企业高级人力资源管理师一级考试宝典考试真题

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7、竞争优势而设计的组织系统；为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式；把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。4、战略性人力资源管理的特点：（1）代表了现代企业一种全新的管理概念；（2）对人力资源战略进行系统化管理的过程；（3）现代人力资源管理发展的更高阶段；（4）对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。5、战略性人力资源管理的发展时期：（1）经验管理时期；（2）科学管理时期（泰勒）；（3）现代管理时期。6、现代人力资源管理经历的发展阶段：（1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段；（3）现代人力资源管理由初阶段向高级阶段发展

8、的阶段。7、战略性人力资源管理五种理论：（1）一般系统理论；（2）行为角色理论；（3）人力资本理论；（4）交易成本理论；（5）资源基础理论（物质资源、人力资源和组织资源），3P（岗位、绩效和报酬）。8、人力资源管理到战略性人力资源管理的特点：（1）组织性质的转变；（2）管理角色的转变（P11图14）；（3）管理职能的转变；（4）管理模式的转变。9、战略性人力资源管理的衡量标准：（1）基础工作的健全程度；（2）组织系统的完善程度；（3）领导观念的更新程度；（4）综合管理的创新程度；（5）管理活动的精确程度。第二单元 人力资源战略规划的设计与实施1、企业战略的一般特点：（1）目标性；（2）全局性；

9、（3）计划性；（4）长远性；（5）纲领性；（6）应变性、竞争性和风险性。 企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：（1）获利程度；（2）产出能力；（3）竞争地位；（4）技术水平；（5）员工发展；（6）社会责任。2、人力资源战略规划的特点：（1）精神性；（2）可变性、可调性。（人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓）。 制订人力资源战略规划具有以下重要意义：（1）有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点；（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分；（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；（4）有利于保持企业

10、人力资源长期的竞争优势；（5）有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职；（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。3、在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：（1）总体战略，也称为公司战略；（2）业务战略，也称为竞争战略、经营战略；（3）职能战略。4、人力资源战略规划从时限区分为：长期战略规划（5年以上的人力资源总体战略规划）和中短期战略规划（近期35年内所采取的战略决策，或称之为人力资源策略）；人力资源战略规划从层级和内容区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩

11、效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略；人力资源战略规划从性质区分为：吸引策略、参与策略、投资策略。5、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略（侧重于适应企业外部环境的压力）和内部导向战略（侧重于内部资源的开发；特点：建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上和建立在不确定性资源而不是确定性资源的基础上）。6、一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：（1）技术开发型的长期发展战略（注重机器设备的更新）；（2）人力资源开发型的中短期发展战略（强调人力资源的开发）。7、企业可根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略

12、：（1）廉价型竞争策略；（2）独特型竞争策略（创新竞争策略和优质竞争策略）。8、美国康乃尔大学提出了对应的三种人力资源管理策略：（1）吸引策略（采用科学管理模式，如泰罗制，特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性）；（2）投资策略（采用IBM公司 模式，特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员与技术人员的作用）；（3）参与策略（采用日本企业管理模式，特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的主动性和创造性）。9、表11，人力资源管理各种运行比较表（P23）10、人力资源战略规划的主要影响因素：（1

13、）企业外部环境（劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用）；（2）企业内部条件（企业文化、生产技术、财务实力）。P25图1-6人力资源战略的各种制约因素。11、企业文化的四种类型：（1）家族式企业文化；（2）发展式企业文化；（3）市场式企业文化；（4）官僚式企业文化。（P28图1-7、P29表1-3）12、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。13、P32图19四种战略模型图和P33表14SWOT会计人才竞争战略的四种模型。14、企业人力资源战略规划的实施：（1）认真做到组织落实；（2）实现企业内部资源的合理配置

14、；（3）建立完善内部战略管理的支持系统；（4）有效调动全员的积极因素；（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。15、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：（1）确定评价的内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。第二节 企业集团组织规划与设计1、企业集团：是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。2、一种新的垄断组织托拉斯于1882年在美国出现；20世纪20年代，一种新的垄断组织康采恩又在德国出现。3、企业集团的基本特征：（1）由多

15、个法人企业组成的企业联合体；（2）以产权为主要联结纽带；（3）以母子公司为主体；（4）具有多层次结构（一般称为集团公司或集团母公司）。4、集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。第一层次企业是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也称核心企业。第二层次企业包括控股曾企业、参股层企业和写作层企业。第三层企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。5、企业集团的独特优势：（1）规模经济的优势；（2）分工协作的优势；（3）集团的“舰队”优势；（4）“垄断”优势；（5）无形资产资源共享优势；（6）战略上的优势；（7）迅速扩大组织规模的优势；（8）技术创新的优势。6、

16、企业集团管理体制的特点：（1）管理活动的协商性；（2）管理体制的创新性；（3）管理内容的复杂性；（4）管理形式的多样性；（5）管理协调的综合性；（6）利益主体多元性与多层次性。7、正确处理集团利益关系的基本原则：（1）坚持等价交换原则；（2）坚持共同协商、适当让步原则；（3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；（4）坚持平等互利的原则。8、国外企业集团管理体质按其内容分为两大类型：即欧美型（母公司子公司（事业部）工厂三级组织结构形式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”（企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位）两种变化形式）和日本型（实行“经理会

17、公司工厂”三级组织结构形式。韩国企业集团管理体制：“集团会长营运委员会子公司工厂”四级组织结构形式。9、国外企业集团管理体制特点：（1）组织严密性；（2）因地制宜性；（3）重视人的作用。10、集团本部控制事业部的措施主要有：（1）资金控制；（2）计划控制；（3）分配控制；（4）人事控制。11、组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。12、根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业（资本参与、人事结合、提供贷款）、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。13、企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。14、影响组织结构变化的因素，可以从外因（

18、主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法）和内因（主要包括共同投资、经营范围和股权拥有）两个方面加以来分析说明。15、企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合（分为企业系列（特点：集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品）和控股系列（特点：集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司）两种类型。16、横向结合型企业集团：采取相互持股而形成的组织形式，日本的几大企业集团，如三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业及三和等式典型的横向型企业集团。其特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，及合资企业；使用共同的商号和商标。17

19、、纵向结合性企业集团是集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。18、企业集团职能机构的几种形式：（1）依托型的智能机构；（2）独立型的职能机构；（3）智囊机构及专业公司和专业中心（成立智囊机构、设立专业公司和专业中心）。19、控股分为绝对控股和相对控股。绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%。20、企业集团保证组字有效运行的基本方法：（1）对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检验；（2）对各级组织机构的工作效率进行评定；（3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不

20、定期的监督检查。第三节 企业集团人力资本战略管理1、人力资本的基本特征：（1）一种无形的资本；（2）具有时效性；（3）收益递增性；（4）累积性；（5）无限创造性；（6）能动性；（7）个体差异性。2、企业的总资本包括有形资本和无形资本（分为人力资本、组织资本和顾客资本）。3、人力资本：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。4、彼得德鲁克认为管理的三个更广泛的职能是：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。5、人力资源具备其他资源所不具备的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。6、人力资本专指两种人：一种是职业经理人或称企业家，

21、另一种是技术创新者。7、人力资本的范畴：（1）广义的企业人力资本包括董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。（2）狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。8、企业集团人力资本管理的内容：（1）人力资本的战略管理；（2）人力资本的获得与配置；（3）人力资本的价值计量；（4）人力资本投资；（5）人力资本绩效评价；（6）人力资本激励与约束机制。9、企业集团人力资本管理的特点：（1）企业集团人力资本的整合与协同效应；（2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制；（3）以母子公司之

22、间的人力资本管理为重点；（4）人力资本管理具有多种层次结构。10、企业集团人力资本管理的优势：（1）它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；（2）它可以发挥团队优势和整体实力；（3）它具有很强的吸引优秀人才的优势；（4）人力资本可以在企业集团内部转移。11、实施企业集团人力资本战略的基本原则：（1）适度合理；（2）集权与分权相结合；（3）权变原则。12、制定人力资本战略的基本方法：（1）双向规划过程（通过自上而下和自下而上来制定）；（2）并列关联过程；（3）单独制定过程。13、企业人力资本战略的实施阶段：（1）统一认识阶段；（2）战略的计划阶段；（3）战略的实施阶段；（4）控制与评估阶段。14

23、、企业集团人力资本战略的实施主要与以下五个因素有关：（1）集团公司级成员企业各级管理者的素质；（2）组织结构；（3）企业文化和价值观；（4）资源分配；（5）计划控制欲员工激励制度。15、常见的战略实施模式有以下五种：（1）指令型；（2）变革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增长型。第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用1、胜任：对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。2、胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”；胜任特征必须是可以衡量和比较的；胜任特征所指的可以单个特征指标，也可以是一组特征指标。3、广义的胜任特征则是泛指劳动者从事社会生产和生活所具有的价值观、动机

24、、行为特征、特质或自我意识，一级只是和技能等各种能力指标。4、胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。5、按运用情景的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。6、按主体不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。7、按内涵大小的不同，胜任特征可以分为元胜任特征（低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征）、行业通用胜任特征（低任务具体性、地公司具体性和高行业具体性的胜任特征）、组织内部胜任特征（低任务具体性、高公司具体

25、性和高行业具体性的胜任特征）、标准技术胜任特征（高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征）、行业技术胜任特征（高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征）和特殊技术胜任特征（高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征）。8、按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。9、按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型（分为带权重的集合方式和不带权重的集合方式）和结构方程式模型。按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。10、岗位胜任特征的意义：（1）人员规划；（2）人员招聘；（3）培训开发；（4）绩效管理

26、。11、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：（1）定义绩效标准；（2）选取校标分析样本；（3）获取校标分析样本有关胜任特征的数据资料；（4）建立岗位胜任特征模型；（5）验证岗位胜任特征模型。12、构建岗位胜任特征模型的主要方法：定性研究的主要有编码字典法（步骤：组建开发小组、建立能力清单、能力指标的删减、能力指标的概念界定、能力指标的分级定义）、专家评分法（以德菲尔法为主）、频次选拔法等；而进行定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析（只能在其他分析的基础之上进行，一般情况下回归分析要放在因子分析之后）等。第二节 人事测评技术的应用 第一单元 沙盘推演测评法1、

27、沙盘分为简易沙盘和永久性沙盘。2、沙盘推演测评法适用于针对于企业高级管理人员的测评和选拨。3、沙盘推演测评法可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。4、沙盘推演测评法的特点：（1）场景能激发被试的兴趣；（2）被试之间可以实现互动；（3）直观展示被试的真实水平；（4）能使被试获得身临其境的体验；（5）能考察被试的综合能力。5、沙盘推演测评法的操作过程：（1）被试热身；（2）考官初步讲解；（3）熟悉游戏规则；（4）实战模拟；（5）阶段小结；（6）决战胜负；（7）评价阶段。 第二单元 公文筐测试法1、提供给被试的公文有下级的请示、工作联

28、系单、备忘录、电话录音等。除此之外，还会提供一些背景信息，如公司基本情况、市场信息、外部环境状况等。2、公文筐测试的特点：（1）适用对象为中高层管理人员；（2）从以下两个角度对管理人员进行测查（技能角度和业务角度）；（3）对评分者的要求较高；（4）考察内容范围十分广泛；（5）情境性强。3、试题的设计程序：（1）工作岗位分析；（2）文件设计；（3）确定评分标准。4、常见的测评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。 第三单元 职业心理测试1、心理测试：指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从

29、而对个人行为作出评价。心理测试从内容上划分，可以分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；从形式上划分，可以分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试等。一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模以及较好的信度、效度和项目分析数据。2、个性的基本特征：（1）独特性；（2）一致性；（3）稳定性；（4）特征性。个性差异主要取决于三个因素：（1）遗传因素；（2）环境因素；（3）重大生活经历。3、能力：指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必须的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。因此，能力其实是一种内在的心理品质。4、心理测试的特点：（1）代表性；（2）间接性；（3）相对性。

30、5、职业心理测试的种类：（1）学业成就测试（适用于选拔专业技术人员、科研人员）；（2）职业兴趣测试（销售人员、管理人员、工艺师、驾驶员等）；（3）职业能力测试（划分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试）；（4）职业人格测试（在企业人员选拔和配置方面最常用的自陈量表有：卡特尔16种人格因素问卷（16PFQ）、梅耶尔斯布雷格斯人格特质量表（MBTI）及职业自我探索量表（SDS）；（5）投射测试（应用较多的两种：罗夏墨渍测试（RIT）和主题统觉测试（TAT）。P122表27职业人格类型说明表。6、心理测试的设计基本条件：（1）标准化（题目的标准化、实测的标准化、评分标准化、解释标准化）；

31、（2）信度（重测信度高、同质性信度高、评分者信度高）；（3）效度（主要有结构效度、内容效度和效标关联效度）；（4）常模。7、选择测试方法时应考虑的因素：（1）时间；（2）费用（3）实施（4）表面效度；（5）测试结果。8、能力测试包括现实能力测试（包括一般能力和特殊能力测试）和潜在能力测试。9、投射测试的具体方法：（1）联想法；（2）构造法；（3）绘画法；（4）完成法；（5）逆境对话法。10、应用心理测试应注意的问题；（1）要对心理测试的使用者进行专业训练；（2）要将心理测试与实践经验相结合；（3）要妥善保管心理测试结果；（4）要做好使用心理测试方法的宣传。第三节 企业招聘规划与人才选拔1、制订

32、招聘规划的原则：（1）充分考虑内外部环境的变化；（2）确保企业员工的合理使用；（3）组织和员工共同长期受益。2、招聘规划的分工与协作：（1）高层管理者（主要负责人或人力资源的主管领导，具体任务：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准等）；（2）部门经理（掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作）；（3）人力资源经理（具体负责执行招聘政策。同相关部门负责人一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘初选活动）。3、招聘一般在以下几种情况发生

33、：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理、新公司的成立和工作性质的变化。4、人员招聘的外部环境分析：（1）技术的变化；（2）产品、服务市场状况分析（市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响）；（3）劳动力市场（市场的供求关系；市场的地域环境）；（4）竞争对手分析；（5）外部因素：如政府管理、社会文化、教育状况等。5、人员招聘的内部环境分析：（1）组织战略；（2）岗位性质（岗位的挑战性和职责；岗位的发展和晋升机会；组织内部的政策与实践（影响因素：人力资源规划、内部晋升政策）；（3）组织内部的政策与实践。6、企业吸引人才的因素分析：（1）良好的组织形象和企业文化

34、；（2）增强员工工作岗位的成就感；（3）赋予更多、更大的责任和权限；（4）提高岗位的稳定性和安全感；（5）保持工作、学习与生活的平衡。7、企业吸引人才的其他途径和方法：（1）向介绍着介绍企业的真实信息；（2）利用廉价的“广告”机会；（3）与职业中介机构保持密切联系；（4）建立自己的人际关系网；（5）营造尊重人才的氛围；（6）巧妙获取候选人信息。8、人才选拔的程序和方法：（1）筛选申请材料；（2）预备性面试；（3）职业心理测试；（4）公文筐测试；（5）结构和面试；（6）评价中心面试；（7）背景调查。第四节 人力资源流动管理 第一单元 员工晋升管理1、人力资源流动的种类： 人力资源的流动可以分为人

35、力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动等。 按照流动范围，可以将人力资源分为国际流动和国内流动（企业之间流动和企业内部流动）。 按照流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动。 企业层次的流动可以分为流入、流出和内部流动三种形式。 按照人力资源流动的社会方向，可以分为水平流动和垂直流动两种。按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可分为：自愿流出、非自愿流出、自然流出。2、晋升：员工在组织中由低级岗位向向更高级别岗位变动的过程。 晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法。3、晋升的作用：（1）减少雇佣新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本；（2）企业可以构建和完善内部员工

36、正常的晋升机制；（3）维持企业人力资源稳定；（4）有利于保持企业工作的连续性和稳定性。4、员工晋升的种类： 内部晋升制的对象和范围仅限于企业内部员工，外部聘用制的对象和范围仅限于企业外部应聘者。按照晋升的幅度，企业员工内部晋升制可以分为常规晋升和破格晋升。在晋升和工资待遇上可以有三种情形：（1）职务和工资同时晋升；（2）岗位晋升而工资不晋升；（3）工资晋升而职务不晋升。按照晋升的选择范围，企业员工内部晋升制还可以分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。5、员工晋升策略的选择：（1）以员工实际绩效为依据的晋升策略；（2）以员工竞争能力为依据的晋升策略；（3）以员工综合实力为依据的晋升策略。6、实施晋升策

37、略应采取的措施：（1）管理者应该强调企业内部晋升政策；（2）鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门；（3）明确岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图；（4）企业定期公布内部岗位空缺情况；（5）采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为；（6）企业员工晋升过程中的正规化。7、员工的晋升管理包括员工晋升的准备工作和员工晋升的基本程序。 员工晋升的准备工作：员工个人资料和管理者的资料。 员工晋升的基本程序：（1）部门主管提出晋升申请书；（2）人力资源部审核与调整；（3）提出岗位员工空缺报告；（4）选择适合晋升的对象和方法（工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适

38、应性、人品和资历）；（5）批准和任命；（6）对晋升结果进行评估（面谈法和评价法）。8、选择晋升候选人的方法：（1）配对比较法；（2）主管评定法；（3）评价中心法；（4）升等考试法；（5）综合选拔法。 第二单元 员工调动与降职管理1、员工调动：指员工在组织中的横向流动，一般说来，这样的流动并不在意味着员工的晋升或降职。2、员工调动的目的：（1）满足企业调整组织结构的需要；（2）使晋升渠道保持畅通；（3）满足员工的需要；（4）处理劳动关系冲突的有效方法；（5）获得不同经验的重要途径。3、工作岗位轮换好处：（1）新的工作或新的岗位往往能唤起员工的工作热情；（2）一个学习过程；（3）增加员工就业的安全

39、性；（4）可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会；（5）改善团队小环境的组织氛围；（6）有效降低职业伤害和各种职业病的发生率。4、降职：企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位转移的过程。晋升是员工在企业社会阶梯上的向上流动；而降职是员工在企业社会阶梯上的向下流动。5、当员工出现违纪行为时（如：员工不能按照规定上下班；员工不服从上级的领导；严重干扰其他员工或管理者正常工作；偷盗行为；员工在工作中违反安全操作规程的行为；其他违反企业规章制度的行为），企业可以采取以下措施进行处罚：（1）谈话，即批评；（2）警告；（3）惩戒性调动和降职；（4）暂时停职（一种是带薪；一种是不带薪）。 第三单元 员

40、工流动率的计算与分析1、员工变动率主要变量的测量与分析，五种常见变量进行测量和分析：（1）员工工作满意度；（2）员工对其在企业内未来发展的预期和评价;（3）员工对企业外其他工作机会的预期和评价；（4）非工作影响因素及其对工作行为的影响；（5）员工流动的行为倾向。2、工作内容是决定工作满意度及员工流动的意向比较重要的指标，能够有效度量员工是怎样认识和评价其工作内容的方法，被称为工作诊断调查。3、工作满意度有关的指标：工作报酬、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境等。4、非工作影响因素：员工非工作价值和非工作角色的偏好，如员工对闲暇时间、工作地域的偏好等对工作行为的影响。此外，员

41、工家庭责任、双职工家庭以及工作与非工作角色的冲突等。5、非工作影响因素的分析研究：对企业内员工进行访谈或问卷调查；对流动的员工进行访谈及跟踪调查；对同行业、同类企业的员工流动情况进行调查；对相应的人力资源市场进行调查；对潜在的需要增加的劳动力进行调查。6、员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向。7、员工流动率的其他分析方法：（1）对自愿流出者的访谈及跟踪调查；（2）群体批次分析法；（3）成本收益分析法；（4）员工流动后果分析。第三章 培训与开发第一节 企业员工培训开发体系的构建 第一单元 员工培训开发系统的总体设计1、员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线。2、系统就是为了实现某

42、种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。3、员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。 员工培训开发系统：（1）员工培训开发需求分析系统；（2）员工培训开发规划系统（培训者、培训对象、时间、培训地点、培训方式、培训内容等，即“5W1H”）；（3）员工培训开发实施管理系统；（4）员工培训开发评估反馈系统。 第二单元 培训开发规划的制订1、企业员工培训开发的发展趋势：（1）加强新技术在培训中的运

43、用；（2）加强对智力资本的存储和运用；（3）加强与外界的合作；（4）新型培训方式的实施与开发。2、企业培训开发职能部门的设置可以采用：（1）学院模式;（2）客户模式;（3）矩阵模式（要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作）;（4）企业办学模式（适用于提供更广的培训项目与课程）;（5）虚拟培训组织（简称VTO）五种模式。3、制订企业员工培训开发规划的前提：企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。4、企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。（P168表31经营战略对培训开发工

44、作的启示）5、P169图3-3员工自我发展与对企业发展期望比较。6、影响企业发展的主要因素：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。 影响员工个人发展的因素：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（如职位、工资、社会地位）等。 员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。 员工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。7、年度培训计划的内容：（1）培训组织机构的建设；（2）培训项目的运作计划；（3）资源管理计划；（4）年度培训预算；（5）培训开发机制建设。8、年度培训计划制订的基本步骤：（1）前期准备；（2）培训调查与分析；（

45、3）年度培训计划主体内容的确定；（4）年度培训计划的审批以及开展。9、制订企业培训开发规划的注意事项：（1）高度重视培训规划的制度；（2）培训开发规划应落实到部门；（3）清晰界定培训开发的目标和内容（培训目的、目标及要求；培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人；培训方式；培训内容；培训评估方式和指标；奖惩措施）；（4）重视培训方法的选择；（5）重视培训学员的选择；（6）重视培训师的选择。第三单元 企业培训文化的营造1、培训文化：是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。2、培训文化的发展过程：萌芽阶段、发

46、展阶段和成熟阶段。3、学习型组织：一个通过获取或创造新组织，具有不断开发、适应与变革能力的组织。4、创建学习型组织应当坚持六个行为准则：（1）创造不断学习的机会；（2）促进学习者之间的探讨和对话；（3）鼓励共同合作和团队学习；（4）建立学习及学习共享系统；（5）促使成员迈向共同愿景；（6）使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。5、学习型组织的特征：（1）愿景驱动型的组织；（2）组织由多个创造型团队组成；（3）自主管理的扁平型组织；（4）组织的边界将被重新界定；（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡；（6）领导者扮演新的角色；（7）善于不断学习的组织（员工个人终身学习；全员学习；学习工作化；

47、团体学习）；（8）具有创造能量的组织。6、学习型组织的构建（美国麻省理工学院教授彼得圣吉在第五项修炼）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。7、组织学习力的培养具体体现在以下几个环节：（1）对未来的警觉程度，洞察是否准确；（2）对事物的认识程度；（3）对信息的传递速度，沟通是否畅通；（4）对变化的调整能量，应变是否及时。第二节 创新能力培养 第一单元 思维创新1、常见思维障碍：（1）习惯性思维障碍；（2）直线型思维障碍；（3）权威型思维障碍；（4）从众型思维障碍；（5）书本型思维障碍；（6）自我中心型思维障碍；（7）自卑型思维障碍；（8）麻木型思维障碍。2、发散思维的类型

48、：（1）逆向思维法；（2）横向思维法；（3）颠倒思维法。3、想象思维的类型：（1）无意想象；（2）有意想象（再造型想象和创造型想象）；（3）幻想型想象。4、抑制想象思维的障碍主要有：（1）环境方面的障碍；（2）内部心理障碍；（3）内部智能障碍。5、联想思维的类型：（1）接近联想；（2）相似联想；（3）对比联想；（4）因果联想。6、逻辑思维在创新中的积极作用：（1）发现问题；（2）直接创新；（3）筛选设想；（4）评价成果；（5）推广作用；（6）总结提高。7、逻辑思维在创新中的局限性：（1）常规性；（2）严密性；（3）稳定性。8、辩证思维在创新中的作用：（1）统帅作用；（2）突破作用；（3）提升作

49、用。9、逻辑思维训练的方法：（1）严格遵循逻辑法则（逻辑思维的方法和特点就是严密和严格）；（2）结合案例，深思熟虑；（3）熟能生巧，举一反三。 第二单元 方法创新1、智力激励法：又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。智力激励法的基本原则：（1）自由畅想原则；（2）延迟批评原则；（3）以量求质原则；（4）综合改善原则；（5）限时限人原则。智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人（包括：人数（515人为宜）；结构；水准；核心）、记录员、会址等。2、智力激励法：（1）

50、准备阶段；（2）热身阶段；（3）明确问题（介绍问题；重新叙述问题；选择最富启发性的重新叙述形式）；（4）自由畅谈；（5）加工整理（设想的增加，评价和发展）第三节 企业员工培训开发成果的转化1、培训转化的四个层面：（1）依样画瓢式的运用；（2）举一反三；（3）融会贯通；（4）自我管理。2、三种影响培训设计的培训转化理念：因素理论、激励推广理论和认知转换理论。3、环境支持机制：（1）管理者支持；（2）同事支持；（3）受训者配合；（4）应用所学技能的机会；（5）技术支持。4、（培训成果转化方法）为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：（1）建立学习小组；（2）行为计划；（3）多阶段培训方

51、案；（4）应用表单；（5）营造支持性的工作环境。5、促进培训成果转化的技巧如下：（1）关注培训讲师的授课风格；（2）培训技巧及相关内容要在工作上立即应用；（3）培训讲师建立适当的学习应用目标；（4）在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；（5）建立合理的考核奖励机制（制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施）。第四节 职业生涯管理第一单元 组织的职业生涯管理1、职业生涯管理：在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。2、按照管理主体和客体的不同，可以将职业生涯管理区分为：个人职业生

52、涯管理和组织的职业生涯管理。3、组织职业生涯管理应体现四个方面的目标：（1）实现员工的组织化；（2）实现员工发展与组织发展的统一；（3）实现员工能力和潜能的发展；（4）促进企业事业的长久发展。4、组织职业生涯管理的原则：（1）利益整合原则；（2）机会均等原则；（3）协作进行原则；（4）时间梯度原则；（5）发展创新原则；（6）全面评价原则。5、组织职业生涯管理的任务：（1）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；（2）确定组织发展目标与职业需求规划；（3）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作；（4）职业生涯发展评估；（5）工作于职业生涯的调适；（6）职业生涯发展。6、组织职业生涯管理中的角色：（1

53、）组织最高领导者；（2）人力资源管理部门；（3）职业生涯委员会（一般由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员一级组织外部专家组成）；（4）职业生涯指导顾问；（5）直接上级。7、在制订组织的职业生涯发展规划时，应注意的问题：（1）为员工考虑新的或非传统的职业道德；（2）应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；（3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会；（4）注重员工个人发展需要的满足；（5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；（6）确定培训和发展需要的方法。8、职业路径的设计具体有以下几种形式：（1）传统职业生涯路径（基于过去组织内

54、员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式）；（2）网状职业生涯路径（基于晋升而设计得职业路径）；（3）横向职业路径（可以增加员工的职业生活多样性）；（4）双重职业路径（可以保证员工在适合自己的岗位上发展）。9、组织职业生涯管理的制度与措施：（1）建立职业记录及职业公告制度；（2）职业生涯发展规划方案的设计；（3）提供职业生涯发展通道（P236帮助员工制订和执行职业生涯规划；组织要为员工提供职业通道；组织要为员工疏通职业通道）；（4）组织职业生涯年度评审。10、组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题：（1）基于组织前途建立员工的职业发展愿景；（2）明晰组织职业生涯发展路径；（3）注重工作与

55、职业的弹性化。第二单元 分阶段的职业生涯管理1、员工职业生涯早期的组织管理：（1）相互接纳的表示（新员工接纳组织有信号发出（决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇佣条件的一个信号；发挥出高水平的内激励和承诺，是新员工接纳组织和工作情境的明显信号；关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新员工接纳组织的又一明显信号；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现，是新员工接纳组织的又一信号）；组织对新员工的接纳（正面的实绩评定；分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活动）；（2）相互接纳过程中的问题与解决（对新员工的第一次正

56、面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达；尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作；组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂；将相互接纳过程过程中建立起来的心理契约固化）。2、员工职业生涯中期的组织管理（既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机时期）： 具体措施：（1）提拔晋升，职业通路畅通（职务的提拔晋升；转变职业；承担重要或任务）；（2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的工作；（3）实施工作轮换；（4）继续教育和培训；（5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会；（6）改善工作环境和条件，增加报酬福利；（7）实施灵活的处理方案。3、员工职业生涯

57、后期的组织管理：（1）做好细致的思想工作;（2）做好退休后的计划与安排（因人而异；组织要以多种形式关心退休员工；经常召开退休员工座谈会；可以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们）；（3）做好退休之际的工作衔接。4、组织对职业锚的开发：（1）分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会；（2）帮助和指导员工寻觅职业锚；（3）指导员工确认职业锚和职业发展通道。第三单元 职业生涯的系统管理1、组织职业生涯开发是一个融招聘、培养、考评、晋升与提高于一体的过程系统。2、保障系统涉及三个方面的重要内容：（1）思想建设；（2）组织建设；（3）制度建设。3、组织职业生涯系统化管理策略主要体现：（1）将职业

58、生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体；（2）加强员工需求与组织需求的有机结合；（3）加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系；（4）通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用；（5）提供各种工具和方法,让职业生涯开发系统更具有开放性；（6）重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力；（7）对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广；（8）在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析；（9）坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。4、组织职业生涯系统化管理方法：（1）以切实可行的活动对实施情况进行追踪；（2）尽可能与其他管理活动相结合；（3）持

59、续不断地交流与计划；（4）赋予管理人员以培养人才的责任；（5）不懈地监督、评估和修改。第四章 绩效管理第一节 企业绩效管理系统设计与运行第一单元 绩效管理系统设计的基本内容1、系统：由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。2、绩效管理系统：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。绩效管理系统的组成要素：（1）考评者与被考评者；（2）绩效指标；（3）考评程序与方法；（4）考评结果。绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。2、绩效管理系统与人力资源管

60、理其他子系统之间的关系：（1）工作分析是绩效指标设定的基础；（2）绩效管理为员工培训提供了依据；（3）绩效管理为人员配置提供了依据；（4）绩效管理是薪酬调整的依据。3、绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）；关键绩效指标（KPI）；平衡计分卡（BSC）。 目标管理的过程：建立目标体系；组织实施；考评结果；新的循环。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。KPI的弱点：（1）没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；（2）没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。4、绩效管理系统划分为：绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。5、绩效

61、管理系统设计的具体步骤：（1）前期准备工作；（2）指标体系设计；（3）绩效管理运作体系设计；（4）绩效考评结果反馈体系设计；（5）制定绩效管理制度。 第二单元 绩效考评指标体系设计1、经济增加值（EVA）核心思想是基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。 以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即评价指标、理念体系、激励制度和管理体系。2、绩效测量棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。3、确定关键绩效指标的原则：明确性原则；可测性原则；可达成原则；相关性；时限性原则。 完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源

62、、计算方法、计分方式、考评周期等内容。4、否决指标（NNI）：根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。5、绩效指标库：每个指标都会包括编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。第三单元 绩效管理运作体系设计1、绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。2、考评组织部门的建立：（1）绩效管理委员会（由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成）；（2）绩效日常管理小组（委员会下设绩效日常管

63、理小组，可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成）。3、根据指标类别不同，可以把考评方式分为以下两种：考核和评议。考评者与被考评者的地位并不是固定的，根据两者的关系不同可以把考评方式分为上级考评、下级考评、同级靠屁股、外部考评、跨级考评和360度考评等。4、PCI适用于360度考评或者180度的周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。 对员工PCI考评可以分为以下几个步骤：（1）测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线；（2）考察员工与其所在岗位的匹配程度。5、绩效考评的程序：（1）确定考评指标、考评者和被考评者；（2）确定考评的方式和方法；（3）确定考评的时间；（4）进行考评；（5）计算考评的成绩；（6）绩效面谈与申诉；（7）制订绩效改进计划。第四单元 绩效考评结果应用体系设计1、绩效面谈包括如下几个步骤：（1）为双方营造一个和谐的面谈气氛；（2）说明面谈的目的、步骤和时间；（3）讨论每项工作目标考评结果；（4）分析成功和失败的原因；（5）与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识；（6