，如果能接受，他就坚定地前进:如果不能接受，就不向前走。而其他大多数失败的创业家并没有这种能充分遇见失败的能力。e.能预演将来事件一个优秀的创业家能够想象出为完成某件事情所要采取的措施，他在头脑中“预演”。（二）价值观与个体行为价值观是人们对周围客观事物的是非善恶和重要性的总评价和总看法。价值观是指导人们行为的基础，是企业经营成功的重要保证，同时，了解员工的价值观差异，有针对性的采取措施，有

22、利于调动员工的积极性、创造性，并提高工作绩效。任正非一直在通过正确的价值观引领着整个公司的发展，任正非在一次董事会上说:“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常，务副总裁就自己看着办吧。”任正非批复华为基本法提纲时说，“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会开城布明运动”。有一次任正非对财务总监说，“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。在新员工座谈会上，新员工问，“任正非总裁，您对我们新员工最想说的是什么?”任正非回答，“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”任正非的行为和语言准确地勾画了一个完美主义者的生动形象:这是一个追求完美，原则性强、不易妥协

23、、黑白分明、喜欢制定标准的人。华为公司在任正非的领导下，成功地探索出IT企业的企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系供应链体系，制定了华为公司基本法，使之成为改革开放以来第一部企业宪章，克服了中国企业头痛医头、脚痛医脚式的管理共性。引领了中国企业对企业文化建设的实践，并为众多中国企业所仿效。正是因为有了华为基本法，任正非的管理才底气十足。例如，员工流失一直是影响企业发展的一大问题，这不仅在众多中小型企业普遍存在，很多大型企业也不例外。第三章、人物群体心理与行为分析群体是具有相同利益或情感的两个或两个以上的人以某种方式相结合在一起的

24、集合体。从社会功能来看，群体是社会存在的基本单位，它在实现社会组织目标，完成社会各项任务，维护社会秩序，促进社会发展等方面，都发挥着重要作用。从个人功能来看，群体是个人活动的基本单位，它能全面满足人的各种需要，并且对人的社会化发生重要作用。下面将对任正非与华为的群体心理和行为进行分析。1.群体决策群体决策就是由多人组成的群体进行的决策。能克服个人决策中个人认识的局限。其优点有集中信息，激发创造，合法接受性；缺点有成本大，责任模糊，少数人支配。群体决策优于群体中平均的个人所做的决策，群体决策组成的互补性原则，提高效率。群体决策因其特有的优势得到了越来越多的决策者的认同并日益受到重视。首先，决策者

25、面临的内外部环境日益复杂多变，许多问题的复杂性不断提高。相应地，要求综合许多领域的专门知识才能解决问题，这些跨领域的知识往往超出了个人所能掌握的限度。其次，决策者个人的价值观、态度、信仰、背景有一定的局限性。一方面，这些因素会对要解决的问题类型和解决问题的思路和方法产生影响。例如，如果决策者注重经济价值，他们就会倾向于对包括市场营销、生产和利润问题在内的实质情况进行决策；如果他们格外关注自然环境，就会用生态平衡的观点来考虑问题。另一方面，决策者个人不可能擅长解决所有类型的问题，进行任何类型的决策。再次，决策相互关联的特性客观上也要求不同领域的人积极参与，积极提供相关信息，从不同角度认识问题并进

26、行决策。而华为的群体决策在成立之初，便在任正非的领导下得到很好的实施，向着优势方面发展。在华为成立之初，任正非是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，任正非也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们;听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会。更谈不上如何去管财务的了，任正非根本就不懂财务，这与任正非后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在任正非。也许是任正非无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，

27、成就了华为。任正非那时被称作甩手掌柜，不是任正非甩手，而是任正非真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像任正非那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢?他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢？相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。任正非对媒体关于虽然华为有了新的董事会成员，但外界说华为实际领导者还是自己的问题回答道，这十几年来，华为是集体管理决策机制，所有的决策都不是自己做的。任正非只是有发言权，跟大家讲讲自己的想法，其实他们有时候也不听，有很多想法也没有被实施。任正非其称华为遵循集体决策机制，其只有发言权没有决定权。其原

28、因先了解下华为董事会的运作机制。华为推出在董事会领导下的轮值CEO制度。华为有三位轮值董事长，轮值董事长在当值期间是公司最高责任人，处理日常工作拥有最高权力，但受常务董事会的集体辅佐与制约，并且所有文件需要经过董事会全委会表决通过；董事长是管规则的，主持持股员工代表会对治理相关规则及重大问题表决的权利，权利受规则的约束；并受监事会对董事会行为的监督。最高权力是放在集体领导、规则遵循、行为约束的笼子里，以此形成循环。三位轮值董事长循环轮值，主要是避免优秀干部和优秀人才流失。就在前不久，华为选出了新一届董事会成员，而这其中有进有出，从中可以得知，华为的精神领袖任正非不再担任副董事长，也不再是常务董

29、事会成员，而只是担任董事的职务。可以说，通过这次董事会改选，任正非又向后退了一步，不再参与华为日常的经营决策。任正非认为，由于自己不愿意做EMT主席，于是无意中产生了这种轮值主席制度，但也正是这个制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。他认为，轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大得到了锻炼。同时，这些轮值主席必须争取别人对他决议的拥护，这就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。除了EMT之外，华为从去年年初开始已经建立董事会，成员共13人，并开始在董事会的指导之下，试行轮

30、值CEO的制度。任正非认为，这样做的好处是，轮值CEO在轮值期间是公司的最高行政首长。他们更多着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG（事业部）、区域，以推动扩张的合理进行。“这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。”任正非说，“每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。”无论是一个小组还是整个组织，群体决策的内容如果可以随时翻盘刷新，则精英领袖的远见和远景则可能迅速得到有效的实施与执行。此时的群体决策，则主要是精英成员的决策，甚至完全是小组或者组织中精

31、英领袖一个人的决策。华为的“让听到炮声的人来决策”，也是其群体决策的又一次承诺升级和集中体现。这种氛围下，员工要不断地听到炮声。没有炮声，也要自己制造一些炮声。而听不到炮声的人，在这种组织中是很难生存下去的。很明显，具有超强群体思维特征的组织或者团队，其果敢与执行力往往比较出色。然而，其成功的前提，在于群体思维的内容与结果是否顺应环境变化的潮流。如果顺应，则可不断成功转型。否则，必然囿于惯性，故步自封。任正非领导的华为便是典型的成功案例，因此，高管团队中精英领袖的判断水准和决策质量，最终决定企业的命运。所谓成也萧何，败也萧何。没有群体决策和团队共识的存在，无论决策正确与否，都无法迅速有效地施行

32、。而如果群体决策存在，则错误或者英明都会被放大。华为在针对不同的事情上，制定决策时有不同的机制。有些事情轮值CEO可以自己作主，有些事如果大多数人同意就可以通过，还有一些需要董事会投票才能通过。董事会每个月都会召开全体会议，EMT的7人也是董事会的成员。华为的所有股东都是员工，其意味着决策的民主性。在决策过程中是权威下的民主。“我们遵循民主决策，权威管理的原则”，而“决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里”。行业中采购等关键性决策权在市场化改革中逐渐分散，随着竞标等市场化运作机制的引入，个人决策色彩逐渐减弱，理性的群体决策逐渐增强。2.群体规范群体规范是指群体对其成员适当行为的共同

33、期望或标准。这些标准为群体每个成员所公认， 而且是每个成员必须遵守的。群体一员违背规范行为将受到排斥和口头攻击：开始，劝回到集体。执迷不悟，被群体拒绝，不理睬，心理冷淡。惩罚使得群体规范更明确。任何群体都有规范。规范被成员认可接受后，成为以最少外部控制影响群体成员行为的手段，约束成员行为。高层成员不一定象低层成员一样严守规范。但高层成员必须顾及忽视群体规范带来的后果。在群体中产生的群体规范，制约着人们的认知活动，使群体成员在对某一事物的评价和看法上趋向于统一。因此，谢里夫认为，群体规范是一种评价尺度，它可以用来评价行为、活动、信念或与群体有关的任何对象的可以被接受的程度，以及必须加以反对的范围

34、。华为公司宗旨：追求。华为的追求是成为电子信息领域的世界级领先企业,为实现客户的价值观而持续发展。员工。管理有效的高素质的集体奋斗员工群体是最重要财富。技术。在独立自主发展核心技术基础上,开放、合作。精神。爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉。敬业、创新、团结、企业家精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。文化。资源是会枯竭的,唯有文化是生生不息。利益。华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。社会责任。华为为产业报国和科教兴国做不懈的努力,以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖

35、国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。华为人职业行为规范：尽职尽责。需要员工全身心地投入到工作中去。坚持原则,一切从公司利益出发,不感情用事。干一行,爱一行,专一行,脚踏实地,一丝不苟,精益求精,不断地把事情做得更好。各级主管有责任根据公司发展的需要为在本职岗位上表现出色的员工提供更多的发展机会。对工作目标及结果负责,积极努力去实现既定目标。主动承担工作责任,出现问题时首先讲内部不讲外部,讲自己不讲别人,讲主观不讲客观,把解决问题作为首要任务。敢于暴露自己工作中的问题,敢于讲真话,不捂盖子,不文过饰非。苛求自己,苛求产品,不犯重复错误,把事情一次做好。团结协作。胜则举杯

36、相庆,败则拼死相救。团结合作、集体奋斗是华为文化的精髓,只有团队成功才有个人的成功。小任正非融入大任正非,在团队的平台上发挥个人特长。从自身做起,积极参与集体活动,努力营造团结紧张、严肃活泼的团队气氛。襟怀坦白,包容他人,认同别人的长处,了解彼此的短处是团结协作的基础。资源共享,积极支持和配合他人工作,积极求助于他人,同时无私地帮助他人,在互助中共同进步。重视工作中的不同意见,不要把工作中的意见分歧转化为人际关系的冲突。尊重个人人格,不涉及他人隐私,不歧视他人。学习与创新。问题意识、改进意识、危机意识是企业创新的源动力。诚实劳动与胜任本职工作是员工长期在华为赖以生存的基础。自任正非批判是自任正

37、非超越的前提,居功自傲是阻碍任正非们不断进步的绊脚石。结合公司实际,学习有益于公司发展的一切优秀的思想、理念和技术,提高本职业务技能,追求技术与管理的不断进步。倡导建立在个人自学基础上的团队学习,增强团队创造力。公司倡导“小改进,大奖励”,立足于本职岗位,追求点滴改进;改进无止境。市场、服务意识。公司各种不同岗位的人实质上都参与了市场营销活动,直接或间接地服务于用户。市场是检验公司所有工作有效性的唯一标准。产品稳定性、技术、功能上满足目标客户群的价值导向、具有竞争力的成本、客户投资保护、有效及时地客户服务构成了公司市场的核心竞争力,每一个员工都应该从公司的市场目标来理解本岗位的工作。销售是市场

38、第一线,销售人员要通过市场活动向用户展示公司、展示产品、展示华为人的风貌。销售人员是代表公司去赢得市场。顾客价值观的演变引导着技术研发的方向,是否满足市场需求是衡量产品成败的唯一标准,研发有牵引市场的任务,但最终要服务于市场,研发人员必须在产品形成的每个环节、每个细微之处追求点滴、锲而不舍的改进,追求产品的稳定性,功能的先进性,低成本、高品质,满足可生产性、可维护性、可采购性、可升级性从对科研成果负责转变为对产品市场成败负责,在设计中摒弃幼稚,构建质量、成本、服务优势。生产过程是直接的产品制造过程,生产目的是要制造出用户满意的产品。为此在生产的每一环节都要急用户所急,重用户所重,保质保量,按时

39、准确地将产品送达用户。及时有效的服务是我们拓展市场的基础。这种服务不单指售后服务,而是包括一切与用户相关的服务:交货服务、咨询服务、接待服务、运输服务、培训服务每一次服务都要体现出用户是上帝的服务宗旨,我们向顾客提供产品的终生服务承诺。“下一道工序是我们的用户”,我们不仅对外有市场意识和服务意识,永远想着最终用户;对内也要有市场意识和服务意识,为下一道工序、下一个接口、下一个环节提供良好的服务。道德情操与自律。勿以善小而不为,勿以恶小而为之。上班时间不从事与工作无关的个人活动,不打私人电话。不利用工作机会和便利谋求私利,不损公利已。自觉维护公司形象,不传播或散布不利于公司、部门和同事的言论。珍

40、惜他人劳动、节约公司资源,爱护工作和生活环境。生活作风检点,严格遵循社会道德准则。重伦理,爱家人,公司提倡将在华为的第一个月工资寄回家里,孝敬父母。关注国家、民族的命运,乐于向遭受各种灾害的地区或急需经济援助的同胞捐献钱物。利益与关系处理。公司倡导廉洁、自律、守法、诚信、敬业的职业道德。员工的一切职务行为都必须以维护公司利益、对社会负责为目的。华为群体规范的特征有：员工的个体特征不明显，都严格遵守规范。同质群体明显，比异质更容易确认规范。常规、清楚任务，规范易形成。工作地点近、相互作用机会多，易形成规范。多数群体规范与组织规范一致，成员赞成组织的规范，不易产生发展与组织相对抗的规范，如怠工、罢

41、工等。成功群体维持现有规范并发展与其一致的新规范。华为群体规范的功能以及带来的影响：企业支柱的功能，促进企业的生存。评价准则的功能，增加员工行为的可预测性。对员工的约束功能。减少企业员工中令人尴尬的人际关系问题。行为矫正功能，鼓励员工价值观和员工身份的表现，将有助于强化和维持企业的存在。3.群体凝聚力群体凝聚力是指使群体成员保持在群体内的合力， 是群体对成员的吸引力， 是一种使其成员对某些人比对另一些人感到更亲近的情感， 它可以被认为是群体的确定性特征。仅仅靠群体的凝聚力，不一定提高生产效率，只有加上积极的诱导，才能有助于生产效率的提高。华为的领导们有其各自的领导方式，而不同的领导方式又会对群

42、体凝聚力的大小产生不同的影响。其采用“民主型”领导方式使得企业员工之间更友爱，思想更活跃，态度更积极，群体凝聚力更高。且员工有一致性即员工之间的共同性或相似性。因为华为员工有共同的目标、共同的需要、共同的兴趣爱好，因而成员之间的行为表现容易达成一致，使得群体的凝聚力就更强。所以说员工的一致性是凝聚力的基础。华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。群体规模的大小也是影响群体凝聚力的一个重要因素。群体规模过大，成员之间相互接触的机会则会相对减少，彼此之间的关系也会比较淡薄，易造成意见分歧，从而降低群体的凝聚力。若群体规模过小，群体力量不足，又会影响任务的完成。

43、因此，群体的规模，应既能保证群体的工作机能，又能维持群体的凝聚力。一般说，群体规模以7人左右为宜。而华为的群体的决策者也是七人组成的。任何一个人参加一个群体，总希望群体能满足其一定的需求，既包括物质上的需求也包括精神上的需求。在华为中，企业对满足个人需求很高，有着对成员非常强的吸引力。群体内部的奖励方式对群体成员会产生不同的心理影响，进而影响到群体的凝聚力。只强调个人成功，对个人进行奖励，势必造成群体成员之间的矛盾。研究证明，个人和群体相结合的奖励方式易增强成员的集体意识和工作责任，有利于增强群体的凝聚力。华为的激励机制为效率优先，兼顾公平。“按劳分配要充分拉开差距”；“普惠认同华为的模范员工

44、”，但“股权分配要向核心层和中坚层倾斜”。华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。在物质激励上，华为是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。华为的销售人员是没有提成的，他们的业绩是和自己团队的业绩挂钩。这样的

45、设计是为了避免销售队员发生机会主义行为，忽视与客户的长期关系的维系，但是华为的销售人员的收入是非常高的。目前，以硕士为例（税前）：底薪60007000/m，津贴800/m，年终有奖金、分红。3个月后，底薪会增加，幅度由个人表现而定。另外那个退休基金我到现在还没明白到底是不是算在底薪里（约为15%底薪），不过如果辞职的话，这些都可以提走。其他学位的只是底薪不同，本科生45005500，博士70008000。难人可贵的是华为对员工分配的承诺是落到实处的。在华为公司的基本法中规定：“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是

46、：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则”。在华为的老员工（96年以前来华为的），工资已经不是他们收入的主要部分，可以说工资占他们收入比例几乎微乎其微，因为他们每年都可以拿到大笔的分红和奖金，而华为的创始人据说只有华为5%的股份。员工若离职，公司会按照其股票金额用现金购买员工手中的股票，而且不会为难员工。虽然这样的分配制度给华为未来的发展埋下了许多悬念，但是谁也不能否认这样的分配制度对华为市场人员的激励效果。在精神激励上，华为的精神激励主要有荣誉奖、

47、职权。荣誉奖。在华为各种各样的奖励应接不暇，公司还专门成立了一个荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励，华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励。华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就

48、不菲了。职权。虽然华为管理结构是矩阵式的，但是等级森严。华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。以销售人员为例，如果他只想做销售，那么他就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他想做管理，或者公司调整要他从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣

49、誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的负面影响也不可以忽视。但负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。物质和精神上的激励保证了华为的团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。任正非创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时任正非还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初任正非与任正非父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经

50、济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。华为文化中的集体主义因素：集体利益高于个人利益。“坚持公司利益高于部门利益和个人利益”；“尊重知识、尊重个性、集体奋斗”。作为华为的开创者和领导核心，任正非的理念影响华为发展的每一个阶段，反映在华为文化的方方面面。责任感、自力更生、实用主义、行事低调，这些词汇可以同时用来形容华为和它的精神领袖任正非。任正非对华为的定位、他的忧患意识、进攻性、对传统中国韬略和毛泽东思想的推崇塑造了华为的“增长文化”，成为华为高速增长的内在动力。正是有着这样的文化使得华为的群体凝聚力在任正非的发展下越来越高，才有了现在如此蓬勃发展的华为。4.群体结

51、构群体结构是群体成员的构成。可分为群体成员的年龄结构、能力结构、知识结构、性格结构等。群体的结构对群体行为和工作成果有重要影响。群体成员搭配得当，则能使群体各成员协调一致，密切配合，从而提高工作效率。群体成员搭配不当，则会使群体涣散，从而降低工作效率。华为的模式相当新，它的基本理念来自一位美国作者写的书，名叫Flight of the Buffalo。讲的是鸟类如何越过大西洋，它们一般会呈V字形飞行，引路的不是同一只鸟。它们会改变，会轮换，让不同的鸟领导团队越过大洋。至于苹果或者其它企业，它们有自己不同的架构。华为首先关注于企业内部管理，致力于提升组织能力，优化组织，搭建平台，梳理流程，构建队

52、伍，构筑文化。当公司对机会与环境做出准确判断时，能够把握机会，顺势而为。这时，企业终于从倒生长模式开始向正生成转化，开始释放能量，实现反周期成长。这就是任正非所说的，“横向扩张、纵向发力。”所以我们说，企业的成长要靠“余粮”，但同时不要忘记实现经营与管理的均衡发展。华为认为，管理也是生产力，真正的核心竞争力，是如何实现二者的均衡。这是华为在成长与发展过程中，始终放在首位的追求。华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊

53、叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。华为公司营销体系又分为系统部与产品部，其中系统部是按照客户群体来划分，比如电信系统部、移动系统部等，而产品部则按照产品类型来划分，比如网络产品部、无线产品部等。管理上

54、均采用矩阵管理，办事处所设各部门，一方面要接受办事处代表、副代表的管理与考核，另一方面还要接受公司直属业务部门的管理与二次考核，这种强有力的矩阵管理体系，能有效保证市场项目的运作与公司各项目标的达成。5.群体沟通与冲突群体沟通指的是组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成的集合体，并在此集合体中进行交流的过程。群体沟通网络。现实中群体的沟通不是单一渠道和单一形式的沟通，而是把各种沟通方式组合起来，形成了沟通网络。华为的员工准则中就有沟通、报告与反馈意识。知识经济时代的工作是沟通式的工作,沟通是团队创新的主要工具,是化解误会、冲突的最佳方法。在与他

55、人的交往中,保持宽容心、同理心、平常心、自信心、诚意和善意公司有多维多向的沟通协作渠道和形式。整个工作过程本身就是沟通过程,管理者布置工作的过程是沟通,考核过程是沟通。员工之间在工作过程中通过良好的沟通,紧密协作,共同实现部门以及公司的整体目标。公司求助网络为员工开展沟通与协作提供了灵活、有效的渠道,每位员工必须学会求助,并善于求助。公司提倡“吃文化”,上下级和同事之间互相请客吃饭、吃面条,在饭桌上沟通思想、交流工作。日常生活的方方面面,只要有两个以上华为员工,也就形成了沟通的机会。华为人报、管理优化报、华为文摘等报刊是员工与公司沟通的重要手段,它们是公司文化与管理动态的一个窗口。每位员工应认

56、真阅读,如有心得可以投稿与大家分享。公司设有“总裁信箱”、“合理化信箱”用以汇集员工建议,每位员工在做好本职工作的同时,有义务对公司管理提出合理化建议。员工也可直接逐级向上沟通和报告,上级应充分重视并及时答复。对工作及学习生活中的违反公司规定,违反社会公德等行为,要从建设性角度投诉。任何书面投诉要以个人署名方式,陈述事实,不主观评论。公司会保护投诉人不受打击报复,如出现打击报复情况,公司会追究直接主管或相关人员的责任。公司不允许用联名信的方式反映问题或投诉,同样的意见也只能个人代表自己的意见。企业文化培训是华为进行群体沟通的方式之一。主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，

57、让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在至新员工书中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从基层做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通

58、常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。这体现出了群体沟通的激励功能。冲突作为社会互动中的一种状态,它是在互动过程中形成的,这个过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。在组织行为学中，冲突是不可避免的,对组织来说是与生俱来的,所以要开始接纳冲突,使其合理化,冲突的产生和解决可能会导致建设性的问题解决。现代的学者则更进一步指出,一定水平的冲突可以使群体保持旺盛的生命力,并使其不断变革与创新,因此冲突或者说适当冲突是值得鼓励的一种行为。现代组

59、织行为学根据冲突的性质分为两种,第一种,建设性冲突,指的是冲突各方目标一致,实现目标的途径手段不同而产生的冲突。建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来,防止了事态的进一步演化。同时,可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨,有利于促进良性竞争。第二种是,破坏性冲突,指的是由于认识上的不一致,组织资源和利益分配方面的矛盾,员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为,从而导致组织效率下降,并最终影响到组织发展的冲突。以不确定应对不确定，是最危险的。公司必须以内部的确定性应对外部的不确定，确定性要素其实就是内部规则、战略、文化和方向。面对技术和技术高速度的迷茫，必然带来痛苦和思考。为此华为

60、提出“一切为了作战、一切为了服务业务、一切为了胜利”的口号。任正非说，这三个一切，在华为要管十年。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从华为的冬天到华为的红旗还能打多久？无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。华为的建设性冲突的存在使得企业发展蒸蒸日上。任正非在一次讲话中说，华为能走多远，能走多久，取决于三点。这三点，是华为公司未来的胜利保障：第一，要形成一个坚强有力的领导集团。这个核心集团要听得进批评，不能变得傲慢、堕落

61、；第二，要有严格有序的制度和规则。这个制度与规则是进取的。什么叫规则，就是确定性的，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界。通过制度与规则来守望华为，比让任正非守望华为更加可靠；第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习，是一个奋斗的群体。任总认为，这才是华为未来胜利的保障。而所有这一切，都有一个核心，即在价值创造上：力出一孔；在价值分配上：利出一孔。简单说就是：种好庄稼，分好粮；论好功，行好赏。这就是华为把员工凝聚起来形成的，强有力的群体，形成的一个野狼团、一支铁军、一个严密而无懈可击的斯巴达方阵。因此，任正非说：“如此，华为除了胜利，无路可走。”华为一路走来，

62、都是在以过冬的心态活在春天里的。以上便是任正非与华为之间群体心理与行为的分析，正是因有着良性的发展与协调配合才有现在的成功。第四章、人物的领导行为分析在企业内部管理上，任正非的领导风格是强硬的、务实的、低调的。任正非是一个非常低调的人。他不愿接受记者采访，也很少参加令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事。尽管如此，其杰出的领导力依然能够“引无数英雄竞折腰”。任正非的领导力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解。1.明确的发展纲领早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草促华为基本法一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的

63、东西。这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。2.良好的开端是成功的一半 华为基本法的出台，使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。3.规范的HR机制1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨明确的发展纲领。在美国合益集团(HayGroup)的帮助下，华为逐步建立

64、并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。其核心包括以下三个方面：在职务晋升上，任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。在薪资问题上，任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。在股权分配上，员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。更为关键的是，在规范的HR机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。严密的运营机制。现代企业间的竞争已不再是单一产品、服务或品牌的竞争，而是整条供应链的竞争。特