100某公司采购管理流程手册167P

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1、采购与合同管理流程手册编制人：授权人：版本：_ 生效日期：_目录第一部分概述 . 521定义与范围 .5.2组织架构 .8.3职能说明1.1.4采购管理运作分类 .1.4第二部分业务流程 .201采购基础2.0.1.1流程图2.0.1.2管理方法2.3.1.3流程描述2.4.2采购申请及授权3.8.2.1流程图3.8.2.2管理方法3.9.2.3流程描述4.0.3外包/租赁4.3.3.1流程图4.3.3.2管理方法4.4.3.3流程描述4.5.4招标竞价采购4.8.4.1流程图4.8.4.2管理方法5.0.4.3流程描述5.1.5非招标竞价采购6.5.5.1流程图6.5.5.2管理方法6.6.

2、5.3流程描述6.7.6例外采购7.2.36.1流程图7.2.6.2管理方法7.4.6.3流程描述7.5.7分散采购8.0.7.1流程图8.0.7.2管理方法8.1.7.3流程描述8.2.8合同订立8.6.8.1流程图8.6.8.2管理方法8.7.8.3流程描述8.8.9合同管理9.5.9.1流程图 .9.5.9.2管理方法 .9.7.9.3流程描述 .9.8.10采购订单管理 .1.0. 710.1流程图 .1.0. 710.2管理方法 .1.1. 010.3流程描述 .1.1. 111收货与付款 .1.2. 211.1流程图 .1.2. 211.2管理方法 .1.2. 411.3流程描述

3、.1.2. 5第三部分采购人员管理 .1341采购人员道德建设 .1.341.1流程图 .1.3. 41.2管理方法 .1.3. 51.3流程描述 .1.3. 62人员培训 .1.3. 82.1流程图 .1.3. 82.2管理方法 .1.3. 92.3流程描述 .1.4. 0第四部分附件 .142附件1内部制度索引 .1.4.42采购目录 .1.4.3合同审批权限表 .1.4.4采购审批权限表 .1.4.5附件2新增/改进单据索引 .1.46采购申请单 .1.4.7合同申请表 .1.4.8采购订单 .1.4.9采购检验单 .1.5.0合同修改审批表 .1.5.1采购汇总申请表 .1.5.2附件

4、3内部管理报告 .1.5.3供应商资料收集清单 .1.5.4供应商信息收集表 .1.5.5授权供应商清单 .1.5.6供应商选择表 .1.5.7合同公章使用记录 .1.5.8合同登记表 .1.5.9合同借阅登记薄 .1.6.0付款进程表 .1.6. 1供应商交易评估记录 .1.6. 2供应商考核报告 .1.6. 3培训评估表（样本举例） .1.64培训分析报告（样本举例） .1.65采购管理报告 .1.6. 6附件4主要业绩考核指标样本汇总 .1.675第一部分概述采购是指企业在日常经营活动中购买商品或接受劳 务供应并支付价款的活动。米购交易分为集中控制和分权控制两种方式，应根 据集中采购部门

5、的规模及专业化水平， 逐渐扩大集 中采购的范围，争取最大限度的采购效率和收益改采购集中采购是指为了发挥集中优势，降低采购成本， 对采购目录指定的采购对象实行由采购中心统一采 购的采购方式，集中采购可以根据采购金额、性质 特点等采用招标和非招标竞价方式。分散采购是指采购对象不属于采购目录规定的范 围，由各级公司分散执行米购的米购方式，分散米 购主要以非招标竞价方式为主。例外采购包括委托采购、偶然采购和紧急采购，在 例外采购情况下也应尽量使用授权供应商。委托采购是指采购中心将采购目录中规定的项目委 托有关机构在授权范围内进行米购。偶然采购是指一次性的采购或者仅为一次性、非循 环使用产品或服务的采购

6、。紧急采购是指由于不可预测的紧急情况，不可避免 的需要立即采购紧急的商品或服务。1定义与范围采购的定义集中控制分权控制偶然采购6采购的范围本流程手册的米购范围主要包括以下内容：固定资产-工程基建-汽车-设备-办公家具等低值易耗品-办公用品-劳务用品等专业服务-咨询-技术服务-业务宣传-广告-印刷-电子商务网站设备托管-电信线路-卫星通讯-快递-清洁-酒店-票务-维修等对于以上米购范围内的需求对象，米购中心和管理 层可以结合XX总体战略，采用购买、外包、租赁 等多种方式。本手册对采购业务以及与之相关的财务控制进行了 描述和规定，以采购委员会、采购中心职能为主， 同时对各级使用部门、策略计划部、财

7、务中心、技 术部门、工程管理部、行政办公室等多个相关接口 部门做出了规范。此外，本流程手册对采购道德风险的控制也进行了 规范。会计政策采购确认遵循权责发生制原则，付款和费用承担根 据“收益”原则。7米购原则一般情况下，符合下列的9项米购指导原则时，可以 认为是一项资金利用率高，有价值的采购：81.采购需求明确；使用部门明确采购需求及采购的目的，可以使采购 部门执行采购更具有目的性。2.采购项目拥有长远经济价值米购部门执行米购时必须考虑米购标的的经济价 值，从长远考虑该项采购的未来价值。3.采购必须做到及时采购部门应及时完成采购项目，以满足使用部门的 需要。4.采购消耗最少的管理资源采购应充分利

8、用共享服务结构，利用集中采购减少 管理成本；5.加速低风险的采购采购部门应尽量简化低风险采购流程，降低采购管 理成本；6.采取招标方式的集中采购对大宗米购和服务咨询项目，米购部门应米用招标 方式选择供应商，获取较高利益；7.鼓励拓宽供应商渠道采购部门应拓宽供应商渠道，广泛收集供应商信息，为实际采购操作提供广泛的选择余地；&整体的采购规划采购部门应通过共享服务的构架，设计符合全集团 的整体采购规划和采购流程，在全集团范围内统 一执行。9.采购应合理规避控制风险任何采购操作流程均应以实现内部控制、规避采购 风险为前提。92组织架构现状行政路线集团集团产/寿险分支L公司分支公司下级产/寿险| 分支公

9、司建议结构米购委员会J- 米购中心戶.行政办公室- (米购人员行政办厶室FA管理中心信息技术部.行政办公室行政办公室-采购人员.行政办公室采购人员共享服务路线10现状结构目前集团已经开始设立采购委员会和采购中心，并 草拟米购目录，对米购目录内的房屋、办公设备和 服务项目实行集中采购，但目录外仍由产/寿险有 关部门自行分散采购，缺乏进一步的共享和集中控 制。建议结构建立采购共享职能，由集团采购委员会和采购中心 直接领导区域采购中心，为集团、产/寿险总公司 及其分支机构提供采购服务，以充分发挥集中采购 优势，保证公司采购管理流程标准化，有效控制采 购风险。财务中心、策略计划、固定资产管理中心、人事

10、管 理等部门密切支持和协助采购中心的工作，承担采 购管理流程的相关控制职能。在建议结构未建立之前，采购中心可以根据以下职能 对应关系，利用本流程初步规范采购业务：申请管理建议职能架构中，采购申请由集团行政办公室、信 息技术部、 固定资产管理中心分别受理来自于集 团、 总公司、分支机构中的采购申请，而目前集团 采购中心面对五大接口，因此手册中提及三大接口 的职能现阶段可由五大接口完成。采购预算与计划本手册前提条件是由策略计划部提供详细的年度采 购预算。目前状况下，采购预算尚需提高，采购中 心员工需要协助预算部门编制采购预算。采购物品保管在建议的职能架构中，将采购物品划分为低值易耗 品和固定资产，

11、低值易耗品和固定资产的实物管理 由各级公司行政办公室保管员承担。目前状况下，低值易耗品的管理可由办公室负责，集团固定资产 的实物管理由计财部固定资产管理处负责，其他各 级公司固定资产的实物管理可由各级公司办公室负 责，电脑设备的实物管理由各级信息技术部负责。 财务在建议的职能框架中，由财务中心负责采购业务的现状与建议结构的对比流程手册现状可行性11付款、费用分摊和会计核算。目前状况下，采购中 心采购业务的付款和会计核算可通知应承担采购成 本的分支公司计财部直接向供应商付款，并进行会 计核算；如果由集团代垫货款的，可在应承担采购 成本的各级公司签署垫付确认单后，由集团计财部 向供应商垫付货款，并

12、进行会计核算，采购成本通 过内部往来报单分摊到应承担成本的各级公司。123职能说明职能负责人员职责描述米购委员会全体委员参加米购委员会疋期和临时会议；审定米购政策、制度和标准操作流程，规范米购程 序，建立、健全米购的内部控制；审定集中米购计划、米购策略、米购标准和米购目 录、标准采购合同，最大限度节约采购成本； 审批和决策重大采购业务事项，审议采购工作报 告，控制采购风险；监督、指导、考核采购中心的工作，处理采购工作 中的投诉事宜。米购委员会主任召集和主持米购委员会定期和临时会议；参与米购计划、策略、政策和制度等议题的讨论， 提出建议和意见，参与会议表决；听取会议建议和意见，总结并发布会议决议

13、； 向高级管理层进行工作汇报和意见沟通。集团采购中心经理审批米购标准、米购目录、授权供应商，标准米购 合同、采购业务报告、员工道德手册；审批供应商选择表；审批采购合同、订单和采购交易记录； 定期向米购委员会汇报工作； 对米购中心的员工进行考核。商务管理处协助米购中心经理草拟米购标准、米购目录、授权 供应商，标准采购合同、采购业务报告、员工道德 手册；维护和更新采购数据库；协助制定全集团的采购预算，根据采购预算编制采 购计划；汇总采购申请，核对采购计划，分配采购任务；管理米购文件、单据的归档和保存；对区域采购协调员进行管理和业绩考核；13专项采购处收集、记录、更新供应商信息；根据职能分工执行专项

14、采购，确保供应商选择、合 同、订单、验收、付款等采购全过程的顺利进行； 对供应商业绩进行评估。招标委员会 （招标临时机构） 负责人组织招标委员会的日常工作，及时向管理层汇报工 作；组织招标会议、竞标人评估、招标谈判和合同签 订，负责管理和记录招标进程；编制招标总结报告。商务谈判小 组（重大项 目临时机 构）收集供应商信息，选择综合成本最低的供应商; 草拟采购合同和采购订单；对合同和订单的执行情况进行跟踪。合同管理员审核合同授权，填制和更新正式采购合同； 合同监控与评估；合同登记和保管。印章管理员审核合同授权，加盖合同印章； 印章保管和使用登记。区域采购 中心采购协调员审核各级公司分散采购申请；

15、定期向集团采购中心上报采购管理报告； 根据米购金额和米购量申请集中米购或区域米购各级公司 行政办公 室采购员向区域采购协调员申请分散采购；定期向区域采购协调员上报分散采购管理报告； 根据授权执行分散采购流程相关协调职能采购申请 受理接口 部门集团工程管 理部汇总基建工程米购申请 为工程采购提供专业意见集团信息技 术部汇总IT采购申请 为IT采购提供专业意见14集团行政办公室汇总其他采购申请策略计划部预算员编制年度米购预算，提供给米购中心作为编制米购 计划的依据对超预算米购申请进行备案法律事务部法务经理审核标准合同草案的法律相关条款，审核非标准合 同的法律相关条款协助处理合同纠纷财务中心财务经理

16、审核并批准所有付款凭证审核标准合同草案的财务相关条款，审核非标准合 同的财务相关条款财务中心应付账款会 计对采购发票、检验单、订单进行比对 按照采购合同按时付款编制与采购相关的会计分录培训中心培训中心经 理制定采购相关的培训计划 组织采培培训对培训结果进行评估和分析154采购管理运作分类采购管理的运作可分为:采购标准米购目录采购策略 供应商数据库采购数据库标准合同文本采购计划分支机构管理文件设计和记录独立复核 授权文件设计和记录独立复核 授权文件设计和记录独立复核 授权文件设计和记录独立复核授权 文件设计和记录独立复核授权 文件设计和记录独立复核 授权文件设计和记录独立复核 授权预算管理文件设

17、计和记录独立复核 授权控制环境运作分类具体工作控制程序经营管理的观念、方法和风格组织结构权限和责任分配监控方法内部审计人事政策和实务控制环境运作分类具体工作控制程序16人内监 事部控 政审方 策计法和 实务经营管理的观念、方法和风格组织结构权限和责任分配采购申请采购批准独立复核授权职责分工外包/租赁决外包/租赁管理招标准备招标执行招标结果及评估资料管理和接触控制独立复核 授权职责分工文件设计和记 录独立复核 授权资料管理和接触控制 独立复核 授权职责分工文件设计和记录独立复核 授权职责分工文件设计和记录资料管理和接触控制独立复核 授权职责分工文件设计和记录独立复核 授权职责分工控制环境运作分类

18、具体工作控制程序17人内监权组经 事部控限织营 政审方和结管 策计法责构理选择供应商独立复核授权职责分工实务的观念、方法和风确定供应商委托采购偶然采购紧急采购分散米购合同草拟独立复核授权职责分工文件设计和记录资料管理和接触控制独立复核 授权职责分工 文件设计和记 录资料管理和接触控制独立复核 授权职责分工文件设计和记 录资料管理和接 触控制独立复核授权职责分工文件设计和记录资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工文件设计和记 录资料管理和接 触控制 独立复核 授权控制环境运作分类具体工作控制程序18审核经营管理的观念、方法和风格组织结构权限和责任分配监控方法内部审计人事政策和实务合同签订独

19、立复核授权职责分工资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工合同执行资料管理和接触控制独立复核 授权职责分工投诉与争议资料管理和接触控制职责分工合同修改文件设计和记录资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工合同归档与借阅文件设计和记录资料管理和接触控制授权出具采购订单文件设计和记录资料管理和接触控制授权职责分工控制环境运作分类具体工作控制程序19人事政AA：策和实务内 监部 控审 方计法权限和责任分配组织结构的观念、方法和风订单跟踪与执行违约与争议订单完成资料管理和接触控制 独立复核 职责分工资料管理和接 触控制独立复核资料管理和接触控制授权独立复核职责分工验收货物资料管理和接触控制独立

20、复核 职责分工米购确认资料管理和接触控制独立复核职责分工会计系统付款资料管理和接触控制 独立复核 职责分工会计系统20采购人员管理运作分为:道德教育制定培训计划培训实施培训评估文件设计和记录资料管理和接触控制职责分工 授权独立复核 职责分工 授权 文件设计和记 录资料管理和接触控制 职责分工 授权 职责分工 授权 文件设计和记 录资料管理和接触控制 职责分工 独立复核控制环境运作分类具体工作控制程序经营管理的观念、方法和风格组织结构权限和责任分配监控方法内部审计人事政策和实务制定员工道德手册21米购基础第二部分业务流程流程图1.1221建立供应 商数据库建立采购数据库更新采购数据库生成采购报告

21、采拟标准一4审-审审批发布标准 合同文本专项采购处集团采购中心商务管理处经理各级公司米购人员/法律事务部门区域采购中心/财务中心采购委员会最高管理层II更新采购数据I更新采购数据III收集供应商信息- k更新供应商数据库-审批23集团采购中心各级公司法律事务 部门米购委员会最高管理层专项采购处商务管理处经理米购人员/区域采购中心/财务中心年度采购计划I编制米购 管理报告审核采购管理报告 业绩考核 r_ ( 业绩考核If复核更新 采购计划采购管理报告草案审批报告汇总分析报告发布采购管理报告24本流程手册的宗旨是使商品和服务采购为整个XX集团提 供“最大的价值”。采购中心可以使用量化成本指标，力

22、求获得最佳的“交易”或“性价比”。定期复核并更新采购标准、采购目录和标准采购合同。不断发现能够提供低成本、高质量、优质服务的供应商， 丰富授权供应商清单。完整、安全地保存米购相关的文件资料，包括供应商资 料、报价、往来信函等。建立并维护采购数据库，对采购数据库实行权限控制管理 制定详细的采购计划，合理安排采购工作。汇总和分析采购管理报告，根据采购管理报告信息逐步扩 大集中米购范围，加强集中米购力度。公司必须设立统一正式的采购政策并定期更新采购标准流 程。集团共享服务一采购管理中心米购基础流程中包括以下文件文件名称相关步骤填制人复核人仝*厶 n 口、 参考编号米购目录建立采购目录采购中心商务 管

23、理处采购委员会附件 1.11.1供应商资料 收集清单收集供应商信息采购中心采购 员 采购中心经 理附件 3.13.1供应商信息 收集表收集供应商信息采购中心采购 员 采购中心经 理附件 3.23.2授权供应商 清单更新供应商数据 库采购中心商务 管理处采购中心经 理附件 3.33.31.2管理方法管理原则管理职能管理文件25主要步骤描述风险初 步评级职能收集整理 米购记录采购中心商务管理处收集和整理集 团、总公司及其分支公司的采购历 史记录，了解各使用部门已使用产 品的品牌、型号、价格、产品质 量、服务质量等信息，听取和记录 各级使用部门对需求产品功能、质 量等相关品质的要求，并根据使用 部门

24、的品质要求向供应商进行咨 询。采购中心商务管理处总结历史采购 记录、使用部门反馈以及供应商咨 询建议后，初步拟定米购标准，通 过采购标准规定采购对象的规格、 性能、质量和售后服务要求等品质 标准，向采购中心经理报告。低集团采购中 心商务管理 处拟定采购标准米购中心经理进一步修改米购标 准，根据不同的用途，决定不同的 产品功能，既保证产品符合使用部 门的使用要求，同时也考虑成本的 节约，去除不必要的功能。采购中心经理修改采购标准草稿 后，将初稿发送相关使用部门，再 次征询意见，与使用部门充分讨论 和沟通。采购中心经理根据各使用部门的反 馈意见相关采购标准，将修改后的 采购标准草案交采购委员会审批

25、。低集团采购中 心经理审批米购委员会审核米购中心经理提交 的采购标准，对采购标准的合理性 进行审核，如果对米购标准存在异 议，采购委员会将意见与采购中心 经理充分沟通，由采购中心对采购 标准进行修改和补充；如果米购委 员会批准采购标准，则授权采购标 准发布。高米购委员会1.3流程描述26主要步骤描述风险初 步评级职能集团采购中心经理将审批通过的采 购标准下发集团、总公司和各级分 支机构，并通知商务管理处将采购 标准整理并设置到采购数据库中。在实际业务过程中，集团采购中心 和区域采购中心采购人员必须根据 米购标准进行米购，不符合米购标 准的采购，须由采购中心经理审 批，由实物管理处备案。随着使用

26、部门需求的变化和产品技 术的更新，采购中心商务管理处应 根据采购中心经理的指令，及时的 更新采购标准。低集团采购中 心经理公布采购标准27主要步骤描述风险初步评级职能根据以前年度的米购计划和历史米购交易数据库，比较集中采购和非 集中米购的成本，并充分考虑米购 中心的管理能力，对采购对象进行 分析，选出能够通过集中采购节省 成本的采购对象作为采购目录的内 容。集团采购中心商务管理处草拟米购目录集团采购中心商务管理处草拟 采购 目录，明确实行集中米购的米购对 象清单。集团采购中心商务管理处采购目录-附件1.1采购中心经理审核采购目录和审批权限表，对具体采购对象的选择进 行详细的合理性审核，如果对目

27、录 内容存在异议，采购中心经理与采 购中心商务管理处充分沟通，由采集团采购中心经理采购委员会最高管理层28主要步骤描述风险初 步评级职能购中心商务管理处对采购目录进行 修改和补充；如果采购中心经理批 准采购目录，则将采购目录交采购 委员会审批。采购委员会委员审核采购目录，对 具体采购对象的选择进行详细的合 理性审核，如果对目录内容存在异 议，采购委员会将意见与采购中心 经理充分沟通，由采购中心对采购 目录进行修改和补充；如果米购委 员会批准采购目录，则将采购目录 交集团最高管理层审批。集团最高管理层对采购目录进行整 体性复核，如果对目录内容存在异 议，最高管理层将意见交采购委员 会复议；如果最

28、高管理层批准采购 目录，贝恠采购目录上批示，同意 发布。 发布采购目录集团采购中心经理将审批通过的采 购目录下发集团、总公司和各级分 支机构，并通知商务管理处将采购 标准整理并归入米购数据库。在实际业务过程中，随着米购中心 集中米购服务的不断完善，米购中 心商务管理处应逐步扩大集中采购 范围，根据采购中心经理的指令， 及时的更新采购目录。低集团采购中 心经理主要步骤描述风险初 步评级职能1草拟 采购策略集团采购中心经理与采购中心成员 进行充分沟通，在XX集团总体发 展战略的基础上，草拟米购业务的 策略，米购策略一般包括（但不仅中集团采购中 心经理29主要步骤描述风险初 步评级职能限于）：-通过

29、外包/租赁战略，降低整体 投资和经营成本，获得更高价 值的、更具弹性化的、 更集成 化的服务， 突出主业，形成更 大的竞争优势， 获得更大的股东权益。采购中心应根据XX的实际情 况草拟适合实施外包/租赁战略 的业务/服务对象，例如：电话 服务中心、电子商务网站设备 托管、电信线路、卫星通讯、 设备维护，办公/营业用房、物 业管理、职工住宅、车辆等方 面。-通过对供应商按价值和风险进 行分类，对每一类供应商制疋 不同的米购策略，例如：通过集中采购，选择采购价格比 较低、风险小的供应商不再使用采购效益低、风险高的 供应商对于价格比较高、风险小的采购 对象，必须努力降低采购成本，提咼米购效率，进行集

30、中竞价米 购对于价值高、风险高的供应商， 同时又没有其他可替代的选择， 应该努力和供应商结成同盟或长 期伙伴关系或签订长期合同，加 强供应链管理采购中心经理将采购策略草案递交 米购委员会讨论和审核。 审批米购委员会委员讨论和审核米购策 略，对具体采购策略的合理性、现 实性进行研究，如果对采购策略存 在异议，采购委员会将意见与采购 中心经理充分沟通，由采购中心对高米购委员会30主要步骤描述风险初 步评级职能采购策略进行修改和补充；如果采 购委员会批准采购策略，则批准颁 布米购策略。米购中心经理将米购委员会批准通 过的米购策略向米购中心人员和各 级公司采购相关人员进行宣导和培 训，确保各级米购人员

31、充分理解米 购策略的内容，在实际工作中贯彻 米购策略的内容。集团采购中 心经理发布采购策略主要步骤描述风险初 步评级职能米购中心助理建立供应商数据库， 供应商数据库主要包括授权和非授 权供应商清单、相关供应商资料。供应商清单包括授权供应商的基本 信息，如供应商名称、类型、编 号、地址、联系人、联系方式、营 运规模、技术力量、质量认证等； 供应商资料包括供应商历史报价记 录、背景资料、供应商评估记录 等。中集团采购中 心商务管理 处建立供应商数据库采购中心专项采购处采购员（集中 米购）在日常工作中，应致力于发 现提供低成本、高质量商品/服务 的供应商，发掘供应商的途经可以 通过查询各种媒体广告、

32、同业推 荐、发布招标公告、向专业采购代 理咨询，奖励公司内部人员提供信 息、由申请米购部门推荐等形式。采购员在发现这些供应商后，应联中集团采购中 心专项采购处收集供应商信息31主要步骤描述风险初步评级职能I更新供应商数据库络供应商，根据供应商资料收集清 单的规定，要求供应商提供最新的 报价单，产品目录，公司简介、公 司营业执照复印件、产品技术规 格、产品质量认证书复印件等相关 资料，并填写供应商信息收集表； 供应商信息应具备标准性，便于不 同的供应商之间进行比较。对于重大米购的供应商，米购员应 对供应商进行实地访问，编制实地 访问报告；通过收集第三方信息进 一步了解与核实供应商的实力和服 务质

33、量。采购员汇总收集的资料，填写供应 商信息收集表。采购员将供应商信息收集表和供应商资料交采购中心经理审批。采购中心经理审核供应商信息收集表和供应商资料，对供应商的资质 进行评估，筛选有价值的供应商资 料，作为授权供应商纳入供应商数 据库，筛选完成后在供应商信息收 集表签字确认。供应商资料收集清单-附件3.1供应商信息收集表-附件3.2集团采购中心经理采购员将经过采购中心经理审批后 的供应商资料和供应商信息收集表 交给采购中心商务管理处。采购中 心商务管理处助理检查供应商信息 收集表是否经过授权，并填写供应 商资料清单，检查是否清单列示的 重要文件均已收集整齐，如果资料 没有收集完整，采购员应进

34、一步收 集资料。采购中心商务管理处助理对供应商 进行连续编号，并将通过审批的供 应商资料存入供应商数据库的授权 供应商清单，将未通过审批的供应中 集团采购中 心商务管理 处授权供应商清单-附件3.33233主要步骤描述风险初 步评级职能商资料存入供应商数据库的非授权 供应商清单。（系统条件下，应由 系统自动对供应商连续编号，并可 以根据供应商名称、产品类型等信 息进行自动查询）供应商数据库应 注意保密，未经授权其他任何人不 得接触和更改供应商数据库信息。主要步骤描述风险初 步评级职能建立米购数据库米购中心助理建立米购数据库，米 购数据库包括采购标准、采购目录、供应商数据库，采购交易数据 库等一

35、系列采购相关控制信息。低集团采购中 心商务管理 处1米购中心在信息技术人员的支持下，不断完善和定期更新采购数据 库，灵活的将采购数据库中的采购 标准、采购目录、供应商数据库、 采购交易记录等模块的内容联系起 来，完善米购管理系统的自动化控 制。 更新采购数据采购中心专项采购处采购员在日常 业务过程中记录采购交易信息，包 括合同/订单、申请部门编号和名 称、供应商选择途经、供应商编号 和名称、付款银行帐号、供应商联 系记录、供应商父货期、米购物品 编号，采购金额、单价、数量、质 量，采购经办人，订单完成状态， 供应商父易评估记录等。商务管理处和专项采购处在日常业 务过程中收集使用部门对已米购产

36、品的反馈意见和新的采购需求以及 新的供应商信息，向米购中心经理中集团采购中 心专项采购处 商务管理处34主要步骤描述风险初 步评级职能汇报；将米购交易的相关信息在交 易过程中逐步输入采购数据库。 审批采购中心经理对使用部门对已采购 产品的反馈意见和新米购需求信息 进行分析，如果采购经理认为有必 要更新米购标准或米购目录，米购 中心经理应向采购委员会提出书面 申请，得到批准后，通知商务管理 处更新采购数据库中的采购目录、 米购标准的信息。采购中心经理审核采购员提供的新 的供应商信息，审批提供后，通知 商务管理处更新供应商数据库和采 购数据库。采购中心经理审核采购数据库中的 采购交易记录和采购员提

37、供的交易 相关文件资料，审批通过后，通知 商务管理处在米购数据库中确认交 易记录。高集团采购中 心经理更新采购数据库商务管理处助理根据采购中心经理 和相应授权人的书面批准，更新采 购数据库，将相关文件资料根据数 据库编号存档保存。采购数据库应注意保密，未经授权 其他任何人不得接触和更改数据库 信息。中集团采购中 心商务管理 处 生成 采购报告商务管理处助理根据采购数据库的 信息生成各种米购业务统计和分析 报告，如供应商业绩报告、米购成 本节约分析报告等。低集团采购中 心商务管理 处35主要步骤描述风险初 步评级职能草拟标准采购合同集团采购中心商务管理处根据国家 有关合同管理制度及集团的合同管

38、理要求草拟标准采购合同样本。商务管理处针对不同的米购对象和 性质拟定需使用相应标准格式的文 本，主要的种类包括但不限于：-房屋构建-产品采购-服务采购-房屋租赁-设备租赁合同，等。标准合同文本详细规定的内容主要有：-合同双方的全称、地址、电 话、法人代表-合同标的物：商品或服务描 述、规格、数量-运送及交货方式和期限-支付事项：付款金额、付款方 式-合同有效期限-合同双方权利义务、违约责 任、纠纷处理-签约人姓名签章、签约时间、地点，等；商务管理处助理定期复核标准合同 （至少一年一次），修改标准合同 文本草案，使之适应市场的变化， 确保公司的最大利益。修改的合同中集团采购中 心商务管理 处36

39、主要步骤描述风险初 步评级职能条款必须参照标准文本审定的要求 通过审批程序。审批集团采购中心经理审核标准合同文 本，审核无误后，签字批准。商务管理处将采购中心经理审批通 过的标准文本草案交集团法律事务 部、财务中心等相关部门进行审 核，就条款内容与商务管理处充分 沟通，从专业角度提出修改意见， 其中：-法律事务部审核合同条款、内 容的合法性、严密性、可行性 等，法律顾问出具专业意见，确保标准合同文件格式的合法 合规；-财务中心审核相关的结算支付 条款，以保证合同明确相关的 产权确认及必须提供的适当原 始凭证，如租赁必须提供租赁 专用发票等。采购中心采购经理将根据法务和财 务部门意见修改后的标准

40、合同文本 草案交采购委员会审批。采购委员 会委员审核标准合同文本草案内 容，如果对文本内容有异议，则与 采购经理进行沟通，由商务管理处 进行修改；如果审核通过，则批准 标准文本投入使用。高相关部门和 管理层发布标准合同文本采购中心将已经审核确定的标准合 同以文件形式通知下属负责合同签 订、合同盖章的部门，以保证全集 团使用统一的标准合同；米购中心将标准合同下发至有权签 订合同的分支机构， 合同上必须加 盖“样本”章；米购中心负责人组织具体执行人员 进行培训，着重说明合同的种类及低集团采购中 心经理37主要步骤描述风险初 步评级职能重要条款以保证合同签订人员熟悉 使用标准合同，合同审核人员了解

41、合同的审核要点，合同盖章人员了 解合同的审批权限及流程。主要步骤描述风险初 步评级职能 年度采购计划商务管理处从策略计划部得到通过 管理层审批和各级公司各级部门确 认的采购预算，整理出适用集中采 购对象，按米购对象分类，汇总和 统计米购对象的需求数量和需求时 间，编制年度米购计划，并将年度 采购计划数据分发到对口的专项采 购处。低集团采购中 心商务管理 处细化采购计划专项米购处根据年度米购计划数 据，安排各自的采购工作，编制细 化的采购计划（细化到季度、月度 等），包括各类采购对象的采购批 次、米购数量、米购时间表、米购 方案和米购责任人等内谷。商务管理处汇总采购计划，交采购 中心经理审核。中

42、集团采购中 心采购专项 处1审批采购中心经理审核采购计划，对采 购计划的合理性进行审核，如果对 米购计划的安排有异议，米购中心 经理与米购中心商务管理处、各专 项采购处充分沟通，由商务管理处 和各专项采购处对采购计划进行修 改和补充；如果采购中心经理批准 采购计划。高集团采购中 心经理38主要步骤描述风险初 步评级职能1形成初步 采购计划集团采购中心商务管理处收集各专 项采购处通过审批的的采购计划， 汇总整理成采购中心的采购计划。低集团采购中 心商务管理 处1收到 新需求在米购计划的具体实施过程中，米 购中心商务管理处时刻收集新的米 购需求，如相关授权人审批通过的 预算外项目、申请部门要求更改

43、采 购时间和批次数量等。低集团采购中 心商务管理 处1复核更新 采购计划商务管理处根据新的米购需求，及 时对采购计划进行变更。集团采购中心商务管理处在采购工 作的过程中根据实际情况不断细化 和元善米购计划，确保米购计划满 足使用部门的需求，同时节约采购 成本，控制采购风险。商务管理处更新和细化采购计划 后，及时将更新的采购计划分发给 相关的专项采购处。低集团采购中 心商务管理 处主要步骤描述风险初 步评级职能商务管理处根据米购中心对分支机 构的管理要求，并与相关部门管理 人员进行充分沟通，草拟采购管理 报告草案，设计采购管理报表的内 容、格式，规定报表报送时间、编 制职责等。（管理报告的编制程

44、序 和方法详见内部管理报告流程）中集团采购中 心商务管理处采购管理报告草案39主要步骤描述风险初 步评级职能 审批采购中心经理对采购管理报告的报 表和编制及报送制度草案进行审 核，如果对报表和编制及报送制度 存在异议，米购中心经理与商务管 理处充分沟通，由商务管理处对草 案进行修改和补充；如果采购中心 经理批准草案，则将草案交采购委 员会审批。采购委员会委员审核采购管理报表 的报表和编制及报送制度草案，如 果对早案内谷存在异议，米购委员 会将意见与米购中心经理充分沟 通，由采购中心对草案进行修改和 补充；如果采购委员会批准采购目 录，则批准草案发布实施。高米购委员会集团采购中 心经理发布采购管

45、理报告米购中心经理将米购委员会批准通 过的采购管理报告的报表和编制及 报送制度向米购中心人员、分支机 构相关人员进行宣导和培训，确保 各级人员充分理解采购管理报告的 报表和编制及报送制度的内容，在 实际工作中根据规定进行操作。低集团采购中 心经理编制米购管理报告分支机构米购人员根据米购管理报 告的报表和编制及报送制度的规 疋，编制相关报表，报送所在区域 的区域采购中心。区域采购中心将采购管理报告汇 总，报送上级区域中心，层层上 报，最终汇总到集团采购中心的商 务管理处。低各级公司相 关人员/区域采购中心采购管理报告1-附件1.3 报告 汇总分析商务管理处将分支机构上报的米购 管理报告进行汇总和

46、分析，编制采 购中心的采购管理业绩报告，并根 据分析结果，提出调整集中采购目 录等建议，报送采购中心经理审 核。高集团采购中 心经理商务管理处40主要步骤描述风险初 步评级职能1审核采购 管理报告采购中心经理审核采购管理报告， 在业务会议上与各级管理人员就管 理报告中问题和分析结果进行详细 的讨论，及时发现工作中的问题， 拟定解决方案，组织方案实施。高集团采购中 心经理1业绩考核米购中心根据各分支机构的米购管 理业绩，定期对区域采购专项采购 协调员的工作进行业绩考核。采购委员会定期听取采购中心的工 作报告，定期对米购中心的业绩进 行考核。低米购委员会集团采购中 心经理412采购申请及授权提岀申

47、请审批预算内预算审核各级公司管理层策略计划部采购受理接口部门采购中心申请人相应授权人财务经理预算负责人预算员汇总人员商务管理处2.1流程图填制米购申请单审批预算备案（超预算）超出预算采购汇总执行采购注：本步骤主要说明非固定资产采购申请程序；固定资产采购申请程序参见固 定资产管理流程。42432.2管理方法管理原则采购申请需遵照年初经审批的年度采购计划执行，依据预 算指标，得到财务经理的批准；如有超预算的采购事项， 应得到预算负责人的批准，并交策略计划部备案；设立采购申请审批的权限级别并严格遵守；本步骤主要说明非固定资产采购申请程序；固定资产采购 申请程序参见固定资产管理流程。管理职能管理文件各

48、级公司管理层文件名称相关步骤填制人复核人仝*厶 n 口、 参考编号米购申请单提出申请申请部门员工相应授权人附件 2.12.1采购汇总申 请表采购汇总采购受理 接口部门采购中心附件 2.72.7采购审批权 限表审批管理层管理层附件 1.31.3采购申请及授权流程中包括以下文件442.3流程描述主要步骤描述风险初 步评级职能 提出申请各级公司的使用部门员工（申请 人）根据日常经营活动需要和经批 准的年度米购预算，提出米购申 请。低11.1申请人填制采购申请单各级公司的申请部门申请人填制 采 购申请单，详细写明申请部门、部 门编号、申请理由、项目编号、采 购对象、名称、型号、用途、功能 要求、需求日

49、期、预算使用情况和 数量。米购申请单一式两联-存根联-采购联。对于咨询、技术服务、业务旦传、 广告、印刷、租赁、快递、清洁、 酒店、票务、维修等专业服务的采 购，申请人在提供采购申请单同 时，还应附上详细的需求说明书。 需求说明书应详细说明服务的目 的、对服务的具体要求、估计总价 以及其他相关信息，并根据不同的 服务附上其他的相关资料，如项目 企划书等。中申请人采购申请单 附件2.1 检查采购目录申请人检查米购目录，明确米购对 象的米购执行权限和方式，如果属 于米购目录上规疋属于分散米购、 偶然采购、紧急采购方式的范围， 申请人执行相应采购流程。低申请人45主要步骤描述风险初 步评级职能采购申

50、请人根据 采购审批权限表 将:高各级公司相应授权人采购审批权限1表附件1.31 审批-采购申请书交相关授权人进行审 批，并附上的年度预算表，注明对 应的预算项目；如果采购申请超出 预算，在米购申请单上注明超预算 原因。相关授权人审核采购申请，对采购 的物品或服务进行复核，确认其合 理性和必要性；同时，对照附上的 年度预算表，复核申请是否符合预 算，决定是否批准超预算申请。相关授权人确认米购申请后，在米 购申请单上签字交公司财务经理进 行预算审核；如对申请有异议，则 在申请书上批示原因，退回申请人 进行处理。预算审核公司财务经理对米购申请进行预算 复核，检查采购申请是否超出预 算，如果属于预算内

51、申请，财务经 理填写米购申请单上的预算情况信 息，在预算栏内签字；如果采购申 请超出预算，财务经理将超预算的 采购申请交相应预算负责人审批。高财务经理审批（超预算）1预算负责人分析超预算米购项目的 合理性，复核无误后批准签字，并 将复印件报送策略计划部备案；如 果认为采购项目不合理，则将采购 申请表退回申请部门。高预算负责人46主要步骤描述风险初 步评级职能预算备案（超预算）策略计划部预算员对超出预算的采 购申请进行备案，作为预算差异分 析的备查资料。中11.3策略计划部 预算员”采购汇总米购申请人根据米购对象，将米购 申请提交相应的采购申请受理接口 部门，受理接口部门汇总采购申 请，编制采购

52、申请汇总表后，递交 集团采购中心进行汇总采购。目前，相关IT的采购申请由各级 信息技术部进行层层汇总，由集团 信息技术部最终汇总；相关非IT相关的固定资产采购由各级固定资 产管理员层层汇总，由集团固定资 产管理中心汇总；低值易耗品和服 务类采购由各级办公室层层汇总，由集团、 产/寿险总公司办公室最 终汇总。低采购申请受 理接口部门采购申请汇总表-附件2.7将来，随着米购受理接口部门职能 的日趋完善和采购管理系统的建 立，集团信息技术部、工程管理 部、行政办公室将通过联网的采购 管理系统直接接收米购申请，米购 管理系统自动对采购权限、预算复 核、审批权限进行控制，自动汇总 和报送米购申请，以加快

53、米购申请 的受理效率。执行采购采购中心商务管理处接收和整理采 购申请表，核对米购计划后，根据 米购对象的类型，将米购申请分配 给相应专项米购处进行米购。对于超出采购预算和采购计划的采 购项目，商务管理处将其作为专项 采购项目，更新采购计划，专项安 排采购。高采购中心商务管理处473外包/租赁3.1流程图采购中心使用部门采购委员会专项采购处经理负责人需求分析效益分析草拟草拟可行性方案可行性方案审批审批供应商选择合同谈判和签订需求沟通与质量控制供应商评估r申请付款质量反馈483.2管理方法管理原则通过外包租赁降低经营成本，取得更高价值、更具弹性、 更集成化的服务，集中精力提高主业竞争力，提高经营效

54、 率和效益。一般，管理层可以考虑将核心竞争力以外，专业性强的服 务职能进行外包。夕卜包/租赁合同应详细的列明双方的权力和义务， 合同条 款应作为外包/租赁业务控制管理的重要依据和手段。管理职能集团采购中心493.3流程描述主要步骤描述风险初 步评级职能需求分析米购中心相关专业米购处根据米购 委员会审批通过的外包/租赁战 略，对各级公司的需求和XX的自 身能力进行细致、全面的分析，其 中需求分析包括需求的性质、范 围、品质标准因素等，自身能力分 析则包括XX的人员和技术配备等因素，同时可应参考国际上保险公 司采用的外包策略和经验，如电话 服务中心外包等。米购中心相关专业米购处在需求分 析的基础上

55、，可以提出采用外包/租赁方式的设想。低采购中心 专业采购处1效益分析采购中心相关专业采购处在外包/租赁的初步设想基础上，对外包还 是自营、购买还是租赁进行具体的 效益分析，一般考虑的问题主要包 括：-比较自营与外包、 购买与租赁 的成本 （年成本=固定成本+ 单位变动成本沃年耗用数量）-需求的稳定性-比较自营与外包的质量-需求对核心竞争力控制的重要 性-组织内部的闲置能量-专业性成分和相关技术的更新 速度-外包/租赁对当前营运模式的冲 击-企业的整体战略低采购中心 专项采购处50主要步骤描述风险初 步评级职能草拟可行性 万案如果通过效益分析，确认外包/租 赁方式优于自营/购买，专项采购 处应与

56、具体需求部门的负责人充分 沟通，对外包/租赁具体操作细节 进行细致的讨论，共同研究和解决 管控、协调、接口、维修等诸多操 作过程中的问题，草拟可行性方 案，详细说明具体需求，论证采用 外包/租赁方式的效益优势，提出 具体的、可操作的可行性解决方 案。中采购中心 专项采购处 使用部门 负责人审批米购中心经理对可行性方案进行审 核，如果对方案合理性存在异议， 采购中心经理与相关专项采购处充 分沟通，由相关专项采购处对草案 进行修改和补充；如果采购中心经 理批准草案，则将方案交采购委员 会审批。米购委员会委员审核可行性方案， 如果对方案和合理性存在异议，采 购委员会将意见与米购中心经理充 分沟通，由

57、米购中心对方案进行修 改和补充；如果米购委员会批准米 购目录，则批准方案实施。高采购中心经 理参见“招标竞价米购”“非招标竞:高采购中心供应商选择价采购”流程专项采购处参见“合同订立”流程:高采购中心 专项采购处合同谈判与 订立51使用部门负责人在日常工作中与外包和租赁的供应商保持密切的交流和沟通关系，及时传递具体操作中 的需求，努力保持信息的对称性， 并根据合同规定的条款，严格控制 服务质量，确保相关经营工作的顺 利进行。主要步骤描述风险初步评级职能申请付款使用部门负责人根据合同，按时向 财务中心申请付款（参见“收货与 付款”流程）使用部门负责人使用部门负责人定期向采购中心专项采购处反映外包

58、/租赁供应商的 服务质量，对供应商的续约和更换 提出意见。中11.3使用部门负责人10供应商评估采购中心专项采购处收集使用部门的质量反馈意见，作为供应商评估 的依据。（参见“采购订单管理” 的供应商年度考核步骤）高 采购中心专项采购处需求沟通与质量控制高 使用部门负责人52招标竞价采购4.1流程图商务管理处采购中心采购委员会招标委员会评标委员会合同人员经理相应授权人1明确 采购途径草拟采购招1标方案审批指定招标委员会成员拟定招标文件设置标底审批1发布招标公*告或投标邀请书现场踏勘收集投标文件开标评标通知招标结 P束公布招标结果审批审批审批审批组建评标委员会复核复核53采购中心采购委员会商务管理处招标委员会评标委员会合同人员经理相应授权人招标文件归档招标总结A A ；54米取广泛而公平的招标方式，获取性价比最咼的米购或服 务；招标项目严格按照国家有关法律执行，根据规定上报必要项目;根据采购目录，合理确定招标与非招标项目的分类；财务，法律，预算和技术支持等多部门合作，提供采购信 息，组建招标及评标委员会，共同完成招标项目；及时与竞标者沟通，交换有关采购项目的意见； 制定客观公正的投标人评估标准；充分利用招标竞价，获取足够的供应商资料库，并定期维 护，为以后采购提供更多信息；管理职能采购中心4.2管理方法管理原则