丰田生产方式精益生产培训-精益化生产现场管理及班组建设(PPT 120页)

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1、丰田精益生产培训丰田精益生产培训来自资料搜索网() 海量资料下载大 纲一、精益生产概论1.定义2.由来3.为何做4.如何做5.怎么衡量6.精益生产的体系总结7.感受丰田二、识别浪费1。浪费的定义2、七大浪费3。我们现场的浪费4.消除浪费三、精益生产技术体系核心工具1.标准化作业2.Tpm3.设备合理布局4.看板拉动5.自动化防错6.快速换模四、精益化生产现场管理及班组建设 精益生产实战精益生产实战第一章第一章 认识浪费与价值流认识浪费与价值流第二章第二章 精益生产方式概要精益生产方式概要第三章第三章 精益生产的两大支柱精益生产的两大支柱第四章第四章 生产线平衡生产线平衡第五章第五章 标准化作业

2、与快速换线标准化作业与快速换线第一章第一章 认识浪费与价值流认识浪费与价值流一、企业的运营目的制造产品？制造利润？ 企业运营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中，如何获得最大的利润是企业运行的 头等大事！二、利润是如何产生的获得利润的两大手法：手法1：降低成本手法2：增加营业额通过改善消除浪费提高附加价值实现 三、价值流程图 ( VSM ) 1、信息流 2、实物流 3、某公司从接单到交货的价值流程分析 4、作业：请将你们某个产品进行VSM 分析。河流与水库河流与水库 在生产过程中，一定设法使物流、信息流、价值流让其不断流动，切切不可停止，停止的东西不能创造附加价值。物流物留精益思

3、想告诉我们n企业经营的目的是制造利润n在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。 售价=成本+利润（计划经济时） 售价成本=利润（市场经济时） 售价利润=成本（精益思想 TPS）精益思想告诉我们n如何增加经营利润n扩大生产规模n(高投资、高风险)n提高价格n（破坏市场，降低竞争力）n降低成本n（无需投资、回报丰厚） 成本降低成本降低10%10%，等于经营规模扩大一倍，等于经营规模扩大一倍精益思想告诉我们n成本可以无限下降（改善无止境）n成本取决于制造的方法丰田生产方式的特征彻底消除浪费彻底消除浪费四、增值和浪费的概念四、增值和浪费的概念什么是浪费？什么是浪费？ 除了使产品增值所需的材料、设

4、备除了使产品增值所需的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一和人力资源之绝对最小量以外的一切东西。切东西。 任何非必需的东西！任何非必需的东西！五、工厂中的七大浪费1、制造过多的浪费 2 、等待的浪费 3、搬运的浪费4 、加工过程中的浪费 5、动作的浪费6、生产不良品的浪费7、库存的浪费生产多于所需、生产多于所需、快于所需。快于所需。制造过多的浪费制造过多的浪费当两个关联要素间当两个关联要素间未能完全同步时未能完全同步时所产生的空闲时间。所产生的空闲时间。等待的浪费等待的浪费不符合精益生产的不符合精益生产的一切物料搬运活动。一切物料搬运活动。物料搬运的浪费物料搬运的浪费对最终产品或服务对最终

5、产品或服务不增加价值的过程。不增加价值的过程。 加工过程中的浪费加工过程中的浪费任何不增加产品或服务价值的人任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作。员和设备的动作。动作的浪费动作的浪费为了满足顾客的要为了满足顾客的要求而对产品或服务求而对产品或服务进行较验和返工。进行较验和返工。生产不良品的浪费生产不良品的浪费任何超过生产任何超过生产必须的物料供应必须的物料供应库存浪费库存浪费库存是百害之首库存的危害增加利息负担占用场地厂房管理人员增加 入出库的搬运除锈等工作浪费长时间失效的浪费最大的问题：完全掩盖了工厂里的问题。湖水岩石湖水岩石交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修

6、问题库存水平库存水平通过降库存暴露问题通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平通过降库存暴露问题通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平案例分析：哪些工作使这个案例分析：哪些工作使这个“弹簧弹簧”增值了？增值了？第二章第二章 精益生产方式概要精益生产方式概要何为精益生产何为精益生产 精益生产（精益生产（Lean ProductionLean Production，LPLP），又称精），又称精良生产良生产，其中其中“精精”表示精良表示精良、精确精确、精美；精美；“益益”表示利益、效

7、益等等。精益生产就是及时制造，消表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。 精益生产的灵魂是精益生产的灵魂是“永无止境的改善永无止境的改善”。 起源于起源于2020世纪世纪5050年代丰田汽车公年代丰田汽车公司，而在司，而在8080中期被欧美企业纷纷中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代来临，精益采用。随着微利时代来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武生产模式成为企业竞争的有力武器器。精益生产的起源精益生产的起源n大面积的传播

8、开始于大面积的传播开始于19901990年年改变世界的机器改变世界的机器的的出版。出版。19851985年，美国麻省年，美国麻省工学院组织了工学院组织了5353位专家学位专家学者用者用5 5年的时间对年的时间对1414个国家个国家的近的近9090个汽车装配厂进行个汽车装配厂进行了实地考察，写成这本书，了实地考察，写成这本书，书中第一次将丰田方式命书中第一次将丰田方式命名为精益生产。名为精益生产。精益生产方式的优越性精益生产方式的优越性 与大批量生产方式相比，日本所采用的精益生产与大批量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：方式的优越性主要表现在以下几个方面： 1

9、.1.所需人力资源所需人力资源减至减至1/21/2； 2.2.新产品开发周期新产品开发周期减至减至1/2 1/2 或或2/32/3； 3.3.生产过程的在制品库存生产过程的在制品库存减至减至1/10 1/10 ； 4.4.工厂占用空间工厂占用空间减至减至1/21/2； 5.5.成品库存成品库存减至减至1/41/4； 6.6.产品质量产品质量提高提高3 3倍。倍。精益生产中的重要理精益生产中的重要理念念精益思想告诉我们n以客户的需求为中心n把下道工序当作我们的客户n质量的标准就是零缺陷n工作在现场n态度决定一切精益思想告诉我们n精益思想的六大意识n问题意识n效率意识n成本意识n质量意识n改善意识

10、n创新意识精益思想告诉我们要做精益生产的英雄，不要做精益生产的烈士！精益思想首先确立一个要达到的理想状态，然后去想怎么办？怎么办？精益生产推进给企业创造的价值n直接成效n树立新的价值观n培养和发掘企业未来所需的人才精益生产的终极目标精益生产的终极目标 “零浪费零浪费”为精益生产的终极目标，具体表现为精益生产的终极目标，具体表现在七个方面：在七个方面： 1.1.“零零”转产工时浪费转产工时浪费多品种混流生产；多品种混流生产； 2.2.“零零”库存库存削减库存；削减库存； 3.3.“零零”浪费浪费全面成本控制；全面成本控制； 4.4.“零零”不良不良高品质；高品质； 5.5.“零零”故障故障提高运

11、转率；提高运转率； 6.6.“零零”停滞停滞快速反应、短交期；快速反应、短交期； 7.7.“零零”灾害灾害安全第一。安全第一。上海上海某摩托车公司的成功实践摩托车公司的成功实践20072007年，公司取得以下效果：年，公司取得以下效果：1.1.生产过程在制品资金周转天数加快生产过程在制品资金周转天数加快31.4%31.4%；2.2.产量比产量比0606年增加年增加3030；3.3.原有铲车、电瓶车原有铲车、电瓶车4141辆，运输人员辆，运输人员4848人，现有车辆减至人，现有车辆减至3030辆，人员减至辆，人员减至3232人；人；4.4.精简维修、管理人员精简维修、管理人员2424人（为原来的

12、人（为原来的4242）；）；5.5.公司月平均库存资金下降公司月平均库存资金下降161161万元，周转天数缩短万元，周转天数缩短5 5天；天；6.6.壳体车间现场在制品从原先的壳体车间现场在制品从原先的50005000件，减少至件，减少至500500件；件；7.7.原来排气管生产组有原来排气管生产组有9090只工位器具用来工位之间传递和堆只工位器具用来工位之间传递和堆放半成品、成品，现在只需放半成品、成品，现在只需2222只工位器具；只工位器具；8.8.焊接车间通过动作分析，劳动生产率提高焊接车间通过动作分析，劳动生产率提高3030。第三章第三章 精益生产的两大支柱精益生产的两大支柱支柱一：J

13、IT（准时化生产）准时化定义在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品准时化生产(JIT)三要素 生产均衡化 生产同步化 一个流生产一、生产均衡化 指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。 人喜欢有节拍的平稳工作 混流生产是平准化的最高境界 数量均衡 品种均衡均衡化生产所带来的优越性1、可以根据客户的需求，有弹性地进行组织生产；2、减少了公司因为存货而造成的风险；3、让员工与机器设备处于合理的调配状态；4、让资源达到合理的配置，消减了资源的浪费。47/86节拍时间节拍时间节拍时间=制造一个产品所需要的时间 每月产量 每日工作时间日产量= 节拍时间= 每月工作

14、日数 每日产量U型布局的操作原则n进出料一人担当，组成一个流生产的布局n按工序排布生产线n生产速度的同步化n多工序操作不是多机器操作n作业员多能工化n移动式作业方式n机器设备小型化n把U型线连起来，消除孤岛选用适合U型布局的设备n三不原则：不落地生根、不寄人篱下、不离群索居。n容易差遣原则：小型化、流动化、有弹性、变换快。n买裸体设备：只具基本功能、门当户对、不用巨舰大炮。n设备要流动：管线不象葛藤、象“快餐车”。50/86实施一人多序多能工作业n确定制造节拍n确定作业顺序n确定标准手法n少人化n离人化n移动式作业n多能工培养n动作的三不政策：不摇头、不转身、不“插秧”二、生产同步化 使物流在

15、各作业之间、生产线之间、工序 之间、工厂之间平衡、均匀、同步的流动。假效率与真效率n拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动，耗费了相同的能力，但结果。n聪明是个聪明人，有天患了感冒，买了一瓶100片的感冒药，100元钱。但买一片要则需要两元钱，有效期3个月，服用两天六片痊愈了，下次感冒，在四个月后，结果。需要动则动，不需要动则停效率最高。每个人做的越多越好吗？n传统管理法：为了让每个工序制作速度加快，让员工各自操作一台机器，进行快速工作，使用记件工资的方法进行激励。n从表面上看，似乎大家都在努力的工作，但实际上，产品（可售出）只是最慢的人生产的数量。制造速度快的人对整体是否有效率？ 个别效率与整

16、体效率 个别效率：指对应于细分工作的个人效率； 整体效率：生产活动要经过许多的工序来完 成，以最终完成成品数量的多寡， 以及配置人员的多少来衡量的效率。正确认识成本和效率n整体效率比个体效率重要的多整体效率比个体效率重要的多“效率”提高了，为什么赚不到钱n要创造更多的利润，除了彻底的消除浪费，还要提高效率。n传统想法的误区：在固定时间内，制造产品越多生产效率越高，事实真是如此吗？n事实往往相反：我们发现很多企业生产能力很大，生产产品多了，反而在亏损，为什么哪？企业运行的目的在于制造利润，不是制造产品。如何认识成本和效率n表面效率和实际效率根本不同用力做并没有效率n在制造现场，员工的动作有创造价

17、值和不创造价值之分，通过增加劳动强度和延长劳动时间的做法并不能提高劳动效率。n努力改善消除不创造价值的工作是人性化的管理表现，只有这样，效率才能提高。59/86正确认识成本和效率n提高效率和强化劳动不同三、一个流生产三、一个流生产概念 将作业场地、人员、设备(作业台)合理配置,使产品在生产时每个工序最多只有一个制品或成品，从生产开始到完成之前,没有在制品放置场地及入箱包装的作业。目的 最大限度地排除搬运、在制品多以及可能出现大量不良等无价值的现象。 “一个流一个流”生产的生产的8 8大要点大要点 单件流动 按加工顺序排列设备 按节拍进行生产 站立式走动作业 培养多能工 使用小型，便宜的设备 “

18、U”型布置 作业标准化一个流生产必须遵循的原则一个流生产必须遵循的原则 1）物流同步原则 2）内部用户原则 3）消除浪费原则 支柱二：自 动 化自働化是一种生产模式，它是发现并且解决生产质量问题的“智能”自动化。自働化的有效工具异常警示灯 安灯绳第四章第四章 生产线平衡生产线平衡一、木桶理论一、木桶理论 木桶理论，其核心内容为：一只木桶盛水的木桶理论，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。恰取决于桶壁上最短的那块。木桶理论：劣势决定优势木桶理论：劣势决定优势两个推论：两个推论：其一，只有桶壁上的

19、其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶其二，只要这个木桶里有一块不够高度，里有一块不够高度，木桶里的水就不可能木桶里的水就不可能是满的。是满的。二、生产线平衡二、生产线平衡 Line balancingLine balancingn生产线平衡，即是对生产的全部工序进行平均生产线平衡，即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相 近的技术手段与方法。近的技术手段与方法。三、生产线平衡的目的三、生产线平衡的目的通过平衡生产线可以达到以下几个目的：通过平衡生产线可以达

20、到以下几个目的：l提高作业员、设备的工作效率；提高作业员、设备的工作效率；l减少单件产品的工时消耗，降低成本；减少单件产品的工时消耗，降低成本；l减少工序的在制品；减少工序的在制品；l提高生产应变能力；提高生产应变能力；l通过平衡生产线可以综合应用通过平衡生产线可以综合应用IEIE手法，提高全手法，提高全员的综合素质。员的综合素质。四、生产线平衡的改善方法四、生产线平衡的改善方法平衡生产线时可遵循以下方法：平衡生产线时可遵循以下方法：l考虑对瓶颈工序进行作业改善：动作分析；考虑对瓶颈工序进行作业改善：动作分析；l将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序；将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序；l增加作业

21、员：平衡率提高了，人均产量就提增加作业员：平衡率提高了，人均产量就提高了，单位产品成本就随之下降；高了，单位产品成本就随之下降；l合并相关工序：相对来讲，在作业内容相对合并相关工序：相对来讲，在作业内容相对较多的情况下容易拉平衡；较多的情况下容易拉平衡；l分解作业时间较短的工序，把该工序安排到分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其他工序中去。其他工序中去。案例一案例一 这是一个典型的化妆品半自这是一个典型的化妆品半自动化包装生产线，工序是这样的：动化包装生产线，工序是这样的：在灌装间灌装拧瓶盖贴瓶贴，在灌装间灌装拧瓶盖贴瓶贴，然后将瓶子放到输送带上送到包然后将瓶子放到输送带上送到包装间（所以

22、灌装和包装之间的操装间（所以灌装和包装之间的操作工无法互相帮忙）在包装间将作工无法互相帮忙）在包装间将瓶子装到纸箱里再将纸箱用胶带瓶子装到纸箱里再将纸箱用胶带封好贴上纸箱贴（纸箱要先折封好贴上纸箱贴（纸箱要先折叠好备用）。叠好备用）。 本例中一个纸箱装个瓶本例中一个纸箱装个瓶子。原工作分配个人，经过合子。原工作分配个人，经过合并平衡压缩到个人。并平衡压缩到个人。定员定员工步工步时间时间( (秒秒/ /瓶瓶) )( (秒秒/ /件件) )( (件件/ /小时小时) )1 1灌装灌装4.16 4.16 49.9 49.9 2 2拧盖拧盖/ /贴贴贴贴8.568.56102.7 102.7 3 3装

23、箱装箱46.9 46.9 4 4封箱封箱/ /贴纸箱贴贴纸箱贴15.0 15.0 5 5叠纸箱叠纸箱16.4 16.4 合计合计230.86 230.86 生产效率生产效率102.72 102.72 35.0 35.0 人均效率人均效率7.0 7.0 平衡率平衡率45%45%改善前改善前案例二案例二第五章第五章 标准化作业与快速换线标准化作业与快速换线一、标准化作业一、标准化作业1、标准化（、标准化（Standardize）定义）定义： 标准化就是对一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人都执行这个标准并不断地完善，这个过程就称之为标准化。 2、标准化的特征、标准化的特征

24、n代表最好、最容易与最安全的工作方法；n 保存技巧和专业技术的最佳方法；n 是衡量绩效的基准和依据；n 是改善的基础；n 作为目标及训练的依据和目的；n 防止问题发生及变异最小化的方法。3、标准化作业的三要素、标准化作业的三要素n节拍时间n 作业顺序n 作业手法4、标准化作业的实施步骤、标准化作业的实施步骤n仔细观察、分析过程n确定过程中的要素-人、机、料n测量过程中每个具体操作的时间n做标准化作业表n做工作要素表n做工作分析表n培训n实施并持续改进测量时间测量时间n测量每一个具体操作所需要的时间并记录下来n例如：n取料：1；n搬运 ：5；n上料：1；n机器生产：3；n检验：1nn一般测510

25、次，取平均值或出现次数较多的最小值n分成四类：机器操作、手工操作、走动和等待制作标准化作业表制作标准化作业表n确定作业流程名称n画出作业区域“地图”n在“地图”上标注作业点n按照作业顺序用箭头把作业点连接起来n用文字描述出全部作业过程n填写相关时间要素制作工作要素表制作工作要素表n把作业流程拆分成无数个工作单元（要素）n确定工作要素的名称及顺序n定义工作要素的具体内容和顺序n确定关键控制点及原因n给出正确操作的图片示例工作分析表工作分析表n流程名称n具体操作描述n每个操作的时间n区分手工操作、机器操作、走动和等待n画出时间图实施与持续改进实施与持续改进n可视化管理n跟踪、记录实施数据n分析实际

26、数据与理论数据的差异n提出改进措施n持续改进案例分析案例分析nSmith先生上班总是迟到几分钟。n结果总是挨老板批评：！#%#*！nSmith先生有两个选择：方法1：早点起床，但这意味着减少休息时间方法2：改进起床上班的流程，缩短时间分析问题分析问题n5:00am起床n5:14am 离开n总是迟到2分钟确定要素确定要素n总共12个要素n 1. 起床n 2. 刷牙n 3. 刮脸n 4. 洗澡n 5. 吹干头发n 6. 穿衣服n 7. 做咖啡n 8. 拿咖啡n 9. 做面包n10. 拿面包n11. 拿钥匙n12. 穿鞋和外套测量要素时间测量要素时间标准化作业表标准化作业表工作要素表工作要素表120

27、”13245781096改进改进 （一）（一）n设施规划改进120”改进改进 （二）（二）n操作顺序改进120”12 3 567 8410912 3 567 849121110 1. Get up起床 2. Clean teeth刷牙 3. Shave刮脸 4. Take a shower洗澡 5. Dry hair吹干头发 6. Get dressed穿衣服 7. Make coffee做咖啡 8. Make toast做面包 9. Put on shoes and coat and get the keys穿鞋和外套拿钥匙穿鞋和外套拿钥匙10. Take coffee and toast拿

28、咖啡拿咖啡,面包面包 1. Get up起床 2. Clean teeth刷牙 3. Shave刮脸 4. Take a shower洗澡 5. Dry hair吹干头发 6. Get dressed穿衣服 7. Make coffee做咖啡 8. Take coffee拿咖啡 9. Make toast做面包10. Take toast拿面包11. Get the car keys拿钥匙12. Put on shoes and coat穿鞋和外套改进改进 （三）（三）n设施规划改进120”Before:前After:后改进前后的时间变化改进前后的时间变化 （一）（一）Before:前Afte

29、r:目标时间目标时间后改进前后的时间变化改进前后的时间变化 （二）（二）目标过程总时间= 800”840”980 sec二、二、快速快速换线换线SMEDSMED什么什么是是SMED?SMED?Single Minute Exchange of Die单单分分钟钟快速快速换换模模(10(10分分钟钟) )了解了解: SMEDSMED在50年代初期起源于日本由新乡重夫在丰田企业发展起来Single的意思是小于10分钟(Minutes)最初使用在汽车制造厂,以达到快速的模具切换(Exchange of Die)它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟快速作业转换快速作业转换 n“快速作业转换快

30、速作业转换”是日本人在工业工程（是日本人在工业工程（IEIE）领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是丰田公司的顾问新乡重夫开发的。丰田公司的顾问新乡重夫开发的。n“快速作业转换快速作业转换”，不应该认为是单纯的技术。，不应该认为是单纯的技术。这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工态度的概念。在日本的公司，不仅通过态度的概念。在日本的公司，不仅通过IEIE工作工作人员，而且还通过被称为人员，而且还通过被称为QCQC小组和小组和ZDZD（零缺欠）（零缺欠）小组的现场员工的小集团活动来推进小组的现场员工的小集团活动来

31、推进“缩短作缩短作业转换时间业转换时间”。 丰田的快速作业转换丰田的快速作业转换 n19701970年，丰田公司成功地把重达年，丰田公司成功地把重达800800吨的机吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为单一作业转换。在丰田公司把这称为单一作业转换。“单一单一”（SingleSingle）的意思是：作业转换时间，以分）的意思是：作业转换时间，以分钟计仅为一位数，也就是钟计仅为一位数，也就是9 9分分5959秒以内。秒以内。 n现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是内。这就是“快餐式

32、快餐式”作业转换。作业转换。 换换型型时间时间的定的定义义从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间。下一个型号第一件合格产品所花的时间。最后一件良品最后一件良品第一件良品第一件良品切切换过换过程中程中时间时间的的损失损失损失时间损失时间停产时间停产时间调整时间调整时间生生产产速速度度时间时间订单订单一一订单订单二二提高换线的频率是采用提高换线的频率是采用SMEDSMED的主要目的的主要目的提高提高产能产能提高提高换线换线的的频率频率之前之前 采用采用SMEDSMED之后之后需要加班的时间 总共可以工作的时间32 1 21

33、3要求有产出的时间换线时间和频率 需求增加缩短换线时间不需要加班213缩小批量的大小 降低存储量提高灵活性缩短备货时间提高品质减少浪费提高换线的频率SMEDSMED可以可以为生产带来两方面的好处为生产带来两方面的好处SMEDSMED的的好处好处内部作业转换和外部作业转换内部作业转换和外部作业转换内部作业转换内部作业转换 ： 无论如何也不得不把设备停下来进行无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。的作业转换。外部作业转换外部作业转换 ： 可以在设备运转当中进行转换。可以在设备运转当中进行转换。 转换作业改善要点转换作业改善要点内部作业转换内部作业转换调整作业调整作业外部作业转换外部作业转换A

34、BCD总转换时间总转换时间将内部作业转换将内部作业转换B转化为外部作业转换转化为外部作业转换明确区分内部作业转换和外部作业转换明确区分内部作业转换和外部作业转换缩短内部作业转换缩短内部作业转换C缩短调整作业缩短调整作业D缩短外部作业转换缩短外部作业转换A改进后的作业转换：改进后的作业转换：A产品生产产品生产外部作业转换B B产品生产产品生产内部作业转换转换中要坚持的原则n一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。备参与外部作业转换的操作。 n在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐

35、齐地准备到设备旁边，而且模具必事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。须事前修理好。n在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。 相关措施一相关措施一: :将外部转换作业标准化将外部转换作业标准化n将准备模具、工具和材料的作业充分程序化将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化。而且必须达到标准化。 n有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上，以便作业人员随时都能看到。作业在墙上，以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些程序，必须进行自我训练。人员为了掌握这些程序，必须进行自我训练

36、。 n作业转换工作作业转换工作中的调节过程，中的调节过程，一般占整个作一般占整个作业转换时间的业转换时间的大约大约50%50%到到70%70%。减少调节时间，减少调节时间，对缩短整个作对缩短整个作业转换时间是业转换时间是非常重要的。非常重要的。 程序程序装卸夹具、 模具、刀具30%准备材料、工夹具、安装工具5%找正、定尺寸15%调整， 试加工50%实际实际为为?%相关措施二相关措施二: :排除一切调节过程排除一切调节过程现场观察并写下换型步骤现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费记录时间和各种浪费区分内部及外部活动区分内部及外部活动 分析所有换型动作分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部把

37、可能的内部动作转为外部优化内外部操作优化内外部操作试验并改进新设想试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7快速换型八步法快速换型八步法 Quick Change Over - 8 Steps建立和实施新的操作标准建立和实施新的操作标准 STEP 8减少切换时间减少切换时间的的黄金法则黄金法则 去除去除，简化简化，自动化自动化-只按照此顺序进行只按照此顺序进行; ;2.2.一种方法，正确的方法，相同的方法一种方法，正确的方法，相同的方法- -始终如一始终如一3.3.在系统中建立所要求的精度在系统中建立所要求的精度- -无需调整无需调整4

38、.4.内转外内转外- -把内部时间作业转至外部时间进行。把内部时间作业转至外部时间进行。1.1.减少减少工具的使用工具的使用; ; 事前准备好事前准备好2.2.普通操作工就能普通操作工就能进进行行; ;3.3.没没有有调试时间调试时间; ;4.4.清楚而清楚而精确精确的指的指导书导书; ;5.5.部件上清晰的色部件上清晰的色标标和和标记标记, ,设置点设置点, ,并并且文件化且文件化; ;6.6.配件配件储储存在存在现场现场, ,包括使用包括使用备件推车备件推车. .案例一：案例一：F1F1赛车进维修站的启示赛车进维修站的启示THANK YOU谢谢各位认真听课！谢谢各位认真听课！祝愿大家获得成功！祝愿大家获得成功！此课件下载可自行编辑修改，供参考！此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢你的支持，我们会努力做得更好！感谢你的支持，我们会努力做得更好！