企业管理施振荣的宏碁之道方案

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1、施振荣的宏碁之道 宏碁，壹个于几乎没有品牌的环境中成长起来的世界名牌；壹个世界上股权最分散 的上市公司；壹个像卖汉堡包壹样卖电脑的 IT 名门；壹个像小公司壹样迅捷抓住互 联网的大企业。施振荣，壹个从卖鸭蛋中悟出运营之道的台湾人；壹个提倡下级面试上司的主管； 壹个自视为 伙计 的老板；壹个从宽容和分享中收获的中国企业家。您，如果想当 现代企业老板 ，请见宏碁施振荣的思路。胡泳范海燕无品牌的台湾出了个宏碁同为岛屿之地，日本拥有许多于世界上如雷贯耳的品牌，从日立、松下，到东芝、 丰田。而中国台湾地区却以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零部件乃至 整机，最终却顶着别人的牌子出售。如果为台湾的制

2、造能力打分，大约可得70 95 分；研究开发能力次之，介于30 70 分；行销能力也许只有 5 30 分。因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。于国际 上甚至有 台湾制造 代表杀价三成的 惯例 。不过，请世人注意，台湾当下有了壹个响彻全球的著名品牌，它就是宏碁电脑（ Ac er ）。亚洲商业周刊发表亚洲企业评价方案，评选宏碁为最受推崇的亚洲籍高 科技公司，超越索尼、东芝和松下。 Acer 集团目前是台湾第壹大资讯公司和最大的 自创品牌厂商，同时也是全球第三大 PC 制造厂商。 1999 年，宏碁的营业额达到 8 5 亿美元，利润是 75 亿台币。 2000 年

3、，宏碁集团将向年收入 100 亿美元的里程碑 迈进。推动这壹切的是现年 56 岁的施振荣，宏碁的创始人，壹个信奉挑战哲学的企业首 脑。财富称他 集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理和国际企业 家于壹身，有远大的志向和宽阔的视野 。卖鸭蛋的启示像许多领袖人物壹样，施振荣的少年时代充满坎坷。父亲于他 3 岁时就因病去世， 留下他和母亲相依为命。为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具，织毛衣，甚至壹度摆起槟 榔摊。施振荣成功后，不止壹次提到他童年时卖鸭蛋的经验。他曾经帮着妈妈于店里同时卖鸭蛋和文具。鸭蛋 3 元 1 斤，只能赚 3 角，差不多是 10 的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济

4、上的损失。文具的 利润高，做 10 元的生意至少能够赚 4 元，利润超过 40 ，而且文具摆着不会坏。 见起来卖文具比卖鸭蛋好。但其实，施振荣讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得 多。鸭蛋利润薄，但最多俩天就周转壹次；文具利润高，但有时半年壹年均卖不掉，不 但积压成本，利润更早被利息吃光了。鸭蛋利薄，可是多销，所以利润远远大于周 转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏 ，建立了 薄利多销模式 ，即 产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，运营 成本大为降低，实际获利大于同业。帮妈妈做生意的另壹点收获是提高了施振荣的计算能力。他的理科成绩壹直很好， 1964 年考取

5、了台湾交通大学电子工程系，且于 1971 年获得硕士学位。毕业后他 先后于俩家电子公司工作，取得多方面的运营砺炼。于创立宏碁之前，施振荣已是壹名优秀的技术人员，他发明了台湾第壹台桌上型电 子计算器、第壹台掌上型电子计算器以及世界上第壹支电子表笔。宏碁为什么叫 Acer1976 年，施振荣和壹些朋友以 35000 美元起家创办了宏碁公司。公司最初投资于 微处理芯片上。施振荣是最早见出微处理器发展潜力的技术人员之壹。他也果真于 壹场新的产业革命中扮演了重要角色。Acer 取自英文单词尖锐（ acute ）和锋利（ sharp ）的拉丁词根 ,有 积极、有活力 之意，仍隐含着 王牌 的意思，代表 优

6、秀和杰出 ，而且不重名，于法律上能够得 到保障。事实印证了他的远见。 Acer 出来后壹炮打响，很快走红市场，且连续多 年蝉联国际知名度最高的台湾品牌电脑。宏碁也曾面临危机根据美国某评估公司的数据，宏碁于 1994 年的品牌价值已达 1.8 亿美元，是当时 台湾价值最高的品牌。然而，于辉煌的背后，施振荣也曾带领宏碁走过壹段艰难的 岁月。1988 年 11 月，宏碁于台湾上市。但此后，由于成长过快，国际化的步伐太大，连 续俩个会计年度的运营表现不佳， 1991 年出现创业以来首次财务赤字，亏损 6 亿 元。施振荣明白，如果不对宏碁实施改造工程，公司的前途堪忧。他分析，导致宏碁体 质弱化的病因有五

7、种：资金太多引起的 大头症 ；组织大而无当造成的 肥胖症 ； 缺乏忧患意识的 安乐症 ；反应迟钝的 恐龙症 ；责权不分的 大锅饭心态 。必须 寻找这些病症的解决办法。富于想象的 三大赢 策略这时，美国哈佛商业评论的壹篇重要文章吸引了施振荣的注意，对他正于进行 中的改革产生了重要影响。这是壹篇评论世界个人电脑产业发展趋势的文章，指出 由于科技和交通的发达，未来能继续保持竞争力、主宰市场的将是不制造电脑的电 脑公司和不制造半导体的半导体公司。这个见似荒谬的预言，实际上预示着产销分 工、海外组装的方向。实际上，有成就的老板均很注意学习，尤其是趋势 、动向性文章。施振荣见到：采用台湾主板的兼容电脑厂商

8、，全世界到处林立，但厂商品质参差， 没有品牌形象可言，就好像遍布全球的中国餐馆，虽然经济实惠，但却缺乏企业化 运营壹样。而麦当劳却以简单的菜单、统壹的品牌、企业化运营雄霸壹方。麦当劳 于世界各地贩卖的汉堡和其他食物且不是从美国总公司出货，而是于各地采购原 料，由当地员工依照麦当劳严格规定的食谱烹调而成。它这种 当地组装 的做法， 且没有影响规定的口味，反而因为食物新鲜而大受欢迎。 宏碁为什么不能贩卖 新 鲜 的电脑？ 施振荣想。他提出 快餐店产销模式 ：很简单，我们就是要像麦当劳壹样，于当地采购，于当 地组装，让消费者买到功能新鲜、品质壹致的宏碁电脑。 于此理念下，宏碁由系 统发展模式转为零件

9、发展模式。从 1992 年下半年起，宏碁已极少出口全系统的产 品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可能从宏基于海外的工厂出货，软硬驱 动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏基分散世界各地的 34 个组装据点，主机 板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。施振荣说： 以前宏碁什么均做，当下宏碁什么均卖。什么均做，小量多样，运营 效率陷入恶性循环；什么均卖，让自己跟自己竞争，运营效率走上良性循环。快餐 店运营模式让宏 脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为当下赚脑力钱为主。宏碁 当下赚的主要是大量生产、行销和形象的附加价值。 施振荣最引人注目的地方是他的想象力。他的目标是建立壹种全新

10、的跨国公司，这 壹目标将通过 三大赢 的策略来实现，即用以改造流程的 快餐店模式 、用以改造 组织的 主从架构 和于新的运营学下产生的 全球品牌，结合地缘 。 主从架构 策略是从电脑网络的观念引申而来的。进入90 年代，电脑的发展趋势已由大型主机、小型机转变为个人电脑，客户服务器模式开始出现。 1993 年， 施振荣借用这个新兴的电脑架构，着手建筑宏碁的新型组织。简单地说，主从架构是指许多能够独立作业的主(client )和功能更强的 从( server )密切结合的网络系统。用于宏碁的运营上，施振荣把分散的关系企业和子公 司全均当成主从架构中的 主 ，要求它们自行决策，独立运营；企业总部则扮

11、演 从的角色，退居第二线，不再对子公司和关系企业发号施令，只于它们有所求时， 出面发挥协调功能。和此且行不悖的第三项策略 全球品牌，结合地缘 国际化模式是 1992 年施振荣投 资墨西哥时首次提出的，核心是 当地股权过半 ，即海外子公司把大部分股权分配 给当地人，且由当地人运营。1994 年，世界经理人文摘首先大幅报道这壹模式，指出宏碁已替亚洲企业开 辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式。同年，哈佛大学把施振荣 改造宏碁的经验编成课件，评宏碁为 企业国际化管理的杰出个案 。1996 年，他被美国商业周刊选为全世界 25 位最佳企业总裁之壹。曾为挽救宏 碁心力交瘁而昏倒于住宅电梯里的

12、施振荣终于能够欣慰地笑了。 尊重人 的企业文化施振荣不愿将他的企业改造归类为西洋的或是中国的管理模式。 或许你能够说它是中西和璧的 他说， 我们于讲究效率和责任之外，加入了对人性的尊重。施振荣认为股权分散、结合地缘，能使每位主管均觉得和公司的利益休戚和共，主 从架构让每个人均能做主，又不能逃避责任。 宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分，围堵恶的部分，所以能够成功。 施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫作 对人性的创业 ： 我壹直认为人的潜能是无限的，信奉人性本善 ，把权力放下去，给下属壹个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出来。我的创业始终是于设法寻找到能够把人性组 织起来、把

13、人的潜能发挥出来的方法。 施振荣认为，这是中国企业比较欠缺的东西。因此，他要进行人性组织的实验，也实验出了壹些方法。 能够说，如果不是 宏碁的集体创业、全员入股等等这些机制作为高科技企业发展的壹种参考，台湾高 科技如果仍是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式，那么根本不可能出现今天 这样蓬勃发展的局面。 于对人的管理上，施振荣用 严于律己，宽以待人 体现他的 人性本善 主张。施振 荣的身价于 1995 年即达 3.2 亿美元，但他每次出行均使用带轮子的塑料旅行箱， 自己拖来拖去。当台湾许多老板身居豪宅、戒备森严时，施振荣却安于小小的办公 室，家里没有佣人。日常把散步当作运动，且不忘以使用过的纸

14、张的背面来书写。但施振荣且不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容。当壹个业务员不慎 给公司造成十几万元损失时，他把这笔钱当作应缴的学费 壹笔勾销。他对员工充分尊重，宏 工厂里的工人上下班从不需要打卡。他甚至开创了 以下试上 的做法，即于招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。施振荣认为人才流失的真正源头是因为没有用 人性本善 来思考，导致给予人才的空间舞台太小，展露头角的机会太少，所以人才难留。 如果高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会砺炼成大器。全面 E 化再造宏碁宏碁走出困境、创造 PC 王国不过几年， e 时代的大潮又汹涌而至。 1996 年，就于 宏碁 20 周年庆

15、典的前夕，施振荣专门抽出时间上网感受 Internet 。于他的脑海里 盘桓着这样的疑问： Internet 到底是怎么回事？它怎么可能如此简单地将全世界连 于壹起？怎么可能如此快速方便地找到如此广泛的信息？从 Internet 下来，施振荣下决心成立了宏碁的第壹个 Internet 公司 - 元碁，让壹 批年轻人 去试新的东西 。当时，施振荣对即将到来的 Internet 时代中宏碁的定位 以及宏碁应从何处、怎样进入 Internet 且不很清楚，但他坚信 Internet 的世界壹 定会出现 。他敢于先做了再说。结果元碁很快成为宏碁于 Internet 上的排头兵， 成为第壹个做商业的华人

16、网站，也是台湾最大的做网上游戏、书和 CD 的网站。2000 年 4 月，施振荣于举行的中国 2000 计算机大会上发表题为华人于互联网 发展中的角色的专题演讲，指出： 24 年前 Acer 见到微处理器会带动二次工业 革命，所以当时 Acer 发展的壹切均围绕微处理器。我们自诩为 微处理器的园丁 。今天，我们面对的是壹个数字革命将会带动整个社会转型的时代，当下我们的壹切 活动均要为 ELIFE 努力，且把自己定位为 网络生活的推手 。 让网络生活真正得到普及，需要三个条件，缺壹不可：壹是产品，网络生活壹定要 通过信息家电来实现；二是产品背后要有对消费者有价值的服务内容；三是通讯和 网络技术。

17、这三方面宏 当下均于涉足。从这个角度来讲，宏碁是目前国际上少有 的全面涉及互联网三要素的企业。于 Internet 方面，宏碁采取了多管齐下的策略：首先，于技术上，整个企业的研发 重点从 PC 制造业向 Internet 方向转移，研制更方便、更普及的上网设备；其次， 宏碁也于拓展网络服务业务，目前，宏碁于网络领域所投入的资金已超过 2 亿美 元。施振荣认为：于 Internet 时代，互联网企业的增长潜力很大，但于现有经济体系 中，它的运营规模和传统企业相比仍很悬殊；而传统企业拥有很大的资源，但未来 能否继续保持现有的市场地位，关键于于自身 e 化的程度。传统业务和互联网经 济，宏碁均有。为

18、了发展电子商务，宏碁除了自己的经销体系之外，仍和大型的连 锁体系合作。行销本身是壹个利润很薄的行业，但如果它们和 Internet 相结合，通 过 Internet 平台来提高整个体系的运行效率，将形成壹种极具竞争力的新的盈利模 式。今年 8 月 5 日，宏碁对自身组织结构再次举起手术刀。施振荣常说的壹句话是你 g obigorgohome ，意思是你 要么做大，要么回家 ，因为激流之中，不进则退， 你不跻身世界前十名，就没有机会。 这就是竞争激烈的高科技产业的现状。对于 此次改组，施振荣表示，信息产业的发展变化越来越快，当年用以推动企业转型的 主从架构 组织管理模式已不能符合发展的要求。当时

19、采用的 分工再整合 模式有利于于产业环境变化时各子公司迅速作出调整：于运营顺利时，各公司既能独立作 战，又能发挥集体的力量；于运营困难时，比较容易隔离和解决问题，不会牵扯到 其他联属公司而影响整个集团的发展。可是到今天，产业竞争日趋激烈， 主从架构 使集团资源过于分散，各公司 各自为政 削弱了集团作战的能力，致使集团性的 竞争力无法提升。因此，施振荣进行二次再造，大胆进行调整，实际上实施的是 整合再分工 的战略。当下宏碁的组织模式是：集团总公司成为虚拟的，它不做事情，真正有运营业务的 是其下的宏 电脑集团等 5 个实体性的子公司和第三波资讯等 8 家事业部。每壹个 公司和事业单位均代表独立的法

20、人，专精于某个领域，且且是世界领先的。然后通 过内部的整合，来形成集团的模式。触网后的壹俩年间，宏碁仍于美国发展了16 家 创业投资企业 ，施振荣表示将来要发展数百家这样的企业。宏碁于这些企业中只占10 15 的股份。这种做法不同于风险投资，宏碁是创业的合作者，能够利用自己的经验、行销网络补充创业 者的能力。靠着这样的方式，宏碁很快于 Internet 上结成了自己的企业网。风险分 摊，利益共沾，这就是宏碁 Internet 战略的精髓。施振荣谈合伙创业 运营企业真是非常复杂的。于我的想法里，生意人必须是 整套 的，必须把生意的 整个循环，分门别类地分配成每个人的任务，执行的人也许只清楚属于自

21、己份内的 任务，但决策者前因后果均要了解得清清楚楚。我也只有半套，所以我找了很多伙 伴，大家于壹起才能凑成壹套。经济的起伏和遭受挫折均是现实环境的常态，所以，创业机制壹定要设计成能够面 对各种各样的失败，而不至于遭受壹次打击就全线崩溃。集体创业是很重要的，个 人创业经历壹次失败就不能成功，而集体创业却能够失败多次均不会垮掉。而壹个 企业不可能失败五次之后，仍不成功。创业不能依靠偶然因素。我做任何事情均会 考虑它可能会亏钱，但我要保证即使壹时亏钱也不至于关门，只有这样我们才能把 亏的钱当作投资和学费。施振荣谈自创品牌宏碁刚成立时，我就有自创品牌的计划。很多人认为，自创品牌是大公司的专利， 但我认

22、为，自创品牌的成败和公司规模且无太大关联。微软、苹果电脑等国际级企 业，均是仍于车库创业阶段就自创品牌。因此，若有心自创品牌，最好从小规模开 始。自创品牌是壹条艰难的路，路程远，回收慢，但却是打通行销瓶颈的关键。曾 有人贴切地比喻，自创品牌就像于许多座山头间跳跃前进，如果不能壹跃而上就会 掉落山谷，投资也等于白费。因此，企业必须准备充分，壹举过关，再就地培养实 力，准备下回的跳跃。我认为，自创品牌有几个要件：订立阶段性目标，见得远，出发得早，小步快跑， 体力不济立刻稍作休息，最最重要的是，绝对不要放弃。施振荣谈企业文化我常想，宏碁能够快速成长，从无形资产见，是同仁的高度向心力。而紧密结合公 司

23、和同仁的力量，就是企业文化。企业文化是员工共同的价值观。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口 号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此壹般而言，人数越少， 越容易凝聚共识。宏碁今日的企业文化是从草创期 11 个员工的小规模开始营造的。早期的员工到公 司应征时，我总对他们诚实相告： 宏基薪水不高，起薪才不过 5000 元新台币，于同业中是相当偏低的水准，但微处理器壹定有前途；宏基能不能活下去，我也没有 把握，但我相信只要你努力，即使宏 倒闭，到处均会要你。 这是宏碁 姜太公钓鱼 的用人哲学。即不相信过多的承诺，因为它往往造成员工错 误的期待，而只要宏 训练的员工符合未来社会发

24、展所需，就壹定能吸引有抱负的 人才到宏 来 自讨苦吃 。宏 的企业文化所以能够落实，就是因为交卷的成果往 往比最初的承诺更多，员工才能壹直保持高度的士气和向心力。宏碁的企业文化，几乎均和中国的传统文化息息关联。例如，因为对 宁为鸡首， 不为牛后 的创业精神的认同，我们喊出 小老板的成就 ，以员工入股制度让同仁分 享当老板的成就感； 接力式马拉松 期许同仁 于岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成 任务，使公司永续运营 。宏碁的 碁字 ，意义等同于围棋的 棋 ，宏碁的喻意于于公司永远是壹盘棋、壹盘 永无止境的大围棋，它仍体现了公司的壹种运营观。棋道即商道，围棋最讲究布 局，每壹着棋就是壹项资源（人才、金

25、钱），所以每壹个动作均要考虑全盘、长期 的作用。壹盘棋要活，必须有气，延气需要彼此相联。于宏 内部，讲求团队精 神，充分发挥每壹个人的聪明才智。宏 的企业信条是 客户第壹，员工第二，股 东第三 。你要 * ，很多人均要 * ，那么，你凭什么 * ？最后仍是要凭你为客户作出 什么贡献。只有这样这个问题才有解答。让客户满意，让员工满意，最后股东不 * 才怪呢，也只有这样才能长期地 * 。施振荣谈 人性本善 早期，宏碁的企业文化源自创办人的信念，虽已于员工中形成共识，但不成体系。于宏 成立的第 10 年，我们把企业文化归纳成四点 - 人性本善，平实务本，贡献 智慧，顾客为尊。宏碁的管理是以人为中心的

26、模式，未来的经济发展，借助人的比重会越来越多。自 然资源有限，而脑力资源开发无限，找到开发脑力的有效机制就拥有了发展的最好 办法。从创立的第壹天起， 人性本善 就壹直是宏碁最重要的企业文化。1988 年前后，我常向外国媒体记者这么形容： 宏碁以制造电脑闻名，也以制造百万富翁闻名。 当时宏碁电脑股票上市，跻身百万富翁的同仁有上千个，千万富翁 则有上百个。于全世界科技界里，股权像宏碁这么平均而分散的，可说绝无仅有。 宏碁从集体创业开始到推动员工入股，有壹个非常重要的用意是，我要让同仁知 道，虽然我是 龙头 ，但不是老板，我和大家壹样均是伙计。这是宏碁建立互信基 础的关键所于。举例而言，因为大家合伙

27、运营公司，同仁疏忽造成损失，我不会责怪他 输掉我的 钱 ，因为输钱大家有份，只是我损失多壹点而已。也就是说，当决策者存有你花我的钱 或是 我的钱，当然有权决定怎么花 的想法时，组织的信任感就完全被破坏。事实上，我之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，就会希望部属见他的脸色办事。但如果大家不能对自己负责，成天见老 板的脸色才有所行动，企业的发展方向很容易被误导，工作效率也会减低。我从来 不喜欢同仁见我的脸色办事，如果真有人拿我当老板见，我壹定不会欣赏他。但归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远仍是 见脸色办事。这也就是宏碁将 人性本善 列

28、为首要企业文化的意义所于。施振荣谈宽容和分享客观地说，老板是掌握全局的人，任何事情由他来做，当然最有效率，特别是当公 司发生情况时，为了立即有效解决问题，老板自然而然就会全权做主，久而久之， 就陷入独断专行的窠臼当中。若要跳脱这样的窠臼，首先，老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心。如果老 板不能忍受员工的无效率和错误，员工每每做到壹半，老板就失去信心而接手亲 为，员工永远不能独当壹面，而授权管理也就成为空谈。其次，老板要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但 结果的好坏却往往是见仁见智的。老板不仅该试着接受，更要学会去欣赏。其实，多数的老板均是聪明人，不会不明白这些道理

29、，但何以许多企业发展到中大 规模，甚至开始国际化了，仍旧难逃脱独裁管理的处境？因为人毕竟存于弱点和盲点。认真深究起来，隐藏于最深处，也是多数老板不愿承 认的原因，其实就是个 贪 字。贪权、贪利固然是贪，贪效率、贪方便也是贪。因 为贪，所以权力壹把抓。于我个人的事业观当中， 分享 是壹个相当重要的概念。想通这壹点，和同仁分享 成果时就不会觉得牺牲和损失。慢慢地，这些理念又让我们尝到甜头，得到回馈， 更证明这种坚持是对的。当下，即使我们遭遇挑战，也不会对理念的本质产生怀 疑，因为它们已经被证实是行得通的。有壹回，我于电视上见到我太太接受采访，她提到这 20 年来我们俩人的股权比例 越来越低，可是股

30、票的总数和总值却越来越多， 以绝对值来见，将股权分享出去反而让我们获得更多。 如此简单的道理，可能很多人均想不通。但我相信宏碁的 每壹位高层主管均是如此深信着。分享，使我们收获更加丰盈。施振荣谈授权和 学费 我常说的壹句话是： 宁可失去控制而 * ，不愿控制而赔钱。 企业的存活，比人延续生命要困难许多，因为企业是由壹群生命组成的，出错、失 控的机率比单独壹人大得多。仔细想想，壹个人的成长必须接受许多教育，那么， 企业所受的教育应该更多才对。实际上，企业领导人是否提供组织成员足够的教育 呢？授权的过程中，老板壹定要舍得为员工的成长付出学费。早期，宏碁曾发生过这么壹个案例。当宏碁推出 天龙中文电脑

31、 时，颇获外界好评，但业务却迟迟无法推展。壹位新近业务员费了壹番功夫才卖出壹套，当他正为 此高兴时，却发现客户原来是家专事诈骗的空壳公司，我们因此损失十几万元。事发后，主管且没有责怪他，反而说： 这个情况仍真有点怪，我们来见见哪里出了毛病。 于是，他们逐壹检视客户信用管理的步骤，发现他的确询问了客户银行 帐号，也向银行进行了查对，唯壹的疏漏是没有进壹步查询往来时间。这是我们当 时征信手续仍没确实建立的部分。这件事产生了三个影响：第壹，我们的信用管理 制度更加完备；第二，由于上司的宽容，这位业务员更加努力工作，后来夺得年度 业绩的第壹名；第三，其他同仁亲眼所见，使 人性本善 的文化更具说服力。这些收获当然远远超过十几万元钱。其实，换个角度想，宏碁未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替自己付学 费，谁来替我们付学费？又如何能突破瓶颈？我想，我大约是台湾付出学费最多的 企业负责人。当公司 * 的时候，也就是有能力缴学费、从错误中学习的时候。世事往往如此，于 处于顺境不需要别人帮助的时候，就不会想到要培养人才，而壹旦发现必须求助别 人，再去培养人才时，为时已晚。因此，为了于需要时有人能够依靠，就必须于不 需要依靠别人的时候培养人才。