沃尔玛战略变革管理

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1、1.提出重点讨论各类相关的战略变革模式。（p1.1） 答：企业管理变革的5大模式： 1、战略变革，让商业模式更具竞争力； 2、组织结构变革，让企业运营更高效； 3、技术变革，有更有竞争力的产品； 4、流程变革，让企业更规范。 5、企业文化变革，让企业保持年轻，预防国企病。 其中，文化变革是核心，解决心脏问题。 技术变革，是带来战略变革的重要契机。互联网正在或悄悄、或翻天覆地的颠覆一切基于信息不对称的商业模式。企业的成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及机遇。一、战略变革模式。一）、勒温的Lewin 变革模式（Lewin 在1940 年末期发展出有关变革过程的理

2、论模式。他认为变革的过程是由三个阶段所组成:解冻(Unf reezing)、变革(Moving or Change) 及再冻结(Refreezing) Schein 对Lewin 提出的组织变革三阶段模式提出进一步的阐释。认为这些阶段看似重，叠,且发生非常急促,但其概念上是有区隔的,而组织变革执行者认知其进行到何种阶段是十分重要的. 1、解冻阶段: 创造诱因及准备变革。将维持组织行为水准的力量加以削弱,有时也需 要一些刺激性的主题或事件,使组织成员知道变革的信息,而寻求解决之道。这一步骤 的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度,采取新的适应 组织战略发展的行为与态度。为

3、了做到这一点,一方面,需要对旧的行为与态度加以否 定;另一方面, 要使干部员工认识到变革的紧迫性。应注意创造一种开放的氛围和心理 上的安全感,减少变革的心理障碍,提高变革成功的信心。 2、变革阶段:此阶段帮助人们以不同的角度去看事情及在未来以不同的方式去行事, 即改变组织的行为,以达到新的水准,包括经由组织结构及过程变革以发展新的行为、 价值和态度。此阶段同时是一个学习过程,需要给员工提供新信息、新行为模式和新的 视角,指明行为方向。这一步骤中,应该注意为新的工作态度和行为树立榜样,采用角色 模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin 认为,变革是个认知的过程, 它由获得新的概念

4、和信息得以完成。 3、再冻结阶段:此阶段使组织稳固在一种新的均衡状态。它通常是采用支持机制加以 完成,即强化新的组织状态,诸如组织文化、规范、政策和结构等。为了确保组织变革 的稳定性,需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为,并及时给予正面的 强化;同时,加强群体变革行为的稳定性,促使形成稳定持久的群体行为规范。 二)、系统变革模式 系统变革模式是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和 相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。1、输入:输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织 的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表

5、示其存在的理由;愿景是描述组织所追求的长远目标;战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。2、变革元素:变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元 素相互制约和相互影响,组织需要根据战略规划,组合相应的变革元素,实现变革的 目标。 3、输出:输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划,从组织、部门群体、个体等 三个层面,增强组织整体效能。 三)、Kotter 组织变革模式 领导研究与变革管理专家 Kotter 认为,组织变革失败往往是由于高层管理部门犯 了以下错误:没有能建立变革需求的急迫感;没有创设负责变革过程管理的有力指导 小组;没有确立指导变革过程的愿景,

6、并开展有效的沟通;没能系统计划,获取短期 利益;没有能对组织文化变革加以明确定位等。Kotter 为此提出了指导组织变革规范 发展的八个步骤:建立急迫感;创设指导联盟、开发愿景与战略;沟通变革愿景;实 施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。 Kotter 的研究表明, 成功的组织变革有 70%90%由于变革领导成效,还有 10%30%是由于管理部门的努力 。四)、Bass 的观点和 Bennis 的模式 管理心理学家巴斯(Frank M. Bass)认为,按传统方式以生产率或利润等指标来评 价组织是不够的,组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他 认为评价一

7、个组织应该有三个方面要求:1生产效益、所获利润和自我维持的程度; 2对于组织成员有价值的程度;3组织及其成员对社会有价值的程度。 沃伦本尼斯(Warren G.Bennis)则提出,有关组织效能判断标准,应该是组织 对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战,是能否对变化中的环境条件作出迅速 反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应,而 要做到这一点,必须有一种科学的精神和态度。这样,适应能力、问题分析能力和实 践检验能力,是反映组织效能的主要内容。在此基础上,Bennis 提出有效与健康组织 的标准: 1、环境适应能力:解决问题和灵活应付环境变化的能力;2、自我识

8、别能力:组织真正了解自身的能力,包括组织性质、组织目标、组织成员 对目标理解和拥护程度、目标程序等; 3、现实检验能力:准确觉察和解释现实环境的能力,尤其是敏锐而正确地掌握与组 织功能密切相关因素的能力; 4、协调整合能力:协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力,以及整合组织目 标与个人需求的能力。五)、Kast 的组织变革过程模式 弗里蒙特卡斯特(Fremont E. Kast)提出了组织变革过程的六个步骤:1 审视状态:对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究;2 觉察问题:识别组织中存在问题,确定组织变革需要;3 辨明差距:找出现状与所希望状态之间的差距,分析所存在问题;4 设计方

9、法:提出和评定多种备择方法,经过讨论和绩效测量,作出选择; 5 实行变革:根据所选方法及行动方案,实施变革行动; 6 反馈效果:评价效果,实行反馈。若有问题,再次循环此过程。六)、Schein 的适应循环模式艾德加施恩(Edgar Schein)认为组织变革是一个适应循环的过程,一般分为六 个步骤:1 洞察内部环境及外部环境中产生的变化;2 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息;3 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程;4 减少或控制因变革而产生的负面作用;5 输出变革形成的新产品及新成果等;6 经过反馈,进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度,评定变革的结果。 七)、激进式变革 1

10、、含义: 激进式改革是指力求在短时间内,对企业组织进行大幅度的全面调整,以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式的过程。它是一种疾风暴雨式的快速的变革,其特点是对现有组织系统的冲击力度非常大,它不是在原有基础上修修补补,而是“革命式的破坏”,创新程度非常大,可以在较短的时间内收效。有时为了适应客观需要而压缩变革进程,将变革内容集中在一个较短时段内完成。有时也特指国际货币基金组织在俄罗斯推行的“休克疗法”,或称“大爆炸”、“创世纪”式改革。 2、特点: 1.幅度大,全面性,调量大; 2.在较短的时间内和在较大的空间范围内实现理想的改革目的。3.持续性,幅度小,稳定性好。 3、优缺点: 优

11、点: 1.快速,成果具有彻底性; 2.有利于摧毁改革中可能出现的“可逆转性”,避免改革过程中出现逆转和反复。 缺点:1.平稳性差,严重的时候会导致组织崩溃; 2.忽视了既得利益集团对改革的阻挠以及为此付出的经济代价; 3.改革风险很大。 八)、渐进式变革 1、含义: 渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整,力求通过一个渐进的过程,实现初态组织模式向目的态组织模式的转变的过程。 选择的是“渐进”的战略,这种战略主张取温和、渐进和自我完善的方式来变革现实,更多地把改革理解为一个主要是修正、充实、完善和提高的波浪式前进的由量变而达质变的过程。 2、特点: 1.在时间上“分步到位”地达到最终的改

12、革目标; 2.在空间上“由点及面”地逐步推广改革的方案和成果; 3.持续性,幅度小,稳定性好。 3、优缺点: 优点: 1.较低层次的不确定性和极少脱离本意的结果; 2.减少时间方面的压力;3.拉大重大变革的间距;4.减少对资源的要求; 5.对组织产生的震动较小,而且可以经常性地、局部地进行调整,直至达到目的。 缺点: 1. 导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。2. 分散的局部变革可能影响整体变革目标难以达到最优,甚至可能造成正在变革 的假像而掩盖重大变革的紧迫性,同时整体变革的分散实施可能增加变革的长期成本。2、 成功管理企业战略变革有五种共同管理行为：第一，建立核心战略变革管理团队；第二，

13、全面、科学评估企业内外部环境，选择合适的战略变革模式；第三，在执行过程中，协调新战略和各组织要素及阶段性实施绩效的动态关系；第四，有机结合人力资源管理和企业战略变革；第五，培育和优化企业战略学习机制。 拉动企业价值增长的两个基本动力：投入资本回报率（ROIC）和销售增长率。 后者的边际效应越来越低，前者的重要性则日益凸显。而要提高POIC，必须依靠战略变革，模式创新、管理效率、品牌运营提升，这是对管理者心智，毅力和创新力的极大考验。2.以沃尔玛为背景，和当下面对的经济局势，评诂有关战略变革模式和沃尔玛企业组织的相关性。 答：随着我国经济体制和政治体制改革不断深入，现代企业的生存与发展环境正进行

14、着剧烈的变化，为了适应环境的变化，组织变革就成为企业发展的主旋律。组织变革中给企业带来了前所未有的变化，如组织结构、组织业务流程、体系再造、组织体系的信息化管理等，随之而来的是接着便是员工关系管理方式的改变，这时员工关系管理却成为了组织变革发展的动力。组织变革和员工关系管理二者彼此配合，相互影响，促进了企业现代化发展，给企业带来极大的机遇。本文在素材上选取沃尔玛遇到的组织变革问题，以沃尔玛组织变革的特征为基础，论述变革对员工关系造成的影响。对比沃尔玛在打开中国市场后各阶段的发展历程，并分析一系列组织变革前后的情况，秉着实证分析的方法，剖析沃尔玛经历的大事件，其中包括整合好又多、精简机构、以及采

15、购分权等，本文的关注点在于组织变革对员工关系带来了怎样的影响。进一步对员工关系管理策略提出建议。本文首先对国内外关于组织变革和员工关系管理方面的研究现状进行了描述，接着介绍了组织变革和员工关系管理方面的相关理论，同时对沃尔玛的经营状况、组织变革的特征及其对员工关系的影响，最后结合该公司对项目的实际需求，从组织文化、心理契约、激励创新、交流沟通、绩效评估、员工职业规划等方面提出了颇具操作性的提议。希望在劳动关系管理方面能够帮助到沃尔玛公司，并达到最终目的，即劳动关系和谐构建，组织变革平稳运行。二、战略变革模式和组织的相关性 沃尔玛战略的变化往往要求其组织结构发生相应的变化,尤其在公司战略发生重

16、大变化时更是如此。组织结构要求随其公司战略变化,其主要原因有两个:第一,组 织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的。例如,地域型组织结构企业的目 标和政策将以地域性的术语来表述;而在按产品类型构造企业组织结构的公司中,目 标与政策则在很大程度上用产品性语言予以描述。制定目标与政策组织的结构方式也 会对所有战略实施活动产生相当大的影响。 沃尔玛战略变化要求组织结构发生变化的第二个原因是公司组织结构决定了资源 的配置。若公司组织是按用户群体构造的,则其资源也会按这一形式进行配置。类似 地,如果企业组织是按职能性业务领域构造的,那么资源也将按照业务领域进行配置。 调整组织结构或重组公司组织结

17、构的侧重点通常为战略实施活动的一部分,除非新的 或修改后的战略同原战略所侧重的职能领域相同。 战略的变化将导致组织结构的变化。组织结构的重新设计应能确保公司战略的实 施。离开了战略或公司存在的理由(使命),组织结构就毫无意义。钱德勒(Chandler) 发现了往往重复出现于公司的发展和战略改变过程中的一种特定的组织结构演变顺序,这种顺序关系说明了公司组织结构与战略之间是一种适应关系及滞后 关系。当人们认识到战略对组织结构的这种依赖关系后,人们开始自觉根据战略调整 组织,甚至将公司组织的变革调整与战略同时虑。不存在一种万能的组织结构能够满足所有类型的企业或各种战略选择;同样,对 特定战略或特定类

18、型的企业来说,也不存在一种最理想的组织结构设计。对于战略来讲 组织结构是重要的,但又不可能完全由战略来决定公司的组织结构,组织结构中的职 务、层阶还需要有合适的人员来保证,没有合适的人员,只有形式上的合理组织结构 并不能保证组织结构发挥积极的作用。对某一企业适用的组织结构不一定适用于另一家类似的企业,尽管特定产业中成功的公司趋向于采用相类似的组织结构。 企业组织要受到多种外部和内部因素的影响,没有一家企业可以对所有影响因素 的变化都做出组织结构上的调整,因为这样做将导致混乱。但是,一旦企业制定了新 的战略,其现行的公司组织结构有可能变得无效。组织结构无效的症状有如下方面: 过多的管理层次,过多

19、的人参加过多的会议,过多的精力被用于解决部门间冲突,控 制范围过于宽广,有过多的目标未能实现。组织结构的变化有助于战略的实施,但不 能期望结构的变化可以将坏的战略变成好的战略,或将不好的管理者变为好的管理者, 或使不良产品能够畅销。从这一点来说,对于公司战略来讲组织结构不是万能的,但 没有合适的组织结构又是万万不能的。 公司的组织结构无可否认地可以、并且的确影响着公司的战略。企业制定的战略必须是可行的,因此,如果一项新战略要求进行大规模的组织结构调整,那它便不是一个理想的选择。可见,组织结构可以影响战略的选择。更重要的问题是:要确定战略的实施需要有何种组织结构的变化,以及如何最好地实现这些变化

20、。从这一点来讲又可以看出,战略与公司组织结构的差距不能太大,也即如果为了战略要完全抛弃现有组织结构,将导致公司遭受致命的伤害。反过来讲就是新战略在某种意义要与现行组织结构有着较高程度的相容性,当不相容性达到一定程度时就意味着公司组织将要经受震荡,其公司代价可能是巨大的。 总结以上分析,公司战略与公司组织结构之间要求有一个相互适应的关系。一般来讲,在稳态环境下,公司战略与公司的组织结构之间是有一定的超前性,要保证公司绩效的提高,必须调整其组织结构,这是公司战略决定公司组织结构的一方面。另一方面,如果公司战略冒进,造成公司组织结构与公司战略之间的极大不适应,这时候就可能有两种结果,其一,冒进的公司

21、战略不予实施,不能实施的原因是公司组织结构决定它无法实施;其二,公司战略一定要实施,但实施的结果是公司战略失败,这也是公司的组织结构决定了公司的战略。3.评估战略干预技巧，如团队建设共识与冲突，模拟游戏，权宜理论，专制与参与，主动和被动，协调创造，人力资源管理介入，其对沃尔玛组织的应用价值何在。答：战略干预技术对组织的应用价值1、人际干预: 组织发展最典型的应用,关注组织、人际关系和沟通中最普遍、最基本的方面。 这些干预着重强调与内外部专家及培训师的沟通过程;辅导;团队建设;团队内部冲突的分析与管理;员工意见调查;数据分析和结果反馈;人际沟通培训项目(如曲解、不调和、冲突等)。 2、人力资源干

22、预: HR 管理技巧的创新或改善。在选拔中关注技能和经验;HR 部门参与目标管理;重 新设计任务和激励机制;职业规划;应对工作压力的培训项目;绩效评估方法和项目。3、技术-结构干预: 帮助进行组织重建/重构的更基本干预方法,形式多样:工作或项目团队;矩阵式 管理;网络;工作流程的再设计以增强激励、质量和反应速度,设置技术色彩更浓的 人类环境改造学、心里学与工作生活质量改善等方面的研究。4、战略干预: 组织发展的最新发展。与组织高层的战略变革和回顾密切相关,包括全面变革管理计划、组织学习计划、组织间网络和职能联盟的建立等。战略干预的好处是: 1、通过系统的、有条不紊的管理促进各类企业变革的成功;

23、 2、重新激发员工对组织目标的真正投入,更有力地激励员工尽最大努力工作; 3、改善人际沟通和团队工作的能力;4、激励员工创造性地解决复杂问题。 每一企业对不同投资均可选择不同的决策方法,以下几种方法可供参考:(1)市场需求法。这种方法以市场需求为主导,适用于一些在短期内可以投资见效的投资项目。可以采取以下几个步骤:第一步:对市场信息进行收集和处理,选择与企业相关的,有市场需求潜力的项目信息。第二步:将几条重要信息与自身的资源条件进行对应分析,提出最符合条件的几种方案。第三步:对选择的几种方案进行投资对比分析,分析可采用单纯选优法,量本利分析法等方法,从中确定一个最优投资方案,予以实施。(2)专

24、家团决策法。即通常所称智囊团决策。智囊团指决策者之外的参谋、顾问、各类有关的专业人士、专家、学者等专门人才,目的在于“集百家之长为我所用”。这种决策方法适合于建设周期长,决策论证复杂的投资项目,具体可按如下程序进行:第一阶段:企业市场部门提出项目的市场调查分析报告。第二阶段:企业技术部门提出技术可行性报告。第三阶段:专家集中评估和提出投资方案。这一阶段是重点,要注意以下几个问题:一是应有不同学科的或同一学科而研究重点不一样的多名专家;二是专家在方案讨论过程中,要独立思考,敞开思想,要允许意见的冲突。三是论证要多次反复,不能急于做结论,要到意见比较集中为止。最后,由企业决策层对专家意见进行充分的

25、分析,确认方案。(3)技术状况法。即以现有技术水平为基础,以技术定项目,简单地讲,就是有什么样的能力,干什么样的事。这种方法比较适合于技术型项目的投资决策,特别是创新技术和专有技术。这种决策方法主要考虑以下几个方面:第一,该技术转化为现实产品生产的可行性,特别是相应的生产设备和人才配置状况是否齐备。第二,该产品是否代表市场未来的发展方向,现有的市场需求和潜在的市场需求有多大?第三,该项目的生产成本与预期市场价格是否合理。第四,在投资过程中应有分阶段的技术评估和技术改进方案。除上述方法外,企业决策者还可借用数学模型等方法,在此不一一列举。作为企业决策者,选择决策方法的关键是要有一种理性、开明的态

26、度,要切合企业和投资项目的实际。3.彼得圣吉的五项修炼的要点是：第一项修炼：自我超越( Personal Mastery ) 第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models ) 第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision ) 第四项修炼：团队学习( Team Learning ) 第五项修炼：系统思考( Systems Thinking )沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸世界企业排行宝座多年的格局。沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”

27、。介入和超越通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴(如供应商等)，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。 供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如:它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项。但是，透过表面现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超

28、越。这种超越来自两个方面:首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。其次，沃尔玛奉行高水准的客户服务。沃尔玛能做到及时将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是做为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那

29、里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。供应链外包有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是充当厂商和消费者的桥梁，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界沟通的范畴，而是形成了以自身为链主，连接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理(SCM)系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接控制生产和高水准的客

30、户服务都将无从谈起。供应链外包好处多，不仅仅是商业企业，越来越多的其他行业企业正在从供应链管理中收获巨大的效益，如DELL、可口可乐、海尔等。通过IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管理企业内部的局限性，形成以自己为链主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，共同为消费者提供更优良的产品和服务。那么，企业如何尽早成为全球供应链体系的一员，如何快速构建自己的供应链管理系统呢?沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业来说，有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企

31、业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是一般企业能承受的。这是否就意味着我们只能面对沃尔玛的优势而放弃努力呢?当然不是。一方面，我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多是由IT技术人员和程序员来开发，而代表世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。因此，建议我国企业尽可能采用世界先进的供应链管理软件，在管理思想和信息化技术方面，我们应该承认与世界先进水平的差距。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临国内企

32、业整体信息化程度不高的问题，一个比较理想的解决办法是:采用外包供应链管理“平台”服务，即企业主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。借用先进技术目前，这样的供应链管理“平台”服务供应商已经悄然在我国出现，并且得到了国内多家大型企业的高度评价。如由国内市场份额最高的流通ERP供应商长益科技与国际风险基金共同组建的北京商用联合数据有限公司，于2001年推出了专门服务于流通业的第三方供应链管理平台?商友世界。短短的两年多时间里，用户就达到了数万家，而且一直保持着高速的增长势头。据了解，一些企业在最初组建自己的供应链

33、管理系统时，就面临着供应商信息化程度参差不齐、难以纳入统一管理体系的困难。采用基于国际先进技术和管理思想的“商友世界”供应链管理平台，企业除了投入少、无须购置管理软件和硬件设备以外，更是一步跨入了世界先进的供应链管理的技术平台，取得了与世界跨国企业集团的对话资格。同时，企业和它们所有供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务，对供应商的培训和技术支持等专业服务都完全交由专业化的“第三方”去做，又为企业节省了大量的人力和物力，可谓一举多得。4.以沃尔玛为实例，你如何从竞争五力和PEST宏观分析检视组织对战略转变的需求。 答：波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基

34、本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。 现有的连锁超市在相互竞争中往往会选择打价格战,最终不但没有提高盈利能力, 还通过自贬身价便宜了消费者。所以,连锁超市只有实施成本领先战略、处于成本领先地位才可以减轻来自对手的竞争压力,避开激烈的价格大战。由此可看出:现有企业间的竞争是很强烈的。目前,全国连锁企业越来越多,城市里的大型商场越来越 多,由原来少数实力强大的商场对市场垄断性经营的局面已经不在存在。随着城市商 业区域化程度的提高,商业企业之间的竞争焦点也由单个企业的竞争转为不同

35、区域间 的竞争,由商品、价格竞争转向服务竞争、特色竞争。 2.新进入企业的潜在进入威胁分析 新进入者或者潜在进入者指此前未进入中国零售市场或未经营连锁超市的企业。新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。如果该产业的进入壁垒较高并且预期现有竞争者会对新进入者实施较为激烈的“报复”措施,该产业新进入者的威胁力量就较弱。1)进入壁垒: 现有的竞争者总是要设法给行业制造进入壁垒。如果进入壁垒较低,新进入者能够获得利润的可能性就更大。以下几种潜在的重要进入壁垒可能会使竞争者放弃进入该行业。1、规模经济:连锁超市的规模经济是指随着销售数量的增加,平均成本递减的经 济现象。如果新进入者无法实现比现

36、有连锁超市更大的规模,就将处于不利的竞争地 位。但是,若现有连锁超市企业规模不够庞大,新的进入者在进入过程中的进入壁垒 就较小。而规模小是我国现有连锁超市业存在的主要问题之一,主要表现就是超市企 业的连锁店个数偏小,销售额业绩偏小。而且,零售业的市场进入门槛较低,几乎不 存在技术壁垒。按照有关规定,注册一个零售企业,最多 30 多万元,而且禁止性的要 求并不多。也正是因为如此,导致零售业尤其是超市业成为竞争最为激烈、平均利润率最低的行业之一。而成本领先战略与规模经济是起着相辅相 乘作用的,只有实施。成本领先战略,才能实现规模经济,只有实行规模经济,才能更好的推动成本领先战略的实施。2、产品差异

37、化:产品差异化主要是指消费者对企业产品质量或商标信誉忠实程度 不同而形成的产品间的主观差别。广告、售后服务、行业地位等产品差异,构成了新 进入者的重要进入障碍。但是,在连锁超市业中,各连锁超市商品经营种类和品种相 差不大,产品差异化较小,差异化威胁较弱。通常新进入者要分配很多资源用于消除 顾客对原先产品的忠诚度。为此,新进入者通常会降低产品价格来赢得顾客。未来 20 年全球零售业将面临很多挑战,包括技术创新对于消费者购物习惯的影响,特别是对 于产品价格的冲击。世界零售业即将进入商品价格透明化的时代。什么样的企业能在 这个时代胜出呢?价格领先者是未来的赢家。沃尔玛应当充分利用高度发展的生产力,

38、继续坚持在全世界推行的天天低价模式并且沃尔玛一直在积极开发和推广品质有保 障、价格更优惠的专卖品牌,为顾客带来更多的实惠,让顾客省钱、省时又省心。 3、资本要求:进入新的行业竞争,这要求企业有足够的资源投入。除了厂房设施 和设备之外,库存、市场营销活动以及其他的重要职能,都需要大量的资本投入。零 售连 锁企业,特别是连锁超市的超级大卖场需要很大的场地,且需要很大的仓储空 间,并需要寻找比较有吸引力的商圈范围,连锁超市的选址很重要。国外零售企业在 进货上善于向供应商“借鸡生蛋”,一般来说,它们与供应,这样一来,货卖得越快, 供应商往零商签定的合同付款条件是“月结 60 天数”售商里投入的资金就越

39、多。外资 零售商销售量大、商品的周转快、付款信誉好,对供应商的资金占用远远超过本地企 业,利用供应商的资金周转,外资零售企业从而大大降低了自有的资金成本。 4、转换成本:转换成本是指由于顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。 购买新的辅助设备,重新培训员工,甚至是结束原有购买关系所引起的精神损失,这 些都会导致转换成本的产生。零售业的人员流动率较大,需经常招聘员工,从而会产 生一批员工培训费用。零售连锁企业所提供的产品属于转换成本较低的产品。零售连 锁企业的转换成本较低,新进入者必须提供足够低的价格才能吸引购买者。 5、分销渠道的获得:进货渠道的建立要耗费较高的成本,原有的进货渠道一般都

40、 是为已有企业服务的,新进入者需要通过让利、降低管理费等方式才能取得热销产品 的进货权。例如,一些大型的生产企业在货物销售渠道的选择方面倾向于优先选择已 有的大型连锁超市,新进入者在初期都要付出更高的成本才能取得这些产品的经营权, 从而加大了进入该产业的难度。国外零售商在物流配送体系方面做得非常完善,他们 有一整套高效的信息化物流配送系统。这能有效地提高存货周转率,从而提 升资产 收益率和利润率。大部分的国际零售巨头都采用中央采购政策,这样可以提高与供应 商的谈判能力,降低采购成本,使通道利润最大化,同时可以有效防范商业贿赂的发 生,规范采购行为。沃尔玛一直以来实施“营采分离”的经营模式,通过

41、统一的低价 采购获得商品差价,直接利润百分之百来自于商品毛利。与此同时,其竞争对手基本 上都将“进场费”等后台利润列为除商品利润之外的一项很大的收入来源。 6、政府政策与商业类上市公司的平均净资产规模相比汽车及配件、钢铁、能源等 行业的上市公司要小得多,在各行业中处于中下等水平。因此,对于投资者来说,资 本壁垒是较低的。对于国外零售商来说,进入中国零售市场的资本壁垒是微乎其微的, 基本上没有什么问题,目前所面临的最大的壁垒在于政策。外资还无法大规模地以完 全独资的形式进入中国市场。政策壁垒是外资进入所要面临的最大问题。虽然国家还2)预期的报复由于受到政策的限制,合资建店是目前外资零售业进入的一

42、种主 流模式。 随着政策的逐步放开,外资零售业会考虑新的进入方式。有两个原因将决定未来 并购是外资进入的主流模式:一是零售业不可逆转的买方市场状态,激烈竞争,持续 两年多的零售价格负增长,不断下降的行业平均利润率,这决定了外资以新建 方式 进入中国市场将面临较大的风险;二是近两年内国内的零售企业掀起一场疯狂的“圈 地运动”,理想的商业用地日益成为稀缺资源,而一家店面的成功与否有 6070%取决 于选址,在这方面国内企业已占得先机,使得要扩大规模的国外零售企业将来会优先 选择并购的方式。 竞争战略：从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论

43、生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。一)中国沃尔玛宏观环境分析 1.政治环境(Political Factors) 1)、从党的十四大以后,已初步形成社会主义市场经济法律体系框架:包括规范市场主体的法律,调整主体关系的法律,完善宏观调控的法律,保证社会发展的法律四部分。2)、进出口方面的限制:随着社会发展,经济进步,各种高科技技术产品的进出 口限制大大减小。 3)、从 1978 年后,我国政治局面稳定,相关各项政策齐全,政府也鼓励和引导 非公有制经济发展。 4)、政府继续实行拉动内需增加消费政策,正是沃尔

44、玛塑造品牌,市场推广业绩 增长的基本动。沃尔玛中国的可持续发展计划与中国政府的环境,社会以及能源方面的目标十分契合,也和沃尔玛全球的可持续发展目标同步。总结:从政治方面上来看,在政府的政策都让沃尔玛在中国朝着有利的方向发展。 2.经济环境(Economic Factors) 1)、中国经济飞速发展,自改革开放以来,我国经济 总体保持高速发展,综合国力显著增强,国内生产总值年均以一定的幅度增长。 2)、社会经济转型,中国市场处于经济转型关键阶段行业变化和产业结构的调整会 对零售业的前端供应链造成一定的影响。3)、市场开放程度大,意味着沃尔玛有更大的发挥空间可以把一些固有的优秀营 销以店面形式带入

45、中国市场,丰富中国沃尔玛形态而增加盈利点。 4)、社会消费品零售额稳步增长,在此背景下正是零售业快速发展阶段,抢占市 场的最佳时机,如果在此阶段能够取得稳定的市场比例,那么对以后的市场维持与发 展会打下坚实的基础。 5)、国内城市居民个人收入的稳步增长,可支配收入增加,消费者的购买力逐渐 加强。在其他条件不变的前提下,收入的增加一定会促进消费的增加,这就为沃尔玛 市场消费的增加创造了必要条件。 总结:在经济高速发展的今天,沃尔玛要在中国这土地上立稳脚跟必须抓住这个 机遇,抢占市场,才能为今后的发展打下良好的基础。 3.技术环境(Technological Factors) 科学技术的发展尤其是

46、网络技术的发展加快了零售业发展的进程,先进的科学技 术使得远程交流、物流应用和信息采集提高了工作效率。沃尔玛在全国第一个实现集 团内部 24 小时计算机网络化监控,使采购库存、订货、配送和销售一体化,减少了很 多不必要的事件浪费加快了物流的循环。随着社会科技的发展进步,网络越来越与人 们生活密不可分。网络的发展同时也对超市零售业站成了影响。随着人们生活步伐的 加快,更多的消费者选择在网上进行购物,网络的方便使得电子商务行业快速的发展, 并对超市零售业造成了冲击。沃尔玛非常注重采用最新的 IT 技术,建立科学高效的供 应链来降低物流成本和采购成本,通过商品的进销差价获取利润。通过优化供应链来 来

47、提升供应效率,降低供应成本,要想最大程度的发挥作用都要以来于规模经济的实 现，总结:技术的发展带动了沃尔玛的发展。利用高技术水平使得沃尔玛在货物配送、 销售和采购等方面上减少物流的支出,这将让沃尔玛在中国越走越远。 4.社会环境(Sociocultural Factors) 文化水平会影响居民 的需求层次;宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动 的进行;价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否; 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。随着政治的 解放,经济的发展 中国的居民教育程度和文化水平大大提高,尊重个人的宗教信仰, 风俗习惯、审美观点,价

48、值观念,有利于沃尔玛在中国的发展,满足中国居民的消费 欲望和对物质的要求沃尔玛厦门从消费习俗上来分析,在每年的农历 8 月,即传统节 日中秋节,是闽南地区超市零售业火爆的季节。每年的这个时候,超市零售业迎 来一个销售的契机。在这个传统文化习俗的影响下,闽南地区的沃尔玛门店将比其他 地方更具有销售优势。 中国80、90后消费观的改变,及中国人民日益丰富 美好的生活品质提升,使很 多人放弃了传统的菜场买菜讨价还价,舍去了多地方购置所需的麻烦,采取倾 向一 次性购买多种所需,方便购买也不用担心会出现品质受骗等情形的大型连锁超市。 总结:适应着当地的风俗习惯,适当的进行节日活动,扩大沃尔玛品牌的大众化

49、, 让更多人熟知。 对沃尔玛公司 PEST 模型分析的结论和建议: 总体来说,无论是社会经济、还是技术、环境,包括政治法律等宏观因素,都是 朝着有利于超市零售业行业发展的方向变化的。特别过去的二十全国第一个实现集 团内部 24 小时计算机网络化监控,使采购库存、订货、配送和销售一体化,减少了很 多不必要的事件浪费加快了物流的循环。随着社会科技的发展进步,网络越来越与人 们生活密不可分。网络的发展同时也对超市零售业站成了影响。随着人们生活步伐的 加快,更多的消费者选择在网上进行购物,网络的方便使得电子商务行业快速的发展, 并对超市零售业造成了冲击。沃尔玛非常注重采用最新的 IT 技术,建立科学高

50、效的供 应链来降低物流成本和采购成本,通过商品的进销差价获取利润。通过优化供应链来 来提升供应效率,降低供应成本,要想最大程度的发挥作用都要以来于规模经济的实 现。 分析方法 从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间. 沃尔玛采取的变革模式是激进是变革模式。激进式变革的优点: 容易

51、突破传统观念和习惯势力的阻碍与束缚，激进式变革往往能从整体上彻底解决问题，迅速提升企业竞争力，适应外界环境的变化，达到变革效果的整体最优。激进式变革的缺点： 急剧的变化往往需要巨大的组织资源支持，巨大的变革往往让职工和相关变革人员一下子难以接受与理解，可能因为不能适应产生较大的阻力与冲突，因而有可能产生较大的摩擦成本，变革的风险比渐进式变革大，组织运行状态常常不稳定，波动性大，变革的风险大且难以控制，有时甚至带来组织的混乱与崩溃.5. 评估推动沃尔玛作战略变革的各种重要因素, 诸如政治, 经济, 巿场得失, 新科技 , 资金，新官上马等等。(例如经济，政治因素,环境，财政压，新市场，失去市场份

52、额，技术的进步，过度到一个新的首席执行员，经费的削减，需要有竞争力)（P2.2).确定和应用策略寻求解决方案应用宏观 PEST 和竞争五分析推动沃尔玛战略变革的各种因素。答：变革五因素的提出战略学家佩蒂格鲁和费普提他们通过对美洲虎汽车公司、Longman公司、Holl Samuel商业银行和英国保诚集团(Prudential)的研究，发现成功的战略变革需要五个相互联系的因素。变革五因素内容详解因素一：环境评估 研究这一因素不是一个具有独立功能的因素，因为企业所有环节和经营活动都应不断地评估环境。战略的创造性通常产生于内外环境的评估过程中。因素二：领导层的风格 领导风格只有与企业特定的环境联系起

53、来才可以进行评价，没有一般意义上的好领导和坏领导，最好的领导也要受公司实际情况的制约。他们在推动企业以适当的步伐向前发展时，通常是最有效的，大胆的激进的推动可能反而不利于发展。因素三：战略与经营变化 从一些特定战略的意义上来说，战略与经营的变化可能是常规性的，也可能是自发性的，它允许战略随时间的推进而发展。因素四：人力资源管理 人力资源可以说是企业最重要的资源或资本，这些资源包括知识、技能、忠诚度等。应该认识到的是，一些人比另一些人更适合于领导管理变革，一些人比另一些人更支持管理变革。因素五：变革管理中的协调 这是五个因素中最复杂的因素，它试图将上述四个因素连成一个整体，并且通过建立四个支持机

54、制来强化自己。协调包括：一致性，使组织的目标不会相互冲突；共鸣，使整个过程能很好地适应环境；确立竞争优势，保持协调，形成新的优势；战略的可行性战略不能提出无法解决的问题。适用范围在实施战略变革时，事先应用这一工具，分析影响变革成功的因素，可以提高变革的成功率。经典案例:沃尔玛(WalMart)沃尔玛(美国企业，主营商品零售)在2004年公布的世界500强企业排名中，沃尔玛高居榜首。沃尔玛是一个锐意进取的企业，该公司的经理人在制定变革战略时，经常使用变革五因素这一工具。宏观环境政治法律，经济，社会人文，技术。1）政治法律因素 随着我国社会主义市场经济，制度的不断完善，沃尔玛的经营环境不断得到改善

55、。 近年来国家各种对企业的营销影响较大的法律的出台和修正，将为更多经营者和消费者提供更多的保证。因此，也为沃尔玛在中国提供一个良好的法律环境。2）经济因素 中国目前的经济正处在高速增长的时期，经过长期的发展，社会进入工业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，居民的收入分配将会更加合理公平，除此之外，随着经济的发展，储蓄减少，借贷增加，在这种条件下，居民的购买力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。3）社会人文因素 从社会文化方面看，随着经济的发展，人们生活习惯，消费理念和价值观也在逐渐的发生变化，人们更倾向于进

56、入产品齐全，方便快捷的打新连锁商场购物，社会文化因素中，品牌的影响是巨大的，在市场竞争趋于白热化的时代，品牌的建设和推广成败与否往往决定了一个企业的成败。 而沃尔玛拥有自己的品牌，有较强大的市场占有率，在消费心中形成良好的印象。4）技术因素 信息技术作为零售业的重要管理手段之一，对提高需求预测水平进行盈利分析，增强物流配送，控制仓库成本等环节作用，在很大程度上决定着零售企业的核心竞争力。 沃尔玛多年来一直蝉联500强榜首，就与其推进零售业信息化进程密切相关，沃尔玛凭借其全球卫星信息传送，组成强大的后台信息支持系统，使其总部，可以随时对远在万里之外的任何一个中国门店进行监督和控制。 环境分析 6

57、.评估沃尔玛若对战略变化采取反应，对组织资源如人，物，财源方面会造成什么影响.1) 缺乏共同的愿景,缺乏共同的信念 好又多的整合不仅仅是两种商业模式的融合,多达多名的好又多员工是否能够和沃尔玛的员工融合在一起成为正真意义上的一个团队成为了最大的挑战。好又多的整 合是一家商场一家商场进行的,就像开新店一样,从店里的装修到货架、商品陈列及系 统等要全部都要跟沃尔玛保持一致。沃尔玛与好又多就像性格截然不同的两个人,要想 融合在一起,困难显而易见。沃尔玛是中央集权制,各地都是听总部的。而好又多是分 权制,在全国分设个地方事业部,各个事业部就像一个分公司,自负盈亏。好又多的构架 就是全国一个总经理带四个

58、事业部的副总经理打天下,下面到各个店长、部门主管都要 扛全部的责任,而好又多的总部只是负责业务协调、稽核。好又多的模式与家乐福非常 接近,管理上门店分权制,经营上是营采合一,强调快速反应能力。而沃尔玛中国之前是 照搬美国的模式,营采分离,强调精细化、流程化。沃尔玛的文化强调尊重个人、群体 领导,而好又多的部门领导是走动式管理,看到不好的就批评、惩罚。沃尔玛与好又多 出来的完全是两类人,非常容易辨识,沃尔玛的人习惯于收集信息、讨论、商量但是家 乐福的人是我的位子、我决定、我承担。如何让好又多和沃尔玛的员工拥有共同的愿 景,共同的信念是做好员工关系管理的起点也是难点所在。 2) 员工关系管理活动变

59、被动 在一系列的组织变革的影响下沃尔玛中国的组织架构在短时间内发生了剧烈的膨胀。原来还显得游刃有余按部就班的员工关系管理日常工作现在却被不断产生的问题打断。由于组织变革的发生的频率高,影响范围大,人力资源部经常收到来自员工的反映问道工作职能的具体变化是怎样的为什么好又多的同事加入沃尔玛以后不能享受跟沃尔玛员工一样的薪酬福利待遇我们的部门会不会有人员优化公司的奖金计划是否会 因为好又多的整合而受到影响我们感觉现在的沃尔玛和以前不一样了,文化变了味 了.陆陆续续的组织变革让员工变得烦躁不安,离职率上升,老员工流失,高级管理 层的走马换将,员工申诉数量激增等等情况让人力资源部应接不暇,员工关系也陷入

60、空 前的危机。 3) 缺乏激励约束机制,薪酬体系所发挥的作用逐渐减弱员工关系管理的根本是内部公平,调查显示,员工离职的第一原因不是薪酬水平低, 而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序 看,过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制,建立科学合理的 薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。 4) 职业发展的困惑 随着组织机构的日益庞大,对于培训资源的需求也相应的扩大了。在公司内部培训 资源一度由于好又多的加入而失去了平衡,为了让好又多的员工更快的适应沃尔玛的 经营模式,公司从沃尔玛商场抽调了大批业务骨干力量参与到好又多门店的转型过程 当中。在这

61、个过程开始之前并没有按照过去传统沃尔玛的做法对好又多员工的需求进 行了解,而是强迫式地让好又多员工照单全收。这样的安排能够快速的将两种不同的经 营模式进行整合,但是员工在面对一种新的工作模式时所自发产生的不安情绪却随着 时间的推移逐渐表露出来。与此同时,在好又多转型的年当中由于各区域的营运培训资 源重点向好又多转型偏移导致沃尔玛商场的职业发展培训跟不上需求。从兰州人学硕 卜学位论文沃尔玛组织变革下的员关系管理研究年到年间沃尔玛的员工也增加了近人 左右,如此之大的培训需求量让人力资源部捉襟见肘。5) 员工需求的实现程度不高,满意度下降 用美国著名管理心理学家施恩教授提出的“心理契约”理论可以很好

62、的来说明这 个状况。在组织变革的过程当中无论是对员工还是管理层来说都是一个不小的挑战。由于组织变革导致了工作重点的偏移,一线营运团队的焦点都集中在了如何保证实现 越来越高的股东期望,人力资源部门全力应对由于变革而带来的员工问题。因此员工的 需求和发展愿望反而被忽视了,更不用说对员工的需求进行适当的引导,导致员工需求 期望的实现程度不高。“心理契约”的失衡导致员工工作参与度不高,积极性下降,进 而影响到了业务的开展。 6) 员工关系管理的主体不清晰 在员工关系管理系统中,直线经理是员工关系管理的首要责任人。在组织变革发生 之前,还是员工关系管理的主导人员。由于组织运行比较平稳,来自外部的市场竞争

63、有 限,员工关系问题相对没有那么突出,人员从整体上基本能够保证员工关系管理工作的 展开。随着组织变革的推行以及市场环境的变化,公司内部的员工不论是否受到组织变 革的直接影响,都变得浮躁起来。人员无法同时顾及到所有的部门的员工关系问题,员 工的申诉无法在第一时间得到回复,组织变革的相关信息无法有效、正确的传达。这时 的直线主管经理人员们并没有准备好面对突如其来的员工关系管理的挑战。缺少了他 们的最直接的协助,就算人力资源部有再好的行动计划都无法达到预期的效果。所以搞 清楚员工关系管理的主体是谁将决定员工关系管理的具体实施。直接经理群体相对职 能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部是公司员 工关系管理的组织部门,而广大的直线经理刁是员工关系管理的首要负责人。只有直 线经理与人力资源部的相互支持和配合,刁一能保证企业目标的实现。 7.开发硧立沃尔玛利益相关者参予模式的组建,为组织变革进行规划。(P3.1)P3.1) 利益相关者参加组织变革规划一)、利益相关者 是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体,可能是客户内部的(如雇员),也可 能是管户外部的(如供应商或压力群体)。作为一家零售商业企业,沃尔玛从进货、配 送到销售,从日常经营到社会公益活动,和许多不同的利益集团发生联系。这些利益 集团主要包括顾客、管理者、职工、股东、债权人、供应商、政府、社会公众等。