印刷企业绩效考核制度

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1、7、印刷企业绩效考核管理制度受控状态编号作者：Iiyongsen2 来源： 日期：2012-1-4 17:15:03制度名称 印刷企业绩效考核管理制度、总则（一）实施绩效考核的目的公司为进一步加强管理，提高效益，激励员工士气，树立绩效观念，根据本公 司的实际情况，按公平、公正、公开的原则，制定本管理办法。（二）绩效考核的主要原则1. 公平、公开、公正的原则绩效管理过程、评估结果公开，绩效面前人人平等、实事求是，绩效考评标准 客观，评估评议客观，在评估标准面前人人平等。2. 注重实绩的原则员工绩效管理重点评估其安全、经济小指标及其他非常规性工作，时兼顾思想 品德、工作能力、工作态度。3. 循序渐

2、进的原则绩效评估标准和评估力度循序渐进，逐步健全完善，步加大绩效工资的评估比 例。（三）绩效考核结果应用本公司通过设立各岗位的绩效目标，每月考核各岗位任职人员的完成情况，结 合公司的经营状况，以发放奖金和精神鼓励等形式对员工进行奖励。二、绩效管理的总体思路绩效管理分为二级管理，即印刷公司（一级）及员工（二级）绩效管理。（一）建立绩效管理组织体系成立印刷公司绩效目标管理领导小组，管理领导小组负责关键绩效和非关键绩 效的评估。（二）建立绩效考核标准体系 根据本公司绩效目标确定员工个人绩效目标。（三）建立绩效评估体系 明确印刷公司和员工个人绩效目标的评估者。（四）建立绩效应用体系根据绩效进行薪酬分配

3、。根据绩效进行职务升降、人事调配。根据绩效确定学习培训和职业发展方向。三、绩效管理组织体系 成立印刷公司绩效管理领导小组。其中，组长 1人，成员3人。 绩效管理领导小组的主要职责：负责本公司绩效管理有关制度的制定；研究 与绩效管理有关的重大事务；决定本公司绩效管理方法的改进；决定绩效考核 结果的重要奖惩；对公司级绩效评估情况（一级评估）进行审查；对绩效争议 进行仲裁以及负责员工个人关键绩效目标和非关键目标的评估和协调 四、绩效评估体系（一）管理人员绩效目标的评估公司总经理绩效由集团公司分管领导和党委书记进行评估。 所示。公司员工绩效由其分管领导进行评估。各岗位的绩效目标详见公司的岗位标准，各岗

4、位的绩效奖金分配系数如下表印刷企业各岗位绩效奖金分配系数表生产部门其他部门说明等级比系 职等系J生产部门考核以组为单位，班组长绩效为本组平均奖的1.2再乘以考核得分（即考核系数）。（副）组长1.220%1.2二职等三职等0.70.8一职等员工按每月考核得分排序，按比例从高 到低评定“优”、“良”、“中”、“差”四个等 级。30%1.1一职等30%0.920%0.8四职等0.9五职等以 上员工绩 效考核另 有规定，从其规定 其他部门人员以生产部门的绩效为基数，以全 公司平均奖的0.7、0.8、0.9乘以考核得分（即考 核系数）。 业务开拓人员绩效计算另有规定，从其规定。 全公司生产绩效奖金总额一

5、般按工资总额的 27磁算，其具体考核办法如下 表所示印刷企业生产绩效奖金考核办法考核项 目计算方法核算单 位生产效 率生产管理部印刷质量质检部产品退货率业务部质检部纸张消耗率仓储部安全事 故因发生安全事故造成的经济损失（含工时）所折合的金额行政部生产环 境5S检查不合格的项数行政部员工士 气违章乱纪次数，人员不正常流动次数人力资源部交办任 务完成情 况期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准）， 期末检查是否按期完成总经理（二）生产部员工绩效考核规定 各组班组长按下属员工的工作表现，从“产量、品质、配合”三个方面，每 天给予评比公布。 “产量”是指当天生产任务按定额指标的完成情况，以

6、实际产量（按系数折 合）达成情况表示。 “品质”是指员工生产产品的质量情况，以每天成品质检统计的不合格数量 （按系数折合）表示。 “配合”是指当天员工的工作表现和工作态度的情况，按总分为10进行评比。例如，员工上班迟到、早退、不服从生产调度，有扰乱生产秩序等行为时应扣分；当员工服从生产调度，主动配合加班，赶超产量，积极处理生产问题， 做好作业环境整理、整顿工作，则不扣分。 每月5日前，各组按“岗位标准”的指标考核上月每位员工的绩效得分，把 绩效得分以从高到低的顺序进行排序，并按规定的比例评定“优”、“良”、“中”、“差”四个等级，送印刷主管审核。 印刷主管按当月生产绩效的核算结果，根据组长的岗

7、位标准考核当月各班组 长的绩效得分（即考核系数）。 印刷主管审核无误之后，知会每位当事人考核结果，让其签字确认，再由印 刷主管送交人力资源部核算工资。 绩效考核连续三次全组最差者，由人力资源部给予辞退处理。（三）其他部门员工绩效考核规定 各部门主管按当月生产绩效的核算结果，根据“岗位标准”对本部门人员进 行绩效考核。 考核结果知会每位当事人后，送交人力资源部核算工资。五、员工年度绩效考核本公司年终奖金实行年底双薪制，员工年度绩效考核是员工年终奖金和年度调 薪的依据。 年终奖金计算=（员工基本薪酬+岗位津贴）X奖金系数X月份比例。 “奖金系数”按考核评定的等级确定。“月份比例”是指本年度不满1年

8、的员工按实际工作月份的比例发给。例如， 到公司5个月的员工按 发给。（一）员工年度绩效考核指标体系 员工的年度绩效考核分为本部门工作考核、人力资源部出勤考核、奖惩考核 二部分。 员工本部门工作考核由各部门主管按“工作绩效”、“技能知识”和“工作 态度”三个方面进行考核。其中“工作绩效”占55% “技能知识”占25% “工 作态度占20%具体如卜表所示。员工本部门工作考核被考核者姓名所属部门工考核时间考核内容评分标准得分考 核 项 目考核指标差0分需改进1 分合格2分好3分优秀4分任 务 绩 效产品质量经常出错， 质量低下偶尔出错， 质量一般达到公司规定的标 准质量较咼质量超出般的标 准工作任务

9、完 成情况不能在规定 的时间内完 成工作任务在别人的 指导下才 能完成规 定的工作在规定时 间内完成 工作任务完成的工 作超出一 般的标准在规定的 时间内以 优异成绩 完成工作 任务工专业知识对专业知识 了解甚少一般性地 掌握有较深的 了解熟练的掌 握本职位 所要求的 专业知识除掌握本 专业知识 外，还了解 其他相关 的知识作 能 力专业技术不能解决工 作中出现的 技术问题大部分技 术问题能 独立解决， 但少部分 问题需要 得到别人符合岗位 任职资格 要求，能有 效地解决 生产过程 中的一般工作中出 现的有一 定难度的 问题，都能 较好地处 理专业技术 能力强，能 独立解决 一些疑难 问题的帮

10、助和 指导才能 解决性问题创新能力工作因循守 旧，很少有 比较新颖的 想法或创意工作比较 保守，偶尔 会有新的 创意有一定的 创新意识， 在小范围 的工作内 进行改进学习能力 强，经常将 新知识或 新技术运 用到实际 工作中并 取得疋 的成果工作锐意 进取，有较 大的突破工作 态 度1经常迟到早 退较少迟到早退自觉遵守 公司的各 项规章制 度因特殊原 因极少数 情况下迟 到早退从不迟到 早退，经常 加班加点主动性工作懈怠， 经常偷工减 料工作中偶 尔需要别 人的监督自觉主动 地做好本 职工作对本职工 作尽可能 做得更好努力做好 本职工作， 主动承担 分外工作责任心工作敷衍、不认真工作中不 愿意

11、承担 责任工作认真， 有一定的 责任意识工作兢兢 业业，不容 丝毫的马 虎，主动承 担过失工作踏实、 敬业，能放 心地交付 工作奖 惩 状 况奖励事项加分惩处事项加分综合得分1综合 评 语考核者签;,字：日期：年月日（二）人力资源部出勤考核（占10%人力资源部根据全年员工的出勤状况进行统计，并按下列标准进行考核（总分 100分，按扣分制）。 事假1天扣5分，超过10天部分每天扣10分，扣完为止。 病假2天扣5分，不足2天按2天计，超过15天部分每天扣10分，扣完为 止。 工伤休假按规定办理，不扣分。 婚丧假按规定办理，不扣分。 公假、调休按规定办理，不扣分。 有旷工记录，该项考核为0分。（三）

12、奖惩考核（占10%人力资源部根据全年员工的奖惩情况进行统计，功过相抵后按下列标准进行考 核（总分100分，按扣分制）。 批评1次扣10分，表扬1次加10分。 警告1次扣20分，嘉奖1次加20分。 小过1次扣50分，小功1次加50分。 有大过记录该项考核得0分，大功1次加80分。（四）年度考核结果等级年度考核按下列标准评定等级，作为年终奖金以及年度调薪的依据。年度考核结果等级表等级得分所占比例奖金系数晋级优秀90分以上10%1.2升2级良好76分89分30%1.1升1级中等60分75分50%1.0保留原级别差59分以下10%0.5降1级六、附则 本管理办法由人力资源部负责制定、解释和修订。 本管

13、理办法自XXXX年XX月XX0起实施。相关说明编制人员审核人员批准人 员编制日期审核日期批准日 期何谓TWI”培训TWI的背景及简史TWI 全称 Training Within Industry 。TWI产生于二战时期的美国，由美国政府开发岀来，用以培养被远送大洋彼岸作战的士兵们。二战后1950年，TWI培训课程被引进日本，应产业界的实际和需要它被改进完善充实，并迅速在日本产业界推广和运用。TWI，六十年长盛不衰，为日本丰田公司等众多知名企业培养了无数一流现场管理精英！TWI的引进和推广对战后日本经济的崛起和腾飞起着非常重要的作用，由于其产生的巨大效应，美国和其他各国认识到TWI的重要性，并逐

14、步被开始学习这种先进的管理模式TWI培训的重要性企业中的一线管理人员（我们称之为督导者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导。使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本 控制的企业目标。TWI培训的成功运用TWI培训被认真并持之以恒的实施着，成为企业不可分割的一部分，是丰田生产方式的基础。 -丰田汽车公司人才开发部部长加藤功只运用TWI不一定能实现精益，但不做 TWI 一定不能实现精益。-Jim Huntzinger ， 美国精益生产、T

15、WI大师TWI培训的方法在 技能必须通过练习才能掌握 ”这一理念的基础上，课程中安排大量实例练习：在理论课程中穿插实际练 习来启发新的课题，帮助学员巩固技能，加深理解，学会运用。强化培训的最终效果，不只是懂得知识，而是熟练运用TWI的模块现场主管的角色转换纠正班组长的认识误区，自觉正确定位自身角色，并培养自身的管理技能，有效地树立工作威信并激励下属员工。工作教导技能-JI (Job Instruction )培养一线主管能够用有效的程序，清楚的教导部属工作的方法。使部属很快接受到正确、完整的技术或指 令。现场主管熟练运用教导技能，可以减少生产过程中的浪费、返工以及降低产品的不良率。能够很好的 降低灾害事故的发生及工具设备的磨损等。改善技能-JM ( Job Methods)培养一线主管能够通过合理的程序，对工作上的问题进行分析思考，并提岀改进方案。熟练掌握改善技能,能更有效的利用材料、机械、劳动力，从而提高工作的效率与效能。预防问题的发生。能够带领部属开展 持续改善的小组活动。