NPS新生产方式

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1、NPS新生产方式课程代号：QS9025-2深圳德信诚经济咨询有限公司She n Zhe n Quality & Satisfy Busin ess Co. LTDNPS= New P roduction S ystemNPS的思想观念：完全排除白费一个流生产方式-确实是用最小的单位来生产，这是最理想的恰好适时(Just In Time)-在必要的时候生产出必要数量的必要东西的生产方式“后工序主导”的生产原则一前面的工序只要生产后面工序取走的东西和数量就行了售價=成本+利潤利潤二售價-成本成本=售價-利潤就数学的意义来讲，以上三个式子是完全相同的但就企业经营的思想来讲，却是大不相同.以下举例讲明

2、.售价二成本+利润生产成本是100元利润定为成本的20%,即20元售价就定为120元 此种思想称之为“成本主义”，这种产品大差不多上属于独占性的商品较多 消费者没有选择的余地，要不要买随您便，也确实是所谓的卖方市场，这种市 场以后将愈来愈小.利润二售价-成本商品的市场售价是100兀现在的成本是90兀，那么利润确实是10兀. 市场的售价若竞争降到95元,然而成本仍在90元，或也降到88元，因此利润 也跟着降低了 因此利润就取决于市场售价的高低，此种思想方式称之为“售价主义”.成本二售价-利润公司的目标利润是20元，现在市场的售价是100元，那么目标成本确实 是80元如果市场的售价降到90元，但目

3、标利润仍旧是20元,因此必须加倍 努力将目标成本降到70元这种以利润为目标来设定目标成本的思想方式, 称之为“利润主义” 新生产方式的思想观念确实是以利润主义为推动企业 改革的原动力.成本 = 材料 + 人工 + 设备 + 治理费用材料是由不处买进来的，也有一定的市场行情，同业间买进相同 的材料,价格理当可不能有太大的差异 .因而,材料的价格也就如商品的售价 一样,都不是企业内自己能够决定的 ,而是受到买方市场的阻碍 .如此一来，要降低成本,就必须从企业内部所能牚握到的部分一一人工、 设备及治理成本的降低作为改善的对象 .企业要赚取更多的钞票 ,就必须要 将人工、设备及治理上的白费完全地排除

4、.七種浪費凡是不會賺錢的動作确实是浪費等待的浪費搬運浪費不良品的浪費動作的浪費加工的浪費庫存的浪費製造過多（早）的浪費白费之一 :等待的白费等待确实是闲着没事 ,等着下一动作的来临 ,这种白费是无庸置疑的 .而 会造成等待的缘故通常有 :作业不平稳、安排作业不当、缺料、待料、质量 不良等.另外一种等待是NPS特有的见解，确实是“监视机器”的白费，有些工厂 买了一些速度快 ,价格高的自动化机器 ,为了安心或其它缘故 ,例如:排除小故 障、补充材料等 ,通常还会另外安排人员站在旁边监视 .因此,虽是自动设备 , 但仍需人员在旁照管 ,特称之为“闲视”的白费 .白费之二 : 搬运白费搬运是一种无效的

5、动作 ,大部份的人皆会认同 ,但有些作业同仁在观念 上,却会认为搬运是必须的动作 ,因为没有搬运 ,如何作下一个动作 ?（存在这 种方法的不在少数 ）.就因为如此 ,便有专门多人默许它有存在 ,而不去排除它 . 有些人想到用输送带来的方式来克服 ,这种方式仅能称之为花大钞票 ,减少 体力的消耗 .,但对搬运本身的白费并没有排除 ,反而被隐藏起来 .搬运的白费若分解开来 ,又包含反置、堆积、移动、整列等动作的白费 . 通常造成搬运白费的要紧缘故是 ,工厂布置采纳批量生产 ,依工作站不 集中的水平布置所致，缺乏NPS流线生产的观念.白费之三 :不良品的白费产品制造过程中 ,任何的不良品产生 ,皆造

6、成材料、机器、人工等的白费 . 或者必须修补及选不差不多上额外的成本支出.NPS的生产方式，能及早挖 掘不良品 ,容易确定不良的来源 ,从而减少不良品的产生 .白费之四 :动作的白费要达到同样作业的目的 ,有不同的动作 ,那些动作是不必要的呢 ?是不是 要拿上、拿下如此频繁 ?有没有必要的反转的动作 ?有没有必要有反转的动作?步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等 ，若规划 得好,有专门多白费的动作皆可被排除哩 !白费之五 :加工的白费在制造过程中 ,为了达到作业的目的 ,有一些加工程序是能够省略、替 代、重组或合并的 ,若是认确实加以检讨 ,你将可发觉,又有许多的白费 ,等着

7、你去改善 .白费之六 :库存的白费 在存货治理中有一句名言即是库存是必要的恶物 ,听起来是矛盾的 话,既然明白库存是不行的 ,但是郄又认为是必要的 ,真是无可奈何 .然而在 N PS中，却大胆的讲：库存是万恶的根源.这是NPS对白费的见解与传统 的见解最大不同的地点，也是NPS能带给企业专门大利益的原动力.要如何排除库存,NPS中几乎所有的改善行动皆会直截了当或间接的和 它有关 .什么缘故将库存认为是万恶之根源 ,而要想尽方法来降低库存 ?是因 为库存会造成下列的白费 ：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等白费的动作 . 使先进先出的作业困难 .缺失利息及治理费用 . 物品之价值会减

8、低 ,变成呆滞品 . 占用厂房空间、造成余外的工场、仓库建设投资的白费 .另外因库存所造成的无形缺失绝不亚于上述的有形缺失 ,NPS认为库存 会隐藏咨询题点，而咨询题在NPS中被认为是宝藏，咨询题如果能持续的被 发觉解决 ,则利益便会持续的产生 .而库存会隐藏咨询题点 ,而造成下列的结 果：没有治理的紧张感 ,阻碍改善的活性化 :;因为库存量一多 ,机械故障可不 能赶忙有大的阻碍 ,故计策能够慢慢来 ,不良品产生也一样 ,计策能够慢慢来 . 同样的 ,换模时刻也永久可不能排在优先解决之列 ,而变成没有什么需要了 .设备能力及人员需求的误判 :由于库存量的存在 ,设备能力不平稳时也 看不出 （库

9、存越多 ,越不容易看出来 ）.人员需求是否过剩 ,也无法了解 .到底什么缘故要有库存量，最大的理由是“怕出咨询题”一一机器故障 如何办 ?不良品产生如何办 ?换模时刻太长如何办 ?是不是怕一部分 （一台机 器）出咨询题,就阻碍整条线或是工厂呢 ?因此乎为了不使阻碍扩大 ,即使咨询 题显现了也可不能对大局阻碍 ,便建立了库存 ,如此一来,库存便成了必需 ,众 多的咨询题也被隐藏了起来 ,所有进步,赚钞票（发觉咨询题,解决咨询题确实 是赚钞票 ）的步调自然的变慢了 .无怪乎在NPS中会称库存为万恶的根源，绝对不承诺它存在，如果现在 差不多有了库存 ,也要想尽一切方法 ,将之降低 ,以至于零库存 .

10、（注:零库存的零并非指数学上的 “完全没有” 库存的意思 ,而是“尽量减 到最少的必要程序”的库存 .）白费之七 :制造过多 （早）的白费制造过多或提早完成，在NPS中被视为最大的白费.NPS所强调的是要“适时生产”，也确实是必要的东西在必要的时候， 做出必要的数量 .此外差不多上属于白费 .而所谓必要的东西和必要的时候 , 确实是指顾客已决定要买的数量与时刻 .什么缘故NPS以为制造过多（早）是不容许的白费，因为： 售价（货）-利益=成本而这售货必须是顾客要买的东西才会产生 ,假设客户只要 100个,而每个 1 元,若我们生产了 150 个,这售价就可不能是 150元,因为余外的 50个并没

11、 有买出去,仅是变成库存 ,因此利益也就无从产生 ,换句话讲,多做是白费了 .它只是提早用掉了费用 （材料费、人工费 ）而已,并不能得到什么好处 . 它也会把“等待的白费”隐藏起来 ,使治理人员漠视等待的发生而使之 永久的存在下去 .它会使制程彼此间自然而然的积压了在制品，其结果不但会使制程的时 部变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的布置彼此的距离变 长,这些在不知不觉不中，将逐步地吞蚀我们的利益.它也会产生搬运、堆积的白费，并使得先进先出的作业产生困难.制造过多是白费，制造过早同样也是白费，但什么缘故有专门多工厂会 一而再的制造过多与过早呢？最大的缘故在于他们不明白这是一种白

12、费，反 而以为多做能提升效率，提早做好能减少产能缺失（不做白不做，机器还不是 一样停着?）.这是一种极讽刺的误解，然而又有多少人能够真正的了解呢？若以另一个方式来讲，认为制造过多与过早能够提升效率或减少产能的 缺失，那是见树不见林的看法，因为真正利益的产生是从售货而来而不是效 率与产能为了赚取更多的效率与产能而销售量并没增加，那么仅是增加了 库存量因此,NPS强调，绝不能够用任何理由来制造过多（早），因为它是一种 白费，如此做绝对是划不来的.流线化生产方式NPS的流线化生产方式，是依产品不将机器设备依制程加工顺 序，一部紧接着一部连接起来的方式来布置.此种布置方式称为“垂直式布 置”，因此生产

13、线的区域名称，一样是以产品不来称呼：例如:螺帽生产线、螺 栓生产线、小螺帽生产线等等此种方式就称之为流线化生产.式，因为制程衔接在一起，前制程做完一个产品，就可即刻流到下一制程连续加工，以迄完成整个加工为止，因此制程之间没什么搬运距离，也 没什么在制品，因此在制品数量能够大幅降低，生产空间也跟着减少了 .不良 品一旦发生了 ,就可即刻被发觉出来 ,而且专门容易地被确认出由那一台机 器、那一个作业员做出来 ,对不良品的排除更有关心 ,排除了一大堆的白费 劳动生产力自然就提升上来了 .更重要的是 ,制程时刻大幅缩短 ,更能满足市 场需求弹性变化的要求 .流线化生产的八个条件工厂的生产技术可分为两种

14、差不多技术 :一种是制造技术亦称为固有技 术 ;另外一种确实是治理技术 ,亦称为连结技术 .固有技术确实是指制程本身 的制造、加工或装配的技术 ,产品确实是由材料开始 ,通过不同的制程的制造 技术,才能完成 .而为了提升治理的绩效 ,就必须依靠治理技术 ,也确实是连结 的技术.就 NPS 的改善来讲 ,固有技术的改善是专门重要的 , 然而连结技术的改 善更是专门必要 .因为 ,传统上 ,大伙儿对固有技术的改善就专门重视 ,也投入 许多心血 ,因此其进步也是满大的 ,条件一 :单件流淌流线化生产的条件 ,第一是由单件流淌开始的 .单件流淌确实是仅做一 个、传送一个、检查一个 ,将制品通过一个个的

15、加工制程而做成成品 .这件工 作看起来专门简单 ,事实上并不简单 ,也没有一定的模式可循 .而 NPS 生产技 术 ,则是基于一种种完全杜绝白费的思想与技朮 .为了要杜绝白费 ,就必须要 挖掘显现场工作中所隐藏的咨询题 .而这也就要经由单件流淌的方法来达 到,也确实是讲 ,单件流淌是一种将白费 “显现化” 的思想与技术 .单件流淌并 不是要赶忙改变生产线的布置方式 ,而是先在原有的机械设备及布置方式之 下 ,依单件流淌的方式做做看 .那么就能将迄今为止由于批量生产而见不到 的搬运上、设备大型化的白费出现出来 ,以此做为改善及建立流线化生产的 起点.像如此,若想将各条件在工作现场中 ,爱一实现的

16、话 ,设备及产能的平稳 是必定会面对的咨询题 .然而 ,不管如何讲 ,最大的关键仍在于人的意志 .设备 若不能动 ,不能达到生产量时要如何办 ?像如此的固定观念必须扬弃 .在推动 流线化生产之前 ,意志的坚持到底 ,确实是能否推动成功的要点 .组成一个示范改善小组 ,在指导老师的协助下 ,从事改善的活动 .小组的 成员 ,是由来自不同部门单位的中坚干部组成 ,同时以改善对象的生产单位 的主管 ,来担任小组长 ,以便能完全实施 .为单盒 ,单盘、单片等小单位数量的方式来生产 ,然后再逐步朝单件流淌 方式来努力 .全数检查的做法必须要建立在生产在线 ,同时由作业人员做自主检查 . 不能够生产的人在

17、一个地点 ,检查的又由另外一个人在不的地点做 .只有采取加班的途径 ,如此就会造成成本的增加及治理的困扰 .不要采 纳直线的动线 ,而应采纳逆时针回转的动线人员的安定机器的安定品质的安定物量的安定治理的安定一样工厂谈到标准作业 ,赶忙就连想到生产在线的每一个制程或每一部 机器的操作顺序讲明书 ,这种讲明书在 NPS 内也有使用 ,称之为作业标准指 导书,标准作业涵盖的范畴较为广泛 ,是包含整条生产线机器设备的布置情 形、制程加工的顺序、物流的流向、标准在制品的设定、作业人员的配置 状况、作业人员的动线等 .以具体内容来讲是包含了标准作业票、标准作业 组合票、产品不加工能力表、作业指导书、以及作

18、业要领书 ,这些表格的讲 明 ,往后会介绍 .标准作业要紧是要看现场作业人员的动线是否每一次差不多上同样的 路径而定 ;换句话讲 ,是否有规律性及重复性 .改善人员安定的第一个动作 ,确实是要将“标准作业”与 “非标准作业” 分离出来 ,各指定专人负责不同的作业内容 .一样是以在线的作业人员来担 任“标准作业” ,另外预备一个人 ,专门线外负责人员来担任“非标准作业” 的工作内容 .产距井间的定义 ,是以市场一天或一个月有确定订单的需要数 ,除以作 业员一天或一个月的有效工作时数而得 .所谓有效工作时数是指一个作员上班一天的时刻扣除每天朝会、休息、 吃饭及打扫时刻的实际工作时数 .举例来讲 ,

19、从上午八点上班到下午五点下 班为止 ,上班时刻共为九小时 ,若每天朝会五分钟 ,上午休息一次十分钟 ,中午 午餐三十分钟 ,下午休息十分钟 ,最后打扫五分钟 ,那么一天的有效工时确实 是八小时了 .又假设现在市场每天的需要量是一千台 ,那么产距时刻确实是 八小时除以一千台 ,因此每台为 28.8秒.也确实是 ,生产线应当要每隔 28.8秒 生产一台出来 ,如此一天终止之后就能够达到市场的需要量了 .NPS 的理念确实是只是量生产 ,也不建立库存 .许多人都能够明了那个 理念,然而 ,实务上在生产现场里 ,到底该如何做才能达到那个理念呢 ?关键就 在于产距时刻 .所谓作业顺序是指作业者在生产加工

20、时 ,从材料幵始到成品为止次第变 化的过程 ,包括加工物品的传送 ,机械的上料、下料,及作业者作业顺序的时刻 流向 .所谓作业顺序是指作业者的动线顺序 ,不是物流的顺序 .所谓标准手持 品是指为了使生产活动能够重复地连续生产下去 ,而必须拥有的生产制程内 的在制品 ,正在机械内加工的物品 ,也是属于标准手持品的一部分 .生产在线 若缺少了标准手持品的话 ,生产线就会中断 ,形成停线的现象 .标准作业票包括整个生产线机器配置、加工物流的顺序、作业人员作 业顺序的动线及配置、标准手持品的放置位置及数量、质量检查、安全注 意事项以及产距时刻等信息 ,而非单纯的机械布置图而已 .要紧是用业观看、分析、

21、记录一个作业员的作顺序过程 ;因此 ,必须按照 该作业顺序记录 ,并记上作业内容、作业时刻 ,及产距时刻等信息 .产品不加工能力表要紧是用以分析、把握每一制程机器的生产能力 .要 分析出人的时刻、机械的时刻 ,换模、换线的时刻 ,以及设备的可动时刻 .少人化益于人员的安定笔者在工厂现场指导 NPS 改善活动时 ,常碰到的一个咨询题确实是 “: 我 们劳力不足 ,产量做不出来” .然而 ,通过现场巡视一周后 ,笔者所给答案差不 多上“人太多了 ,因此产量做不出来” .一样人乍听之下 ,都反应只是来 ,以为 我是在幵玩笑 .其中要紧的缘故确实是 ,传统生产方式白费了太多人力在搬 运、找寻、取放的动

22、作 .按照实务体会 ,每一家传统式工厂 ,在这一方面所白费 的人力,至少有 30%以上.另外一点,确实是“少人化”的认知不足， 因此也就 不知该如何做少人化了因此，我所讲的“人太多因此产量做不出来” ,看似幵玩笑的一句话 ,事 实上是不有所指 ,那是指劳动生产力太低的缘故 .劳动生产力的定义是指一 个工人平均一天的生产量 ,或是类似的表示方法 .在数学上的表现方式确实 是分子是每天的总生产数量 ,分母是生产在线的人员总数 .工厂要进小 ,要能 连续支付职员的薪资 ,要能永久生存下去 ,生产力的提升是一个必须连续追 求的目标 .在以往,物资缺乏 ,生产什么都能卖得出去的卖方市场时代 ,只要将生产

23、 量尽量做得愈多愈快 ,确实是提升生产力的最佳方法 .作业的方式也刻意地 予以细分化 ,机械式地重复做一小项的工作内容 ,以提升作业者的熟练度 ,进 而提升产量 .因此 ,作业人员的配置也差不多上固定化 ,晕确实是大量生产的 时代.时代在变,环境也在变.国民所得增加 ,生活水平也跟着提升 ,每个人都在 强调个人的生活质量 ,追求个人的品味 .现在 ,同样的物品 ,大量需求的时代差 不多过去了 ,而迈向多品种、少量、短交期的时代 ,也确实是消费市场导向的 时代 .在这种市场导向的时代 ,生产的数量完全要由市场的需求来决定 ,换句 话讲 ,生产的数量不能再像以往一样漫无止境地生产愈多愈好 ,而是有

24、一定 的限量.在这种生产数量有限制的条件下 ,生产力的提升就必须以减少分母的人 数来达成 .一样人所想到的减少人数的方法 ,大差不多上斥资机械化或自动 化 ,这种花大钞票的自动化或机械化 ,并不是最好的方式 ,有时又会增加了太 多的产量 ,远超出市场的需要量 .为了要能对应生产量的少人化 ,必须要抛弃单一制程操作、定员制人员 配置的观念 ,而建立多制程操作、 非定员制的配置方法 .因此 ,少人化的实现就 必须先抛弃大量生产时代的固定观念 .实施少人化的基础条件 ,确实是生产线要先流线化 ,然后使作业员能够 从事多项制程的操作 ,抛弃传统的一个制程一个人操作的固定化观念 .多能工确实是一个作业员

25、能够操作二种以上不同制程的工作技能 .培养 多能工的要紧目的 ,不是为了那一天有人请假时 ,有替代的作业员能够使用 , 而是为了要能做到少人化的境域 ,来提升生产力 ,并使生产的物资顺畅 .教诲多能工讲求技巧多能工的养成也能够小集团活动的方式来运作 .要以工厂整体釆推动 , 相互竞争 ,以带动全厂现场作业员学习与从事多能工的气氛 .什么缘故要如 此做呢 ?因为 ,一样人都喜爱安于现状 ,不情愿冒险 ,一件工作差不多做了一、 二十年 ,工作的细节都专门熟悉 ,闭着眼睛做都没咨询题 .现在,要求这些老手 再重新学习其它的技能 ,完全像新手一样 ,不要讲学习吸取的能力较差 ,最要 紧依旧心理上的障碍

26、 .无法再以老老大的老手身分 ,来教诲其它的年轻小伙 子,而且又要跟他们一样去学习 .因此 ,打从心底就会想出各种理由、 借口来抗 拒.因此 ,第一必须要排除这种“老手抗击症候群” ,不仅课长、经理 ,也应包 含总经理在内 ,全公司每一位职员 ,都要制造出学习与实施多能工的气氛和 环境 .多能工的实施 ,一样可依下列的步骤进行 :步骤一 :组成多能工培训小组一样是以小集团改善活动的方式 ,编成多能工推进小组 .如果工厂内差 不多有此类活动的话 ,那就更方便了 ,只要将多能工的培训列为改善活动的 主题即可 .步骤二 :依制程不调查作业员的技能现状多能工化实施之前 ,第一要调查作业员的制程不的技能

27、 .一样常见的表 示方法是以是及否来表示 ;有的要表示更详细的程度不 ,也可分为五种程度 如下:程度一:完全可不能 .程度二:事前预备好的话 ,就能操作 .程度三:仅给予指示 ,大体上能够做出来 . 程度四:除了例外作业 ,都会操作 .程度五 :完全能独立自主操作 .步骤三 :善用多能工训练打算表 ,并设定各作业者的目标 依据步骤二对每一位作业者的技能现状调查之后 ,就能够制定目标 .要 将现状与目标用简单易明白的方式表现出来 ,让每一位作业员和治理干部 , 都能专门清晰明白技能训练的打算与实绩 .步骤四 :有效地利用加班时刻 ,安排多能工训练的进度表 各个作业者的目标设定之后 ,就要安排训练

28、进度表 ,以如期达到目标 .一 样为幸免阻碍正常的生产活动 ,都利用加班的时刻 ,安排进度表来训练作业 员.步骤五:定期夸奖 ,提升意识为了让全体职员 ,体会到公司对多能工推展的重视与关怀 ,最好每周一 回或每二周一回 ,定期地对多能工化实施的状况 ,在朝会或夕会中发表报告 . 对落后目标的作业者要加以检讨并厘订改善计策 .以小组的力量业带动多能 工的推展 ,比个人来推展 ,成效因此好得多 .此外 ,谈到多能工的教诲 ,方法也必须讲究 .教诲技巧不佳 ,学习的成效也 就差了 ,学习的时刻也就变长 .教诲的顺序如下 :顺序一 :现场干部自己先在作业者眼前 ,示范做一次 . 顺序二:讲明作业要点

29、.针对作业过程 ,专门指出该注意的地点 .例如,会阻 碍质量 ,或要注意安全以及标准手持量的规定等等 .顺序三 :当场检讨、反省 ,当场训练 .一发觉有不正确的地点即须当场检 讨、纠正及反省 ,以利沟通及了解 .动作改善的二十个原则 要使作业人员的动作质量符合不摇头 ,不转身及不插秧动作的三不政 策 ,就必须改善动作的方法 .尽管同样一项工作 ,每个操作者都有同样的手脚 等躯体部位 ,然而其作业效率却往往高低悬殊 .因此 ,科学家、工程师与科学治 理者乃对人体的操作状况加以研究分析 ,以寻求最经济有效、省力省时的动 作方式.在此必须专门注意的是 ,吾人因此专门强调最经济有效一词 ,并不是要 求

30、作业人员的动作加速或者加班 ,不是用嘴巴喊着“快点 !快点 !”的无效而 又惹人反感的方法 .而是研究一种用力最少、疲劳最少、既舒服又能达到最 高效率的途径或方法 ,因此 ,科学家的研究范畴就着重在寻求使操作人员舒 服的工作场所布置 ,以及省时的工作方法 ,设法将作业人员的疲劳减低到最 低.动作改善原则 ,确实是通过如此的研究、 实验 ,实施所获得的宝贵体会的结 果.动作改善原则 ,可分为三大类二十项 .即 : 有关于人体运用方面之原则 ,共有八项 . 有关于工作场所的布置与环境之原则 ,共有六项 . 有关于工具和设备之设计原则 ,共有六项 . 详细之二十项原则 ,将依上述三大类顺序 ,逐项讲

31、明 . 有关人体运用原则 原则一 :两手同时幵始及完成动作 . 原则二:除休息时刻外,两手不应同时闲暇 . 原则三 :两臂之动作应反向同时对称 .原则四 :尽可能以最低级动作工作 人体的手动作可分成下列五个等级 .等级一 :以指节为运动枢轴 ,手指为运动部位 ,动作范畴为手指之长度 . 等级二 :以手腕为运动枢轴 ,整个手掌为运动部位 ,动作范畴为手掌之长 度.等级三 :以手肘为运动枢轴 ,整个手的前臂为运动部位 ,动作范畴为前臂 之长茺 .等级四 :以肩膀为运动枢轴 ,整双手臂为运动部位 ,动作范畴为整双手臂 之长度 .等级五 :以腰部为运动枢轴 ,整个上身含手臂为运动部位 ,动作范畴为整

32、双手臂及上身弯腰或转腰之长度 .原则五 :尽可能利用物体的动量原则六 :连续式曲线运动较方向突变的直线运动为佳.原则七 :弹道式运动较轻快动作宜轻松有节奏原则九 :工具物料应置于固定处所 .原则十 :工具物料装置应依工作顺序排列并置于近处.原则十一 :利用重力食料 ,愈近愈佳 .原则十二 :利用重力坠送 .原则十三 :适当之照明原则十四 :工作台椅高度应适当舒服原则十五 :尽量以足踏、夹具替代手的工作原则十六 :尽可能工具合并使用原则十七 :工具、物料预放在工作位置原则十八 :依手指负荷能力分配工作原则十九 :手柄接触面尽量加大 原则二十 :操作杆应尽可能减少变更姿势 . 只是量生产、只是早生

33、产、不生产库存品（一）.故障的缺失（二）换模调整的缺失 .（三）瞬时停机的缺失 .（四）速度的缺失（五）不良的缺失（六）幵机的缺失 没有救火的观念 如果是流线生产的方式 ,不同制程之间没有库存品存在 ,只要其中一部 机器设备故障 ,整条生产线也要跟着停止下来 ,缺失因此更大了 ,自然而然地 大伙儿就会有救火般的修护行动 .NPS所强调的是全员生产保全（Total Productive Maintenance）也称为TPM,有它专门的地点,也是使生产在线机器稳固的要诀什么缘故称为保全而 不称为保养呢 ?因为保全能够完全表达出我们的改善目标是要保证、保持机 器设备于安全、 安定的状态 .此外,专门

34、强调全员的参与 ,也确实是要打破作业 员负责操作 ,修理员负责保养的界限 ,而立二者共同负责保全的责任感 .预防保全 :预防故障的发生 .改良保全 :没有故障或改良成容易保全 .保全预防 :一幵始即导入不需保全的设备设计 .事后保全 :一有故障发生 ,即刻修理 .五.自主保全自主保全 ,顾名思义确实是自己使用的设备要自己守护 .具体而言 ,是自 己去做设备的日常点检、给油、备品更换、修理、专门的早期发觉及精度 的检查等工作 ,就像是爱护自己的小轿车一样 .早期的设备简单大差不多上作业员自己做保全 ,然而随着科技进展 ,设 备日趋复杂化及大型化 ,专业的修理部门逐步成立 ,造成现在“我是操作者

35、, 你是修理者”的分离意识 .看起来设备的好坏是属于修理部门人员的事 ,与操 作无关 ,如此的做法并无法将故障及不良排除掉 .全员生产保全是要依据每日与设备接触的作业员所做的自主保全釆排 除故障不良 .也确实是当自己备的主人 ,自己要去保全 .因此 ,守护设备确实是 作业职员作的一部份 .那么我们期望作业员能做那些保全的工作呢 ?自主保 全详细的内涵可分成七个时期来进行 ,每个时期要确实做好 ,上司要每一个 时期亲自诊断确认 ,合格之后才能往下一个时期进行 .时期一 :清扫点检时期二 :源头计策时期三 :基准作成时期四 :总体点检时期五 :自主点检时期六 :坚持治理时期七 :完全实施不制造不良

36、品不流出不良品不同意不良品生产切换的型态型态一 :模具、刀具、夹具及治具的切换型态二 :基准变更的切换型态三 :装配生产零组件、材料的切换型态四 :制造前的一样预备作业 快速切换的思想步骤 快速切换的要紧着眼点是要减少切换时生产停顿的时刻 ,此种停顿的时 刻愈短愈好 ,至于切换时所耗用的人工时刻是否能够减少 ,就不是要紧的重 点 ,因此如果切换的人工时刻也能够减少 ,那最好只是了 .为了减少切换的时刻 ,必须依据下列的思想步骤 ,循序渐进 ,按部就班来 进行.思想步骤一 :内外作业分离思想步骤二 :内作业转移外作业思想步骤三 : 缩短内作业时刻思想步骤四 :缩短外作业时刻思想步骤五 :迈向零切

37、换快速切换的法则把握了前述快速切换的思想步骤之后 ,所碰到的最大困难确实是如何缩 短内作业及外作业的动作时刻 ,以下几个法则若能确实做到 ,就能达成目的 了.法则一 :并行操作法则二 :手可动,脚勿动法则三 :使用道具不用工具法则 四 :与螺丝不共戴天之仇法则五 :不要取下螺栓、螺丝法则六 :基准不要变动法 则七:事前预备作业妥当治理:治理这二个字能够用咱们中国人最喜 3 欢的拆字釆讲明之 .管字上边竹 字,下边是官字 ,官者 ,干部也 ,治理的首要条件确实是必须要有人来治理 ,而且 必须拿着竹鞭釆督导下属 .但是治理者要凭什么来督导下属呢 ?总不能凡事 随着自己的喜好釆判定 .不能够有只要我

38、喜爱 ,有什么不能够 ? 这种没有章 法、没有按照的观念 ,完全只凭个人之喜恶来督促属下 ,否则就不是治理了 .因此 ,治理必须要有理 ,依理行事 .理字在企业界的治理具体来讲确实是 指标准、目标、打算.要治理好就必须要先设定标准、目标 ,确立打算 .那个确 实是治理循环的打算时期 ,然后交付属下执行 ,称之为执行时期 .在执行的过 程 ,治理者必须将实际执行的成果与进度和原先目标或标准相比较,以挖掘是否有偏差的地点 ,这确实是“查核”的时期 .查核之后发觉有咨询题的地点 就必须要由属下自己研讨改正 ,这确实是“处置”时期 ,然后再依据处置的计 策重新厘订新的目标或标准或打算 .如此重复持续的

39、打算、执行、查核、处 置的治理过程就称为治理的循环 .治理的英文“ Ma nage”，来谈治理的作法“ Man age” 一字可分成两半 部.前半部是“ Man” ,治理循环的过程 ,由属下（也是人）来达成所订的目标及 治理的对象 .例如:生产治理、物料治理、质量治理、财务治理、人事治理、 营销治理等等差不多上 .因此,讲穿了整个治理的重点确实是在人的治理上 . 只要人的治理能做好 ,其它的治理也就能做好了 .接着再谈后半部的“ Age” ,确实是指年龄的意思 .一个人的心智成熟与 年龄有紧密的关系 .不同年龄的人有不同的思想观念及见解 .因此,对不同年 龄层的人,治理也必须有所不同 .也确实

40、是讲,对人的治理技巧 ,我们不能一成 不变,死抱原则或规定 ,而必须因人而异 ,采纳适当的方式来领导统御 ,这确实 是英文“ Manage” 一字所隐含的意义.治理确实是点点滴滴的改善 . 流线化生产的特点确实是以产品为主轴 ,将该项产品从第一个制程幵 始,到成品为止的最后一个制程所需之机器设备 ,一部紧接着一部衔接起来 . 以加工一个 ,检查一个 ,传送一个的所谓“一个流” 的生产方式 ,来进行生产活 动.第一,必须明白得的是“自主研究会”的意义 .日本人的汉字也 是写成“自主研究会” ,确实是指同仁自主地参与研究 改善活动 .如果一个公司内的同仁们确实自动自发自主地参与改善活动,那可真是多

41、么美好的情况啊 !只只是现实中 ,如此的人少之又少 ,如果您有相当 的疑咨询 ,那丰田公司的人可要暗笑在心中 :又是一个误解自主研究会意义 的人,我们丰田公司的人也不是那么自动自发的人啊 !实际讲来 ,丰田公司所谈的自主研究会活动 ,并不是指参加改善活动的 人员能够自由悠闲随自己的意志决定参不参加 ,反而是相反的 ,只要上级指 示下来 ,就非参加不可 ,一点自主可都没有 .那么读者诸君或许会满腹疑咨询 ,那自主是表示什么意义 ,难道是不有 所指吗?是的,完全没错,这些差不多上我们犯了自以为是的错误观念造成的 看到了字面上的意义 ,就主观地以自己的体会知识来加以讲明讲明 ,因此就 可能掉入错误的

42、陷阱里 .那么到底丰田公司的自主研究会是指什么自主 ?讲穿了它是指参加自 主研究会活动时 ,必须由会员自己动手去做改善动作 ,不能够假手他人或再 命令他人去做改善活动 .丰田的自主活动分为二个层次 ,一为高层次的社内自主研究会 ,参加人 员为部门经理 ,副一级的人员 ;另一为部内自主研究会 ,参加人员为课长、组 长、股长或类似阶层的干部人员 .这些自主研究会活动是每个月举办一次 ,而 参加人员是每三个月要参加一回 ,将此模式制度化后 ,组织内的改善活动就 能连续持续做下去 ,永保企业体的 健康 ,这也确实是丰田公司成功的另一要 紧因素要领所在 .自主研究会的运作方式自主研究会确实是藉者组织的命

43、令 ,将组织内的个体结合起来以便能从 事改善的实践活动 .如果铰们也能以自主研究会的模式来运作的话 ,那么改 善实践活动就能做得专门好 .相信您有一天也会如笔者一样 ,有相同的体验 日本能 ,我们更能做得更好 .就像在巴塞隆纳的第廿五届奥林匹克运动会 中 ,中华棒球队二度掣败日本队一样 .您也该有信心 ,我们能够超越日本的 .有了信心那就好办了 ,笔者就正式公幵丰田公司自主研究会的运作方 式.自主研究所会 （Voluntary Study Meeting）（一）.目的 :结合跨部门的人员编成改善小组 ,从事现场的改善活动 ,以图 谋:提升职员的改善能力 .将研究成功的生产线成果 ,推广到其它的

44、单位 ,以加速改善整体的成果 .（二）编制 :成员由部门经理、副理、课长、组长及其它幕僚人员构成 .成 员人数约在 8-10 人左右构成一个改善小组 ,并由推进事务局指派小组长 ,领 导指挥全组人员从事改善活动 .若改善项目较多时 ,亦能够设置副小组长 ,协 助进行改善实施活动 .（三）举办方法 :自主研究会由推进事务局负责通知举行 .事务局要担任辅 忖和谐的角色 .举办次数原则上以每一个月举办一次 .每次可有 2-3 个改善小 组从事改善活动 .而参加人员 ,约每三个月参加一次为基准 .每次举办为连续 二天 .改善活动事前资料要预备妥当 .（四）指导老师 :自主研究会改善活动的特点确实是以有

45、实务体会的顾咨 询或内部的推进事务局人员 ,来担任每一改善小组的指导老师 ,指导及协助 改善活动的进行 .（五）活动过程 :第一天上午九时幵始全员集合在会议室内 ,向指导老师 及上级主管报告上回自主研究会改善结果检讨 .然后是本回自主研究会改善 主题简报.简报后由指导老师下达改善方向指示 .小组长则依老师指示如集全员分 派改善项目 ,在现场实施改善实践活动直到下午四时左右 .然后由小组长将 实施结果向指导老师做中间过程成果报告 .按照中间报告 ,老师再下达下一步骤的改善指示 .小组长则再将指示分 派给全员连续做改善直到翌日中午为止 .下午二到四时则幵始做资料整理 ,将两天来的改善过程及结果汇总整 理 ,在四点时幵始做发表报告 .按照发表报告 ,老师会再给予下一步骤的改善 指示及评论 ,而终止了二天的改善活动 .但整个改善工作仍未完成必须连续 进行下去.（ 六） 期中追从 :约在二周后 ,事务局必须安排各个改善小组 , 在上级主管 指导下举行追踪报告 ,主管并须到现场寮地观看改善成果 ,表达关怀及重视 以鼓舞士气 ,对表现良好者也应适时给予奖励 .（七）期末结论 :约在一个月后整个改善项目约可完成 90%左右 ,未完成的 事项则转移到正常的组织单位连续完成 .每个月能够举办一次成果发表会 , 评定各小组成绩并给予公幵夸奖及奖励 .