人力资源员工招聘实施方案

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1、从企业内部做人力资源管理到走出企业做企业管理咨询顾问，不觉得，在人力资源管理这个职业上已经奋斗了十余年了。在这十余年中，我亲身经历着我国企业从普通的人事管理到现代的人力资源管理的重大变革，也深深的感受到“人”对于一个企业发展的重要性。比尔盖茨曾经说过：“如果让微软最优秀的二十个人离开公司，那么微. 第一章概述第一节招聘的概念员工的招聘与录用工作是人力资源管理中最基础的工作。对于企业来说，有了战略发展目标后，就需要组成一个人力资源的管理系统，在适当的组织机构与指挥协调机构领导下，来使用原材料、机器、资金等来生产产品，或进行经营，或提供服务。在人力资源管理中，人力资源的使用与配置是企业成功的关键，

2、而人力资源的使用和配置包括人力资源的“进”、“用”、“出”等几个环节，在这几个环节中，人力资源的“进”又是关键中的关键。具体而言，人员招聘与录用的作用具体表现在以下几个方面：（一）招聘与录用是企业获取人力资源的重要手段企业只有通过人员招聘才能获得人力资源，尤其是对新成立的企业来说，人员的招聘与录用更是企业成败的关键。如果企业无法招聘到合乎企业发展目标的员工，企业在物质、资金、时间上的投入就会浪费，完不成企业最初的人员配置，企业就无法进入运营。对已经处于运作之中的企业来说，人力资源的使用和配置，也因企业的战略、经营目标、计划与任务以及组织机构的变动和自然原因而处于经常的变动之中。因此，招聘和录用

3、工作对企业来说是经常性的。招聘与录用的目标就是保证企业人力资源得到充足的供应，使人力资源得到高效的配置，提高人力资源的投资效益。（二）招聘与录用是整个企业人力资源管理工作的基础一方面，人员招聘工作直接关系到企业人力资源的形成。另一方面，招聘与录用是人力资源管理中其他工作的基础。企业人力资源管理所包括的各个环节，从招聘、培训、绩效考核、薪酬到人力资源保护、劳动关系、奖惩与激励制度等环节中，人员的招聘与录用是基础。如果招聘和录用的人员不能够胜任，或不能满足企业要求，那么，企业人力资源管理的工作效益就得不到提高。各项工作得的难度将增加。（三）招聘与录用是人力资源投资的重要形式从人力资源投资的角度出发

4、，招聘与录用也是企业人力资源投资的重要形式。人员的招聘与录用无疑将花费企业的费用。如果人员招聘与录用工作出现失误，对企业产生的影响将是极大的。例如，录用的生产线的员工如果不符合标准，就可能要花费额外的精力去进行培训；与客户打交道的员工如果缺乏技巧，就可能使企业丧失商业机会；在工作团队中，如果招聘来的人员缺乏人际交往技能，就会打乱整个团队的工作节奏和产出效益，等等。因此，如果企业的招聘与录用工作的质量高，一方面能为企业招聘到优秀人员，而且也能为企业减少由于录用人员不当所带来的损失。（四）招聘与录用能够提高企业的声誉招聘与录用工作需要严密的策划，一次好的招聘策划与活动，一方面，可以吸引众多的求职者

5、，为求职者提供一个充分认识自己的机会；另一方面，既是企业树立良好的公众形象的机会，也是企业一次好的广告宣传。成功的招聘与录用活动，将能够使企业在求职者心中、公众心目中留下美好的印象。（五）招聘与录用能够提高员工的士气当企业在不断发展的时期，自然会产生一些空缺职位，企业需要从外部寻找合适的人选来填补空缺，使企业的发展不至于受到限制。一方面，引进“新”员工可以带来新的思想，使员工队伍具有新的活力；另一方面，也为“老”员工带来新的竞争，使他们在招聘的岗位上获得新的挑战机会。人员的招聘和选拔无疑是企业成败的关键企业的竞争说到底就是人才的竞争，每个企业都已经越来越意识到，拥有创造企业核心竞争力的人才对自

6、己的重要意义，不怪乎比尔盖茨曾经说过：“如果让微软最优秀的二十个人离开公司，那么微软将会变成一家无足轻重的公司。”对于一家新成立的企业，人员的招聘和选拔无疑是企业成败的关键。如果不能招募到符合企业发展目标需要的员工，企业在物质、资金、时间上的投入就会因为缺少合适的人去利用这些资源而成为浪费。如果不能满足企业最初的人员配置，就无法进入正常的运营。对于已经处于运作阶段的企业，由于企业目标任务的变化和人员的变化以及外部环境的影响，招聘选拔工作仍然是一项关键的工作。企业在其运作过程中需要持续地获得符合企业需要的人才。而且，人才的竞争在企业之间也是十分激烈的，而成功的招聘选拔工作则是使企业在这场竞争中处

7、于不败之地的前提条件。第二节人才招聘选拔六步法管理模式结合本人多年企业人力资源管理经验和人力资源咨询过程中的体验，本人认为为了保证招聘工作的科学规范，提高招聘的效果，招聘活动一般要按照下面六个步骤来进行，见图 21。图 21招聘工作的六步法管理模式第一步招聘前的准备：人力资源规划和工作分析企业在招聘之前，需要做两项重要的基础性工作，那就是：人力资源规划和工作分析。企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测，判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡，即在数量、结构、层次多方面平衡。工作分析，是分析企业中的这些职位的职责是什么，这些职位的工作内容有哪些以及什

8、么样的人能够胜任这些职位。两者的结合会使得招聘工作的科学性、准确性大大地加强。第二步招聘策略的确定企业要进行招聘工作，一般需要考虑以下一些方面的问题： 企业需要招聘多少人员？ 企业将涉足哪些人才市场？ 企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？ 在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内部招聘？ 什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？ 在招聘中应注意哪些法律因素的影响？ 企业应怎样传递关于职务空缺的信息？ 企业招聘工作的力度如何？对这些问题的回答其实就是招聘的策略。招聘的策略包括了对目标人才进行界定，对企业吸引人才的核心优势进行挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等。

9、只有正确的招聘策略才能保证我们的招聘工作有的放矢，百发百中。依据招聘策略以及人力资源规划和工作分析的结果，我们就可以制定详尽的招聘计划了。第三步招聘实施方案的设计常用的招聘渠道有：互联网、媒体广告、现场招聘会、校园招聘、人才中介机构、猎头公司、雇员推荐等，如何选择最适合企业的招聘渠道往往是困扰我们的问题，通过招聘渠道评估表就可以有效地选择出适合于企业的招聘渠道。企业向外发布招聘信息，就需要设计出能够具有引起受众的注意和兴趣、激起求职者申请工作的愿望以及让人看了之后立刻采取行动等特点的招聘广告，即注意兴趣愿望行动四原则。在撰写招聘广告时，还需要保证招聘广告的内容客观、真实，要符合国家和地方的法律

10、法规和政策，要简洁明了，重点突出招聘岗位名称、任职资格等内容以及联系方式。人才招聘会是一种比较传统的招聘方式。如果决定了要参加一场招聘会，就必须为招聘会做好充分的准备。准备一个有吸引力的展位，在人才招聘会上这一点尤其重要。如何让自己的公司出类拔萃从而在招聘会的竞争中取胜，从某种意义上来讲不亚于在业务上与其他公司的竞争，而且这个时候树立给大众的公司形象是直接的，影响是深刻的。准备好会上所用的资料，如宣传品和登记表格。准备好相关的设备，如现场可能需要用到电脑、投影仪、电视机、放像机、录像机、照相机等设备，这些都应该事先准备好。招聘人员也应做好准备，这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌，对

11、答如流。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。在招聘会上，招聘人员要及早进入会场，将一切布置妥当，迎接求职人员入场。要时刻保持良好的精神风貌，更不要在展台里交头接耳。不要在求职者走后对他们进行评论，方面对求职者不够尊重，另一方面可能会令其他求职者望而却步。招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。猎头服务方兴未艾，一般适用于高级人才的招聘，猎头公司的服务程序为：接受委托、职位分析及公司背景了解、签约委托、寻猎行动、初试及综合测评、推荐与复试、录用、结算余款及后续跟踪服务。目前，我国的猎头市场还存在许多不规范的地方，因此一定要

12、注意一些问题，选择猎头公司时要对其资质进行考察，在与猎头公司合作时，一定要在开始时约定好双方的责任和义务，并就些容易发生争议的问题事先达成共识，例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任等问题。网络招聘可以使招聘工作变得异常轻松，求职者不用为参加招聘会疲于奔命，企业招聘负责人只需轻点鼠标，就可以浏览应聘信息。通过数据库、搜索等网络技术，网络招聘服务商可以对庞大的求职者资料和企业职位空缺资料进行管理，可以方便地增加、修改和删除这些资料，可以实现异地用户之间的信息传递，使资料的查询、求职者与职位空缺之间的匹配更加迅速、便捷。与招聘网站合作需要考察的四个因素，即其是否拥有良好的信誉、强大的

13、功能、优质的服务及网络招聘扩展服务。第四步面试体系的设计理想的面试包括五个阶段：准备、引入、正题、收尾以及回顾。面试准备时，首先要审查求职者的申请表和简历，并注明能表明其优缺点和尚需进一步了解的地方。同时应当查阅工作说明书。在引入阶段，应聘者刚开始进行面试时问一些比较轻松的话题，以消除应聘者的紧张情绪，建立起宽松、融洽的面试气氛。在正题阶段，面试者要按照事先准备或者根据面试的具体进程，对应聘者提出问题，同时对面试评价表的各项评价要素做出评价。在收尾阶段，主要问题提问完毕以后，面试就进入了收尾阶段，这是可以让应聘者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答。在回顾面试阶段，面试者检查面试记录，把面试记

14、录表填写完整。做好面试前的准备工作，回顾职位说明书，阅读应聘材料和简历，能够帮助面试者更好的对被面试者做出判断，能够帮助被面试者形成对公司的良好印象。由于在面试之前没有做好准备，可能会失去一些优秀的潜在人才。面试的过程是面试者对被面试者进行判断的过程，也是被面试者对公司进行判断的过程。因此，为了在被面试者的心目中形成对公司的良好印象，必须要重视面试前的准备。面试通用题库包括询问应聘者基本情况、专业背景、工作模式、价值取向、资质特性、薪资待遇、背景调查等方面的专业题库。本书中还将介绍其它面试问题样例，如：团队意识、有效的沟通技能、工作主动性、适应能力、决策和分析问题的能力、交际能力、鼓励创新和革

15、新的能力、独立工作的能力、处理矛盾和冲突的能力、建立合作关系的能力等方面得面试问题样例。第五步招聘测评体系设计招聘测评又称为选拔过程，就是通过一系列科学的或直观经验的测试方法，挑选出符合组织和岗位要求的人员的过程。招聘测评的方法很多，心理测评、笔试、面试、评价中心技术、系统仿真等都可以作为测评手段。其中，心理测评、笔试、评价中心技术的应用最为普遍。在实际应用中，可以根据需要选择合适的测评方法。招聘测评方案设计有四个步骤，第一步，确定测评的重点维度；第二步，选择和开发能够测评以上维度的工具；第三步，实施测评，反绩测评结果；第四步，跟踪反馈。招聘测评中有两个技术指标：信度和效度。信度是指测试方法不

16、受随机误差干扰的程度，简单的说就是指测试法方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。稳定性和一致性程度越高，说明测试方法的信度越高；否则，就意味着测试方法的信度越低。效度则是指测试方法测量出的测量内容的有效程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。如果测量出要测内容的有效程度比较高，就说明测试方法的效度比较高；反之，就表明测试方法的效度比较低。为了保证选拔录用的效果，测试方法必须同时具备高的信度和效度。本书中，我们还将介绍到招聘测评过程中经常用到的方法，如：心理压力测试、气质测试、价值观倾向测试、公文筐测验等方法。评价中心技术也越来越多地被企业在招聘测评中使用，一个典型的评价中心的时间和内

17、容安排有：自我介绍、管理游戏、心理测验与面试、无领导小组讨论、文件筐练习、书面的案例分析。第六步员工录用与反馈决定录用一位职位候选人需要做出以下四步：做出初步录用决策、决定薪酬福利、通知未被录用的应聘者、背景调查。员工招聘、录用是企业人力资源管理行为中的重要环节，构建员工招聘法律风险防范体系极具现实意义。在这个环节，有如下几个方面的实务问题，应引起招聘负责人的注意。如：建立健全员工招聘、录用管理规章制度，知情权的使用及证据的保存，防范员工可能带来与原单位有关的法律风险，应确定被录用者已解除与原单位的劳动关系。与录用员工签订劳动合同应注意的问题：正确确定试用期限，确定并告知试用期内的工作考核及考

18、核标准，在劳动合同中明确约定薪资，约定单方解除劳动合同的违约金或赔偿金。企业构建招聘、录用员工法律风险防范体系，是一个制度层面与实务操作层面规范化运作相结合的过程，企业 HR 从业人员须审慎操作每一个环节，防范法律风险，稳定劳动关系。一个完整的招聘过程的最后，应该有一个评估与反馈阶段。招聘评估包括以下四个方面：（1）招聘成本评估；（）录用人员评估；（3）综合评估；（4）撰写招聘小结。第二章招聘前的准备第一节人力资源规划人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使得企业人力

19、资源供给和需求达到平衡的过程。企业人力资源规划的目标主要是在： 确保企业在合适的时间和适当的岗位获得适当的人员； 实现人力资源的最佳配置； 最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。人力资源规划的一般步骤一般来说，人力资源规划有以下三个步骤：企业人力资源需求预测、企业人力资源供给预测和企业人力资源供给和需求的平衡。一、人力资源需求预测人力资源

20、需求预测包括单元预测法和德尔菲法。1单元预测法单元预测法是一种定量加定性的“自下而上”方法，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测，然后将各单位的预测结果加以汇总，得出总需求。单元预测方法可以是规范化的和非规范化的。规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员填写一张问卷。问卷涉及未来工作的性质、要求、岗位空缺数以及这些空缺能否通过培训或调动来加以补充或必须进行外部招聘等内容。非规范化方法要求每个单位的经理或主管呈报完成所有工作所需的新增人员数量，这种方法简单但主观随意性较大，提供的数据可能不大准确。2德尔菲法德尔菲法又称专家预测法。在作中长期规划时。必须明确企业的中长

21、期发展方向，企业发展规模和趋势。这就要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。德尔菲法可以综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的各种因素。通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独立判断意见。二、人力资源供给预测在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。1预测企业内人力资源状态。在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜

22、力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。2人员流动的分析。预测未来的人力资源供给不仅要考虑目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率。三、供给与需求的平衡在确知人员的供给与需求之后，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对

23、人员的净需求，即预测的需求值与供给值之差。在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。第二节工作分析工作分析是通过一系列系统的、有效的方法对特定职位进行研究，明确其工作任务和职责，与其它职位的工作关系以及该职位的工作

24、环境和任职资格等信息，这是一个有系统地收集和分析职位信息的过程。工作分析的一般步骤对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的工作分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两种方法具体将一下进行工作分析的步骤。一般来讲，工作分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。一、计划阶段计划阶段是工作分析的第一阶段。在计划阶段中，应该明确工作分析的目的和意义、方法和步骤；确定工作分析的方法；限定工作分析的范围，并选择具有代表性的职务作为样本；明确工作分析的步骤，制定详细的工作分析实施时间表；编写工作分析计划，并行有关人员进行工作分析方面的宣传。在职务计划书得到批准后

25、，即可组建工作分析小组，进入工作分析的设计阶段。二、设计阶段在设计阶段要具体设计出具体的工作分析实施内容。1、问卷调查法问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的工作分析调查问卷。该工作分析调查问卷能够比较全面的反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。2、面谈法面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的面谈提纲，面谈提纲的内容和工作分析调查问卷的内容基本相同。下面列举了一些工作分析面谈时的关键问题，工作分析人员可以根据具体情况，有选择的使用：（1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？（2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？（3）请问你主要做哪些职务？

26、可以举一些实例。（4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。（5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？（6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？（7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？（8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。（9）请问你认为做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？（10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？（11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？（12）你觉得该工作

27、的价值和意义有多大？（一三）你认为怎么样才能更好的完成工作？（14）你还有什么要补充的？（一五）你确保你回答的内容都是真实的吗？三、信息收集阶段1、问卷调查法步骤：（1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；（2）为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；（3）向样本员工讲解工作分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项；（4）鼓励样本员工真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；（5）工作分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；（6）样本员工填写完毕后，工作分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象；（7）如果对问卷填写有疑问，工作分析人员应

28、该立即向样本员工进行提问；（8）问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。2、面谈法步骤：（1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；（2）在无人打扰的环境中进行面谈；（3）向样本员工讲解工作分析的意义，并介绍面谈的大体内容；（4）为了消除样本员工的紧张情绪，工作分析人员可以以轻松地话题开始；（5）鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及；（6）工作分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；（7）营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言；（8）注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；（9）在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；（10）在面谈

29、结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录；（11）面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。在信息收集完成之后，要形成调研报告。四、信息分析阶段信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的工作分析资料和同行业同职位其他企业的相关工作分析的资料，以提高信息分析的可靠性。在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容：基本信息如职务名称、职务编号、所属部门、职务等级等；工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管

30、理状态等；工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等；任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素质如学历要求、专长领域、职务经验、接受的培训教育、特殊才能等；生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；综合素质如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。五、结果表达阶段结果表达阶段的主要是编写职位描述和任职资格要求。具体的职务如下：（1）工作分析人员编写职位描述和任职资格要求初稿；（2）与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职位描述和任职资格要求的具体内容；（3）确定职位说明

31、书。有了职位说明书，我们在对候选人进行选拔时就有了明确的依据，而且在实际工作中，任职者也可以按照任职资格来要求自己。第三章招聘策略的确定第一节错误选才可能造成的损失企业中的错误选才可能造成的损失，主要表现在以下几个方面： 公司的业绩受影响：公司如果招聘到的员工不能胜任工作的需要，那么最直接的损失就是公司的业绩目标难以达成； 公司形象受到影响：缺乏良好服务意识的员工在与客户接触时，极易破坏公司好不容易建立的良好形象； 企业员工士气受到影响：一个员工的表现往往会影响到团队中的其他成员； 间接地使竞争对手获利：从公司辞职或被解雇的员工掌握的公司的业务信息和工作流程可能会被竞争对手获取； 使应聘者的职

32、业生涯受到不良影响：将一个不胜任的任放在他不适合的位子上，本身就不利于其本人的职业生涯发展； 给人力资源部制造压力：用人部门往往容易认定选才的错误是人力部的责任，可能会影响到人力部推行其他政策的通畅性； 浪费了大量的招聘选拔成本：招聘选拔的失误往往使企业遭受昂贵的代价。让我们算算错误选才造成的招聘成本损失一般来说，由于招聘失误可能造成的费用支出或财务损失主要有以下几个方面： 招聘广告费； 招聘选拔成本（包括筛选简历、面试等所花费的人力成本）； 新员工培训的费用； 错误选拔人员的工资支出； 行政办公费用支出； 由于招聘选拔失误造成的损失的机会成本。下面，具体以一个月薪 3000 元的销售代表职位

33、为例，假设该员工入职后两个月离职，其招聘选拔成本如下：表 11招聘成本计算项目成本金额（元）招聘广告费北京青年报，1/4 彩版 58000 元，招聘 10 个职位，平均 1 个职位 5800 元；另外参加一次招聘会，平均一个职位 2000 元 7800面试成本面试 2 次，共计 2 小时，每次面试官 2 人，加上简历筛选时间与人力，计算考官的工资成本 2000工资和福利费用两个月的工资 6000 元，福利 2000 元 8000培训费入公司后的新员工培训费用；部门上岗培训和业务流程培训费用 6000行政办公费用支出办公费 500 元，出差费用 5000 元 5500损失的机会未完成项目或销售额

34、的收入，折合现金 10000总计 39300以上介绍了错误选才可能带来的损失，所以我们应该更加重视招聘策略的有效性，提高企业的实力，吸引更多的优秀人才加盟。第二节招聘策略的确定许多从事招聘工作的人都会有这样的感受，那就是越来越不容易获得那些优秀的人才，而且人员的流失也很快，尽管花掉了庞大的招聘预算，但招聘效果仍然不能令人满意。今天的招聘工作面临越来越大的挑战，因此招聘工作已经被人们看做是一项具有战略意义的市场性工作，而不是传统上的事务性工作。企业无论规模大小，在招聘工作之前都必须做出下列的决定： 企业需要招聘多少人员？ 企业将涉足哪些人才市场？ 企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方

35、式？ 在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内部招聘？ 什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？ 在招聘中应注意哪些法律因素的影响？ 企业应怎样传递关于职务空缺的信息？ 企业招聘工作的力度如何？对这些问题的回答其实就是招聘的策略。招聘的策略包括了对目标人才进行界定，对企业吸引人才的核心优势进行挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等。制定招聘策略首先需要了解求职者的需求和决策行为吸引一个人接受一份工作可能会有各种各样的原因，作为招聘者必须非常了解求职者接受一份工作是如何决策的，以下是一个关于影响求职者接受一份工作的决策的因素的调查结果，见表 12。表 12 影响求职者接受一份工作

36、的决策的因素因素具体描述招聘活动宣传推广效果公司的招聘广告或招聘推广活动吸引力如何招聘者的行为招聘者的职业素养、专业水准和对待求职者的态度将会影响到求职者的工作决策公司的吸引力薪金公司提供的薪金与其他公司提供的薪金水平相比吸引力如何福利是否有求职者非常渴望得到的福利项目提升的机会求职者在公司里晋升前景如何地理位置公司的地理位置是否在求职者认为方便的范围内人员和文化公司的人员素质和文化氛围是否被求职者所喜欢公司名气和声誉公司的知名度和声誉如何工作的吸引力工作内容工作的内容是不是求职者感兴趣的内容，工作内容的挑战性和新颖性工作环境条件工作时间和强度如何，是否经常出差，是否经常加班，工作的物理环境如

37、何职位求职者得到的职位是否吸引人，是否是管理职位或专家职位搜集竞争对手的情报俗话说，知己知彼，百战不殆。在招聘工作中，也应该时刻关注竞争对手的动态。这些竞争对手通常是指求职者可能会选择的替代性工作机会。搜集的竞争对手情报，包括招聘策略、计划、工作方法及人员资料。竞争对手的情报能使我们在其下一次的招聘活动开展之前进行人才招聘，更好地对抗。招聘的情报通常是： 最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请？ 求职者为什么查询竞争对手的公司网站？ 若求职者不来我们公司求职，他们会转问哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？ 我们公司在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些

38、求职者最终选择竞争对手提供的职位？ 影响我们公司招聘工作的不良因素是什么？ 在竞争对手的广告、网站及其它招聘方式中，哪一项对求职者的影响最大？怎样搜集对手的情报呢？最常用方法是当求职者来我公司上班的第一天起，采用小组或直接一对一的方式与他们进行面谈，或在本公司员工辞职三至六个月之后，对他们离职后的情况进行追踪。如在求职者上班的第一天，招聘人员与他们面谈，可以询问一些简单的问题，例如： 来本公司前，你在别的公司干过什么工作？ 在你以前任职的公司里谁的表现非常突出？你能否说服他来本公司工作？ 你为什么要离开上一个工作岗位？ 在你以前的公司里，促使人们离开公司的不良因素是什么？ 你能帮助我们改进招聘

39、方法吗？ 在我们招聘期间，哪些方面使你对本公司产生兴趣或使你不喜欢本公司？你能将本公司的特点列举出来吗？ 你的前任老板最好的管理方法是什么？最大的弱点是什么？你还可以向新员工搜集其它有价值的情报。这类情报包括： 帮助我们了解如何激发你的积极性及充分发挥你的能力？ 在招聘期间我们哪方面令你失望？ 希望在我们公司任职多久，你的下一份工作是什么？三个月之后，还可以询问其最初阶段的感受，并询问他们是否后悔离开以前的公司。高薪就一定能引来金凤凰吗？我们在招聘广告上经常能看到醒目突出的“高薪诚聘“字样，不少企业认为最好的招聘策略就是提供高薪。“只要薪水给的高，不愁没有好的人才。”“我们想要的人才全被竞争对

40、手挖去了，主要的原因是竞争对手给的薪水比我们高。”从表面上，水往低处流，人往高处走，人才是会向回报高的企业流动，似乎有钱就能买到自己想要的人才，但如果仔细分析一下，就会发现问题其实并不那么简单。当一位优秀的市场经理入职刚刚两周就向自己的主管副总经理提出了离职，这位老总苦劝都没有奏效，于是把身子往前一倾，说：“我给你加薪，两倍于你现在的工资。”这位市场经理回绝了，“谢谢您的好意，我追求的是给真正需要我为他们工作的人去工作。”有研究表明，知识型员工的离职，只有 一五的原因是因为钱。对于他们来说，受赏识和尊重是很关键的，另外他们看重培训的机会和承担更大责任的机会。一位著名招聘网站的富有招聘经验的朋友

41、对我说：“如果钱是让一个人改变工作的唯一因素，那么这个人也不保险，因为来个钱更多的人就会把他又勾走。”合理报酬+发展前景+“充电”机会=好工作明确公司的优势在人员招聘中非常重要。招聘工作就像市场营销，公司需要明确自己的优势和不足，结合竞争对手的相关信息，在招聘中扬长避短，以鲜明的自身优势吸引潜在的应聘者。除了为雇员提供优厚的待遇以外，公司还具备很多优势。例如，最近一份调查指出，对现在的年轻人来说，一份好工作大概要有以下几个特征：良好的培训机会；和优秀的人共事；公平的发展机会；言论通畅；有序的制度管理；诱人的发展前景；良好的企业形象。另外，工作好坏的一个更简单的判断办法是：合理报酬+发展前景+“

42、充电”机会=好工作。这些特征中任何一点都能成为企业招聘的法宝，帮助企业吸引优秀人才。在招聘过程中，招聘人员必须明确公司要向求职者推销自身的什么优势，然后将重点放在那些能被公司优势所吸引的潜在应聘者身上。第三节确定职位空缺与计划拟定确定职位空缺确定职位空缺包括确定职位空缺的数量和质量两个方面。只有明确获知企业中的空缺职位以及职位的具体要求后，才能够开始进行招聘，职位空缺的确定，要以人力资源规划和工作分析为基础，由于前面一章对此已经做过详细地介绍，这里就不再赘述了。需要强调指出的是，由于企业填补职位空缺的方法有很多，招聘录用只是其中的一种，因此只有当企业选择使用这种方法时，整个招聘工作的程序才会开

43、始运作。否则即便是存在职位空缺，招聘也不会转化为现实的工作，比如企业决定通过增加其他职位工作职责的办法来解决职位空缺问题，那么就没有必要进行招聘录用。 选择招聘渠道一般来说，企业的招聘渠道有两个：一是外部招聘；一是内部招聘。正如任何事物都存在正反两个方面一样，对于企业来说，这两种招聘渠道也是各有利弊的，否则也就不会存在招聘渠道的选择问题。内部招聘一提起招聘，大部分的招聘者都会首先将目光放在组织外部，依靠各种外部招聘的手段寻找职位候选人。其实，常常被人们忽略的是，企业内部也是非常重要的潜在候选人来源。一、内部招聘的优势与不足为什么使用内部招聘的方式呢?内部招聘具有很突出的优势：第一，企业内部的员

44、工本身就是非常重要的候选人来源，对他们进行内部晋升和岗位轮换可以补充职位的空缺。这样做增强了公司提供长期工作保障的形象。这一形象同时也有助于公司人员的稳定，有利于吸引那些寻求工作保障的员工。而且，内部晋升加强了企业文化，并且传达了一个信息：忠诚和出色的工作会得到晋升的奖励。当员工得知公司内部有提升和岗位轮换机会以及管理层人员将从内部提拔时，他们会感到受到激励，倾向于更加努力的工作。公司内部晋升使我们将对外招聘集中在“初级层次”的职位上。填补初级层次的职位比较容易，求职人才库更大，也给我们更多的时间去培训和评估那些渴望做到更高层职位的人。即便雇用到“劣质”的员工，对于初级层次的职位来说，对公司的

45、损失会较低。第二，企业内部的员工具有丰富的社会关系，尤其是在同行业的人才当中，员工可以借助自己的人际关系推荐人才。例如，一个在房地产行业工作的人很可能认识较多在其他房地产公司工作的优秀人才，因此他们会比外部招聘的方式更能够自己接触到这些优秀的人才。第三，内部员工了解自己的公司，能够更好的理解职位的要求，同时对企业文化也更加认同。当聘用一位内部员工时，聘用的是名工作能力有保证的员工，一个知根知底的人。公司了解他的工作业绩，工作习惯和个人品行；而他也了解公司对他的工作期望。这样员工就更容易适应新的职位，公司在招聘中所冒的风险也比较小。第四，内部招聘方法最经济实惠。内部招聘的费用要比从外部招聘少得多

46、。从内部招聘可以使企业节省诸如广告费、会务费、猎头公司代理费等开支，如果我们把管理者对外来者的聘用、分配和新员工熟悉企业所花费的间接成本考虑进去，那么节省的费用就更多了。第五，内部招聘的成功率较高，且工作的稳定性更高。有调查表明，通过内部员工推荐被录用的雇员往往比通过其他方法招聘来的员工任职的时间更长。当然内部招聘也存在一些不足：第一，内部招聘在一定程度上容易造成内部部门之间的矛盾。有时，一名优秀的员工可能会被几个部门竞争。有的部门经理比较受人欢迎，员工也会倾向于到他的部门。由于职位之间待遇上的差别，员工会选择薪资高的职位。因此，内部招聘可能会带来不稳定的因素。第二，内部招聘容易创造不公平的因

47、素。例如，有些职位的候选人会被领导“内定”，并非依据其实际能力，而是依靠关系。有时甚至会为某些人创造出来一些职位，因人设岗。第三，有时会造成员工的不满意和工作积极性下降。例如，一名员工想要应聘内部招聘的职位，但他的主管认为他是部门的骨干力量，不希望放他离开，而员工本人的兴趣却不在这里，因此会产生矛盾。第四，出现近亲繁殖的弊端。内部员工在推荐人选时往往推荐与自己关系密切的人，时间长了，员工中会出现一些小的团体，不利于文化的融合和工作的开展。第五，被晋升到新的职位的员工未必适应工作。一般来说，公司会晋升在现有职位绩效优异的员工，而他们仅仅是在过去的工作中表现优秀，非常适应过去的职位要求，成绩只能代

48、表过去，他们在新的职位上往往不一定合适，因此，这对公司的业绩是一大风险。二、内部招聘的实施方法(一)内部晋升或岗位轮换内部晋升和岗位轮换需要建立在一种系统的职位管理和员工职业生涯规划管理体系的基础之上。首先，要建立套完善的职位体系，明确不同职位的关键职责、职位级别、职位的晋升轮换关系，即指明哪些职位可以晋升到哪些职位，哪些职位之间可以进行轮换。在职位体系中需要建立各个职位的任职资格，在晋升和岗位轮换时以任职资格为依据。其次，在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。在每次绩效评定的时候不但对员工的工作目标完成情况进行评定，还要对员工的工作能力进行评估，建立员工发展档案。同时，还需要不断

49、了解员工个人的职业发展愿望，帮助员工一起建立职业生涯规划。根据组织中员工的发展愿望和发展可能性进行岗位的有序轮换，并将有潜力的业绩优秀的员工加以提升。内部晋升与岗位轮换是建立在系统有序基础上的内部职位空缺补充办法，因此需要建立企业内部晋升与岗位轮换的管理程序和制度。在管理制度中，应该至少规定晋升与岗位轮换的条件、范围、时间要求、流程等内容。为了使公司内部的晋升有序进行，可以建立一个接班人计划，对组织中的重要职位确定一些可能的候选人，并跟踪这些候选人的绩效，对他们的提升潜力做出评价。一旦这些重要职位发生空缺的时候就可以将最有潜力的候选人补充上去。(二)内部公开招聘在公司内部有职位空缺时，可以通过

50、内部通告的形式进行公开招聘。一般来说，可以在公司的内部主页、公告栏或以电子邮件的方式通告给全体员工，符合条件的员工可以根据自已的意愿自由应聘。为了保证内部招聘的质量，参加内部应聘的员工同样山要像外部招聘的候选人一样要接受选拔评价程序。对于经过选拔评价符合任职资格的员工才能予以录用。为了保证正常的工作秩序，员工应聘内部职位必须要经过原任主管的同意，并且一旦应聘成功，应该给予一定的时间进行工作交接。对应聘内部招聘职位的员工的条件也应有一定的界定。例如，应该在现有的职位上工作满一定的时限，绩效评定的结果应该满足一定的标准，等等。也就是说，我们应该鼓励工作负责、成绩优秀的员工合理流动，而并不是鼓励在一

51、个职位上不认真工作，侥幸更换到其他职位的行为。（三）内部员工推荐当公司内部出现职位空缺时，不仅要鼓励内部员工应聘，还应鼓励员工利用自己的人际关系为公司推荐优秀的人才。公司可以给予推荐了合适的职位人选的员工一定的奖励。很多著名企业差不多有一半的雇员是通过内部员工推荐计划被雇用的。凡制定有恰当的雇员推荐计划的公司，其 40的雇员是通过推荐计划找到的。为了保证员工内部推荐的质量，必须对推荐者的推荐情况进行跟踪和记录。如果一个员工推荐的候选人总是不符合要求，那么就应该不再考虑或慎重考虑他所推荐的人选。如果推荐者为了达到推荐成功的目的故意做出违反人事政策的影响录用决定的行为，应该受到公司制度的惩处。下表

52、是一个内部员工推荐表，在该表中可以对员工的推荐情况进行记录。外部招聘外部招聘已在前面详细介绍，这里就不再赘述了。由于这两种渠道各有优劣，因此企业在选择时从内部招聘还是外部招聘的问题时，往往需要综合考虑这些利弊后才能够做出决策。而且对于这一问题，也没有标准的答案，有些企业倾向于从外部进行招聘，有些企业则更倾向于从内部进行招聘，例如通用电气公司几十年来一直都从内部选拔 CEO，而 IBM、惠普等公司的 CEO 则大多从外部招聘。一般来说，企业往往是将这两种方法结合起来使用的，对于基层的职位从外部进行招聘，对于高层的或关键的职位则从内部晋升或调配。第四节制定招聘计划招聘需求分析当用人部门提出招聘需求

53、以后，人力资源部门的招聘负责人和用人单位的上级主管首先需要对招聘需求进行分析和判断。一般，用人单位发现人手紧张时他们的第一反应就是“我们需要招人！”但是我们很有必要判断一下问题是否必须要通过招人来解决，即使是招人，是否一定要招聘正式员工。其实有的时候发现职位空缺或人手不够的情况不一定非要招聘新人，可以通过以下方式解决，例如： 将其他部门的人员调配过来。一个部门人员不够，很可能另一个部门有富余的人员，而这些人员恰好可以满足那个部门的人员需求； 现有人员加班。有些工作任务是阶段性的，如果招聘了正式员工进来，短期的繁忙阶段过去了，就会出现冗员。如果现有人员适当加班就可以解决问题了； 工作的重新设计。有时人手不够可能是由于工作的流程不合理或者工作的分配不合理，如果能够对工作进行重新设计，人手的问题可能就会迎刃而解； 将某些工作外包。有些非核心性工作任务完全可以外包给其他机构来完成，这样我们就可以免去招聘人员的麻烦，而且也减轻了管理的负担。 招聘计划的内容招聘计划以业务发展计划为基础，以人力资源规划为依托。招聘计划一般包括以下内容： 人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容； 招聘信息发布的时间和渠道； 招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责； 应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等；