某地产的发展战略

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1、万科地产的发展战略一、公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选华尔街日报（亚洲版）“中国十大最

2、受尊敬企业”。万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选福布斯“全球200家最佳中小企业”

3、、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得投资者关系等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与

4、生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2001年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。公司致力于不断提升产品品质。至08年，万科共有15个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。2008年，万科集团上海公司荣获由中国质量协会颁布的“2008年全国质量奖”，成为房地产行业内首家获此殊荣的企业。公司努力实践企业公民行为。万科从2007年开始每年发布社会责任报告。由公司出资建设的广州“万汇楼”项目

5、被广东省建设厅列为“广东省企业投资面向低收入群体租赁住房试点项目”，并于08年年中正式实现入住。08年12月31日，由公司全额捐建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼交付仪式在四川遵道正式举行，成为震后首批企业捐建的永久性公共建筑。在由中国民政部主办的2008年度中华慈善大会颁奖典礼上，万科荣获“中华慈善奖最具爱心内资企业”称号。二、万科企业理念1、宗旨：建筑无限生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象2、愿

6、景：成为中国房地产行业持续领跑者3、核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑郁亮：万科对自己的核心价值观是非常在意的。我们的核心价值观最重要的是创造健康丰盛的人生。这里我们分为四个方面来讲， 第一个：客户是我们永远的伙伴。我们不把客户当成我们的上帝，因为我们认为双方是平等的。客户买了我们的产品，让我们有利润，让我们能够持续发展下去。反过来，我们也提供了客户所需要的产品和服务。我们也帮他们圆了一个梦想，房地产从这个方面来讲还是蛮伟大的，它包含了许多的梦想。 第二个就是人才是万科的资本，这是从我们员工的角度来谈的。这句话是1988年提出来

7、的，在当时钱远比人重要的情况下，这样的观点是非常吸引人的。当然在现在看来，这句话有点老土，现在人才是比资本更重要的东西。但是我们仍然保留这个观念，一是因为它的历史意义；另外一方面我们也提出了新的理解：人才是最宝贵的资源。 第三部分是阳光照亮的体制，这个观念解决的是万科的规范化和透明度的问题，这是从我们管理的角度来谈的。在我们管理的时候，不是所有的东西都可以预先规定的，随时都会有新的情况，你不知道这些新的情况是不是合适、能不能被接受，所以我们这里有一个最简单的判断标准就是：你能不能在公开场合和大家随便谈，你能够放在阳光下来谈的东西，就是我们可以接受的东西。除非你自己不敢谈。我们万科做事情特别简单

8、，我们的开放度和透明度、我们阳光下的体制讲的就是这个问题。 第四部分是永远增长与领跑。这个是我们企业的使命也是我们对股东的责任。我们受雇于股东，我们要创造业绩给他们，必须要通过增长来实现；领跑是我们行业的地位，对股东来说是投资有了很好的回报，对于员工来讲，有更好的发展空间。三、万科的发展战略与深宝安等多数房地产上市公司一样，深万科在九十年代初走的是一条多元化经营的道路，趋利的动机使之涉足工业、贸易、房地产、零售业、证券投资及文化产业，成为一个集工、贸、技于一体的综合型企业。但是业务范围过广必然因管理的经验不足，管理成本过高而降低投资回报水平，因此万科近几年进行大规模的业务调整，确立以住宅开发为

9、核心的业务方向。其业务调整的内容包括：多元化经营向专业化经营转型，写字楼向中档居民住宅转变，投资地域由分散在全国13个大中城市向深圳、北京、上海、天津、沈阳、成都六个经济发达、人口众多的大城市集中。目前，公司的业务调整已见成效，而万科竞争优势的确立与其专业化的发展战略分不开。（王石：万科以前稀里糊涂做过很多行业，做什么赚什么，大家感到万科多元化非常成功。多元化是不得已而为之，不是主动做的。我想做这个，政策不让我做，明年政策又转这个，你本身又无一技之长，这是不得已而为之的。这个企业做到10个亿的时候，你再往上做非常困难，你会发现你的资源本身就不多，人力资源、资本资源，实际行业就这么点儿资源，分到

10、十几个行业当中去。绝对不能追求大，如果因为追求大又不能做到这种程度，再砍掉，不就越来越小了吗？）万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整。开创了万科著名的“减法理论”，也就是对非核心企业关、停、并、转。转就是卖，盘活存量。例如，万科1996年转让深圳怡宝食品饮料有限公司、北京比特实业股份有限公司及汕头宏业股份有限公司等公司的股权，1997年转让了深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电公司的股权。万科的战略性调整共包括三个方面：一个就是从多元化经营向专营房地产集中；第二个是从多品种经营向住宅集中；第三个调整就是投放的资源由12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。也就是说，万科走的不仅是经营

11、领域的专业化，也是地域专业化战略之路。结果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展，到2000年，万科实现净利润30,123万元，同比增长31.46%。据说，万科董事长王石1992年从一个企业管理培训班回来后就开始思考企业的发展战略问题了，万科时常召开由中上层管理者参加的“务虚会”，探讨各种新兴理论和企业发展战略。王石说：“我们的专业化探索从1992年就开始了，一直进行到1999年，一共用了7年时间。”万科的战略前景：郁亮：万科要做行业的持续领跑者。就是30年增长率。我们也期望未来第一阶段做到5的市场占有率，我们觉得只有达到这样的占有率才能谈得上对市场有所贡献，才会是重要的公司。郁亮：万科的发展战

12、略一直非常明确，从市场定位上说，万科要做主流的房地产发展商，产品以中档住宅为主，从重点开发地域来说，万科是以四个圈和几个内陆核心城市为重点，四个圈：一是以深圳为中心的珠三角地区，二是以上海为中心的长三角地区，三是京津两大城市，再加上以沈阳为中心的东北区域，而在内地一些中心城市，如成都和武汉等，早在10年前万科已进入开发了，并且以后会继续进行多项目的运作。四、问题1万科公司的发展战略为什么从多元化经营转向了单一化经营？2你认为多元化经营和单一化经营的优缺点各是什么？什么情况下应进行多元化？什么情况下应进行单一化？并举例说明。附录一：关于多元化与单一化经营“多元化”成功经验，至少从GE看来是需要一

13、套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。专业化与多元化的风险。其实，专业化与多元化均是有风险的；对专业化而言，它的风险主要来自现有行业市场或技术的变化，而不存在进入新行业的风险；对多元化而言，它的确可减低来自现有行业市场或技术变化的风险，但其进入新行业本身就是风险，新行业市场或技术变化带来的风险也成为企业的风险来源。企业采取专业化还是多元化策略，应充分

14、估计到不同的风险，在综合评估基础上进行选择，同时应加强不同风险的防范。“专业化还是多元化”一直是中国企业界与经济学界长期争论不休的话题，而随着企业规模的不断扩大，国内不少房地产企业也把“多元化经营”、“低成本扩张”视为“实现大集团战略”、“跻身世界强”的捷径。中国房地产开发企业到底应该选择什么样的发展道路？附录二：深万科：专业化的成功典范“中国房地产研究组”对深沪股所做研究表明：房地产上市公司强中，盈利能力强、发展势头好的多为专业化房地产公司，例如“中国房地产上市公司综合实力强”首位的深万科便是纯房地产企业。万科的成长壮大，是因为其在房地产行业高速发展时期，凭借自身的专业操作能力，把握住了市场

15、发展良机，跻身为行业“老大”。年之前万科走的是一条小而全的多元化经营路线，所涉及的行业都有不俗表现，曾被社会视为经营成功案例。但由于资源分散无法在房地产行业形成规模优势，不但企业持续发展能力备受限制，抗风险能力也明显不足。年底，万科选择房地产为主营方向，大规模收缩非房地产业务。年成功实现被媒体称为“减法”的行业调整。虽然从年万科重做“加法”，并在年进入持续高速增长期。但这种增长都限制在住宅和住宅上下链行业上。房地产开发专业性极强房地产开发专业性极强，从购买土地、开发建设到市场销售和售后服务，涉及面广，操作过程复杂；房地产又具有投资大，风险高的特点，任何一种非专业的行为，都可能导致无法弥补的后果

16、。房企要想在这个时代生存和发展，就要注重优势产品的发展，集中精力在技术创新、服务创新、营销创新、管理创新等方面狠下苦功，而这要求企业尽量收缩规模，集中有限的资源搞好主业。在微利时代，多元化经营表现出一定的不适应性。据广州市有关部门公布的数据显示，年广州家房地产企业实现利润仅亿元，相比去年广州市一手楼亿元的成交额，广州开发商的销售纯利润率只有。微利最能考验开发商的整体实力，包括资金、质量管理、成本控制和营销技巧等，只有专业能力突出的开发商才能赢利和生存，稍有不慎都有可能被套牢甚至血本无归。国内房地产上市公司利润强企业，例如中国国贸、万科、中华企业、三木集团等也都是纯房地产企业。有关研究显示：纯房

17、地产企业赢利状况良好，说明专业化发展是房地产企业持续经营之道。专业化是抗御风险的利器在房地产市场竞争日益激烈的今天，任何房地产企业要想在市场站稳脚并获得长期发展，都必须将其经营成本降至社会平均成本之下，这就意味着必须达到一定的经营规模。不少房地产企业之所以采取多元化经营策略，在相当大程度上并不是为了防范风险，而是为了追逐高额的短期收益，发展商往往具有很强的冒险精神。在这种思想指导下，他们会不顾自身的条件和适应性，涉险投资各种领域，以期再现早期创业时的辉煌，这种盲目多元化的结果往往事与愿违。企业在一定条件、时期内所拥有的资源是有限的。房地产行业最明显的特征是开发周期长，开发成熟度低。专业化经营，

18、所有的人力、物力、财力都投入到主业，不仅有助于增强企业竞争力，更能增强企业抵御风险的能力。而企业选择多元化，就不得不分散资源，四面出击，必然导致经营分散，最终导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。最终将加大企业的经营风险。多元化发展的论述一直到现在没有一个论断，成功与失败此起彼伏，真是几多欢喜几多愁。那是不是所有企业就都不要走多元化了？要走多元化又该如何走？什么时候走？冷静的进行成败的分析，也可以得出一些可以借鉴的经验。 第一、多元化的时机 企业究竟什么时候发展多元化，这是非常重要的因素，可以从以下两点出发。 1、企业自身在本行业短期内很难塑造竞争力时。在自身的行业中，因为种种

19、原因，已经失去了竞争能力，企业明显处于衰退期。要继续前行，在短期内又很难打造竞争力时，企业应该考虑发展多元化或者转行。 2、企业在自己所属的行业已经处于数一数二的位置，且要进一步深挖企业在本行的发展潜力又十分困难，盈利水平与盈利空间已经明显较小。 3、企业原来经营的行业已经出现衰退，也就是所谓的真正的夕阳产业。如果企业继续在本行业经营下去必然导致消亡时。 第二、不可盲目跟随 市场经济拒绝浮躁。在市场经济中，不是凭借一腔热血就可以铸就成功的。往往有的企业在自己的本行遇到困难时，在自己行业的利润急剧滑坡时才开始想到企业应该转变了，才开始寻求企业新的利润增长点，在董事会的压力下成立了项目开发部，遍地

20、寻找项目。只要行业利润高，有发展空间，看见别人急速成长的，不管它与企业的本行沾不沾边，把圈子围起来再说。没有去考虑自己的资金资源、人力资源等时候适合于新的行业。成功的案例将以1：20的比例带动其它企业的疯狂投入。金六福的成功就是一个事例。金六福成功了，寻找项目的企业家们开始重新看待当年大家都认为是夕阳产业的中国白酒，于是纷纷有人投入了酒的怀抱，宝丰酒业、长安之星、醉糊涂横空出世了。究竟谁笑到最后谁也不敢断言，只有时间才能验证一切。可是已经有很多隔行投资失败的先例证实了其成功的难度。潘石屹曾经说过一句话给我的感触颇深：烧红的铁别用手去摸。跟风式的走多元化往往不可取。 第三、多元化的三个原则 既然

21、是选择了要走多元化，那就一定要成功。要成功，在选择具体的项目上就一定要依据科学的方法。从企业发展多元化的整体情况分析，我们可以得出以下三个选择原则。 1、行业相关多元化。在选择具体的行业项目时，新的项目是否与原有项目有相关的地方，首先选择与原有行业相关的，这样对企业来说不至于面临着隔行如隔山的尴尬局面。比如以前做铁牌的生产型企业现在准备扩展到自己创立品牌，这样企业在产品上同样是一个行业，只是改变了自己的销售通路而已。京东方就是这样的多元化方式。 2、资源相关多元化。往往有的企业在选择多元化时几乎抛弃了自己以前所有的资源。最多就是利用了自己的资金资源。人力资源、渠道资源、行业资源等都没办法在新的

22、项目里面利用。比如做机械生产的企业转行去做快速消费品，这样以前的人力资源根本就不适合，把机械工人放到市场上去做销售，其成功的把握可见有多大。而自己以前的销售渠道、行业口碑等完全抛弃，很难得到上下游企业的支持。广东佳隆股份最新投入鸡精项目，就是完全的利用了企业自身的资源，自己的人员可以利用，渠道可以利用，营销理念相同，行业资源也可以利用。这样的多元化肯定更容易成功。 3、合作多元化。也就是当企业选择的新项目与以前的行业、资源相差很远时，企业可以考虑合作多元化。也是与这类项目的企业进行合作，收购或兼并这样的厂家，利用这家企业原有的资源，在融入自身的资金资源和管理资源，对新的企业进行良好的整合。也可

23、以在开展新项目的同时，引入外部资深的咨询企业，尽快的学习行业的运作特性和操作手法，以免自己闭门造车，走上弯路。 我们在讨论多元化的同时不妨先来看看专业化与相关多元化成功的案例。 深万科就是专业化发展取得成功的一个典型案例。在2002年沪深两市的年报中万科集团列上市房地产企业业绩第一名，全年销售面积100多万平方米。九十年代中期，万科都还执行的是多元化的发展思路，发展到最多的时候几乎包罗万象，有70余家企业。专业化的思路确定以后，万科决定以发展房地产为主业，开始大刀阔斧的砍掉很多企业，甚至是市场有丰厚回报的行业，比如卖掉怡宝矿泉水，卖掉万佳超市。经过这些整合，使万科解决了房地产开发的资金问题，集

24、中了优势兵力，为成为中国房地产行业的领跑者打下了坚实的基础。这就是王石四处宣扬的万科减法经营。最近王石又提出了加法经营，但这种加法不是行业的增加，而是开发地域的增加。这种加法同样是在专业于房地产的前提下展开的。 相关多元化的成功代表非海尔末属。海尔做的是加法经营，可是海尔的加法几乎没有离开两个字：“家电”。在海尔几十种丰富的产品中几乎都是家电产品，不是家电的产品几乎也带有“电”字。网络盛行、房地产火爆的年代里，海尔也同样坚守着自己的本行，哪怕家电业已经是微利的行业。而且为了坚守自己的家电业不惜远涉重洋到欧洲、美洲去发展。可见海尔是发展的多元化，但是发展的是相关多元化，其实也是电子大行业的专业化

25、。 万科和海尔的成功其实也就是专业化与相关多元化的成功。多元化也不是那么的可怕，只要我们掌握企业发展的规律，就能够很好的为企业的发展思路提供科学的决策依据，为企业的扩张增加成功的砝码。附录三：加法的海尔、减法的万科 把海尔和万科写在一起，是不是有点岂有此理？因为，海尔与万科，第一，行当不一样，一个是家电企业，一个是房地产商；第二，地界隔千里，一个在北方的青岛，一个在南方的深圳；第三，来路有差异，一个是传统企业起死回生，一个是新兴企业无中生有；第四，志向不可比，一个是跻身世界500强，一个是争当深圳地产王 但把海尔和万科写在一起，又是如此的有理有趣：同是80年代创业、90年代崛起并都做到了本行业

26、的冒尖位置，但海尔与万科，无论是过去十几年走过的道路，还是眼下经营上采取的策略，以及对今后若干年发展的设计，又是如此的迥然相异：一个由专门生产电冰箱向把所有家电一网打尽发展，一个由各行各业都插一腿向以房地产为主业转移；一个嫌青岛太小于是杀奔全国建立广泛的大本营，一个觉全国太大于是回师深圳营造稳固的根据地；一个大张旗鼓地购并扩张，一个悄无声息地转卖凝聚；两家上市公司、一对知名老总，一个正雄心勃勃地抓抓抓（加加加），一个正大刀阔斧地砍砍砍（减减减） 海尔与万科，这截然不同的两种做派，不正是近年来中国乃至世界范围内两种潮流-多元化经营与专业化经营的典型代表和真实写照吗？由专业化做起的海尔与由多元化起

27、步的万科 海尔和万科的故事，都得从并不遥远的1984年讲起。这一年，35岁的张瑞敏由青岛市家电公司副经理调任电冰箱总厂厂长；33岁的王石从广州某机关下海闯荡深圳组建了万科公司。两个人境遇不同的是，张瑞敏面对的是一个亏损147万元的旧摊子，王石肩负的是一个原始资本为零的新企业。这不同的经济基础，便决定了海尔与万科创业伊始走上了不同的经营道路-海尔是干什么吆喝什么，万科是什么赚钱干什么。整个80年代海尔的专业化经营与万科的多元化经营，便由此发端；张瑞敏整顿队伍从德国引进生产线造开了冰箱，王石则拉起人马把日本的录像机销往中国的内地 从1985年直到1991年，整整7年的时间，海尔一直致力于把冰箱做好

28、，做大。在此期间，国内冰箱企业王顾左右而言它的不在少数。但海尔没有。如果一定要以多元化和专业化来分的话，此时的海尔无疑属于专业化的一类。在这占了海尔发展史一半的时间里，几乎没有什么叫座的传奇。如果非要讲点故事的话，有两件事倒是不妨一提- 一是1985年，张瑞敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量。经检查，发现仓库里还有同样的冰箱76台。于是，当着全厂职工的面，张瑞敏让76台冰箱的责任人向自己生产的冰箱抡起了大锺，并亲自砸了第一锤 一是1989年，全国冰箱市场发生雪崩，各地冰箱厂家纷纷跳楼，最高的降幅达50%。但海尔却出人意料地每台调价12%！告示贴出去的前一天，张瑞敏一夜没睡！ 到1991年

29、，海尔的冰箱做到了什么份儿？产量突破30万台，产值突破5个亿；在全国百余家冰箱企业中，海尔是唯一产品无积压、销售无降价、企业无三角债的三无企业；琴岛-利勃海尔在全国家电行业唯一入选中国十大驰名商标 在青岛的张瑞敏把厂子的冰箱不断做大的时候，深圳的王石把公司的业务也不断做多。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。对于万科的发展方向，王石提出了一个日本的具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的综合商社的模式，尽管此时万科的营业额和利润分别为3.5亿和0.3亿（1991年），仅为中国集团公司标准的1/3。 在此期间，

30、1988年11月18日参加政府公开拍卖土地，高价投标2000万元进入深圳房地产业，事后证明是万科发展史上至关重要的一步。当时，亲自上阵的王石一言既出，满场无语-由于算错了一个小数点，万科报出的价格是当时平均地价的40倍，相当于当时的楼面价格！但王石没有放弃。他谢绝了拍卖师没收定金，让给第二标的好意，咬牙拿下了万科地产的第一块地皮。1992年前后，是万科做加法的火红时期。一则，万科在深圳房地产业折腾了几年，总觉得施展不开，适逢全国放开，于是成了深资北上的领头羊；二则，1991年6月万科第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，筹集到资金好几个亿，手里有钱了，自然是穷则居家富则上路；第三，作为上市

31、公司，万科也面对着股民要求业绩的压力。在1992年前后大约两年的时间里，王石一改往日座山虎的形象，奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，一是推广股份制，二是找地。当时，万科成立了个股份制改造小组，到处动员人家改制上市。乐此不疲的布道者有两点考虑：一是作为深市老五家之一，万科认为股份制必须成全国之势，才能成事；二是只要你愿意搞，万科就免费提供方案，当然也愿意成为发起股东。前前后后，万科共参股30多家企业，总投资1.3亿。北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份。这一时期，王石接触的著名企业家有：杭州青春宝的冯根生，浙江万向的鲁冠球，合肥美菱的张巨声，广东健力宝的李经纬，甚至包括本文的另一位主人公-

32、青岛海尔的张瑞敏。由专业化到多元化的海尔与由做加法到做减法的万科 张瑞敏和海尔的正式扩张是从1991年开始的。这年11月14日，青岛市政府下发通知，决定以青岛电冰箱总厂为核心层，青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂为紧密层，成立琴岛海尔集团公司。当时的青岛市市长俞正声认为，这起联合在某种程度上属强强联合，是电冰箱总厂的一个重大转折点。这样，海尔的家电产品便由电冰箱扩展到了空调器和冷柜。 截至1997年底，海尔通过资产重组、控股联营，共兼并企业18家，盘活资产15.2亿，约1.5万人加盟海尔。其中，具有代表性的几起购并案是-1995年7月，兼并资不抵债1.33亿的青岛红星电器厂，这起兼并案因被哈佛商学院

33、编入教案而被近期国内舆论广为宣传。1995年12月，收购武汉希岛实业股份有限公司60%的股份，这是海尔集团首次跨地区控股经营。这一年，还有三件事虽非购并但也该记录在案，一是5月22日，海尔总部由青岛市小白干路165号迁往青岛市高科园内占地800亩的海尔工业园。二是11月15日，李鹏总理陪同德国总理科尔视察海尔集团。三是经过三年苦读，张瑞敏获中国科技大学工商管理硕士学位。 1997年，对于海尔，可称为扩张之年；3月13日，出资60%与广东顺德爱德集团合资组建顺德海尔；4月12日，控股（80%）管理青岛第三制药厂；7月26日，与莱阳家电总厂合资经营，海尔品牌首次折价进入合资中；9月5日，与西湖电子

34、集团强强联合、控股（60%）经营的杭州海尔正式推出海尔彩电-探路者；12月28日，控股59%与贵州电冰箱厂合资成立贵州海尔；12月30日，整体兼并黄山电子集团，合肥海尔如期挂牌。上述购并案中，标志着海尔集团由白色家电进入黑色家电的与西湖电子的联合，最为引人关注。 至此，海尔的家电产品又由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器等27个门类，共7000余个规格品种。这不禁让人想起张瑞敏说过的一句话：如果你有一套空房子，我希望海尔能提供所有的电器产品。 当然，除了家电之外，海尔还可以为你提供他们进军生物工程领域的第一个成果-一种叫采力的

35、保健药品；如果你到了青岛，还不妨走进大嫂子面馆，尝一碗由海尔的转岗职工精心制作的面条 进入1998年，海尔又把扩张的目光投向了国家级科研机构，继1月份对工程塑料国家工程研究中心实行控股经营后，4月25日，又与广播电视电影总局广播科学研究院合资成立了海尔广科数字技术开发有限公司，以期占领数字化彩电等方面的制高点。 海尔与万科，真算是两股道上跑的车！ 就在海尔的多方扩张搞得如火如荼的时候，万科的战线收缩也做得有声有色- 第一，在涉足的多个领域中，1993年，万科提出以房地产为主业，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面； 第二，在房地产的经营品种上，1994年，万科提出以城市中档民居为主，从而改

36、变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法； 第三，在房地产的投资地域上，1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市； 第四，在股权投资上，从1994年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。也就是说，在张瑞敏考虑如何吃进的时候，王石正在考虑的是如何吐出！从1991年到1993年，仅仅两三年的时间，万科的经营战略竟来了个180度的转弯！万科，怎么啦？王石，到底经历了些什么？万科为什么要做减法哲人说，经验是肤浅的，而教训才是深刻的。探寻一下万科由做加法到做减法的过程，我相信，对国内所有的无论是正做加法还是正做减法的企业，都有启发意

37、义。 应该说，万科是一个多元化经营很成功的企业，因为万科涉足的每一个行业、投资的每一个城市、参股的每一个企业，都是赚钱的。以至直到现在，到万科去取经的，都是讨教如何进行多元化经营。这让我感到很痛苦，因为人家还以为万科不愿意传授呢王石说。 有一件事，颇具传奇色彩，对万科经营战略的改变有着特殊的意义- 1992年，全国放开，房地产火热。万科感到机会来了，便由王石带队，杀奔某房地产热点城市。此时，该市卖地正热火朝天。万科在房地产业折腾了几年，已小有名气，市里便很重视。言归正传后，市长说：市区里边的地，已被圈得差不多了。你们要的话，还能给一点，但都不大。这样吧，城市外围有一片40平方公里的土地，地价嘛

38、象征性地付一点，就算送给你们啦。40平方公里是什么概念？差不多相当于2/3个深圳市区的面积！王石大喜过望，回到深圳，到处扬言万科要干大事业了！好在王石没有马上投进去，否则今天的万科也许就是另外一番景象了。王石请了两个专家-一个是香港的投资分析专家，一个是新加坡的城市规划师，到该市给有关领导讲课，意思是看怎么建设这片广褒的土地。专家讲：1平方公里的土地，七通一平需要3个亿（40平方公里就要120个亿）；按照投入产出的基本规律，投入1个亿，产出1.3亿，才能成为有效投资，使其投入不会闲置。按1比1.3的比例，120个亿就要有150个亿的国民生产总值。而当时，该市一年的国民生产总值，才15个亿。就是

39、说，要以当时年营业额不过三四个亿的万科的力量，在这里造10个该市出来！领导们越听越入神，而王石，却越听越坐不住了，课一讲完，便逃也似的回到了深圳，从此再也不提40平方公里的事了 这个故事的另一个版本是：两个专家在飞往该市的飞机上给王石算，算得王石如梦方醒、后背发凉，一下飞机，没出机场，便返回了深圳！ 这件事后，王石便开始反省：身为决策人，对这么一件天方夜谭似的事情，居然没有看出它的荒谬性来！而当时，类似这样以平方公里为单位的开发规划，又何止万科这一起。即使是万科，类似这样的宏伟计划，至少还有在武汉再建一座长江大桥，而且在总经理办公会上，正儿八经地进行了讨论。 1993年4月，万科在香港发行了B

40、股股票。发B股，对万科而言，不仅是筹集到4个多亿的资金，还是一次企业经营上的深刻教育。B股的买家主要是一些投资基金。万科向人家讲起自己有13个行业而且每个行业都赚钱时，是很得意的。但这些训练有素的基金经理们似乎没有听进去。他们提的第一个问题是：万科的主业是什么？道理很简单：如果买康佳，买的是中国的彩电业；如果买飞亚达，买的是中国的钟表业。而万科，我要买你什么？万科有一项电子分色业务，在国内同行业基本是规模最大的，一年做到了利润1000万。这么一个小业务居然搞到这么大，万科讲起来十分得意。经理们问：营业额多少？5000万利润多少？1000万。经理们说：这个项目不予考虑。因为基数很少，即使增长再快

41、，你的总量也不会很大。人家投资你，是投资万科，而不是投资你的某一个项目。经理们说：多元化是我们基金搞的，不是你万科该搞的。人说你这风险最大，因为哪个行业你都站不住脚。 此后不久，万科提出了以房地产为主业的发展方向。对于万科主业的选择，很多人表示不解。因为刚刚开始的宏观调控，首当其冲的就是房地产业。对于主业的选择，万科考虑的是：房地产业，虽然需要大量的资金，但不是一个高科技开发的行业。资金，对于一个上市公司不是最大的问题。再者，房地产业，第一，到目前为止没有形成垄断行业。对于这一点，万科是有教训的：1988年万科发行股票时，招股说明书上讲是要搞录像机的。贸易起家的万科对录像机很有感情。80年代后

42、期，国家有9个录像机定点生产厂，万科联系了3家。准备由厂家负责装配，由万科负责引进和销售。结果这条路没有走通。第二，房地产业，在中国至少还有30年以上的高速增长期。道理很简单，中国现代化的过程也是中国城市化的过程。中国的城市化率30%不到，我们的目标是下个世纪至少达到40%以上。而城市化的过程必然需要大量的住宅建设。 有比较才能鉴别。万科将自己与同时期、同行业的企业，进行了比较研究。 深圳的三九和北京的四通，是与万科同时创业的企业，只不过营业执照上的企业性质有所不同：万科是国有招牌，四通是集体招牌，三九是军队招牌。到90年代初，三九和四通都做到了50亿的规模，而万科到十几个亿时，便开始徘徊，因

43、而知名度和市场占有率都不如三九和四通。按说，万科产权明晰，上市又早，体制、管理等也不比三九、四通差。为什么？万科反思的结果，认为就是因为多元化经营。由于多元化经营，使得万科的资源-资金、管理、人力等无法集中使用。最简单的，喇叭厂一年几十万的利润，饮料厂，一年几百万的利润，房地产一年几千万的利润，但总经理办公会上都得花半小时来讨论。 在本地同行业，万科与长城、振业进行了比较。长城和振业，都是基建工程兵集体转业到深圳。两家还有一个共同特点：一是专业，二是保守。尽管两家与万科都是上市公司，资金上都有向外扩张的能力，但他们没有。而正是这两家保守的企业，成为了深圳房地产业的龙头。与之形成对照的是深圳另一

44、家房地产公司，AB股共筹集资金7个多亿，于是，跨地域，跨行业，涉足了能源、交通、电力、酒店等多个领域。结果，1994年时税后盈利4.4亿，到1996年，便只剩169.5万了。可见，市场经济下，保守未必是坏事！ 还有一个比较。北京的华远，其成长史与万科惊人地相似：也是贸易起家，甚至也是从做录像机进口开始，也是1988年进入房地产领域，也经历了一个由多元化向专业化转化的过程；公司的现任老总任志强，与王石一样，都是1951年出生，都是60年代当兵、80年代初下海。1992年房地产热时，华远也想跨地域经营，也曾南下深圳和海南，只因股份制改造尚未完成，资金有限，两地投资均浅尝辄止。如今在北京700多家房

45、地产开发商中，华远规模位居三甲，而效益第一。可见，市场经济下，钱多了未必是好事！ 通过比较，王石总结出中国特别是深圳房地产优秀企业的几个共同特征：1、专业化经营；2、是上市公司；3、没有跨行业；4、尽量少跨地域；5、经营品种单一；6、产品基本内销。 万科经营策略的调整还源于他们对国内房地产企业和市场走势的分析。 喜欢大胆尝试也善于深刻总结的王石把深圳的房地产商分为三代。第一代，是80年代初期随着深圳特区的建设而派生出来的企业，如深房、城建等。这一代的特点是政府色彩浓、土地储备多、开发规模大、专业程度高。第二代，是1987年深圳实行土地拍卖后通过高价投标进入房地产领域的企业，如万科、金田等。由于

46、进入成本较高，决定了这一代地产商必须更多地从市场的角度来考虑问题。注重营销，是第二代地产商的显著特点，也是第二代地产商的强项。第三代，是1993年国家宏观调控后进入房地产领域的企业，如中银、金地等。由于这一代地产商不需要像第二代那样付出高昂的代价才能进入，也没有第一代和第二代地产商宏观调控前盲目发展带来的包袱，却有第一代和第二代的经验教训可资借鉴，因而发展较快。尽管在规模和实力，目前第二代比第一代、第三代比第二代尚有较大差距，但如果调整不佳，发展不利，便有第二代取代第一代、第三代取代第二代的可能。 从房地产市场的发展趋势上看，房地产业由于行业的特殊性，不大可能像家电那样形成大企业的全国性垄断局

47、面，但地域性垄断的形成，将是迟早的事。比如在香港，基本形成了十大地产商垄断80%市场的局面。在内地，随着时间的推移，大的城市也会形成这种局面。未来的深圳市场，10家左右的地产商将瓜分65%以上的市场份额，最多只有30%左右的份额留给小公司。因此，面对在所难免的两极分化，深圳地产商面临两种选择：要么成为大的，跻身前10名之列；要么成为小的，去抢点儿30%内的份额。万科的目标，无疑是要成为大的。眼下而言，万科在深圳房地产市场的占有率仅为2.5%，要达到10-15%的终极目标，还要付出艰苦的努力。 另外，中国的房地产要成为支柱产业，也需要大地产商的出现。因为在中国，土地是国有的，要想拥有土地，必须向

48、政府购买。而只有大的、重量级的地产商，才可能一次性或几次性向政府购买大量的土地。政府也才有可能通过出让土地，获得大量的资金，进行城市功能的改造，进行对微利房的支撑，房地产市场也才有可能形成良性循环。如果不是这样，只是一些小公司凭着关系交点定金就拿块地，一则政府拿不到钱，二则土地得不到开发，城市功能得不到改造，房地产市场也难以进入良性循环。如果所有的土地出让都是公开拍卖，万科是最高兴的。王石说。 万科的战略调整还源于他们内心深处的一种危机意识。这种危机感源于他们认为中国的房地产市场不久的将来可能会出现中国民族工业眼下正面临的局面。实际上，在深圳，在上海，在北京，这种苗头已经出现了。由于直接或间接

49、进入国内房地产领域的这些外来财团实力强大，资金成本又低，因而他们买得起城市里最好的地段，请得起世界上最好的设计师，还可以以低价倾销占领市场，提高知名度。几年以后，中国房地产市场唱主角的，可能完全不是现在这拨儿人。万科的竞争对手，长远来看，也许不是什么第一、第二、第三代地产商，而是这些外来户。而要与这些外来的大财团较量，以万科现在的规模和实力，无异于以卵击石。1997年，万科的经营规模是19个亿，其中房地产占13个亿。而外来的大财团，外国的不说，仅如香港的新鸿基，1996年的利润就是160亿港币。如果靠自身积累提高万科的规模和实力，需要一个相当长的过程。而形势留给万科的，也许只有两三年的时间！

50、作为中国的先锋型企业，早在80年代，万科即充分认识到股份制改造的深远意义，因而率先股改，率先上市，并使国有股权下降为总股本的15.3%，开深圳新兴企业之先河。之后，通过历年送配股的稀释，到目前为止，即使最大股东也仅占公司总股本的6.5%。改制的彻底，赋予万科体制上的优势，使之从一开始即按照市场经济的规则进行运作，因而获得稳步发展。但股权的分散，也造成万科长期缺乏大股东的支持，只能靠自身力量逐步积累。当企业发展到一定程度时，这难免形成新的制约。对此，王石说：我们寄希望于有大家伙进入万科，这是1997年包括1998年万科经营者优先考虑的问题。也就是说，在国内很多企业考虑兼并谁的时候，万科考虑的是谁

51、来兼并万科！这个未来的东家应该具备两个条件：一是有较多的土地储备，二是有较强的筹资能力。至于王石在未来的万科处于什么样的位置，并不重要，关键是万科今后的发展。但我想，如果王石是万科未来经营者的最佳人选，就没有必要非换掉我。说到此，王石抚头大笑。其实，王石也是一个打工者。至此，我们也许就不难理解万科近些年调整战略、由加法改做减法的原因了。王石说：表面上看，万科是在做减法；实际上，万科是在积蓄力量，准备下一步做更大的加法！海尔为什么要多元化1984年，张瑞敏第一次走出国门。一位德国朋友对他说：在德国市场上，最畅销的中国货是烟花爆竹。若干年后，张瑞敏对记者讲起这段往事，说那时他心里有一种在流血的感觉

52、。从那时起，他就埋下一个梦想有一天，由我干出来的产品能够在德国市场、在全世界市场上畅销！ 弹指一挥间。1997年5月18日，已经把一个亏损严重的冰箱厂做成中国特大型家电企业的张瑞敏在山东省国有企业改革与发展工作会议上的发言中有一段话，他说：要创一个国际名牌，我们现在的规模还太小，确实太小。打一个比方说，几个跨国大公司就是泰森，我们就是一个刚刚出道的轻量级选手。要具备与国际跨国大公司抗衡的实力，我们就应该加大规模。我们现在正抓紧做这件事。在家电这个行业里，我们是中国最大的。但是，与国际大家电公司比较起来，我们还非常小。而且，来中国设厂的家电公司有美国的惠尔普、GE，日本的松下，韩国的三星，德国的

53、西门子，他们都到我们这里看过。然后，他们也都到轻工部去过。他们的目标都直言不讳：到中国来第一个目标就是打倒海尔。像松下的目标非常明确，3年要打倒海尔；三星的目标是5年要打倒海尔。他们说，海尔是中国家电行业的排头兵，只要能打倒海尔，其它的企业都不在话下。在国内某大学演讲时，张瑞敏慷慨悲壮：如果跨国大公司的压力强大到我们所有企业都顶不住的话，海尔应该坚持到最后一个倒下！ 同年11月19日，英国经济学家杂志香港分社社长徐道民先生到海尔采访。他向张瑞德提出的第一个问题是：请问张总对国外哪个公司比较感兴趣？张瑞敏脱口而出：GE，美国的GEGE-美国通用电气公司（General Electric）的简称。

54、这家由发明电灯的爱迪生创办的百年老店，自1981年约翰韦尔奇接任第八任总裁以来，青春焕发，营业额从250亿美元上升到910亿美元，净利润从15亿美元上升到82亿美元，而员工却从40万人削减为27万人。1997年底，GE的市场价值超过了2400亿美元，居全球第一。今年3月，美国财富杂志刊出由美国商界评出的全美最受推崇的公司中，GE名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票多50%。 1997年，进军世界500强是中国企业界最振奋人心的口号之一。海尔，作为国家有关部门选定的6位种子选手之一，提出要在2006年进入世界500强，创出中国的世界名牌。一片呼声之中，张瑞敏算了一笔帐：1996年，世界500强

55、的最后一位年销售额约为740亿元人民币，世界500强每年同比递增的速度为4%。也就是说，到2006年前后，中国企业要跻身世界500强，年销售额必须达到1000亿元人民币以上。海尔，1995年的销售收入为45亿，1996年为62亿，1997年达到108亿，增长不可谓不快。但与世界500强比，还有相当的距离。因此，张瑞敏认为，海尔要进入世界500强，一个很关键的问题是要实行产品多元化和集团规模化。 但是，如果我们仅以上述的一个梦想、一个榜样、一种危机意识和一笔500强的细帐来解释海尔近年来为什么要多元化发展和不断扩张，显然有些片面和浅显。且听海尔总裁张瑞敏细说端详 对于多元化和专业化的问题，我到北

56、京去开会，发现专家们也是说法不一。这次金融危机之后，似乎主张搞专业化的意见占了上风。多元化和专业化，实际上都有风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多元化风险大。这里边最关键的，要看你自身的能力，或者说关键看你的名牌、你的市场发育到什么程度。世界500强，既有搞专业化的，也有搞多元化的。可口可乐，可算是专业化非常成功的典型，但如果说因此要求国内搞饮料的就搞饮料，你能不能做到可口可乐的程度？我看达不到。专业化扩张并不比多元化扩张容易，它要求以全世界为目标市场。如果只在中国做，你必死无疑。为什么？因为可口可乐和百事可乐在中国的市场份额每天都在扩大，你在中国都做不过它，怎么可能到国外去和它竞争？如果

57、是以世界市场为目标，你可以搞专业化。但你的市场费用能不能支撑？市场经济下，世界的版图是名牌的国界，可口可乐也好，柯达、富士也好，说到底是一种名牌、一种实力的显示。如果没有这种名牌、这种实力，专业化和多元化都不行。中国是世界市场的一个组成部分，如果要谈专业化，就不能局限在国内某一个行业，否则是毫无意义的。要谈专业化，就要摆到世界上来谈，就要找出世界500强的专业化来。谁能做得了？欧美企业和亚洲企业在认识上有很大差别。欧洲一般专做一种产品，而且一种产品用很多不同的商标。按照他们的观点，做好一个就不错了，进入其它领域很困难。他们是对的。因为欧美市场成熟很长时间了，能占据一席之地就很不错了。然而在亚洲

58、不同，亚洲市场空间大、发展快，很多领域可以较快进入。作为发展中国家的中国，要进入世界500强，从多元化做起来，可能更容易做好。家电企业有一个好处，就是技术和市场的相关度比较高。我们立足于先把一个产品做好，有了这个名牌效应，再向其它产品扩张。所以，我们从冰箱到冰柜，再到空调、洗衣机，都没多大问题。但每上一个产品，要打海尔的牌子，必须经过内部认证，这个认证分5级，有的产品差不多过了一年之后才打海尔的品牌。这样，海尔每推出一个产品，消费者就觉得跟海尔原来的产品没有什么区别，因为名牌的内涵是完全一致的。由于家电产品的相关度较高，家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。如

59、果我只做一个冰箱，我也要做那么多广告，也要做那么多市场开发，比如在北京也要设一个办事处，售前售中售后的服务都少不了。这样，交易成本是不合算的。如果不这么谈专业化与多元化，等于关起门来谈，永远谈不出个所以然来。我们没有刻意去搞多元化，比如为了一种形象就多进几个行业，没有。如果那样的话，我们不会做了7年冰箱。很多企业搞多元化不成功，搞专业化也不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的问题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。对海尔来讲，如果说1997年是扩张年的话，1998年我们叫做调整年、培训年。我们没必要妄自菲薄，认为不可能搞多元化；也不能拔苗助长，非要搞多大不可。在专业

60、化和多元化问题上，我们老是把不是一个重量级的往一块儿比，另外，就是把强和大混为一谈。而只有强，才能良性地发展大；如果没有这个强，单纯地大，大不起来。所以，美国一家杂志提出，大不是美，小不是美，只有从小到大才是美是很有道理的万科，告诉你如何做减法赚钱的企业也得卖 为了将来做更大加法而眼下在做减法的万科，1996年回师深圳之后的几个大动作之一是卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的。如果说别人卖企业是大浪淘沙，万科卖企业可谓大浪淘金。比如1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，

61、市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。 怡宝蒸馏水，是万科转让出去的另一个产品。怡宝的买和卖，完整地体现了万科经营思路的前后变化。这个产品，是万科1991年买进的。当初，怡宝是搞碳酸饮料的。在80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，怡宝在国内率先开发出了蒸馏水。当时，深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但万科判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。便买下了怡宝51%的股份。万科买下怡宝时，它的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。3年的时间，万科把怡宝蒸馏水培育成了10万吨

62、的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖了。高于25%的利润不做 1992年时，深圳的房地产市场还是全国的投资热点，土地和楼宇的价格一涨再涨，只要拿到土地，转手就能赚钱；只要开发的房产项目报批成功，项目本身就可增值。因此，当时的房地产市场流传着低于40%的利润不做的说法。但在当年10月的一次深圳房地产业务研讨会上，万科老总王石却明确表示：万科地产将重点开发面向城市居民、利润不高于25%的中档民居。一个是低于40%的利润不做，一个是高于25%的利润不做，万科放弃商业上利润最大化原则的言论，自然引起不少非议。8个月之后，中国经济开始

63、宏观调控，房地产市场只赚不赔的神话被打破了。在许多开发商一筹莫展之时，万科的以城市白领阶层为客户群的城市花园系列项目却进展顺利。此时，才有人记起万科的先见之明。 万科的不追求超额利润的思路，也是从实践中悟出来的：怎么投机赚来的钱，怎么赔进去。万科早年做贸易，都是100%甚至200%的利润率。但万科的贸易一年做下来，常常是亏损的。到1993年时，整个贸易累积起来竟是个负数。因为赚惯了大钱的，一旦市场变化了，他没办法去赚小钱。经过几年的调整，万科的贸易才稳定在一年1000万元的利润水平。王石说：万科提出高于25%的利润不做，就是因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。集中资源做品牌 集中资源做品牌，是对万科战略调整的高度概括。而物业管理和小区规划，是构成万科地产品牌的两大支柱。 万科搞物业管理，源于早年做贸易时受索尼售后服务的启发。万科与索尼接触时，索尼已在中国包括广州建了7个售后维修站。为了促销，万科提出在深圳再建一个，费用由万科承担。索尼说：再建一个没问题，但如果要打索尼的牌子，维修站里必须有两名在索尼培训一年的工程师。万科可以有两种选择：第一，选派两名工程师到索尼去培训一年；第二，索尼在中国培训过7期，每期一年，可以把名单给你