企业战略管理第3讲

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1、企业战略管理第3讲田鑫中国人民大学国际学院2015.04.01授课计划1. 课程介绍：企业战略管理（2015/03/18）2. 企业的竞争优势（2015/03/25）3. 行业分析、行业内竞争（业务层战略）（2015/04/01）4. 事业范围、公司层战略、国际化战略（2015/04/08）5. 汽车业界的战略管理案例（2015/04/15）6. 电脑业界的战略管理案例（2015/04/22）7. 战略过程（2015/05/06）8. 口头发表（2015/05/13）2业绩的要因和事业战略的要素 业绩的要因：环境（内、外）-行动-业绩 事业战略的要素：目标、范围（产品、市场、活动）、竞争优势、

2、三者的逻辑关系（如何构筑优势、优势带来什么）3战略管理的作用：战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解 企业业绩取决于企业采取的行动行动和实施行动的环境环境（共同作用）行动：行动：获取和使用企业资产 技术诀窍 业务流程 工厂和设备 品牌权益 正式与分正式组织结构 财务资源4环境内部环境内部环境 已有资产 对资产的组织方式 体制 常规 文化外部环境外部环境 产业特征 实际和潜在竞争者 买方和供方 非市场因素 管制环境 政治环境 社会环境5外部环境：业界分析6外部环境：业界分析 企业成功部分归因于管理者非常了解产业状况 企业业绩企业业绩=产业特性产业特性企业对应方法企业对应方法 竞争

3、优势=减轻产业全体面对的威胁，活用产业提供的机会 所以，业界分析，很重要业界分析，很重要：是给平均典型企业的长期业绩带来影响的基本、构造要因的分析7外部环境对业绩的影响800.511.522.533.544.555.56808284868890年份市场价值医药品化妆品汽车及零部件钢铁不同企业行为对业绩的影响（生产技术不同）9-0.250.250.751.251.752.25808284868890年份市场价值纽克公司(nucor) 阿姆科公司(Armco)伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel)钢铁产业因素对企业的影响 对企业业绩产生影响的产业特征 企业数量 促销支出水平和方式 技术竞

4、争的层次和实质 企业的相对规模 消费者对产品和相关产品的偏好 需求增长率 产品差异程度 领导型企业的定价行为 生产的最小有效规模 顾客的转换成本 工厂和设备的专质性这些产业因素如何发挥作用？这些产业因素如何发挥作用？10SCP（结构-行为-绩效模型 ）11Structure-Conduct-Performance Model市场结构(Structure) 市场行为(Conduct) 市场绩效(Performance)的产业分析框架市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效用于理解政府为了增加社会福利，如何干预经济运行所以SCP的标准是社会标准，不是利润率尽管关

5、注焦点不一致，对战略管理产业分析产生了深远的影响（反用）行业构造分析框架（5力模型）12产业竞争对手现有企业间的竞争替代品供应商购买者潜在进入者新进入者的威胁替代产品或服务的威胁供方议价实力买方议价实力价值链 每个产业都是价值链上的一部分 上游：供应商 零部件、原材料、服务、其他投入品 下游：购买者 购买产品的企业、最终消费者 原材料最终消费者：“价值链” 每个环节都增加了一些价值 所有参与者都有助于最终价值的形成，每个参与者都希望获得的那份价值最大化 产业分析：识别创造了多少价值和如何分配价值的诸多因素，目的：系统思考如何增加创造价值总量和自己利润的那份价值最大化 Intel、Microso

6、ft：榨取其他环节价值（垄断） VS 组装商：不容易获取价值（因竞争激烈）13产业在位企业供应者购买者141.现有企业间竞争的决定因素 众多的或势均力敌的竞争对手（日本电器，汽车） 市场增长率的高低 高固定成本或高库存成本 差异化或转换成本欠缺（例：洗发水，手机） 大幅度增容（规模经济性的要求产能过剩价格下跌） 高额战略利益（战略价值非常高的产业或地区，HONDA美国） 退出壁垒大（经济上、战略上、感情上）（铁道，新干线）152.入侵壁垒（潜在进入者的威胁） 规模经济（例：薄型电视面板，汽车） 产品差异化（耗费大量资金用于消除原有顾客忠诚度，风险大，初期亏损）（例：化妆品） 资本需求（例：施乐

7、复印机出租而非销售，回收周期长，没有足够流动资金难以进入） 转换成本（雇员重新培训，新的辅助设备，新的技术帮助的需要，产品重新设计） 获得分销渠道（压价，分担广告费，降低利润） 与规模无关的成本劣势（专有的产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习或经验曲线） 政府政策（电视台、电信运营商）16学习（经验）曲线 改进工作方法 设备更好的运转 产品设计改进，更便于制造17累积产出累积产出单位单位成本成本竞争效应和进入效应的案例 制药行业 品牌药品可以获得溢价（品牌声誉能得保持价格和份额） 更多企业进入时，品牌药和仿制品都降价（更多企业进入，竞争强度增加） 当企业数量、价格都降低时，进入对

8、品牌药价格影响小于仿制药（差异化降低了竞争，注意：感知质量不同而非技术不同） 品牌药市场份额降低了30%多，但是如果品牌药大幅降价反击，可能会提高市场份额18预期的反击也会扼制进入 以前曾经对进入者有过强力报复的历史 已立足企业具备了充实的资源条件进行反击 富余现金 剩余借贷能力 过剩生产能力 顾客和销售渠道 产业发展缓慢 容不下新公司193.决定供方力量的因素 供应商产业由几个公司支配，且其集中程度比客户产业高（Intel，Microsoft） 供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争 该产业并非供应商集团的主要客户（Intel，电子词典） 供应商产品是客户业务的主要投入品 供应商集团的产品

9、已经差异化或已建立起转换成本 供应商集团表现出前向一体化的现实威胁（例：进行网络直销）20微笑曲线21微软微软英特尔英特尔组装组装销售销售利润率利润率高高低低4.决定买方力量的因素 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的（家电量贩店） 客户从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分 从产业中购买标准的或非差异化产品 客户转换成本低 客户盈利低 客户采取后向一体化的现实威胁（TOYOTA生产一部分汽车零件） 购买者掌握充分的信息（讨价还价的筹码） 产品对客户产品的质量及服务无重大影响（油田设备，ipod外壳）225.决定替代威胁的因素 例：唱片CD iTunes，胶卷相机数码相

10、机 具有改善产品价格-性能比从而排挤原产业产品的趋势 甚至来自跨行业的竞争对手 （卡片、非单反）数码相机带拍照功能手机23产业界定 为了应用产业分析的框架，首先需要界定产业 产品的相近替代品包括产业内，而把非相近替代品置于产业外 是否属于另一种产品的相近替代品，不是取决于这些产品的技术特征，而是取决于它们的潜在购买者的感知感知如何（自来水和瓶装水不是相近替代品，网络新闻和报纸是相近替代品） 产业界定把企业分为“在位企业”和“替代品企业”。如果把产业范围划得过小，错误地把一些实际在产业之内的企业看作是在产业之外，就可能得出结论，产业内现有企业的竞争强度比实际的情况要小（因为忽略了一些竞争对手）；

11、但是也会得出这样的结论，即PIE比实际的情况要小（因为我们所定义的产业有一些相近的替代品，瓜分了一些份额）24互补品体系的产业界定 例：轮胎、发动机 当互补品单独出售并且和其他产品竞争时，把它看作一个单独的产业。 福特的发动机只为福特汽车出售。一个不得不换发动机的福特车主不会考虑是否购买另一家汽车制造商提供的发动机。 IBM公司的大型机来说，大型机系统要求的硬件包括CPU、运行硬件的操作系统和许多外部设备。许多企业都试图进入与IBM机兼容的外部设备市场，因为它们与IBM机的接合很容易，购买者可以转换产品。比如说IBM的驱动器就是由竞争对手生产的。然而，操作系统和硬件的接合很复杂，只有少数几家企

12、业（阿姆达尔公司(Amdahl Corporation) 就是主要的一家）尝试着生产完全与IBM兼容的电脑25业务层战略26企业战略图谱企业战略图谱 经营层战略经营层战略(竞争战略) 如何在公司所经营的每一个业务领域创造竞争优势 低成本 集中低成本 差异化 集中差异化 综合低成本/差异化 公司层战略公司层战略(在全公司范围内的战略) 通过协调和配置在多个市场上的活动来创造价值 如何从整体上为公司创造竞争优势 指一家多角化经营公司的总体计划企业战略思考的两种模式以行业结构分析为基础的思考模式企业的外部环境决定了企业的收益水平环境决定论以资源分析为基础的思考模式公司内部的特点决定了收益水平资源决定

13、论以行业结构分析为基础的思考模式1：分析外部环境2：有吸引力的行业3：制定战略4：获得资源5：实施战略6：高水平的回报以资源分析为基础的思考模式1：分析内部环境2：确认能力3：竞争优势4：有吸引力的行业5：制定与实施战略6：高水平的回报（行业结构分析）经营层战略外部环境分析：五种力量内部环境分析资源，能力，核心能力持续的竞争优势经营层战略核心竞争能力核心竞争能力产生竞争优势的资源和能力战略战略开发和利用核心竞争能力并获得竞争优势的一套行动经营层战略经营层战略在特定的产品市场上获得竞争优势的行动（内部资源分析）经营层战略战略的层次性公司层战略经营层战略职能层战略竞争态势的谱系（谱系（spectr

14、umspectrum）界定35完全竞争 竞争非常激烈 价格与成本的差额（price-cost margins）趋向于零 企业只能赚取“正常”利润 即：必须赚取足够的收益来向其对投入品供应商支付费用，并使所有者愿意继续投资于企业。“正常”利润包含在企业的成本之中36利基产业 同完全竞争产业有点类似，它们也有很多小企业 但是，利基产业中的企业能使其产品差异化 地域性差异化：超市（当地垄断者） 产品特征差异化：全国性的零售企业。 位于相同的销售区域。但是这些企业以质量、服务和目标人群为基础来实现产品差异化37占优企业 一个企业占有大部分市场份额，而且只面对分享剩余市场份额的小得多的企业 以前的IBM

15、：大型机60%的份额，尽管市场上还有其他几家小企业，IBM公司没有遭遇主要竞争者 微软 以前的cisco Intel 大企业常常作为产业领导者。例如，它所做出的价格决策，会成为它那些小的竞争者定价决策的标准38寡头垄断 产业的在位者是几个大企业。 1970年代以前美国的汽车产业 1980年代美国的长途电话服务市场 1990年代的Unix工作站市场 2000年的网上图书销售和互联网入口(Internet portal) 几个竞争者互相面对，各自都有较大的市场份额。其中每一个大竞争者的行动都会对整个产业产生影响 直接对抗，即特定企业之间有意识的战略互动是重要的。行动对企业业绩的直接影响 间接影响，

16、行动可能引起竞争对手做出回应。当波音公司考虑何时引进新一代商用飞机时，它必须考虑对这种产品的需求及其开发成本，它还必须考虑它的惟一竞争对手空中客车公司将会做什么。例如，如果波音为减少开发成本而推迟引进该产品，它可能将巨大的市场份额让给空中客车公司39整个谱系中，两个因素影响竞争强度：市场结构和企业行为 市场结构，是指产业内企业的数量和相对规模以及产业需求的结构 买方认为玉米是无差异的产品，而且有很多小的玉米生产商，所以玉米市场是竞争性的 行为，是指在特定的市场结构中，在位企业所作的、影响产业竞争的种种选择 如果波音公司和空中客车公司针对不同的细分市场设计产品，那么，商用飞机市场的竞争就不会像它

17、们争夺相同的顾客时那样激烈结构与行为哪个的作用更大结构与行为哪个的作用更大？取决于产业在谱系中所处的位置40 两个极端(完全竞争、垄断)，市场结构特别重要：如果很多企业生产无差异化产品，竞争强度势必会高；而只有一个在位企业时，竞争强度必然就会缓和 两个极端之间，企业行为的影响力更大，且管理者必须考虑其行为将对竞争环境产生何种影响 利基市场上，企业有关在哪些细分市场进行竞争的决策会对竞争产生实质性影响。 在占优企业结构下，占优企业的行为是竞争强度的一个重要决定因素：例如，占优企业可以设定一个高价格并允许其他企业在其价格保护伞下舒适地生存，或者可以掠夺性地定价来抬高自己地市场份额。 在寡头垄断产业

18、内，情形更为复杂。在这样的产业结构下制定战略的管理者必须既要考虑其行为的直接影响，还要考虑竞争对手的响应将如何影响竞争41战略类型 产品导向的战略 公司有目的地限制它的战略在某个单一产品和其系列上。 可口可乐软饮料、波音飞机、米琪林轮胎； CAT 卡特彼勒公司在20世纪6070年代，推出了几十种竞争者难以模仿的推土机械，成为行业内领导者 用户/客户导向的战略 公司限定自己的战略在希望的客户或用户群上。 强生公司（医生、护士、病人、母亲）、花花公子男人用品 强生和宝洁公司，每年为了测定用户的喜好、习惯和总数方面的变化所作的访问和调查，在竞争者之前，因此能比竞争者更快地调整产品结构。 市场导向的战

19、略 公司有目的地限定自己的战略在希望的市场份额或销售方式上。 迪斯尼的理念整个家庭的娱乐 技术导向的战略 公司扎根于一些基础的、艰深的技术，如化学、物理或其他软技术技能或专业知识。 例如杜邦化工、3M聚合物、英特尔微处理器 辉瑞公司在20世纪80年代初只是一个中流公司，当时提出的公司愿景：让辉瑞成为世界上“最好的处方药制造商”，将研发费用从8%增加到14%，继任者继续执行这一战略，8年内又将研发费用增加了3倍，因此获得了惊人的收益，1998年收入超过130亿美元，利润26亿美元，8年内销售翻了一番，利润增加3倍，股票价格增加8倍。 生产能力导向战略 公司在其生产设备方面投入大量的资金。 例如造

20、纸业的美德（Mead）和钢铁行业的AK钢铁公司。两家公司都在其生产设备上投入巨额资金，所以他们希望机器跑得越多越好。造纸业的大多数公司都赔钱，但美德全力以赴提高生产率，降低成本，这一战略获得了成功，1998年，美德在将近40亿美元的收入中获利1.5亿美元，是行业中最好的公司。 销售或营销方式导向战略 公司拥有一个鲜明的销售方式，它所追求的所有机会必须利用这个特点。 案例： 上门销售公司雅芳、玫琳凯和安利 直销式公司戴尔 通过目录销售的公司L.L.Bean和Lands End 通过网络销售亚马逊 配送方法导向的战略 从一个地方向另一个地方运输有形或无形产品。 如沃尔玛商场、联邦快递 联邦快递从小

21、型卡车到飞机得公司可以接受系统能够处理的各种规格的包裹 沃尔玛的配送系统是在中心仓库附近设置1012个商店，这样可以随时为商店供应所需商品。 自然资源导向的战略 一个开采石油、天然气、黄金、矿石、木材和其他资源的公司可以说是追求天然资源导向的。例如埃克森、壳牌等 规模或增长导向的战略 一个以规模或增长导向的公司通常是各种不同业务的组合体，它唯一的目标是追求规模和增长。 回报或利润导向的战略 一个重视回报和利润的公司，其重点是各种不同业务组合体。低成本低成本集中差异化差异化集中成本独特性竞争优势竞争范围狭窄竞争范围广泛低成本差异化基本竞争战略 低成本 差异化 集中 综合低成本和差异化 有效的经营

22、战略两个条件： 建立在现有核心能力的基础上 为明天的业务战略做好资源准备成本领先战略 战略思想战略思想 在价值链各环节上努力降低成本，在总成本上领先对手。 EXP：邯郸钢铁公司，沃尔玛。成本领先战略 成本领先战略的优势采用成本领先战略需具备的条件 采用先进的生产设备 产品产量要达到经济规模 有高的市场占有率 节约一切开支低成本实现的途径 无品牌生产 简单型产品 产品设计 供应来源 库存管理 生产能力 销售量 地点（区位优势） 购买竞争者 低固定费用 低成本企业文化 批量生产 减少浪费 工业过程（流程） 原料替代 生产工艺成本领先战略成本领先战略的优点 夺取对手的市场份额 承受原材料涨价 大量采

23、购的优惠 对付买方讨价还价 建立进入壁垒成本领先战略低成本战略的缺点 投资大 新技术的威胁 后来者会更有优势（有经验可借鉴） 需求的变化 退出壁垒高差异化战略战略思想战略思想 在产品价值链的某些环节上具有与众不同的特色，因而赢得用户。采用差异化的条件采用差异化的条件 强的研发能力 高的知名度和美誉度 强的市场营销能力 德国AOK保险公司的差异化 投保后得到一张磁卡，在任何地方看大夫不花钱。 几天后收到厚厚一本卫生保健杂志，以后每个月收到，还有尿检验纸。 圣诞节有贺卡。 送一磁盘。登记年龄、性别、身体状况，食品配方。计算机会针对你所选择的配方给你打分。差异化 产品品质 产品特性 产品形状 产品颜

24、色 产品包装 产品美感 产品专利 销售服务 售后服务 顾客导向 独家代理 卓越技术 产品保证 销售通道 产品排列差异化战略差异化战略的优点 避开对手 形成顾客忠诚度 有力对付供应商讨价还价 顾客及中间商高的转换成本 顾客对产品的依赖，有利于对付替代品差异化战略差异化的缺点 成本较高 顾客对差异化的认可 顾客对价格的接受程度 差异化对生活消费资料较为重要产品差异化时设计与开发的基本规则 满足顾客的技术要求 顾客容易使用 质量和可靠性 可制造性 可维护性 可升级性 标准化 模块化 低成本 低损耗差异化的来源 看人家所看不到的（不愿不想看或视而不见） 听人家所听不到的（不愿不想听或听而不闻） 想人家

25、所想不到的（不敢不愿想或思而不深） 悟人家所悟不到的（不能不想悟或悟而不透） 学人家所学不到的（不想不愿学或学而不精） 做人家所做不到的（不能不愿做或为而不果） （通过差异化）顾客价值创新 为顾客创造价值 顾客基本需求满足后就产生个性化需求(显性和隐性) 案例：丰田公司生产方式的强大之处在于暴露问题并不断反复解决问题。核心实质是：追求革新、勇于创新。（KAIZEN） 1980年代丰田提供价格和质量 1990年年代提供舒适和外形 2000年代丰田共全面监控 在竞争对手之前推出新理念的产品。 顾客价值创新的实现：洞悉顾客需求；持续创新投入 当每个员工都能够自发地关注和参与时，顾客价值创新才有基础

26、任正非告诉高层：企业高层的责任：布阵、点兵、与客户沟通集中战略 战略思想战略思想 集中资源于特定的顾客群产品线区段地区市场，在特定的细分市场上实现低成本或差异化 采用集中战略的条件采用集中战略的条件 有特殊的顾客存在 没有其他或强大的对手窥视这一战略 企业没有实力关注广泛的目标市场专门化 产品专门化（apple vs samsung） 区隔市场专门化 地区专门化 品牌专门化 服务一条龙 低成本专门化 差异性专门化 要旨： (1)把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上； (2)把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上； (3)强调核心能力的培育、维护和发展； (4)重视战略性外包。集中

27、战略 集中战略的优点集中战略的优点 目标和资源集中 以精取胜，为大公司配套 “小型巨人”。高度专业化，实现规模和低成本 集中战略的缺点集中战略的缺点 需求发生变化 新技术和替代品出现 适应能力差电子商务环境对企业基本竞争战略的影响电子商务环境对企业基本竞争战略的影响三种基本战略的实现途径三种基本战略的实现途径低成本低成本差异化差异化省去中间商费用降低商务联系费用降低经营管理固定费用使产品和服务在不增加成本前提下增值特点特点差异化能力增强差异化使相同类 型网站同时成功不同阶段差异化重点不同实现途径实现途径技术差异化服务差异化 在电子商务时代，企业强化其产品和服务的差异化的实现途径： （1）把握速

28、度）把握速度 a 产品与服务的创新速度产品与服务的创新速度 b 对市场的反应速度对市场的反应速度 （2）提高客户关系管理）提高客户关系管理水平 （3）加强渠道建设）加强渠道建设 案例：爱空间电子商务环境对企业基本竞争战略的影响电子商务环境对企业基本竞争战略的影响三种基本战略的实现途径三种基本战略的实现途径用户重点集中区域重点集中服务重点集中集集中中战战略略虚拟社区虚拟社区(兴趣、交易兴趣、交易)个性化服务工具个性化服务工具(竞买、竞卖竞买、竞卖)交易工具交易工具(出售产品：出售产品：B-B，B-C)交流工具交流工具(双向互动的对话双向互动的对话)宣传工具宣传工具(单向发布广告和介绍单向发布广告

29、和介绍)分分散行业中的经营战略行业分散的原因 1：进入壁垒低 2：缺乏规模经济 3：市场需求多样化 4：行业初期 5：服务成为关键时，小企业就变得更有效分分散行业中的经营战略企业的战略选择 1：建立有集中控制的分权组织连锁经营 2：增加产品或服务的附加值 3：分散布点： 4：简朴实惠新兴行业中的经营战略新兴行业的特点 技术与战略的不确定性。 行业发展的风险性 新企业的建立和分裂。 顾客是第一次购买 对市场要教育 存在观望的顾客 潜在对手 相对优势性新兴行业中的经营战略新兴行业面临的问题 原材料及零部件供应能力较弱 基础工作薄弱 产品销售困难新兴行业中的经营战略战略选择 1：促进行业结构的形成。

30、 2：改变供应商和销售渠道。 3：对后进入者的战略 4：适当的进入时机。新兴行业中的经营战略具有以下特征时，先期进入有利：企业的形象和声誉对购买者重要经验曲线对经营起重要作用。易于获得顾客忠诚度的产品 容易与供应商和渠道结成联盟 格言 如果你来晚了，你就得做得更好成熟行业中的经营战略 行业特点： 1：低速增长竞争加剧 2：注重成本和服务上的竞争 3：裁减过剩的生产能力 4：行业间的收购和兼并增多 5：研发、生产、营销发生变化。 6：行业趋向国际化。 7：买方市场形成 8：各项新职能策略面临新的调整成熟行业中的经营战略企业可以选择的战略1：缩减产品系列：集中2：创新：工艺及制造方法的改进3：低成

31、本4：渗透：提高现有顾客的购买量5：产品结构调整：差异化6：国际化经营7：购买廉价资产8：退出或多角化成熟行业中的经营战略成熟行业中企业战略选择要注意的问题 有自知之明 形成自己的核心能力 防止盲目投资 不轻易放弃阵地 重新教育和激励员工当行业成熟的时候，其标志是：当行业成熟的时候，其标志是：很多竞争者都知道如何制造好的产品很多竞争者都知道如何制造好的产品最终产品走向商品市场（供大于求）最终产品走向商品市场（供大于求）竞争演变为成本游戏竞争演变为成本游戏谁能够以最低成本制造并且能够获得高边际效益会成为赢家谁能够以最低成本制造并且能够获得高边际效益会成为赢家高技术行业的三阶段高技术行业的三阶段

32、“S” 曲线以及驱动力曲线以及驱动力101001,000收益收益技术技术生产率生产率成本成本 技术技术技术技术生产率生产率1980 1985 1990 1995 2000 2005竞争竞争巩固巩固垄断垄断公司发展三阶段公司发展三阶段101001,000收益收益低成本低成本产品设计与发展产品设计与发展生产率生产率单一产品单一产品多产品多产品产品转移产品转移初始初始上升上升成熟成熟行业行业衰退行业中的经营战略行业特点： 1：行业的总体需求下降，总体需求低于经济增长。 2：退出障隘的影响。 3：形成了新的需求结构。出现新的细分市场。衰退行业中的经营战略企业的战略选择 1：重新定位战略，取得适当的地位

33、 2：领先战略，取得领先地位 3：回收战略 4：放弃战略，快速退出，转向多角化衰退行业中的经营战略衰退行业中企业进行战略选择应注意的问题： 客观地分析衰退行业的形势 避免打消耗战 谨慎地采用逐步退出战略 高附加值战略 高附加值指客户所认可的产品和服务的价值 确定客户所需要的价值 增加高附加值的工序 提供高附加值的服务 制造或引导客户对产品的价值观念 提供增加产品附加值的市场活动速度战略 产品研发速度 产品推出速度 后继产品速度 服务速度 回馈速度 纠正速度 产品改良速度 占领市场速度 领导市场的速度 对付竞争者的速度 顺应潮流的速度 低成本化的速度 差异化的速度 专门化的速度 案例：佳能公司的

34、低成本和速度战略 2003年。佳能部分业务从中国回迁日本，全自动生产线降低成本，劳动力便宜不再是优势 简单低价位的产品：小型照相机、家用打印机等，完全摆脱手工生产。 生产要靠近市场： 日本在中国的企业： 两头在外：原材料或零部件由日本提供，在中国组装或加工的制成品再运回日本销售。 畅销不衰的产品越来越少，产品的市场寿命只有过去的几分之一或十几分之一。中国至日本的原材料来和成品来往至少要两周。而这两周正是销售部门对生产部门提出的交货期。 中国的劳动力成本相当于日本的1/20。 但是大规模生产线使得产品更便宜。 佳能的战略调整： 从中国生产日本销售 到日本生产日本销售，中国生产中国销售 挑战： 国

35、内的出口型企业和内销型企业将面临严峻挑战 利基 Niche 缝隙，见缝插针。 1：狭窄空间，利润巨大 案例：青岛冀鲁制针 2：执著冷门，避开热门 案例：收音机。 3：不在乎排名 即使排名到100还能够生存。 案例：石英钟行业。范围经济起作用，多品种，小批量，规模经济不起作用。核心技术十年不变，只是外观翻新。适合小企业，消费者对廉价产品很少有品牌意识。 钟在全球表业中占1/10，石英钟又是钟的一种。明珠星公司（刘锦城）只做黑钟。 4：贴近市场，移情顾客，发现缝隙，系列化产品 案例：收音机：数字调谐收音机，变频技术，数字示频。 （迪生公司 梁伟） 利基的防御：利基的防御： 专业化是基础 案例：明珠

36、星只做黑石英钟，产值过亿，3%的全球市场， 专注深度非广度： 案例：天朗公司 胡文章，只做琴键开关，全球最大的琴键开关专业厂商。 专利技术保护 案例：领域内技术领先：专利 know why 聚集一流人才 案例：领域的专家：工艺know how 差异化是第一法则 案例：差异化靠创新 企业不一定要变大竞争系谱和利基市场94竞争态势的谱系（谱系（spectrumspectrum）界定95完全竞争 竞争非常激烈 价格与成本的差额（price-cost margins）趋向于零 企业只能赚取“正常”利润 即：必须赚取足够的收益来向其对投入品供应商支付费用，并使所有者愿意继续投资于企业。“正常”利润包含在

37、企业的成本之中96利基产业 同完全竞争产业有点类似，它们也有很多小企业 但是，利基产业中的企业能使其产品差异化 地域性差异化：超市（当地垄断者） 产品特征差异化：全国性的零售企业。 位于相同的销售区域。但是这些企业以质量、服务和目标人群为基础来实现产品差异化97占优企业 一个企业占有大部分市场份额，而且只面对分享剩余市场份额的小得多的企业 以前的IBM：大型机60%的份额，尽管市场上还有其他几家小企业，IBM公司没有遭遇主要竞争者 微软 以前的cisco Intel 大企业常常作为产业领导者。例如，它所做出的价格决策，会成为它那些小的竞争者定价决策的标准98寡头垄断 产业的在位者是几个大企业。

38、 1970年代以前美国的汽车产业 1980年代美国的长途电话服务市场 1990年代的Unix工作站市场 2000年的网上图书销售和互联网入口(Internet portal) 几个竞争者互相面对，各自都有较大的市场份额。其中每一个大竞争者的行动都会对整个产业产生影响 直接对抗，即特定企业之间有意识的战略互动是重要的。行动对企业业绩的直接影响 间接影响，行动可能引起竞争对手做出回应。当波音公司考虑何时引进新一代商用飞机时，它必须考虑对这种产品的需求及其开发成本，它还必须考虑它的惟一竞争对手空中客车公司将会做什么。例如，如果波音为减少开发成本而推迟引进该产品，它可能将巨大的市场份额让给空中客车公司

39、99整个谱系中，两个因素影响竞争强度：市场结构和企业行为 市场结构，是指产业内企业的数量和相对规模以及产业需求的结构 买方认为玉米是无差异的产品，而且有很多小的玉米生产商，所以玉米市场是竞争性的 行为，是指在特定的市场结构中，在位企业所作的、影响产业竞争的种种选择 如果波音公司和空中客车公司针对不同的细分市场设计产品，那么，商用飞机市场的竞争就不会像它们争夺相同的顾客时那样激烈结构与行为哪个的作用更大结构与行为哪个的作用更大？取决于产业在谱系中所处的位置100 两个极端，市场结构特别重要：如果很多企业生产无差异化产品，竞争强度势必会高；而只有一个在位企业时，竞争强度必然就会缓和 两个极端之间，

40、企业行为的影响力更大，且管理者必须考虑其行为将对竞争环境产生何种影响 利基市场上，企业有关在哪些细分市场进行竞争的决策会对竞争产生实质性影响。 在占优企业结构下，占优企业的行为是竞争强度的一个重要决定因素：例如，占优企业可以设定一个高价格并允许其他企业在其价格保护伞下舒适地生存，或者可以掠夺性地定价来抬高自己地市场份额。 在寡头垄断产业内，情形更为复杂。在这样的产业结构下制定战略的管理者必须既要考虑其行为的直接影响，还要考虑竞争对手的响应将如何影响竞争101差异化 产品缺乏差异化是导致完全竞争的产业中竞争异常激烈的产业特征之一。管理者如果能使其产品与竞争者的产品相比出现差异化，他们就有机会减少

41、竞争对利润的破坏性作用 之所以关注利基市场，是因为它们是讨论产品差异化的最简单背景。 差异化也会影响寡头垄断和占优企业结构的产业的竞争强度，但它的影响更难评估，因为在这些环境下企业行为的其他方面也会影响竞争。 在利基市场结构下，只有产品差异化能够将企业同严酷的完全竞争分隔开102利基市场和产品差异化 幸运的是大多数管理者所负责的产品或服务，并没有其他企业生产出真正的完全替代品。 只要企业的产品和竞争对手的产品相比显出至少某种区别，管理者对企业命运就有更多的控制。他有一系列的工具（产品选择、定价、促销等）,这些工具有可能提供针对竞争对手的杠杆作用(leverage)。 通过提供针对特定细分市场的

42、特色产品，管理者可以建立竞争优势，使生产不同产品的企业无法与之匹敌。 所以，在竞争谱系中将利基市场结构同完全竞争市场结构区分开来103保护并利用利基市场：GAP104 建立和强化独特的产品定位和品牌战略 针对儿童、少年和青年人，提供一系列时髦的、做工精细的休闲服饰特的产品定位和品牌战略 围绕卡其布和牛仔服形成产品系列 通过产品款式设计和促销来形成的强势品牌形象 成功的创品牌活动已经奠定了忠诚的顾客基础 减少了同其他企业之间的价格竞争 在目标细分市场上形成了具有全球吸引力的品牌。通过美国的电视节目和电影强化产品的“美国”形象，国际观众对盖普公司的广告形象已非常熟悉 在不少地域性市场上赢得份额。这

43、些市场份额非常大，足以支撑很多专业化企业的销路。这种广泛的零售分布又反过来推动品牌形象的树立，使品牌对当地目标市场的吸引力不断增强。 凭借规模经济使单位成本得以降低。规模经济同全球性品牌的创建和推广相生相伴，既因为广告和促销的固定成本能由多家商店分摊，也因为广告、商店和服装在国际范围内普遍存在而使国际品牌得以强化。国际分销也使企业能够利用制造领域的规模经济，因为它们可以在巨大的产量之间，分摊设计和生产面向特定目标市场的（因此范围很窄）系列产品的成本费用。强势品牌使价格压力减小，而在全球范围内运作又使制造和分销系统具有效率，二者的合力作用使得所产生的盈余很有吸引力 尽管不具备垄断者所享有的市场实

44、力，但可以从利基市场对竞争的延缓作用当中受益，结果是，这些企业的财务业绩超出了所属产业的平均水平105为什么差异化有效？消费者偏好和产品差异化 购买者喜好的差异性，是盖普公司这样的企业能够建立并主导一个利基市场的根本原因，否则只看价格就行 因为消费者的喜好成一个系列，盖普公司才有可能将消费者的一个子集定为目标。 在识别顾客子集并迎合其偏好方面所取得的成功表明，这些企业理解了消费者的偏好如何有所不同，同时还懂得如果存在这些区别，产品及定价决策将怎样影响利润106偏好和产品 假设消费者只关心麦片的松脆性。于是，可以设想消费者的偏好位于一条直线上的情形。这一直线表示从“在牛奶里立即变成糊状”到“两小

45、时浸泡后依然保持碎片纹理”这两个极端之间的连续区间 就可以，定位某种产品的位置107汽车更复杂108横向和纵向的产品差异化109 横向差异化：如果购买者无法就哪种产品更好达成共识。冰激凌、奶酪；麦片；啤酒；软饮料；水 二者的价格相同时，一些消费者会购买冰淇淋，而另一些消费者会购买冰冻酸乳酪 纵向差异化：如果消费者对如何排列这些产品的看法一致，几乎所有人都会同意一点，即丽兹卡尔顿大酒店比旅行客栈更加豪华。可根据感知质量排序 如果在丽兹卡尔顿大酒店住一晚上的价格与旅行客栈相同，不会有人再选旅行客栈 设计师设计的服装和超级市场服装 如果价格不同，消费者面对纵向差异化的产品会做出不同的购买决策 因为他

46、们的收入不同，或使用这些产品的方式不同，或其他方面的差异使他们做出不同的价格质量取舍（pricequality tradeoffs） 潜在购买者的感知质量，并不是对产品物理特征的描述。如果单纯以技术标准为依据，奔驰车可能比雪佛兰“更好”，但这并非直接相关110差异化和竞争 消费者选择方式的差异表明差异化能够缓解价格竞争 但这种情况究竟如何发生？ 如果竞争品牌之间都相距“足够远”，麦片的价格竞争就会大大降低 因为价格再低，也不喜欢重叠时：重叠时：产品与其他产品之间距离越近，彼此间的产品与其他产品之间距离越近，彼此间的竞争越激烈竞争越激烈111 “利基”这一术语之所以出现，是因为差异化产品与最邻近

47、的产品之间的竞争最为激烈。 消费者偏好的差异导致了这样一种可能性：如果消费者 “成群”，群内消费者的偏好相似，而又与其他群内消费者的偏好不同，就会出现需求利基。 想购买高端、豪华小型汽车的消费者会在无限、宝马和奔驰车之间进行比较； 而寻求基本、可靠交通工具的消费者会在丰田、福特、本田和克莱斯勒这几种车型间进行比较，这是两种不同的产品利基。 偏好以群的形式出现，意味着企业可以将产品定位于某一利基，使产品对特定子集的购买者产生强烈的吸引力，并同其他利基的产品竞争相隔离。盖普公司拥有此类利基市场。112差异化通过两种影响缓解竞争 差异化的第一个影响是使每个企业的销售量增使每个企业的销售量增加加 反例

48、：单反市场：Nikon canon 佳能成功地步入高端市场，从尼康手中夺取市场份额。作为对高端市场激烈竞争的回应，尼康向“中端”发动了更为猛烈的进攻， 结果是，在高质量细分市场上，尼康将市场份额丢失给了佳能；而佳能则在中等质量细分市场上，因尼康的攻击行为而遭受损失。 反例2：电子商务：在互联网上竞争的企业，比在传统的世界中承受着更大的价格竞争压力。尽管企业仍然可依凭借服务质量、使用网站的便利性、随时配送等来实现差异化，但只仅关心价格的消费者仍然能够轻而易举地搜索出报价最低的企业 产品差异化程度越大，价格越高产品差异化程度越大，价格越高 产品存在差异，相同的价格差异会使转换减少113产品定位 某

49、些部分的产品空间所聚集的潜在购买者明显比其他部分稠密：如：中端单反 需求不均匀时，大多数管理者的第一反应就是把产品定位于需求量更大的地方“靠近你的顾客” 选择位置意味着要在两条相互矛盾的格言之间求得平衡：靠近顾客靠近顾客；远离竞争者远离竞争者。 土星事业部：对美国制造商而言，1970年代以前这种聚集都很有利，但在1970年代和1980年代却变成了一种负担。在这二十年间，汽油价格上涨，人们的可自由支配收入增加。油价上涨使节能小型轿车更有吸引力，更高的收入使拥有一部以上汽车的家庭数量增加，二者的并力作用导致个人-运动类别汽车的需求量增加。在应对这种需求变化时，美国制造商的现有产品不仅存在定位不准的

50、缺憾，而且还要面临着来自日本和欧洲制造商的竞争，它们的产品正好定位于这一细分市场。由于1980年代吉奥品牌在这一细分市场的进展太慢，通用汽车公司决定新设土星事业部，对被外国企业主导的小型轿车细分市场发起猛攻。114 先发优势能对利基市场的赢利性产生重要影响 进军美国市场的外国企业进入美国生产商留下空白的利基市场绝非偶然 但在尚未涉足的细分市场上它们就没有这种优势 日本欧洲厂商进入 一旦美国制造商决定争夺个人-运动类别的细分市场，它们是跟随者(second movers) 因为存在：移动障碍， 因为在消费者心目中确立位置需要时间和资源115分组口头发表课题及要求 选择一家企业按照本课程所讲授框架

51、进行分析，应包括： 企业背景资料（母国、产品、业务范围等） 所处行业分析 该企业某业务层战略是什么？ 该企业具有什么样的竞争优势？ 该组织结构有什么变化？ 该企业的边界是如何拓展的（即公司层战略）？ 其他 要有自己独到的分析和解决方案 4-5人一组，组长整合人一组，组长整合PPT，负责项目分工和协调，负责项目分工和协调书面报告要求 选择一家企业按照本课程所讲授框架进行分析，应包括： 企业背景资料（母国、产品、业务范围等） 所处行业分析 该企业某业务层战略是什么？ 该企业具有什么样的竞争优势？ 该组织结构有什么变化？ 该企业的边界是如何拓展的（即公司层战略）？ 其他 交报告截止日期：2015年年5月月31日日24：00 （只写自己负责部分即可） 形式：电子电子版版word报告（3000字字），形式严谨，禁网络禁网络copy 打包发我邮箱打包发我邮箱18915413973118