3咨询内不可告人的事

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1、国际顶级人力资源咨询公司那些不为人知的事chinahrd2014-08-21 10:430经常有人问到国际顶级人力资源咨询公司的问题，而且网络上也的确很少有这方面的介绍，我在某家国际顶级人力资源咨询公司工作过2,3年的，觉得有必要给大家介绍一下经常有人问到国际顶级人力资源咨询公司的问题，而且网络上也的确很少有这方面的介绍，我在某家国际顶级人力资源咨询公司工作过2,3年的，觉得有必要给大家介绍一下，以下观点纯属我的个人见解，包括对各家公司的点评因为只在其中一家做过，所以很多别家的情况都是在打单时聊起，和别家跳槽来公司的新同事聊起，或者是和跳槽去别家公司的老同事聊起，所以难免有错漏、理解不到位或者

2、是个人情感因素，也请各位纠正：1.首先关于国际顶级人力资源咨询公司的范围，就我的理解毫无疑问是四家：Mercer(美世)、Aon Hewitt(怡安翰威特)、Towers Watson(韬睿惠悦)和Hay Group(合益)。另外在市场上几家国际其他类型的咨询公司也从事人力资源咨询业务，在竞标时也经常能遇到，个人认为属于第二梯队的玩家：IBM，埃森哲，德勤。至于国内的公司，比如华夏基石、正略钧策、佐佑等就略去不谈了，基本上目标客户有比较大的定位差异，除了在某些国企的项目中会遇到外，基本不会碰面。2.几家公司的特点，或者说排名、影响力。再次申明只是我个人意见，勿拍。就全球市场范围，从收入的角度而

3、言，应该是美世和翰威特最大，当然具体谁更多，这个我没有去看最新的年报，但是在合并之前，美世应该是大于翰威特的。然后是TW，最后是HAY。前三家公司都是上市公司，因此规模不是HAY能够比的，HAY在这方面和MCK有点相像，坚持不上市为原则为客户创造更大的价值。不过如果分析收入构成的话，其实可以发现，美世、翰威特和TW的主要收入来源在于数据业务，主要是两块数据，一个是薪酬数据调研，一个是组织诊断的数据，比如员工敬业度之类的。另外一块占比较大的是外包以及BENEFIT精算的业务，我大概09年进入这个行业的时候看过几家上市公司的年报，依稀记得美世和翰威特的外包业务在全球收入占比较大，而TW的福利精算业

4、务很有特色，包括在上海还有一个这样的团队。而HAY基本专注于咨询业务，当然他家的薪酬数据号称是全球数据量最大的，但是如果从收入贡献角度而言对于HAY整体是很小的。如果只比较咨询业务的话，几家的收入差距将会显著缩小。全球情况不知道，但是在中国区应该是在一个量级的。从几家公司的特点而言，美世等三家基本属于数据流，依托于他们强大的数据资源来开拓项目，尤其是薪酬类的项目。在中国，TW在银行、基金和证券行业几乎形成了数据垄断，通过薪酬调研数据的搜集，TW能够从中获得各家企业的组织架构、岗位设置、业绩目标等非常多的信息，因此TW在国内金融行业的薪酬绩效项目具有非常大的优势，尤其在券商和基金。另外值得一提的

5、是，大概在07年还是08年，TW和RB一起组成了竞标综合体获得了海通证券一个千万级别的大项目，这个项目是RB主动联系TW一起竞标的，竞标综合体PK掉了很多比RB大牌的战略咨询公司，这个项目对于咨询行业的意义我认为在于将战略规划和战略实施真正打通，放在一起来考虑，避免了很多时候找了一家战略咨询做了战略，然后再找一家人力资源咨询来做组织架构、部门职责、岗位设置和薪酬绩效，这个衔接过程中必然会出现一些问题，对于企业来说也是不划算的，不如在战略规划的时候就直接引入战略实施的公司。当然这个大项目大头被RB拿走了，TW只拿了零头，这其实也是人力资源咨询公司在市场上的悲哀，与战略咨询相比叫不上价。再来谈谈H

6、AY。与数据流相比，HAY在业内是属于学术派，与哈佛大学从60年代就开始合作，现在在波士顿还有一个麦克利兰中心，从事研究工作。世界上第一套JE方法论海氏评估法(个人认为现在其他的方法基本都是海氏评估法的变形而已，而且还比不上它的逻辑严密性)。随后又是第一家把素质和情商两个概念在全球进行推广并进行商业化的公司(素质和情商的概念是由前哈佛大学心理系主任麦克利兰创办的MACBERG公司最先提出的，HAY在70年代收购了它)，基于素质和情商，HAY在领导力发展方面形成了非常严密的体系和方法论，在全球领导力发展领域是毫无疑问的第一名(第二名是DDI，个人认为和HAY有很大差距)。HAY领导力发展方面最著

7、名的项目是90年代开始两次帮助IBM通过构造素质模型，对中高层团队进行测评选拔实施战略转型，IBM90年代在郭士纳的带领下成功翻身我认为HAY功不可没。不过搞笑的是，IBM在转型成功后也开始对外提供领导力发展的咨询，方法论等都是脱胎于HAY的东西，然后自我标榜说这味药就是我自己吃的，效果很好。目前IBM在领导力发展方面的项目对HAY已经开始有一定的冲击。3.几家公司的中国区业务的发展。刚才已经谈到，美世等三家一个很核心的业务就是数据业务，数据业务的工作比较枯燥，主要就是打电话给客户希望他们能参加调研，然后搜集数据，处理数据，最终形成行业报告，对于咨询项目的参与较少，我相信这不是坛友们所希望的咨

8、询生涯。不过要指出的是从事这块业务并不等于职业生涯的发展不好。举个例子，TW在证券基金行业形成了数据垄断，每一位TW证券基金行业的调研负责人最终都去了基金公司，薪酬非常的高，现在很多企业都需要做薪酬改革，如果从咨询公司招人要么招咨询顾问，要么就招薪酬调研的人，从要价来看，薪酬调研的人要价显著低于咨询顾问。从几家公司的大客户来看，都有自己比较稳定的核心客户，我指的的核心客户并不是说某家企业只找某一家来做项目，而是说会持续的找、或者是核心、标杆性大项目找了某一家公司。大概数几个吧：华为之于翰威特，一个号称1200万美金的人力资源转型项目(09年前，HAY是华为合作最多的咨询公司，但是HAY却丢掉了

9、华为有史以来最大的一个人力资源咨询项目);平安之于韬睿惠悦(深发展与平安银行的整合，由MCK主导，人力资源模块由TW承接。这一块值得一说，本来平安一直只与HAY谈，但是在价格上卡壳了，HAY对于价格非常坚持，最后才找的TW，TW以HAY要价的三分之一把这个项目拿下。个人认为HAY应该降价的，因为这是个标杆项目，几家公司的要价风格将稍后介绍);中集集团之于美世;华润集团之于HAY。整体而言，仅咨询业务，几家公司应该是半斤八两。TW主要是数据驱动，美世我个人认为是由于全球品牌驱动(全球最大的人力资源公司)、HAY由理论工具驱动，而翰威特比较综合。4.几家公司的要价风格。同样的项目，同样的需求，简单

10、来说，如果HAY报价是100的话，一般TW和翰威特报价会是60，而美世会是40-50(这个感觉只是我在2-3年的竞标经历中获得的经验数据)，在某些情况下可能出现TW是40-50，美世是60。HAY的报价远远高于其他公司，而且经常能够通过客户当初一个很小的需求，通过影响企业高管，最终将项目范围极大的扩大，俗话说就是把小项目搞成大项目，换句话来说就是客户本来只想买一辆比亚迪，结果HAY卖给了人家一辆宝马。市场上，我所接受到的信息是一个标准的战略咨询项目，可能MCK那几家战略咨询公司的要价在800-1000万人民币，一个标准的3P项目(即人力资源领域的岗位、薪酬和绩效)HAY的要价可能在300-50

11、0万，TW和MERCER可能在200万左右，翰威特可能在300万左右。所以为什么HAY有时候被称为人力资源咨询的MCK，一个在于它不上市，其次就在于它敢报价，更重要的是它还能拿下项目。5.薪酬，还是仅限于我个人的经历，和我新老同事的经历。MCK一般非MBA的应届生analyst在08年左右的开价是15W的固薪+20%的奖金，这四家人力资源咨询公司一般都是7500一个月，然后1-3个月的目标奖金，整体而言HAY稍高，主要是奖金稍高，但是HAY的绩效考核绝对是这四家中最严酷的，对于顾问的绩效任务、压力和工作强度也是最大的。应届生进去大概最快4-5年做到咨询经理，一般我觉得应该要6-8年才合理，咨询

12、经理的行情在这四家，包括IBM和埃森哲，月薪3-4万人民币吧(大陆市场)，奖金一般也就是1-3个月目标奖金，最多不超过6个月，和战略咨询还是有比较大的差距，个人估计是战略咨询的50-60%左右6.职业发展。传统而言，从这四家出来就去企业的人力资源部门干活儿，高一点的位置就是HRD或者HRVP，不过现在情况有所变化，主要是两方面的原因，首先是人力资源咨询公司现在逐渐在往上游即战略咨询的传统领域延伸，这四家公司从为公司制定年度经营绩效目标或者是三年/五年战略规划澄清入手，慢慢向上蚕食，HAY中国在08年的时候曾经从一些国际二线的战略咨询公司挖角组建了一个团队，从事类战略咨询业务，只不过因为没有业绩

13、两年不到就撤销了。翰威特提出的新3P业务，也涉及到诸如M&A等战略咨询的传统业务。另一方面，企业也发现就算请了战略咨询公司做了很好的规划，但是没有在公司内部管理机制上的配合，是无法实施的，所以很多公司也越来越看重战略实施在整个战略部门中的作用，因此最近1年有几位人力资源咨询公司的高级别人员到了企业里都是同时分管战略和人力资源两方面。不过就短期而言，特别是中低级别顾问而言，从事的肯定还是人力资源工作包括OD(即组织发展)， 我相信慢慢的，尤其是做OD的同事，最终与战略规划领域会越靠越近，甚至是合并。（来源：人才管理与发展）中国禁止国企使用美国咨询公司服务chinahrd2014-05-26 10

14、:430北京时间5月26日，据金融时报报道，知情人士透露称，中国政府要求国有企业斩断与美国咨询公司之间的联系，包括麦肯锡和波士顿咨询，担心这些咨询公司在为美国政府窃取中国情报。中国政府要求国有企业斩断与美国咨询公司之间的联系，包括麦肯锡和波士顿咨询，担心这些咨询公司在为美国政府窃取中国情报。北京时间5月26日，据金融时报报道，知情人士透露称，中国政府要求国有企业斩断与美国咨询公司之间的联系，包括麦肯锡和波士顿咨询，担心这些咨询公司在为美国政府窃取中国情报。此前，美国司法部起诉五名中国军官，指控他们侵入五家美国公司和一个美国工会的电脑系统窃取商业机密。被入侵企业包括美国铝业、美国钢铁和西屋电气。

15、此次，中国政府对美国司法部指控的回应非常迅速。中国官员称，中国政府部门、企业、大学、和电信网络不断受到“美国黑客帝国”的攻击。禁止国企和西方咨询公司合作的决定标志着中国政府对此事的回应升级。包括麦肯锡、波士顿咨询、贝恩咨询和博斯公司（以更名为Strategy）在内的管理咨询公司与中国企业的合作非常广泛。对于美国咨询公司来说，中国仍是增长非常迅速的市场。一位中国政府资深政策顾问指出，“高层领导提议创建国内咨询队伍，侧重于信息系统，从海外咨询企业手中夺回为本国企业提供咨询服务的主导权。现在，一些外国政府利用咨询公司来探取中国国企相关信息。”中国领导人上周四宣布，在中国市场出售的所有海外IT产品和服

16、务都将服从新的审查筛选进程。未能通过审查的任何企业、产品或服务都将被禁止进入中国市场。审查将集中在被用于通讯、金融、能源和其他任何中国政府认为与国家安全或“公众利益”相关的行业。上周，中国国家媒体报道称，出于安全担忧，中央国家机关政府采购中心明确要求“所有计算机类产品不允许安装Win8操作系统”。麦肯锡、波士顿咨询和博斯均拒绝就咨询禁令发表评论。但知情人士透露，在这些企业的合作客户名单中仍有中国国企。在西方管理咨询公司的中国客户名单中，民营和跨国企业占有相当大的份额。因此，该禁令虽然会伤及这些咨询公司的利益，但是可能不会阻断它们在中国市场的业务拓展。同样，由于对西方软件存在强烈依赖，中国不可能

17、完全禁止外国技术企业进入国内市场。长期关注中国问题的独立咨询师Bill Bishop指出，“Windows系统在中国经济中已经根深蒂固，因而不可能完全被禁止使用。不过，一些敏感的办公系统势必将会尽量减少相关使用。因此，海外技术企业应该为自己的前景担忧。”（原标题：英媒：中国禁止国企使用美国咨询公司服务）风险厌恶上升 日本投行未来或大幅裁员chinahrd2011-02-11 11:050咨询公司ExecutiveSearchPartnersCo.周三发布的一项调查结果显示，风险厌恶及弱经济增长导致日本国家收入预期减少，日本国际投资银行在2到3年内可能会减少3000个就业岗位。根据东京顾问的相关

18、调查显示，随着股票承销业，证券贸易业，实物金融业和私人股本的业务量减少，咨询公司Executive Search Partners Co.周三发布的一项调查结果显示，风险厌恶及弱经济增长导致日本国家收入预期减少，日本国际投资银行在2到3年内可能会减少3000个就业岗位。根据东京顾问的相关调查显示，随着股票承销业，证券贸易业，实物金融业和私人股本的业务量减少，跨国银行会将日本的薪工从23724个减少到20000个。雅虎聘请咨询公司削减成本chinahrd2008-09-26 07:310据国外媒体报道，雅虎CEO杨致远周三写邮件给员工称，已聘请管理咨询公司贝恩（Bain&Co）协助优化组织结构，

19、改善公司业绩。据国外媒体报道，雅虎CEO杨致远周三写邮件给员工称，已聘请管理咨询公司贝恩（Bain & Co）协助优化组织结构，改善公司业绩。杨致远在邮件中表示，为了取得明年的成功，雅虎将继续优化组织结构，积极改善流程和结构，以提升工作效率，并聘请贝恩和管理团队一起，平衡各部门力量，改善公司业绩。在这封邮件中，杨致远并没有提到当前宏观经济对雅虎的影响，也没有确提出“裁员”与“成本削减”计划，但在邮件中指出，“将对组织进行优化”。中国咨询公司新动向chinahrd2007-03-08 10:100“80后”成为主要人力，呆坏账极速上升，京沪两地角色各异这些都是中国咨询公司最新的变化“80后”成为

20、主要人力，呆坏账极速上升，京沪两地角色各异这些都是中国咨询公司最新的变化2006年的中国管理咨询业，正在进行着一场变革，各个公司都在大力转型。国际咨询公司方面，已经和正在进行着三个类型的变革。第一种类型是，麦肯锡和罗兰贝格为代表的一类国际管理咨询公司，正在大规模地深入本地化，除了大力提拔和重用中国留学生担当合伙人或高级项目经理之外，还大规模地招聘中国优秀本科生进入公司当资料收集员、行业研究员、初高级分析师等辅助岗位（这已经不是这家公司第一年这样做了），展开新一轮的人才争夺战。第二种类型，以BCG和贝恩公司为代表的一类公司，则是另外一种变革：在大中国区，香港公司经过几年时间的不断萎缩，人员数量跌

21、入谷底，而以上海、北京为代表的大陆公司或办事处的人员规模数量则不断上升，甚至已经超过台湾和香港公司（办事处）的雇员数量之和。第三种类型，是另外一类国际管理咨询公司以华信惠悦和美世为代表，正在大力从国内优秀的管理咨询公司挖人，充当中国公司本土化的主力军。而这些公司不过分要求英文水平只要求专业水平，这一情况，不要说在十年前的1997年是不可以想象的，就是在五年前的2002年，也是天方夜谭，但这一切，都在发生之中和已经发生了。这说明中国服务业，已经继中国的制造业之后，正在迅速崛起。可以想象，再过五年到十年，在国际咨询公司里从业的中国本地雇员，会和制造业中国本地雇员一样，遇到上升发展的“透明天花板”。

22、同样，我们相信，未来五年到十年，在中国的咨询行业，也会发生像TCL和联想收购国际咨询公司的案例。而中国本土咨询客户的需求，大约走过了三个阶段。1997-2001年，是第一阶段。中国本土咨询客户的需求，主要是“知道什么是市场经济下的现代企业管理”，换句话说，客户关注“做正确的事情”。那个时候，只要读过MBA的人，就可以被客户接受，就可以进入咨询行业。咨询公司的咨询报告中，大比例的也是概念性的东西。2002年开始，到2006年，是第二阶段。随着中国加入WTO，中国本土咨询客户更多地关注如何做，关注方法论，主要是“如何在国际化的背景下，在中国进行竞争”，换句话说，是“正确地做事情”。此时，只要是个名

23、牌大学的MBA，只要有一定的咨询经验，就可以被客户接受。咨询公司的咨询报告中，虽然概念化的东西越来越少，但是，方法论的东西起而代之。各个咨询公司的不同价值，主要是在和客户的不同深度的沟通上。2006年上半年开始，客户不断地问你：“我们公司的战略到底应该是什么？”到2006年下半年，客户则明确问你：“请把对我们公司战略的分析结果告诉我”，这样的问题，尤其是进入2007年之后不断扩大，中国管理咨询市场进入了第三个阶段。客户对你仅仅是个名牌大学的MBA是没有信任感的，对你做过多少个项目，也是没有太多兴趣的。2007年-2011年，中国市场上，凡是不能适应客户的新需求的咨询公司和咨询顾问，将会主动或被

24、动地被淘汰出局。不管是国际咨询公司还是中国咨询公司，他们在2006年遇到的一个共同问题是：“80后”正在成为咨询公司新员工的主体，而由于从小生长在“独生子女”的家庭和优越的物质条件中，这批“新新人类”身上，对工作的挑剔程度、对生活的舒适要求，对人生价值观的多样化，不断挑战管理咨询行业作为“客户利益第一”的服务行业的底线：你要客户满意度，还是要员工满意度。各家咨询公司都在用不同的方法，回答着这个问题。不管是国际咨询公司还是中国咨询公司，他们在2006年遇到的第二个共同问题是：咨询费的全额收回的难度越来越大。从过去的100%可以收回，到有一定比例的客户有一定的小比例收不回来，到2006年出现很多咨

25、询公司“大面积、高比例”的坏账收不回来。有些公司，甚至出现超过33%以上的高额咨询费用收不回来的现象。对于这种现象，我们可以说，中国咨询行业的客户的信用，没有以前好了，越来越坏了；我们也可以说，咨询公司在客户那里的满意度，正在不断降低。中国的咨询行业，在经历了2002年-2006年第二阶段之后，正在形成两大中心城市：北京和上海。北京已经毫无疑问地成为了“中国咨询公司的咨询总部”，中国咨询公司里的主要大公司和领头羊都在北京，而上海真正成为了“国际咨询公司的咨询总部”。如果说在2006年，中国市场上的咨询公司，不管是国际的，还是中国的，都在发生很大的变化，那么，唯一没有变化的是，那些挂着各种各样好

26、听名头的所谓咨询行业协会。他们依然在不断升温的温水里，享受着水温不断上升的“写意”（上海方言，舒服的意思），梦想着在2007年多收一些钱。但是，很多咨询行业协会慢慢就会发现，很多咨询公司可能开始找不到了。（作者系北京正略钧策管理咨询公司总裁）咨询公司变身黑职介 两月骗押金近万元chinahrd2006-10-31 09:120前天，宣武工商分局执法队查封位于广外南滨河路金工洪洋大厦的“广源吉业企业管理中心”时，发现其超范围从事中介服务，目前最少已经有20多人上当管理咨询公司变身职业中介，已经有20多人上当 新开业不到两个月职业中介就已经骗取了近万元的押金。前天，宣武工商分局执法队查封位于广外南

27、滨河路金工洪洋大厦的“广源吉业企业管理中心”时，发现其超范围从事中介服务，目前最少已经有20多人上当。此次检查是宣武执法队接到多起用工投诉后而进行的。跟随一起前来的投诉者尚文建告诉记者，一个多月前他来北京寻找一份司机的工作，从一份“手递手”招聘报纸上得到信息，在“广源吉业企业管理中心”先后交了总共2500元的押金，不但工作没落实，一分钱没拿回，还白做了半个月所谓“培训”保安。在该公司营业所在地金工洪洋大厦B座202房间，执法人员进去时只有3名业务员。“我们也是受害者，交了400元押金，现在还没拿到工资呢”，一名女员工大哭起来。执法人员从现场的账单上发现，这家刚于今年8月29日开业的公司到目前为

28、止最少已经有20多人上当，骗取押金近万元。宣武工商执法队副队长林裕富指出，这家公司的经营范围只有企业管理咨询一项，超范围从事中介服务又没有取得劳动部门审批的职业介绍许可证，将按无照经营查封进行调查。咨询公司战略管理chinahrd2006-10-24 10:020增长包括招聘和发展新的咨询人员。如果增长快速，常常难以觅到新的咨询师，新入选者的最初培训只好缩短，而且也只好安排相对缺乏经验的咨询师去干他们可能力所不能及的工作。20世纪70年代，相当多的推行快速增长战略的咨询公司不得不应付大量人事安排、培训、思想灌输、保持一致性和完整1、增长和员工配备问题增长包括招聘和发展新的咨询人员。如果增长快速

29、，常常难以觅到新的咨询师，新入选者的最初培训只好缩短，而且也只好安排相对缺乏经验的咨询师去干他们可能力所不能及的工作。20世纪70年代，相当多的推行快速增长战略的咨询公司不得不应付大量人事安排、培训、思想灌输、保持一致性和完整性的问题。并不增长或增长太慢的咨询公司会面临其他问题。年长的员工已经积累很多经验，希望升迁到高级职位，并获得相应增加的报酬。由于不可能维持正常的低级人员与合伙人的比例，公司的杠杆模式可能就遭到破坏。如果高报酬不能由提高的员工生产率所抵补的话，公司的服务成本就会上升。怎么办？公司可能会试图改变其产品-市场范围，集中于更加完善的服务，而这些服务需要富有经验（而且也是高报酬）的

30、员工。其他情况下，提高员工周转率会有所帮助。如果公司不再增长，公司成员看不到升迁的机会，他们会决定离开，这样就可以被一些资历浅的新员工所替代。从某种意义上讲，这种问题存在于每一个组织中。由于大多数专业服务公司规模有限，所雇的员工多为拥有雄心勃勃的职业目标、能力出色的人，所以他们更加敏感，而且对公司的战略也会有较大影响。2、合并与收购通过合并与收购可以获得增长和扩充。20世纪80年代和90年代初期，许多咨询公司采用这种战略是出于不同的原因：在其服务组合中增加新的服务线（公司战略、信息技术、营销），进入另一个国家的咨询市场，成为国际化公司，或者仅仅是为了增长和得到市场上的较大份额。有些较大的国际咨

31、询机构购买10个甚至更多的拥有不同特征的小公司。最蔚为壮观的当然要数“八大公司”（Big Eingt）集团内的合并，即将集团压缩成“六大公司”（Big Six）。在专业服务领域，通过合并和收购方式的增长是勇敢而冒险的战略，需要高度灵敏和毫无偏见的管理。要面对不同公司、不同国家的文化，并力求协调一致，许多结构和人员方面的问题需要解决，变革的障碍要清除，还要使客户相信他们将得到同样的乃至更好的服务。并非所有的合并与收购都绝对成功，这不足为奇。3、网络和战略联盟随着咨询项目变得越来越大并日渐复杂，客户对服务质量的要求也越来越高，没有几个咨询师单凭自身的资源就能做到。利用公司自己的资源去发展新的服务和

32、能力要花时间，而且也未必妥当（例如：对某些服务的需求小而不规则）。合并或收购可能是解决问题的办法。然而，许多公司总不想丧失独立性。也许他们还没找到合适的合并对象。或者他们宁愿在考虑法律上的合并之前先同某个伙伴合作一段时间，以确定能力水平、咨询思路和组织文化是否相容。独立的专业公司间的合作并不是什么新鲜事情。但是自20世纪80年代以来，构建网络和战略联盟已成为许多咨询公司战略的重要特征。他们采用各种形式：非正式网络。这样的网络通常是由拥有相似或互补特征和利益的一组个体从业者或小公司形成的。该网络好比一个集合地（蓄水池），从这里咨询师按逐一任务需要去选择合作公司或个人，这些个案对小公司而言规模太大

33、，并需要专门的技术专长或者涉及到其他国家。结构化网络。一些网络已经变得更加规范，并且结构化。例如，咨询师的信息手册上列有各成员名单，并且有一个君子协定（不是有约束力的协定），在一项任务中决定邀请谁去一同工作时，优先选取网络中的成员。直接的公司间协定。这种协定可能涉及不同的服务线、不同的地理区域、不同的合作形式。例如：一家综合性管理咨询机构可以同好几家伙伴公司（也可能是分承包商）对各种专门化的工作有长期安排，诸如市场调研、组织发展、估价或信息技术等。这样的公司间协定可以或多或少带有约束性和排他性。特定项目联合。由两个或两个以上专业公司组成的联合体通常是针对某一特定项目而设置的。单个公司无力承担这

34、一项目，或者某些公司的介入出于另外的原因。技术授助机构常常要求咨询师与受援国的一个或一个以上的咨询公司合伙进行项目投标。跨国联盟对于增进专业服务经验不足并且不健全的那些国家的咨询活动特别重要。许多发展中国家和中东欧各国的年轻公司，已经通过与西方咨询公司的各种合作安排获得了可观的利益。倘若联盟失败，往往是由于合作伙伴选择不慎，缺乏尊重和信任，文化和咨询风格不相容，能力相差甚远，不切实际的期望、责任含糊不清或者追求互相矛盾的商业目标。咨询公司的使命和服务定位是什么？chinahrd2006-10-18 10:430思想型与技术型公司的价值在于提供知识而不是服务；技术型公司是标准生产，而方法型公司是

35、量体裁衣。咨询公司的使命就是传播思想、知识、技术与经验，三种企业都有其市场价值，只是客户需求不同，选择不同而已，但是，不能选错。如何选择咨询公司令很多企业头疼不已，为此花费大量精力和成本的同时，还要面临更大的操作风险。究其原因，核心问题是咨询公司的服务定位模糊，使企业无从甄别。以前一般按照从业机构的背景，将咨询机构分为三类：学院派 主要是以国内大专院校的学者、专家及其学生为基础的团队，他们一度成为本土管理咨询的主体。他们倾向于理论研究，习惯为企业提供一些普适性方案。在一定程度上，这有悖于现实需求对管理咨询的期望。但是，他们在充当管理知识、管理观念“传教士”方面的重要贡献是不可抹煞的。洋派和海归

36、派 主要是进入中国市场的跨国咨询公司，其动因是：一方面是中国市场的吸引力，一方面是为老客户在中国市场提供服务。我们认为海归派也属于洋派的一个分支，他们主要是海外归来的毕业生、离开跨国咨询公司和外企独立创业的资深经理。他们都秉承着西方的管理理念和方法，有着成熟的业务模式。实战派 俗称马路派，主要由富有专业理论知识和丰富的管理实践经验的团队组成。他们大多毕业于国内名牌大学，在企业中长期从事管理工作，在实践中对管理理论的运用有所感悟，部分曾经是跨国咨询公司的客户，受到先进管理咨询成果的启发。他们“在战争中学习战争”，操作中的主要理论和方法来源于多年的实践积累和学习。美国哈佛企业管理百科全书对管理咨询

37、所下的定义是：“对现有的事业实行切实的诊断，并根据经营环境的变化，确定现有事业及未来事业结构的基本方针，最后根据方针来制定计划并切实执行。”我们认为，以描述的方式来界定管理咨询更有助于对管理咨询的理解，有助于企业准确地选择咨询服务商。在多年的管理实践和咨询实践中，我们倾向于按照层次和演进逻辑将管理咨询划分为思想型、技术型和方法型，与之对应形成不同的咨询公司定位。思想型公司：管理咨询主要是管理思想和技术应用于实践指导的服务过程，但是，实践同时要作用于咨询本身，使之产生智慧结晶和理论升华，从而形成新的管理思想，可以说管理思想形成的过程就是新的管理大师产生的过程，比如追求卓越形成了企业文化理论，造就

38、了麦肯锡的彼得斯.托马斯；平衡计分卡（BSC）造就了卡普兰，其他如学习型组织和彼得.圣吉等等。思想型公司适合于面临重大管理变革的企业，新的管理思想可以有效地指导企业实践。同时，管理思想存在水土不服的风险。技术性公司：要将新的管理思想应用于实践，必须将其演进成具体的管理技术，比如将“宽带薪酬”的管理思想通由科学的“职位评价”技术实现。因此技术型咨询公司的操作方式往往是流水线式的，即只有一套标准化工具，并且在每个行业都使用这种标准化工具，是告诉企业答案。咨询师习惯于用头脑中的框架去整理事物，用他们既成的模式来给企业开药方，并得出解决方案，但是企业有自身的个性特点，“整理”过程中常常表现格格不入。在

39、咨询过程中的表现就是客户不能够把他们的方案转化为实际行动。“成功的管理是不能成功移植的”，他们丰富的案例库、专家资源有时并不能为客户提供增加值。技术型公司比较适合于解决企业十分明确的问题，如HR的技术问题等。但是，技术型咨询往往回避技术应用问题，反而将它推诿成企业的决策问题。技术型公司是国内市场的主体，据我们的调查结果，北京87的咨询公司属于这一类型，由于产品是技术本身，所以同质化竞争严重，尤其在人力资源咨询领域，大家就是卖模板，比如HAY 和CRG的职位评价技术，所以会出现某知名咨询企业几十份HR咨询报告放在一起，几乎就只有客户名称不同这种奇怪的现象出现。在公司文化方面，大多是急功近利，以咨

40、询为圆心、金钱为半径，而不是以金钱为圆心、咨询为半径。方法型公司：如前所述，管理咨询主要是管理思想和技术应用于实践指导的服务过程，管理咨询服务对象单一，每一套方案都是高度个性化的，是根据对象的需求度身定制的；其次，它的成果表现形式必须是物化的产品，具有完善的系统性，如咨询报告、数据分析模型等，而不是单纯的管理思想和管理技术，更不是建议或点子；同时，衡量服务质量的标准是成果的可操作性，对客户输出的不是理论、不是知识和技术，而是实实在在的解决方案；另外，管理咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，结成紧密的伙伴关系，是双方共同寻找答案；一个好的管理咨询方案的产生应是互动式

41、的。即整个方案的产生应是建立在双方进行充分而广泛的沟通基础上的，而不能是闭门造车，这种互动不只是跟最高层的，而是还包括同中层、基层管理人员进行的沟通与了解，达成一种共识的标准然后根据这个标准对可选方案进行评价，最后得出最终方案。这就是所谓的“量体裁衣”。只有这样才有可能保证方案的可操作性，而只有可操作性强的方案才能给企业带来真正的价值和意义，可以说一个实施性差的方案对企业是没有附加值的，是不能为企业创造价值的，甚至对于企业是一种误导和人力财力的浪费。方法型公司是咨询市场成熟后的核心需求。优秀的咨询专家可以秉承科学的管理思想，利用自己的知识技能和经验为客户提供巨大的附加价值，帮助客户迅速解决面临

42、的复杂问题，管理咨询公司的竞争优势还来自不断的研究和开发。管理咨询公司的研究与开发侧重于新的管理思想、方法和技巧，新的咨询方式、新的解决问题的手段与思路，这些即是管理咨询服务价值的主要部分。仁达方略一直主张在目前态势下，管理咨询应以提供“可操作性的解决方案”为核心，以“解决实际问题，提升管理水平，实现战略目标”为目的，以“量身定做”为手段，将“提升企业价值创造能力”为终极目标。综上，思想型与技术型公司的价值在于提供知识而不是服务；技术型公司是标准生产，而方法型公司是量体裁衣。咨询公司的使命就是传播思想、知识、技术与经验，三种企业都有其市场价值，只是客户需求不同，选择不同而已，但是，不能选错。如

43、何正确选择咨询公司？chinahrd2006-07-31 11:500如何选择咨询公司令很多企业头疼不已，为此花费大量精力和成本的同时，还要面临更大的操作风险。究其原因，核心问题是咨询公司的服务定位模糊，使企业无从甄别。如何选择咨询公司令很多企业头疼不已，为此花费大量精力和成本的同时，还要面临更大的操作风险。究其原因，核心问题是咨询公司的服务定位模糊，使企业无从甄别。美国哈佛企业管理百科全书对管理咨询所下的定义是：对现有的事业实行切实的诊断，并根据经营环境的变化，确定现有事业及未来事业结构的基本方针，最后根据方针来制定计划并切实执行。我们认为，以描述的方式来界定管理咨询更有助于对管理咨询的理解

44、，有助于企业准确地选择咨询服务商。在多年的管理实践和咨询实践中，我们倾向于按照层次和演进逻辑将管理咨询划分为思想型、技术型和方法型，与之对应形成不同的咨询公司定位。思想型公司：管理咨询主要是管理思想和技术应用于实践指导的服务过程，但是，实践同时要作用于咨询本身，使之产生智慧结晶和理论升华，从而形成新的管理思想，可以说管理思想形成的过程就是新的管理大师产生的过程，比如追求卓越形成了企业文化理论，造就了麦肯锡的彼得斯.托马斯；平衡计分卡(BSC)造就了卡普兰，其他如学习型组织和彼得.圣吉等等。思想型公司适合于面临重大管理变革的企业，新的管理思想可以有效地指导企业实践。同时，管理思想存在水土不服的风

45、险。技术性公司：要将新的管理思想应用于实践，必须将其演进成具体的管理技术，比如将“宽带薪酬”的管理思想通由科学的“职位评价”技术实现。因此技术型咨询公司的操作方式往往是流水线式的，即只有一套标准化工具，并且在每个行业都使用这种标准化工具，是告诉企业答案。咨询师习惯于用头脑中的框架去整理事物，用他们既成的模式来给企业开药方，并得出解决方案，但是企业有自身的个性特点，“整理”过程中常常表现格格不入。在咨询过程中的表现就是客户不能够把他们的方案转化为实际行动。成功的管理是不能成功移植的，他们丰富的案例库、专家资源有时并不能为客户提供增加值。技术型公司比较适合于解决企业十分明确的问题，如HR的技术问题

46、等。但是，技术型咨询往往回避技术应用问题，反而将它推诿成企业的决策问题。技术型公司是国内市场的主体，据我们的调查结果，北京87%的咨询公司属于这一类型，由于产品是技术本身，所以同质化竞争严重，尤其在人力资源咨询领域，大家就是卖模板，比如HAY 和CRG的职位评价技术，所以会出现某知名咨询企业几十份HR咨询报告放在一起，几乎就只有客户名称不同这种奇怪的现象出现。在公司文化方面，大多是急功近利，以咨询为圆心、金钱为半径，而不是以金钱为圆心、咨询为半径。方法型公司：如前所述，管理咨询主要是管理思想和技术应用于实践指导的服务过程，管理咨询服务对象单一，每一套方案都是高度个性化的，是根据对象的需求度身定

47、制的；其次，它的成果表现形式必须是物化的产品，具有完善的系统性，如咨询报告、数据分析模型等，而不是单纯的管理思想和管理技术，更不是建议或点子；同时，衡量服务质量的标准是成果的可操作性，对客户输出的不是理论、不是知识和技术，而是实实在在的解决方案；另外，管理咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，结成紧密的伙伴关系，是双方共同寻找答案；一个好的管理咨询方案的产生应是互动式的。即整个方案的产生应是建立在双方进行充分而广泛的沟通基础上的，而不能是闭门造车，这种互动不只是跟最高层的，而是还包括同中层、基层管理人员进行的沟通与了解，达成一种共识的标准然后根据这个标准对可选方案进

48、行评价，最后得出最终方案。这就是所谓的“量体裁衣”。只有这样才有可能保证方案的可操作性，而只有可操作性强的方案才能给企业带来真正的价值和意义，可以说一个实施性差的方案对企业是没有附加值的，是不能为企业创造价值的，甚至对于企业是一种误导和人力财力的浪费。方法型公司是咨询市场成熟后的核心需求。优秀的咨询专家可以秉承科学的管理思想，利用自己的知识技能和经验为客户提供巨大的附加价值，帮助客户迅速解决面临的复杂问题，管理咨询公司的竞争优势还来自不断的研究和开发。管理咨询公司的研究与开发侧重于新的管理思想、方法和技巧，新的咨询方式、新的解决问题的手段与思路，这些即是管理咨询服务价值的主要部分。仁达方略一直

49、主张在目前态势下，管理咨询应以提供“可操作性的解决方案”为核心，以“解决实际问题，提升管理水平，实现战略目标”为目的，以“量身定做”为手段，将“提升企业价值创造能力”为终极目标。综上，思想型与技术型公司的价值在于提供知识而不是服务；技术型公司是标准生产，而方法型公司是量体裁衣。咨询公司的使命就是传播思想、知识、技术与经验，三种企业都有其市场价值，只是客户需求不同，选择不同而已，但是，不能选错。更多精彩内容请关注中人网人力资源频道破译死结的8种方法chinahrd2006-07-24 14:310死结的内在关系往往错综复杂，如能理清其脉络，也就找到了破译它的密码。当管理咨询死结出现后，合作双方该

50、怎么办？TCL智能家电设计公司副总经理李劲认为，“双方应调整思路，明确各自职责、合作方式和内容。”国内某知名家电企业人士则表示：“通过双方沟通，把合理的留死结的内在关系往往错综复杂，如能理清其脉络，也就找到了破译它的密码。当管理咨询死结出现后，合作双方该怎么办？TCL智能家电设计公司副总经理李劲认为，“双方应调整思路，明确各自职责、合作方式和内容。”国内某知名家电企业人士则表示 ：“通过双方沟通，把合理的留下，不合理的剔除。”但尽量避免管理咨询死结的出现，可以从管理咨询公司和企业两个方面提出有关“破译”方法。从企业层面说，可以从以下角度入手。方法一：识破伪包装法优秀的管理咨询公司一般有丰富的咨

51、询经验和不少成功案例，并在业界有良好的口碑。因此在寻求与管理咨询公司合作时，企业首先应该对其做一番考量。打败“麦肯锡”一书的作者王瑶把管理咨询公司的“伪包装”经典地归纳为“两夸两虚”，即夸大公司形象、夸大公司业绩、虚拟组织结构、虚拟公司团队。在夸大公司形象方面，管理咨询公司常把自己吹嘘成行业内顶尖或一流之类，俨然自己就是中国的麦肯锡，甚至比麦肯锡还麦肯锡。在夸大公司业绩方面，常用以下三板斧：一是化私为公。即把个人过去的咨询业绩说成是现在公司的成功案例，甚至还有职业经理人把自己以前就职过的企业当作自己新成立的咨询公司的案例。二是小中见大。即把小项目夸张成大项目，如本来只为某集团的某一方面或子公司

52、做过咨询，结果对外说成给某集团做过咨询。甚至还有的采取“把大化小”策略，如给某集团做过咨询，而该集团有四家子公司，于是就说为五家企业做过咨询。三是无中生有。把根本没做过的项目说成自己做过，策略是以“替客户保密”为由，不便列出客户名称。还有就是把明明不成功的项目说成是成功的项目。在虚拟组织结构方面，本来公司规模很小，却设有战略咨询部、投资银行部、业务发展部、行政管理部、人力资源部、客户服务部等等。在虚拟公司团队方面，如对外号称拥有上百人的咨询人员，并列出一大堆教授、专家名单，其实公司可能只有一二十个专职咨询顾问。企业可以从管理咨询公司的这些伪包装中去研判真伪，以避免贸然与之合作后出现不测。方法二

53、：观察谈判法在与管理咨询公司谈判过程中，李劲认为，可以考察管理咨询公司的工作效率。企业在对管理咨询公司把不准的情况下，可以观察这些主要环节：管理咨询公司的业务流程是否科学，是否拥有广泛的知识面，是否提出了创新性论点，是否在深入了解本企业，是否熟悉本行业，是否有类似的实践经验，是否是在现学现卖，甚至是否只是在外面“忽悠”行骗等等。通过对这些过程进行观察，评估出管理咨询公司的实力与自己要解决的问题的所需能力是否匹配，进而决定是否与其合作。同时在此过程中，企业还应保持一种正确的心态，既不夸大管理咨询公司的能耐，也不漠视其价值。这样就把管理咨询死结规避在双方签约之前。方法三：研判方案法管理咨询公司提供

54、咨询方案后，企业可以对以下方面进行关切：一是方案是不是闭门造车的结晶。大亚科技集团有限公司汪霞接受本刊采访时说：“一个好的咨询方案是通过结合企业实际并深入企业调查后作出的。”因此，管理咨询公司与企业之间是否形成过有效互动是关键。一个真正好的管理咨询方案的出台，离不开企业密切合作，甚至在很大程度上取决于企业自身的投入力度。只有企业自身积极融入其中，才能让管理咨询公司更多地深入企业肌体，诊断出企业的病机和病理，在企业的支持下不断加以修正，最后形成一个被企业认可而又是实际需要的管理咨询方案。二是方案是否真正切中了企业的现实需求，提出了企业本应关切而又忽视的重要东西，并提供了相应的原创性解决思路。三是

55、方案可执行性有多大。很多管理咨询公司在咨询方案中常提供大量的解决模块，并提供了看似合理的理论和调研依据，其实它们常常华而不实、好看不中用。同时，还要看其执行程序是否合理。四是要对方案进行风险评估。在既有和可预测的企业内外环境条件下，这些风险主要来自哪些方面，企业有没有能力与条件去规避这些风险？方法四：洞悉落实法在实施咨询方案时，企业可以洞察管理咨询公司的有关变化。上海交大昂立股份公司人力资源经理邓晖说：“管理咨询公司给企业开出方子后，往往执行力会滞后，使治疗的过程与结果不匹配。”为此，上海昊科营销管理咨询公司高级咨询顾问许瑞和詹强提出了三点“注意”：一是双方各自或联合成立的项目执行小组是否融合

56、。如果是联合项目小组，那要看项目小组成员组合是否合理，最好成员之间能取长补短、优势互补；如果是双方各自成立项目小组，那两者之间应是由不同的项目块面去对应不同的人，使项目组有机交融，犹如一个虚拟的法人组织，共同去保障项目高效运行。二是关注管理咨询公司派遣人员的变化。管理咨询公司谈判时，往往会派遣其最强阵容参与，但项目谈下后，就换一帮人马，甚至在服务执行过程中还经常调换人手，而这些人员的职业素质可能大打折扣。在服务过程中，其核心人员也可能忽隐忽现，或者只挂个职。当付款期要到时，其核心人员可能就露面了。同时要关注其派遣的项目总监的职业素质。由于双方在咨询信息上的不对称，因此项目总监的职业素质可能就决

57、定着项目的实施效果。三是谨防管理咨询公司提供的咨询服务“虎头蛇尾”。为客户持续产生价值是衡量管理咨询公司是否优秀的重要标志。不少管理咨询公司开始时还能释放“亮点”，但稍执行一段时间就光芒暗淡了，因为其往往服务流程和咨询体系涣散，不能持续为客户创造价值，“死结”也可能由此而生。方法五：谨防交易法企业在与管理咨询公司合作中还要预防因“一锤子买卖”而造成“死结”不解。“一锤子买卖”是指企业和管理咨询公司的合作局限于某个具体管理咨询环节或企业的某个权宜的需求。这类合作往往时间色彩很重，但对外意图暧昧。比如，企业要做高层人事调整等，或管理咨询公司明知自不量力要伺机退出咨询服务等，都属于这个范畴。合作特征

58、是各自心知肚明，但又有难言之隐。企业的心态是要“借刀杀人”；管理咨询公司的心态是“乘虚而入”，不赚白不赚。“一锤子买卖”其实对企业和管理咨询公司来说都是一种风险，因为企业有可能使变革半途而废、目的不遂，管理咨询公司也有可能偷鸡不成反蚀一把米。所以，双方最好不要把它当作一锤子交易去做，而是把合作当成一个过程进行运作。其实，作为合作当事双方之一的管理咨询公司，“死结”一旦形成，同样也不是一件好事。因此，管理咨询公司也需要找到预防“死结”出现的入手角度。方法六：弄懂意图法企业有病找管理咨询公司医治，但真正要完成“治”的过程，主动权在企业。如果企业只看不治，管理咨询公司再高明也将无可奈何。因此，搞懂企

59、业决策层和管理层的变革决心和行为意识是管理咨询公司从“死结”中解套的第一道关。国内某知名家电企业人士说：“通过深度和多层次的沟通，管理咨询公司要去了解行业，了解企业家，不能把模块拿出来就用，而应该把眼光放宽点。” 北京蔚蓝远景营销顾问机构总裁曾朝晖则提醒说：“合作前应对企业作充分了解，有把握才合作，否则付钱也不要干。”星际国际传播机构资深品牌营销顾问张兵武进一步分析：“随着企业发展规模的变化，企业与管理咨询公司之间的沟通机制容易导致双方沟通不畅。尤其与大企业的前期沟通比较麻烦，常常在与部门经理沟通了半天后才发现原来只属于他个人的观点，最后还得与他上面的领导重新沟通一遍。比如，我们曾与佛山一个做

60、照明的企业谈合作，先与该公司的市场总监谈。其实他自有成见和想法，他的目的是想通过与我们交流看看自己的市场感觉如何，当然他对我们比较满意。接下来，我们与他的老板再讲了一遍，当然老板也比较满意。但最后还是没有合作成，因为那市场总监说：就是过不了我这关！小企业好一点，其老板往往自己就冲锋陷阵。”其实，这主要包括两个层面：一是企业决策层是否真有引进管理咨询服务的诚意与激情，而不是抱着试试看的心态，甚至三心二意，因为他们的意志力将决定企业变革的宽度与力度。没有他们明确的全力支持，管理咨询方案再在理，也只能是等着管理咨询公司把“死结”套在自己脖子上。出现这种情况的另一个“托辞”是，企业决策者轻易委任二线工

61、作人员去应付这摊子事。这时管理咨询公司自己就要留个“心眼”以应付合作后的不测了。二是企业管理层(包括中高层管理者)是否对引进管理咨询服务达成了共识。因为要作出一个优秀的管理咨询方案或最终要使咨询方案得到有效执行，很大程度上都得仰仗他们，获得他们真心的支持与合作，否则等待你的可能就是责难和陷阱。这就看管理咨询公司自己有没有优秀的沟通能力，能否在企业内部营造出良好的变革氛围。方法七：远离执行绳套法对管理咨询公司而言，企业是否拥有强有力的组织执行系统至关重要。曾朝晖说：“咨询结果好坏与企业执行配合力度息息相关。除了必要时修改方案外，企业应加强团队培训力度，提高执行力。”美世人力资源咨询公司咨询师李彤

62、说：“企业常不按照设计方案去实施。其实，企业普遍不重视人力资源工作，而且有关管理平台也很落后。” 无锡蓝哥智洋营销咨询公司总经理于斐更担忧地说：“好方案常得不到好的执行，或者执行力不够。”某咨询公司老总接受采访时甚至气愤地说：“某某公司里的那帮人简直就是乌合之众，什么都做不了！”他的话中可能有相当的气话成分，但要是自己也遇上了这类客户，恐怕也难保不发出这类感叹，因为很多咨询公司的人都渴望自己成为“英雄”。本来要作出一个好的管理咨询方案就不容易，要是做了一个优秀的咨询方案又因客户没有强大的执行力而不能执行到位，这不仅对客户(企业)是一大损失，而且对管理咨询公司来说更是一大委屈，因为在外界看来，企

63、业引进管理咨询服务后的成败在很大意义上都是管理咨询公司的能力因素所致。所以，自信的管理咨询公司在为企业提供咨询服务时最好先摸摸企业执行力的脉，以免自己“无缘无故”就踩上了“死结”的绳套。方法八：不含糊定位法管理咨询公司习惯给企业定位，却常常忽视给自身定位，由此也可能带来“死结”缠身。国内某知名家电企业人士指出：“管理咨询公司定位要清晰，是服务职能，不能把自己定位为行业制定者、管理者。”张兵武也认为：“国内咨询业还处于成长期，本土管理咨询公司对自己的定位都很模糊，还没有专业化，几乎是有业务就接。国外管理咨询公司相对比较明确，跟自己的专业相关的业务就接，不相关的就不接。从客户(企业)方面说，定位也

64、很模糊。企业有时也不知道自己的病到底在哪里，只知道自己有病，不是从专业角度去认识和请进自己实际需要的咨询服务，如在品牌、战略等咨询方面，盲目找医生。企业往往会把业务都交给一个咨询公司去做，而不是分专业分别交给不同的专业咨询公司。其实，企业需要不同的服务就应去找不同的咨询公司了解和解决相关问题，以免管理咨询公司给自己开出的药方只是安慰剂。” 深圳市爱基投资咨询公司总经理刘爱基补充说：“企业不能寄望于咨询公司为自己解决所有问题，因为具体问题千差万别，咨询公司没有能力一一做到，以免导致失望；也不要自始至终对咨询公司表示怀疑，因为这样，双方的合作也很难进行。”其实，这也是管理咨询公司缺乏专业基础和自信的一种表现。这种表现的另一种常见情形是，为迎合企业需求，常常惟命是从，一味地迎合企业主或主管人的个人好恶，而不是从满足企业市场、品牌的实际发展需要出发。这最终既贻误了企业发展，也伤害了咨询公司自己。所以，咨询公司的服务观念也有待转变。附文：死结的“变异”双方合作时间长了该不该换？这也是一个不可回避和忽视的选题。其实，企业与咨询公司合作时间长了也可能出现问题。于斐接受采访