中国太平洋保险公司管理手册.

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1、编制人：授权人：版本：生效日期：此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。目录第一局部概述1第二局部职能架构体系31职能架构3总貌3特点42职能具体描述6集团职能说明6总公司职能说明8业务前线分支机构职能说明11区域性后援支持职能说明14特别分支机构职能说明15第三局部管理控制根底161管理原那么16明确三种投资、利润、本钱中心16集团/总公司 投资与本钱中心17业务前线分支机构 利润中心17后援支持分支机构 本钱中心172利润中心核算根底17利润中心利润定义17变动本钱和固定本钱18利润中心利润率考核法与费用率控制法的比照183本钱中心费用分摊18费用归集和分摊19分摊范围19

2、分摊比率19分摊步骤20分摊执行204投资中心的核算20投资中心范围20股权投资业绩考核主要指标21第四局部前线业务分支机构具体管理方法221分支机构增设条件22前期研究准备22股权投资方案23增设申请与审批232分支机构的撤销243管理手段24权限控制制度24管理报告254经营业绩评比27业绩考核机构27等级评定27等级评定步骤295奖励方法29等级划分29绩效挂钩29奖励细那么说明30第五局部后援支持财务分支机构管理方法31第六局部特别分支机构管理321国内直接投资企业322海外分支机构32第七局部附件33- 概述目的分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、财务/业务权限划分、信

3、息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段，对其所属分支机构实施合理有效的财务控制与管理。范围本手册的分公司管理具体表达在： 集团与总公司 集团/总公司与分支机构 集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安泰、太保大学等上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职能领域： 前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道管理包括代理、直销、交叉等、业务支持包括客户效劳、业务管理、核保核赔、收款管理、单证管理等、投资、再保等； 后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资产管理中心、采购中心等。与其他的业务财务和根本财务的具体操作流程的区别在于，本手册侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原

4、那么及方法，而具体的控制流程那么参见各相关操作流程手册。原那么 从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业务本着分业经营和合作的原那么；后援支持那么着眼于集中控制与资源共享。 产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属分支机构进行层层管理和控制。 为顺应 “国际化和“集团化的运作方针，集团通过建立一系列的共享效劳中心，实现集中控制，同时严格遵循各项业务的准确记录和分配，从而提高标准标准的管理水平，也有利于风险的控制。 明确投资中心、利润中心和本钱中心的定位，并建立相应的管理控制方法。其中利润中心的核算、本钱中心的费用分摊是分公司管理具体方法的根底。 通过建立预算、本钱管理模式，实现本

5、钱的有效控制和效益的优化提高。说明本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随着公司信息系统的改良和管理集中化后需及时进行更新。第一部分 职能架构体系1 职能架构1.1 总貌职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。架构包括两个层次： 集团/总公司 分支机构 包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享效劳中心、海外子公司、其他投资企业后援支持效劳区内总经理/管理首脑资金管理财务管理财务中心收款管理投资风险管理委员会人事办公室管理支持交叉直销业务拓展/渠道管理投资决策委员会市场/产品开发董事长/董事会合规监察内部审计固定资产管理采购中心内部审计委员会监督评价两核中心税务管理客户效劳单证管理再保

6、业务支持信息系统业务管理策略方案直接投资寿险总公司产险总公司代理投资公关国内投资海外投资总公司集团保险业务管理安泰太保大学精算工程管理筹划/预算香港子公司收款管理交叉直销业务拓展/渠道管理市场/产品开发两核中心客户效劳单证管理业务支持业务管理代理分支机构分公司中心/分公司区域共享效劳中心前线业务前线业务展业/渠道业务支持中心/分公司会计核算股权管理1.2 特点 职能划分：业务前线和支持后援根据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类：业务前线和支持后援。 业务前线：直接参与主要经营业务的相关活动，如市场/产品开发、业务拓展、承保、理赔、客户效劳、收款管理、单证管理、再保和投资等。支持后援：间接

7、参与主要经营业务的相关活动，并为业务前线提供效劳支持，如策略方案、投资决策、财务管理、采购、信息技术、人事管理、办公室等。 集团/总公司职能重新定位集团和总公司都是全公司的司令部，既是管理机构，要实施严格的内部管控，又是效劳机构，要为了业务开展而效劳于业务前线。同时，集团和总公司的“司令部职能又各有侧重。其中，局部业务前线职能，如投资和再保，根据集中管理的要求，设置在集团。管理层次相同点不同点业务侧重点经营原那么业务支持集团司令部，既是管理机构，又是效劳机构后援支持为主“集中控制 投资、再保总公司业务前线为主“分业经营两核中心、客户效劳、收款管理、业务管理、单证管理 业务前线分支机构根据集团未

8、来业务开展和财务管理的需要，分支机构分公司、中心支公司、支公司、营管网点的业务前线职能与支持后援职能应实行逐步别离，并最终形成业务前线职能由产/寿险总公司统一管理，而后援支持职能那么直接归属于集团共享效劳中心的管理格局。一般情况下，市场和产品开发职能直接设置在产/寿险总公司，由相关职能部门进行统一的筹划、审核、实施与总结，各级分支公司有关部门只负责市场营销活动的执行和反应，以及保险产品的展业销售等。如果根据当地市场情况和业务开展的需要，必须在分支公司进行市场和产品的单独开发，那么在经过总公司管理层审批后，可以在分支公司设置相应权限的产品开发人员实施独立开发，但市场活动及开发产品的正式启用，仍必

9、须经过总公司市场/产品开发职能部门的书面审批。 后援支持分支机构在财务管理框架的渐进转变过程中，集团共享效劳中心可根据业务开展及系统管理的需要，先在一些重要地区如业务量大、区域特点较类似的地区设立区域性共享效劳中心，派驻相关职能的财会人员进行账务处理和财务分析，确定相应的财务审核权限和报告传递路线。而各业务前线的分支机构，那么一般只设置财务经理和出纳人员，进行简单的业务/财务收支处理和财务审核工作，其余的财务工作，按照其所属的共享效劳区域，由相应的区域共享效劳中心提供后援支持效劳，并向上级共享效劳中心汇报。在财务管理框架转变的过渡阶段，条件不够成熟的业务前线分支机构可以先申请暂时保存会计职位进

10、行账务处理，以减少区域共享效劳中心的压力。等到整体的管理架构、人员职能及信息系统趋向成熟稳定的时候，再进一步精简业务前线分支机构的财务人员，并对共享效劳中心进行有效的整合提升，由集团集中提供共享效劳。资金管理会计核算财务管理税务管理资金管理会计核算财务管理总经理各级分支公司总经理集团/总公司管理报告路线行政汇报路线税务管理董事会集团共享财务中心区域共享财务中心各业务前线分支机构的出纳、财务经理财务经理出纳股权管理具体图示如下： 特别分支机构的领导太保直接投资的企业，如安泰、太保大学，以及海外子公司，应确认为特别分支机构，一般不享受集团共享效劳中心的后援支持效劳，而由集团的直接投资职能部门进行领

11、导和监督，并直接向集团管理层进行汇报。o 职能具体描述1.3 集团职能说明 集团的管理职能主要表达在：1） 对业务前线的效劳和支持，并进行集中控制与审核；2） 政策、方针和策略的制订，经营方案和预算的审批；3） 重大经营活动的审核、执行与监管。 具体职能描述如下：职 能职 责支持后援策略方案负责： 预算工作 具体参见预算流程 收集信息，协助制订公司战略和经营方案 负责管理咨询工程的立项、审核、执行、监督和验收直接投资分三个职能领域： 国内投资管理主要负责监督管理国内的直接投资工程，如安泰、太保大学等 国外投资管理负责监督管理海外子公司 投资公关负责信息收集与对外披露有关局部具体参见价值报告建议

12、报告保险业务管理负责： 参与审核产、寿险总公司的业务报表，进行业绩考核 协调产、寿险总公司的分业经营与合作，对业务前线进行全面的管理和控制 协调国家监管机关的检查风险管理委员会专家支持部门，主要负责： 审核公司的风险策略制度，主要涉及保险产品的设计开发、再保和投资风险管理等 定期审核两核中心、再保、投资、精算的风险评定报告，并采取跟进措施不包括在本次咨询工程中精算不包括在本次咨询工程中内部审计/合规监察具体见内部审计报告共享效劳 管理支持效劳支持具有共享性，具体包括如下职能： 人力资源中心 行政事务不包括在本次咨询工程中共享效劳 信息系统效劳具有共享性不包括在本次咨询工程中共享效劳 财务中心

13、会计核算主要负责日常的会计核算工作： 编制会计分录和会计凭证 统一进行日常会计核算和财务报表编制共享效劳 财务中心 财务管理主要负责财务管理和财务分析工作： 编制财务中心预算，合理控制财务中心费用 制订并审核财务有关政策及管理制度，进行财务控制 进行财务分析，提供管理决策信息 对共享财务中心委派人员进行人员培训、业务指导等，以保证集团会计核算的一致性、真实性，资产的平安性 合理分摊共享效劳费用，监管相关费用的合理性共享效劳 财务中心 股权管理主要负责股权管理： 协调公司股东的股利分配、股权转让等事宜共享效劳 财务中心 资金管理集中管理集团的资金调拨与结算，主要负责： 银行帐户管理 集团资金结算

14、管理 执行集团内部资金调拨共享效劳 财务中心 税务管理负责： 协调同国家税务机关的关系，并接受财税机关的监察 税务咨询工作的开展，并进行工程协调 税务政策和策略的制订 税务汇算、清缴共享效劳 固定资产管理中心负责： 制定并更新固定资产管理制度和流程 制订固定资产的购置方案和预算，协同采购中心实施固定资产采购，并监管重要固定资产验收 成立工程管理部门，负责专项工程的工程管理 固定资产详细记录与财务核算，包括登记固定资产明细账、维护固定资产台帐、计算折旧等 固定资产实物管理，包括固定资产的盘点、处置等共享效劳 采购中心负责： 收集采购需求信息，制订采购目录，安排采购方案 协同有关部门实施集中采购，

15、并及时更新采购清单 制订并更新采购制度和流程，并监督执行 组织采购招标、供给商选择和采购合同的集中管理业务前线再保仅集团具有该职能，具体见再保流程。投资仅集团具有该职能，具体见投资流程。1.4 总公司职能说明 总公司的管理职能主要表达在：1） 集中管理前线业务，审核业务报告，并进行业绩考核；2） 协同集团制订业务政策、方针和策略，编制经营方案和预算，并进行差异汇总分析；3） 重大业务经营活动的报审、执行与监管。 具体职能描述如下：职 能职 责市场及产品开发负责： 收集市场信息，制订产、寿险的市场开展策略 拟定市场预算，并编制预算分配方案 协同风险管理委员会及公司管理层，研究开发产、寿险的新产品

16、，并制定统一的产品手册和说明书 制订公司及保险产品的市场推广制度和流程 编制大型市场营销活动预算及实施方案，并监督管理各分支机构的执行情况 制订职能部门及分支机构的业绩考核评定制度，并进行年终业绩考核 根据内部审计发现的市场开拓及展业问题，进行跟进处理，并及时向管理层汇报不包括在本次咨询工程中业务拓展/渠道管理负责： 制订并更新详细业务拓展策略 拟定业务拓展预算，并审核预算分配 制订有关业务拓展/渠道管理的制度和流程 汇同“太保大学，定期组织下属机构营销人员进行培训 制订考核评定制度，并进行年终业绩考核 根据内部审计发现的展业问题，进行跟进处理不包括在本次咨询工程中业务支持 业务管理负责集团各

17、级业务管理中心的全面管理与控制： 制订并维护全国的业务管理制度 制订业务管理考核评定制度，并进行年终考核 维护和更新业务管理系统和相关数据 业务信息分析，并反应到相关部门 协调与各业务支持中心的工作 根据内部审计发现的各级业务管理中心的问题，进行跟进处理业务支持 两核中心两核中心作为承保、理赔的集中管理控制部门，负责为业务前线提供相关业务支持： 制订并更新核保、核赔制度 审批各级公司上报的核保/核赔业务寿险 集中负责各级公司的核保/核赔工作产险 参与重大案件的现场查堪定损 拟定重大工程保险方案，并将重大赔案信息及时通知再保部 将重大风险工程信息通知风险管理委员会 维护和更新核保核赔系统和相关数

18、据 业务信息分析，并反应到业务部门和市场及产品开发部门 协调与各业务支持中心的工作 汇同“太保大学，定期组织下属机构核保、核赔员工的培训工作 制订考核评定制度，并进行年终业绩考核 根据内部审计发现的核保、核赔的问题，进行跟进处理，并及时向管理层汇报业务支持 客户效劳客户效劳中心是寿险和产险的热线效劳共享平台，主要负责： 95500客服热线效劳的管理和制度制定 编制客户效劳管理制度和流程，并监督执行 编制客户效劳预算和方案，进行差异分析 维护客户信息数据库，对各分支公司的客户效劳中心提供支持 协调与各业务支持中心的工作 汇同“太保大学，定期组织下属机构客户效劳人员进行培训 制订考核评定制度，并进

19、行年终业绩考核 根据内部审计发现的客服问题，进行跟进处理业务支持 收款管理收款管理部门是为寿险和产险提供收费效劳的共享平台，主要负责： 拟定收款效劳的预算，并审定预算的分配方案 制订收款管理流程和制度 集团应收保费的集中管理，以及各级分支公司上报的应收保费的统一处理 制定应收保费管理的各级考核指标，并监管各级分支公司的管理工作 集团的客户信用管理和相关数据库维护和更新 协调并配合公司法律部门进行有关收款的诉讼工作 协调与各业务支持中心的工作 维护和更新收款管理系统和相关数据 汇同“太保大学，定期组织下属机构人员进行收款管理培训 制订考核评定制度，并进行年终业绩考核 根据内部审计发现的收款管理的

20、问题，进行跟进处理，并及时向管理层汇报业务支持 单证管理作为保单部门为寿险和产险提供共享的单证管理平台，负责： 拟定单证管理效劳的预算，并审定预算的合理分配方案 制订单证管理的流程和制度 设计、印制非监管机构监制的重要空白单证 汇总各类重要空白单证使用情况报表，进行表外核算 协调与各业务支持中心的工作 汇同“太保大学，定期组织下属机构人员进行单证管理培训 制订考核评定制度，并进行年终业绩考核 根据内部审计发现的单证管理问题，进行跟进处理，并及时向管理层汇报1.5 业务前线分支机构职能说明1） 分支机构分布在全国各地，有两种类型的分支机构： 普通分支机构，如各分公司、中心支公司、支公司和营销网点

21、 特别分支机构，如直辖分支机构视同分公司2） 分支机构实施两级管理： 一级分支公司直接与总公司发生联系，在业务上直接向总公司有关管理部门进行汇报；同时，要按照集团/总公司的要求管理自己辖区内的分支机构，并审核其递交的业务管理报告。 二级分支公司直接与上级分支公司进行联系，超过其上级管理权限要报审集团或总公司的，要先经过上级分支公司审查并提出意见前方能上报集团/总公司，以便有据可查。3） 相关职能描述如下：职能分公司职责中心支公司职责业务拓展/渠道管理略略业务支持 业务管理 权限内展业人员数据维护 权限内佣金结算 展业费用记录 手续费核算 实保标保换算 辖区内展业人员考核数据的收集 保单的出单工

22、作和批单的处理 赔案的管理和归档 业务数据的录入和维护 业务数据的统计和分析 代理点和中介的业务管理 审核下级分支公司的业务管理报告 权限内展业人员数据维护 权限内佣金结算 展业费用记录 手续费核算 实保标保换算 辖区内展业人员考核数据的收集 保单的出单工作和批单的处理 赔案的管理和归档 业务数据的录入和维护 业务数据的统计和分析 代理点和中介的业务管理业务支持 两核中心 权限内的核保和核赔工作寿险 权限内的现场查勘定损工作 本级赔案的理算工作 超权限的赔案上报寿险 再保上报 共保安排 业务信息的分析和上报 下级分支机构核保核赔工作的审核与抽查寿险 权限内的核保和核赔工作寿险 权限内的现场查勘

23、定损工作 超权限的赔案上报寿险 再保上报 共保安排 业务信息的分析和上报业务支持 收款管理 客户的信用管理，及相关数据库维护 与业务部门协调，本级应收保费的管理和催收 寿险续期保费的收取 寿险孤儿保单的保费收取工作 追偿案件，抵债物资和损余物资的处理 超过本级管辖权限的应收保费上报 相关业务数据的录入和管理分析 下级分支公司收款管理报告的审核 客户的信用管理，及相关数据库维护 与业务部门协调，本级应收保费的管理和催收 寿险续期保费的收取 寿险孤儿保单的保费收取工作 追偿案件，抵债物资和损余物资的处理 超过本级管辖权限的应收保费上报 相关业务数据的录入和管理分析业务支持 客户效劳 95500客服

24、热线，处理客户投保、理赔报案、业务咨询和相关客户效劳事务 寿险业务的保单保全工作，包括保单信息变更、保单质押贷款、撤/退保、保单失效与复效处理、保单迁移等事宜 客户防灾防损知识的培训 处理客户承保和理赔材料，通知缴纳保费，领取赔款，退费，养老金等 续保业务、续期收费业务 客户信息数据录入和维护 处理客户投诉和意见反应 重大客户投诉事件上报上级客服中心；受理下级分支公司的重大客户投诉事件，并及时批复 对下级分支公司的客户效劳管理报告进行审核 95500客服热线，处理客户投保、理赔报案、业务咨询和相关客户效劳事务 寿险业务的保单保全工作，包括保单信息变更、保单质押贷款、撤/退保、保单失效与复效处理

25、、保单迁移等事宜 客户防灾防损知识的培训 处理客户承保和理赔材料，通知缴纳保费，领取赔款，退费，养老金等 续保业务、续期收费业务 客户信息数据录入和维护 处理客户投诉和意见反应 重大客户投诉事件上报上级客服中心业务支持 单证管理 统管辖属各分支机构重要空白单证的调拨分发，以及本级单证使用部门的领用使用 按时做好本级重要单证实物及报表核销工作，定期编制各类重要空白单证使用情况报表 定期汇总审核各分支机构上报的实物盘点表及差异分析报告 联手各级业务管理部门、稽核部门定期对重要保险单证的使用和管理情况进行清查 定期审核下级分支公司的单证管理报告 负责本级单位重要空白单证的入库、分发、保管 按时做好重

26、要保险单证实物核销工作，编制各类重要保险单证使用情况报表 催收、催销各使用部门领用未核销的重要单证 定期对业务档案进行整理，做好归档和移交工作 定期盘点库存实物，填制盘点表并做好差异分析1.6 区域性后援支持职能说明职能职 责会计核算负责： 辖区内的各分支公司的日常帐务处理，并出具相应的明细财务报表，上报集团进行汇总 会计凭证和其他财务管理档案的更新与保管财务管理负责： 辖区内分支公司的财务数据和报表的汇总分析 根据管理层的需求，为各分支机构出具内部管理报告，并报上级财务中心审核 合理分摊共享效劳费用，并监管财务共享费用的合理性和有效性 按照标准财务流程和制度，进行区域财务控制税务管理负责：

27、为辖区内的分支公司计算各类税金，并及时报送相关分支公司财务经理进行纳税申报和税金预缴 为辖区内的分支公司进行税务的清算汇缴 辖区内分支公司所得税汇算清缴信息的收集上报 收集税务相关政策，并向集团税务职能部门汇报资金管理负责： 辖区内的资金上拨下划及资金台账的记录更新 辖区内分支机构的资金帐户开立和管理 辖区内分支机构特殊资金需求申请的收集和上报 收集分支公司资金需求信息，上报集团作为资金方案的编制根底 资金方案管理系统的维护和更新 协调同银行的关系，解决当地银行效劳问题其它采购管理见采购管理流程；固定资产管理见固定资产管理流程；其它不包括在本次咨询工程中注：区域性的后援支持是在集团共享效劳整合

28、渐进过程中的过渡机构，在集团人员和系统等方面日趋完善和提升以后，区域共享效劳中心将被精简和撤消。1.7 特别分支机构职能说明职能职 责海外子公司负责： 独立进行账务处理，并准时向集团共享效劳财务中心提供财务报表 独立编制内部管理报告，定期上报集团直接投资管理职能部门进行审核 向集团提出投资建议，批准后执行 收集市场情况，向策略方案部门汇报第二部分 管理控制根底1 管理原那么必须明确，合理定义各机构、职能部门的经营性质定位，以及建立相应的本钱管理、业绩考核模式，是实现分公司管理控制的根底。 明确三种投资、利润、本钱中心根据管理责任的区别，可以将管理责任划分为三大块，即：本钱中心、利润中心和投资中

29、心。本钱中心是对经营本钱进行控制的管理职能中心，通常由一些效劳支持部门组成，例如：方案财务部、办公室、法律事务部、信息技术部、人力资源部等。本钱中心的主要管理职责是以最小化的费用支出，为公司的其它部门提供所需的效劳或物品。利润中心是同时对经营本钱和经营收入进行控制的管理职能中心，主要是一些能产生经济利益的实体或部门。和本钱中心一样，它的管理职能也不涉及资金运用。对于利润中心的管理人员的考核通常将实际利润与预算利润进行比拟。投资中心是对资产、资本运营本钱和收益进行控制管理的相关职能集合。衡量一个投资中心的业绩表现，通常使用投资收益率、留存收益或经济增加值等统计工具。风险管理投资管理共享效劳内审监

30、察前线业务分支机构保险业务管理本钱中心投资中心其它投资企业/海外子公司利润中心集团总公司两核中心 集团/总公司 投资与本钱中心集团和总公司的性质相同，既是本钱中心，又是投资中心。所谓本钱中心，即集团/总公司为业务前线分支机构即利润中心提供共享效劳，如集团财务中心、采购中心和固定资产管理中心，总公司的两核中心等。所谓投资中心，即集团和总公司对投资建议具有最终的审批权，如投资管理中心等。为了使利润中心和投资中心的收入和本钱相配比，防止费用失控和不必要的浪费，集团和总公司的本钱中心为各利润中心和投资中心发生的费用必须按照效劳受益对象，分摊到对应的利润中心和投资中心，即业务前线的分支机构和投资管理中心

31、。 业务前线分支机构 利润中心业务前线的分支机构属于利润中心，包括各分公司、中心支公司、支公司以及更小规模的营业网点，他们的职能是完成集团及总公司下达的业务拓展方案和指标，控制所发生的各项本钱和费用，并对综合经营盈利负责。利润中心的考核指标一般以利润的多少为基准，并综合考虑其他影响利润的业绩指标，如责任准备金充足率、费用预算达成率、应收保费周转率和资产收益率等。 后援支持分支机构 本钱中心在整合共享效劳的过渡时期，在各级业务前线机构同集团共享效劳中心之间设有后援支持分支机构，即区域性共享效劳中心，其作用是向各前线业务分支机构提供管理支持效劳，因此属于本钱中心，一般不形成或不考核其收入，而着重考

32、核其发生的本钱和费用。为了使利润中心的收入和本钱相配比，防止费用失控和不必要的浪费，区域性共享效劳中心为各利润中心提供效劳而发生的费用必须按照效劳受益对象，以所提供效劳的内容、数量等为根底分摊到对应的利润中心，即业务前线的分支机构。2 利润中心核算根底2.1 利润中心利润定义利润中心经营利润 = 保费收入 变动本钱 固定本钱 分摊费用 应缴税款 +其他收入 其他支出利润中心经营利润率 = 利润中心经营利润/保费收入2.2 变动本钱和固定本钱分支机构为了业务扩展，发生的费用应该按照性质进行归类：变动本钱 随着保单的销量发生比例变动的本钱，如销售佣金或奖金、代理费、理赔费用、续期效劳费、单证费用等

33、。固定本钱 不会随着保单的销量变动而比例变动的本钱，如折旧、业务后勤人员工资、办公杂费等。固定本钱中的一局部可明确由某一相关受益单位部门或产品承当的，称为“直接固定本钱，应分摊至相应的受益单位；另一局部费用支出可能有假设干个受益单位，不能进行直接分摊的，那么先归集为“待分摊固定本钱，再通过预先设定的原那么和方法进行分摊。共享固定本钱 共享固定本钱是指各个利润中心所需要的管理、各项后援支持而应承当的费用，包括从集团/总公司，以及区域共享效劳中心分摊来的费用。具体见第3节。为了实现本钱的有效利用，应将本钱和费用按照性质、发生部门、受益产品及相关客户等进行归类，并相应归入可控本钱和不可控本钱，以便进

34、行管理。具体本钱控制参见预算管理建议报告ABC局部2.3 利润中心利润率考核法与费用率控制法的比照与费用率控制法相比，本流程建议的经营利润率考核法具有如下改良之处： 促进管理层具有节约本钱的积极性； 真实反映本钱状况，改良公司整体的策略决定； 使前线业务管理层意识到后援支持的本钱开支，进而可以促进公司整体的后援支持部门节约本钱； 有助于经营质量的提高：赔付、坏帐、风险控制、客户效劳等所引起的损失，计入相应的利润中心，并作为主要的考核标准，有助于敦促管理层改良管理水平。3 本钱中心费用分摊集团和总公司应该组织各本钱中心即各级共享效劳中心在编制年度预算的同时，与对应的利润中心和投资中心签订效劳协议

35、，规定需要进行分摊的本钱费用工程，确定相应的分摊方法和分摊比率，并通过预算对上述费用进行严格的控制和管理。财务管理信息系统功能应充分支持费用的分摊工作，通过为各个本钱中心、利润中心、投资中心、相关部门、相关产品等费用归集和分摊单位包括后援支持共享效劳部门和各前线业务部门等设置系统编码，将系统编码作为费用申请和录入的必要内容，以便在进行费用信息的系统录入后，系统能根据设定的分摊参数包括归集和分摊的原那么和程序自动识别费用的归集和分摊对象。3.1 费用归集和分摊 费用归集和分摊的原那么是：所有费用应先归集到费用实际发生部门，如果费用发生部门就是应承当该费用的部门，那么无需进行费用分摊，直接记入部门

36、相应费用；如果费用发生部门不是应承当该费用的部门，那么应根据费用的性质、内容、金额、效劳受益对象和预先设定的费用分摊原那么和程序，将归集在费用发生部门的有关费用分摊到应承当该费用的部门。3.2 分摊范围 本钱中心所发生的费用应该按照其性质和内容，以及为各部门和各级业务前线分支机构所提供的效劳为分摊根底，并非所有发生的费用都应该分摊到前线业务部门和分支机构，即效劳受益方。比方：由于本钱中心工作效率低下而发生的，与提供效劳无关的费用等。 按照签订的效劳协议，可以纳入分摊范围的费用，应按照双方认可的比率或原那么进行分摊；而共享效劳协议中规定不可分摊的费用那么计入各本钱中心的不可分摊费用，不进行分摊。

37、 不可分摊费用的内容和金额应通过费用预算和差异分析进行严格控制，并作为本钱中心业绩考核的重要依据和基准之一。3.3 分摊比率一般，可以考虑作为共享效劳费用分摊依据的主要包括以下因素： 时间有效效劳时间 人数具有效劳关系或行政隶属关系的 面积如效劳部门使用面积等 规模金额 /数量 其他例如：对于共享效劳 财务中心，其可分摊费用一般可根据为各级部门和各级业务前线分支机构提供对口效劳的财务中心员工人数进行分摊；对于采购中心，那么其可分摊费用一般可按各分支公司的采购金额进行分摊；对于固定资产管理中心，其可分摊费用中的日常维护工程可按照各分支公司的固定资产规模进行分摊，而专项管理费用那么直接按照工程进行

38、分摊。必须选择合理的分摊依据和分摊原那么；同时，上述依据和原那么可以混合使用。3.4 分摊步骤 费用分摊的步骤建议采用步进法，即在每月关账之前根据关账工程检查表将共享效劳费用从效劳提供部门一步步分摊到效劳受益部门或单位。 通常，费用分摊开始于那个向其他共享效劳部门和业务前线分支机构提供最广泛效劳的部门。在它的本钱分摊以后，这一过程继续，按照提供效劳的广泛程度对效劳部门进行排序，一步步分摊，最后以那个向其他共享效劳部门和业务前线分支机构提供最少量效劳的部门为费用分摊的终点。例如：可以先将财务中心的费用分摊到其他共享效劳部门如采购中心、固定资产管理中心和信息技术部门等和业务前线分支机构，再将信息技

39、术部门的费用分摊到其他共享效劳部门如采购中心和固定资产管理中心等和前线业务部门这里假设信息技术部门提供效劳的广泛程度仅次于财务中心，以此类推，依次将采购中心、固定资产管理中心等效劳部门的费用进行分摊，最终将所有可分摊的费用分摊到业务前线分支机构，然后再进一步分摊到相应的产品或客户中去。 本钱中心将可分摊费用按照效劳协议中规定的比例和原那么分摊到各业务前线分支机构时，应注意分摊的方法的一致性和连续性。 分摊前后的数据要进行验算和系统复核，以保证信息数据的正确性。3.5 分摊执行 分摊计算属于内部财务管理范畴，与对外会计报表核算存在差异。 分摊计算由集团共享效劳财务中心每月负责完成。 策略方案部对

40、效劳费用的归集方法、分摊范围、分摊比率和分摊步骤等进行定期审核至少每季度一次，以保证费用分摊的合理性和准确性。投资中心的核算3.6 投资中心范围集团的股权投资决策表达在：- 直接投资产险总公司- 直接投资寿险总公司- 资金运用投资资产管理- 海外直接投资- 其它直接投资如合资企业等总公司的投资决策表达在：- 分支公司的增设- 各分支公司业绩评价- 分支公司撤销3.7 股权投资业绩考核主要指标以上各种股权投资决策，通常都可以使用投资回报率、留存收益或经济增加值的方法来衡量和考核。（1） 投资回报率ROI保费本钱业务费用行政费用保费收入营业费用净营业收入保费收入保费收入现金应收保费流动资产非流动资

41、产固定资产其它资产平均营运资本周转率毛利率投资回报率+-（2） 留存收益或经济增加值EVA留存收益是指投资中心在最低资本营运收入的根底上的净营运收入，以经济增加值EVA为计算指标。经济增加值的计算方法与会计方法的处理有局部差异，例如，在经济增加值的计算中研发费用被视为投资，而一般会计准那么将其计入费用。（3） ROI与EVA的计算比拟与说明ROIEVA平均营运资本(a) 100,000 100,000 净营业收入(b) 20,000 20,000 ROI (b)/(a)20%最低收益率 (15%) 15,000 集团和总公司应定期审阅所投资资产的投资业绩。详见第四局部和第五局部。- 前线业务分

42、支机构具体管理方法1 分支机构增设条件1.1 前期研究准备分支机构的增设是公司战略开展方案的一个重要组成局部，是管理层为了实现企业总体经营目标，在对未来开展的充分预期假设的前提下，结合自身企业资源状况，对公司组织构架所做的规划。分支机构规划过程中，所必须考虑的三个方面内容：- 现状分析- 预期目标- 实现手段规划过程的第一步就是充分认识了解公司的资源现状，并对开设分支机构方案作可行性分析。可行性分析中所必须衡量的因素可分为： 外部环境- 总体经济前景：预计利息率、工资率、税收- 行业开展趋势：监管机构的政策制度、市场需求导向- 区域地理环境：气候、交通、通讯- 区域社会人文因素：年龄结构、平均

43、收入、实际/潜在购置力 公司内部环境- 资产规模- 负债水平- 总体业务经营状况：新产品开发、业务拓展、客户效劳- 资金运作能力- 管理水平分公司业绩评分及等级、方案派出管理人员 目标区域客户群- 根本特征：年龄、行业、收入- 潜在需求：现有产品、新产品- 消费行为：购置力、购置渠道、信息渠道 竞争者/潜在竞争者- 区域现有竞争者的数量、市场份额- 竞争者的产品定位：种类、价格、目标客户群- 竞争者的商业策略：市场战略、营销渠道在通过可行性分析之后，必须明确新增分支机构的经营管理目标，说明分支机构运营的战略目的，并且必须与公司总体目标相符合。根据可行性分析结果，建立适宜的分支机构组织架构。由于

44、保险监管部门对行业操守制订了许多相关的法律法规，因此，保险公司内部的信息沟通就显得尤为重要。公司内部的沟通渠道必须保持通畅与有效。分支机构应设有相应的管理职能，负责与总公司之间的交流。1.2 股权投资方案股权投资方案主要包括投资资金、投资利润、投资回报期、ROI。投资方案由各拟定投资的分支机构负责人提交总公司，由总公司分管负责人审核并批准。批准时必须严格依照公司规定的审批权限，超过相应权限的投资方案必须上报集团保险业务管理职能负责人审批。1.3 增设申请与审批设立分支机构由总公司统一向中国保监会提出申请。根据中国保监会的有关规定，申请设立分支机构，应提交正式申请报告。申请报告内容包括：业务经营

45、范围、三年业务开展规划和市场分析、筹建负责人、计算机设备方案及拟订的办公地点等。中国保监会根据市场开展需要并结合保险公司收入规模、偿付能力、经营效益、经营管理水平、内控制度建设、已有分支机构的分布和数量等情况对保险公司申请设立分支机构予以审批，并于三个月内做出批准或不批准的决定，逾期未答复的，视为不批准。申请未被批准的，保险公司6个月内不得再次提出同样内容的申请；申请被批准后，保险公司应当进行分支机构筹建，筹建期一般不超过6个月，经保险公司申请并经中国保监会批准的，筹建期可延长3个月，逾期未完成筹建工作的，原批准文件自动失效。新设的分支机构必须符合以下标准：（一） 财务工作1、 设置会计、出纳

46、、资金管理等重要岗位职能，并配备相应人员，具体财务人员管理要求参见财务管理模式报告。2、 根据?保险公司会计制度?和总公司的有关规定，建立本机构的会计账册，按授权范围设置会计科目，明确收支结算方式，组织核算流程。3、 会计工作人员负责对财务收支的监督管理和对会计事项的审核确认等工作，严格执行国家财经政策和财会制度。4、 根据总公司会计工作标准，建立银行支票、发票及收据的购置、使用和注销制度，配备现金收费和保管的平安设施。5、 建立会计档案整理与保管方法，落实保管场所并确保符合相关规定。（二） 重要单证管理1、 设置单证管理等重要岗位和相应的岗位职责。2、 根据总公司重要单证管理方法，建立重要空

47、白单证申请、领用、核销、库存存放和清查等管理制度，配备专门的单证保管仓库。（三） 电子化建设1、 电脑人员及操作员配备齐全，具备根本操作技能，并操作熟练。2、 业务/财务等效劳器、网络、终端、PC等电脑设备安装调试完毕。3、 采用标准业务处理流程，使用统一的代码体系标准。4、 具备健全的电脑制度，包括机房管理制度、硬件管理制度、操作员管理制度、数据平安管理、网络平安管理等制度。分支机构筹建工作完成后，保险公司向中国保监会提交开业申请报告，开业申请报告应包括：筹建工作完成情况、业务经营范围、机构负责人身份证明、办公场所及有关证明、计算机设备配置情况、内部机构设置及从业人员情况等。经保监会审核批准

48、通过后，领取?经营保险业务许可证?。2 分支机构的撤销分支机构正常运作后，总公司定期根据管理报告 (至少每半年) 的实际情况与投资方案进行比拟，如果在_期限内，实际投资业绩低于原定投资方案的_%，分支机构负责人必须向总公司提交投资执行分析报告及整改方案。如果执行整改_期限内，实际业绩仍然没有到达预期方案，那么由总公司提出分支机构撤销通知，并上报中国保监会批准。分支机构收到撤销通知后，应于_工作日内提交分支机构撤销处置方案，并与上报批准后执行。3 管理手段主要管理手段有三种：流程制度、管理报告、内部审计、业绩考核。3.1 权限控制制度流程制度得到有效实施的关键是建立合理健全的权限控制制度。总公司

49、拟定相应的权限设置，并定期审核其可行性、适用性。同时，总公司根据分支公司业务开展的实际情况，以及业务风险的分析，进行必要的调整和更新。权限设置表由总公司分管负责人及总公司总经理签署批准，并上报集团保险业务管理部备案。批准后的权限设置表下发各分支机构。建立权限设置表时，首先根据公司整体业务的平均单笔交易金额、公司管理层次等因素决定标准业务控制权限表。重要业务控制权限标准表，请参见附件1表一。其次根据各个分公司业务量大小决定其审批等级。各级分公司控制权限表，请参见附件1表二。3.2 管理报告3.2.1 前线业务机构报告路线及频率各分支机构市场开发、业务拓展部门、业务支持部门按照规定的内部管理报告格

50、式，定期准备业务业绩报告，上报至上级管理机构和部门，层层汇总，并在总公司层次进行全面汇总后，再上报集团保险业务管理职能部门。各级分支公司职能部门编制的业务业绩报告应及时抄送本级管理层进行审阅，并出具书面的审阅意见。该类业务业绩报告至少每月一次，并不得迟于规定的日期。总经理分公司总经理集团/总公司管理报告路线行政汇报路线保险业务管理第4个工作日第3个工作日业务拓展/渠道管理市场/产品开发业务支持业务拓展/渠道管理市场/产品开发业务支持业务拓展/渠道管理N/A业务支持业务拓展/渠道管理N/A业务支持第2个工作日第1个工作日总经理中心支公司总经理支公司3.2.2 前线业务综合管理报告路线及频率前线业

51、务综合管理报告以数字为主，既包括业务数据，又包括了财务数据，必须按照统一的定义、格式。具体内容见?内部管理报告流程手册?。各级区域共享效劳财务中心应结合前线业务机构的业务数据，在每月月末关帐后，由指定的财务分析人员根据权限在财务系统中摘取相关的财务数据，按照规定的报告格式，进行比率计算和分析汇总，并上报集团财务共享中心，由集团共享效劳财务中心进行汇总和审核后，报集团和总公司管理层审阅。前线业务管理报告至少每月一次，并不得迟于规定的日期。管理报告路线行政汇报路线保险业务管理第4个工作日第3个工作日第2个工作日第1个工作日总经理分公司总经理集团/总公司总经理中心支公司总经理支公司业务拓展/渠道管理

52、市场/产品开发业务支持业务拓展/渠道管理市场/产品开发业务支持业务拓展/渠道管理N/A业务支持业务拓展/渠道管理N/A业务支持财务管理区域财务中心财务管理财务中心关帐日后2天关帐日后3天3.2.3 主要报告主要财务管理报告包括：- 经营利润分析报告样本见附件3- 本钱中心分析报告样本见附件4- 预算与实际比拟分析 样本见附件5其他管理报告见管理报告流程手册。内部审计参见相关咨询报告。o 经营业绩评比分公司管理的要点之一是通过对分支机构的业绩进行考核，来到达管理控制的要求，以确保每个分支机构都在为实现公司战略开展目标而遵照公司制订的内部规章政策和标准操作流程进行运作。3.3 业绩考核机构1） 由

53、集团保险业务管理部门，产、寿总公司总经理室，以及其他有关部门如人事、财务负责人成立考核委员会，负责对分公司经营管理的综合考核。2） 分公司依照同样方法对其辖区内下属分支机构的经营管理进行综合考核。评比结果上报考核委员会批准。以下描述如无特别说明那么产、寿均适用。3） 评定和考核工作每季度进行一次目前每年进行一次，应适当调整，其中年末评定的结果，作为此年各分支机构的企业级别、福利待遇和授权标准的变动调整依据。3.4 等级评定等级评定是指针对各分支机构的经营业务利润情况，结合综合管理水平等，以量化的指标进行评价打分，并在评定分值的根底上决定相应的排名和等级。3.4.1 考核指标及权数太保等级评定考

54、核指标分为两大类。指 标权 重经营业绩 偿付能力 盈利能力 开展能力 经营质量 业务质量 资产质量 _% _% _% _% _% _%综合业绩 违规事项 否决事项 客户满意度 员工满意度 _% _% _% _%以上考核指标产、寿险均适用。3.4.2 计算方法1） 指标计算方法和公式，由总公司业务管理部门提议，上报考核委员会审批；2） 计算方法和公式的统一定义，一旦规定，在有效期间内应保持不变。3） 对于业务前线分支机构，即利润中心的业绩考核，不会单一地按照财务的利润率指标进行评定，而是会对影响利润的各种可控和不可控因素进行分类汇总，参考精算指标，计算财务/业务比率，根据集团和总公司制订的各种业

55、绩考核指标进行评定打分，以对业务前线分支机构的业绩进行合理的考评。其中经营业绩的具体说明和计算方法等要素请参见附件2表一、表二和附件3。3.4.3 评定分值根据业绩考核指标计算出的加权结果，为等级评定的初步分数。初步分数可以使用基准值法、插值法、划等法三种方式，得出评定分值。1） 基准值法即指定目标值，根据各分支机构实际分值与基准值的比照情况计算单个指标的对应分值。2） 插值法即将分支机构考核指标实际分值按升序排列，以最低分值为0分，最高分值为100分，以此为根底确定其他分值。3） 划等法即根据考核标准对各分支机构进行考评，分别评出优100分、良75分、中50分、差25分、劣0分5级，再根据级次与分值关系确定相应分值。以上三种方法适用的考核指标参见附件2表一。4） 分值特别调整 对于存在严重违规违纪行为、发生重大经济案件、发生重大平安事故等行径的业务前线分支机构，应按情节轻重、损失大小等作相应扣分或降级处理。 对于经营业绩发生大幅下滑，在经营管理上出现严重问题的业务前线分支机构，应按情节轻重、损失大小等作相应扣分或降级处理。 对于经营业绩表现突出，为集团或总公司做出突出奉献的分支机构，根据实际情况采用加分或晋级等相应奖励处理。 上述调整须由考核委员会做出审批决定，并上报集团/总公司管理层。5） 分值计算步骤 首先根据分支机构的实际比率计算值，按照相