【word文档】招标师《项目管理与招标采购》辅导讲义

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1、2021年招标师?工程管理与招标采购?讲义第1章 工程管理应用知识体系1工程的概念：国际上不同的行业组织由于所处的角色、关注的重点不同，给出的工程定义也不同，但具体分析起来又是大同小异。按国际工程管理界较为权威的美国工程管理协会PMI的?工程管理知识体系指南?及国际标准化组织1SO给出的概念，“工程是“为创立一个独特产品、效劳或任务所做出的一种临时性的努力，是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而到达满足时间、费用和资源等约束条件和实现工程目标的独特过程，这样的一次性努力与过程在工程的目标实现后就结束或终止了。为帮助理解，我们引入与其对应的另一个概念“运行，运

2、行是为持续运营所做的周而复始的重复性工作，如大规模连续的自动化生产，对运营进行的管理与对工程进行的管理具有很大的不同。需要说明的是，工程是指一个过程，而不是过程完成时形成的成果。例如，编制软件的过程是一个工程，而编成的软件是这个工程的产品，建造一座大厦是一个工程，而建成的大厦是工程形成的产品。此外，一个工程管理组织可能同时管理多个工程，为便于管理，有时将这些工程按某种方法进行分类，假设干个同类工程构成的组团被称之为工程群，对其进行的管理那么被称之为工程群管理。2工程的属性工程可大可小，从涉及资金规模的角度来看，京沪高速铁路是一个工程建设工程，总投资约达2200亿元人民币，而一个小型商业推介工程

3、可能只需花费几千元。工程的周期可长可短，有的可能需要几年十几年才能实现，比方三峡水电站、南水北调等工程就需要几年十几年的时间。有的可能经过几个十几个小时就可终结，比方编写一个小型软件，可能需要几个小时就能完成。所以花费大小、耗时多少都无法用来界定工程。界定一个工作行为是否为工程的行为只能看它是否具有如下属性：属 性内 容具有特定目标的唯一性譬如承包商在某时、某地为某业主建造一栋新房子，即使采用了以往用过的老图纸或标准图纸，因时间、地点、承包商等因素与以往的不同，建造的工程行为仍然是特定和唯一的。具有临时的一次性在工程的行为中，一定会明确固定的开始时间与结束时间，一旦按期结束工程即已完成，而不会

4、周而复始地进行。具有渐进的不断完善的周期性因工程具有唯一性与临时性，工程具有有限的生命周期，自开始到结束会经过几个带有规律性的阶段。从工程刚刚提出到完成，工程拟实现的目标、采用的方法手段等，均会呈现从不够具体到具体、从不太完善到日益完善的渐进特点。具有资源需求的多样性工程需要消耗包括时间、资金、人力、设备等各类资源才能完成工作行为，而这些消耗都是有限额的，限额会导致管理冲突。具有不确定性或风险因为以上的临时性及渐进性，使得有关工作行为出现意外的可能性较大，到达特定目标的不确定性或风险就大。具有业主或可能成为业主的发起人业主是为工程行为提供资金和专业指导的主要利益相关方，工程行为的最初发起人往往

5、将成为业主或业主的一局部。上述工程属性中的前三四种在业内具有较广泛的统一表述，而其他工程属性那么因工程所处行业或专业的不同而具有较为离散的表述，工程管理者可以根据所管理工程的类型与特点确定需引用的工程属性体系。3工程生命周期工程具有一次性，从开始到结束可划分为假设干工作阶段，这些阶段先后衔接，组合在一起便构成为工程生命周期。因具有唯一性，一个工程不能够周而复始地重复进行，所以工程生命周期也被称为生命期。1工程作为“为创立一个独特的产品、效劳、任务所做出的一种临时性的努力，明显的具有不可重复的周期性，同时它又是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而到达满足时间、

6、费用和资源等约束条件和实现工程目标的独特过程，显然具有确定的阶段性。由于不同工程所处的行业性质和专业内容具有很强的不同，工程管理界给出的相应描述也是千差万别，但仍然有规律性可循，一般可以被概括为以下图所示的假设干阶段。可见，工程的生命周期一般被划分为四到六个阶段，分别是：开始阶段工程启动与提出工程概念阶段在这一阶段主要是提出工程概念，进行工程界定，成立工程根本组织。方案阶段工程规划、开发与做出相应决策的阶段在这一阶段要由新成立的工程组织根据前一阶段提出的工程概念做出具体研究和规划，制定工程的各项根本目标，再由工程发起人和业主对此审核论证、完成认定。有时也将规划开发与审核论证决策作为两个阶段。执

7、行和控制阶段工程执行或管理执行阶段在这一阶段需要进行工程的细节设计，并完成工程的生产。有时也将细节设计与生产行为作为两个阶段。结束阶段结束、终结和收尾阶段在这一阶段要进行工程成果的交接、总结工程的执行情况和经验，解体工程组织机构。值得一提的是，根据近年来工程管理界的研究成果，认为应在工程成果交接后设置一个对成果提供保证和进行必要改良的任务，也纳入此阶段。2一般来说，工程生命周期和阶段划分具有如下特点：各工程阶段按照顺序首尾衔接，以明确定义的可交付成果为各阶段完成标志。工程资源投入强度在工程开始时较低，此后逐渐提高，进入工程后期接近结束时又迅速下降。随着工程推进，工程面临的风险和不确定性逐渐降低

8、。外界因素对工程的影响程度也逐渐减弱。例题1 是为创立一个独特产品、效劳或任务所做出的一种临时性的努力。A.运行 B.运行管理 C. 工程 D. 工程管理答案：C例题2 工程的承包商在施工中，一定会明确固定的开始时间与结束时间，一旦按期结束工程即已完成，这属于工程 属性。答案：B例题3 工程的生命周期一般可划分为四到六个阶段，在开始阶段的阶段性任务是 。答案：ABE1.2 工程管理工程管理就是工程管理者对工程进行管理的行为。工程管理学界将其定义为“工程管理是将知识、技能、工具与技术应用到工程各项活动中，以实现或超过工程利益相关方的要求和希望。因为工程具有的特定性、临时性、不完善性与不确定性等，

9、使得工程的实施与一般的运行相比具有更大的风险，工程管理较一般的运行管理具有更大的困难，工程管理者必须对工程管理的定义、根底、环境与必备条件等有清晰的了解与分析。1工程利益相关方工程利益相关方是直接参与工程获取利益或其利益因工程的实施与完成而受到积极或消极影响的组织和个人，利益相关方会对工程的目标、结果和实施过程施加影响。直接参与工程的利益相关方一般包括工程发起人和投资人、投资人指派的工程经理和管理团队、承当工程任务的执行者即承包商或供给商等，他们从内部参与工程，参与行为构成工程行为的一局部。除直接参与工程的利益相关方外，工程还有另一类利益相关方间接利益相关方，如政府机构、新闻媒体、社会群体、行

10、业组织、工程成果的用户等，他们一般并不直接参与到工程内部，但工程的执行将使他们获得利益与满足或受到损害，因而会支持或反对工程的进行。以上利益相关方均具有对工程不同、甚至矛盾冲突的需求与期望，各自有能够接受或者抵抗工程的明确底线，工程经理及其管理团队必须随时考虑这些需求与期望，把握管理的行为和效果不超越各方合理的底线，才能不发生剧烈的管理冲突，顺利实现工程目标。在利益相关方中，工程的发起人和投资人，有权决定工程是否启动并持续进行，所以既是工程的主要决策方，也是工程总体目标的制定者。投资人在工程的全过程中，应与工程各利益相关方的领导就工程的进展保持必要沟通，要确保其高层管理者支持工程经理及其管理团

11、队的主要决定和工作方向，提防因本组织目标发生变化产生与工程目标的冲突，还要检查和催促工程经理实现工程目标的情况，并帮助其解决自身无法克服的困难。2工程经理及管理团队1由业主指派的工程经理及其领导的管理团队是工程管理的核心。每个工程最好都设有一个专一的工程经理，独立地负责工程方案与工程任务的制定及日常执行的管理；工程经理接受发起人和业主的授权，对工程的成功负有主要的责任，并在工程全过程的每一阶段扮演着管理的主角。稍大的工程那么需建立工程管理团队，团队的成员可以在企业内部以推荐、自愿、委派等方式产生，也可以招聘产生。团队成员必须具有拟任岗位所需的根本技能，包括本岗位所需的技术和专业技能、分析困境解

12、决管理问题的技能、能和团队其他成员一起融洽工作的人际关系技能，必要时还要有一定的组织技能。团队内可以由工程经理对全体成员进行一级式的直线管理，在管理幅度过大时也可以分设-些专业小组，由工程经理通过小组负责人对团队成员进行二级式的管理。2工程经理的根本素质要求。成功的工程经理往往技术过硬、精于决策、善于沟通、富于想象，并在团队中以自身的行为为全体成员做出表率，有开展潜质的好的小组负责人也应如此。工程经理较一般团队成员站得更高些看得更远些，因而善于成为工程行动的发动者；工程经理以自己的模范行为作为工具，从而建立管理团队每个成员必须遵守的标准；工程经理是优秀的协商者，善于与参与工程的各个利益相关方进

13、行协调，让大家意识到存在的共同利益，使大家愿为共同的目标而努力；工程经理是认真的倾听者，能在听取全体团队成员的意见时搜集必要的信息，达成良好的沟通；工程经理既是领导者，也是工程工作的普通一兵，这是工程经理不同于传统老板的特质，这一特质往往成为团队成员信任并愿意跟随工程经理共同努力去实现工程目标的根底；当然，最后也是最重要的一点，工程经理还是强有力的督导者，通过督导及时发现并处理管理的冲突，获取支援，提高技能，使整个团队能够更加积极有效地进行工作。3工程经理的知识结构与能力要求。作为工程的直接管理者，工程经理第一要具有一定的技术背景，第二要了解工程有哪些利益相关方并明了各方对工程的需要与期待，第

14、三要掌握较完整的工程管理知识体系，第四要掌握必要的管理方法、技术及技能，第五要具有一定的决策及领导能力。3工程目标管理工程目标是指实施一个工程所要到达的明确、具体且可以度量的预期结果。首先，-个工程一旦确立并开始运行就必须进行管理，缺乏管理的工程极可能失败，而未设定清晰的管理目标那么无从管理，所以工程管理学界往往将目标管理作为必须运用的管理方法之首。其次，管理任务与组织的设定均须基于确定的工程管理目标之上，就是说管理者必须根据工程管理目标决定由谁、以什么顺序、在什么时间框架内完成什么样的管理任务，并以实现工程管理目标为中心建立起一套绩效考核的鼓励机制，为此目标管理应明确和解决如下四个问题：1确

15、定工程管理目标的范围与重点。管理目标是工程发起人为形成工程成果给工程经理设定的必须实现的经济与技术指标，管理目标涉及了工程管理工作的方方面面，具有多目标性的特点，不但可能涉及一般工程管理共有的管理任务，还会涉及因工程的专业性、技术性所产生的特殊管理任务，换句话说，对工程的各项管理工作均可以设定相应的管理目标。管理目标本身就形成了一个体系，由于各项管理任务具有相互制约性，不能随意将某工程标任意提高。不同的管理工作的作用也不是等量齐观的，制定工程管理目标不能面面俱到，而应该突出目标重点。2工程管理目标的约束。根据工程属性，工程须在特定的目标范围内实施，还须在业主给定的资金额度及其他资源投入的限额内

16、实施，这样就使工程具有范围和质量、时间、投入资源含资金等因素的相互约束。这些约束之间经常是相互矛盾的：要收紧资源的投入就势必给时间进度和目标范围或质量造成额外的压力和困难，同样，要想扩大目标范围或提高质量标准就一定需要更长的时间并投入更多的资源，而收紧时间又会对资源投入与质量控制产生影响，这种工程中存在的相互影响被称之为“三重约束范围与质量、时间和资源或“四重约束范围、质量、时间、资源。实际上在工程实施过程中，还有-些其他的影响因素也会介入这样的相互约束，只是一般程度较轻，发生的可能性较小。3工程管理目标的制定与落实。除了要考虑上述管理目标的范围与重点因素外，管理目标确实定也需具备必要的根底、

17、遵从一定的步骤，主要包括：制定管理目标需具备一定的技术根底和管理条件，这一根底和条件从初步形成到完善需要时间，所以管理目标的形成也将是由浅人深的。一般来讲，最初制定的粗略目标仅仅作为工程进行决策的依据，其深度尚不成为执行工程管理的依据，但粗略目标形成的框架一方面对决策具有管理意义，另一方面对此后制定进一步具体的管理目标形成了制约，也具有必要性。工程总体管理目标的制定只能由工程的发起人承当，其他的参与方只能在自己的合同与责任范围内制定子工程或相应局部的分解管理目标，且分解的目标不能与工程总体目标产生冲突。以上发起人制定的总目标和其他利益相关方据此制定的各自的子目标即形成了主从目标关系。工程范围管

18、理中的工程许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅人深对工程做出的整体制约性描述，这三项成果一般也均是需得到工程发起人与其他参与方批准及认可的重要文件，因而它们既是确定目标参数的主要依据，也是表述目标管理的最适宜的载体。需要区分管理目标的制定者与实现目标的执行者。工程与子工程的决策人只制定目标，但实现目标的执行方法那么应授权相应的工程经理及管理团队根据工程具体情况自行确定，因为工程情况是瞬息变化的，执行方法可能需要随时调整。在各个层级、不同范围内的具体目标制定后，目标管理的重点将转为把目标变成各个相应层面工程管理团队的共同工作承诺，并进一步与工程的绩效考核相结合。4工程的绩效

19、管理及考核。工程的绩效管理是发起人与其任命并授权的工程经理和管理团队依据双方达成的协议来实施的、双方互动检查实现工程目标的过程，上述协议对工程经理及管理团队的工作职责、管理目标、管理绩效考核、原那么性的工作方式与方法等均应做出明确的规定。绩效管理及考核一般由下述几项内容组成：绩效管理方案。作为绩效管理过程的起点，对外，发起人要与工程经理和管理团队达成明确工程管理目标及考核管理目标是否实现的协议，对内，工程经理要与全体团队成员共同研究确定每一成员在各个工作阶段该做什么工作、到达什么标准和质量，以及如何考核奖惩的共识与文件。绩效沟通，即双方平等地沟通工程进展情况、共同找到影响实现工程目标的障碍以及

20、得到使双方都获得成功的信息，以便及时处理问题、修订分工和职责、增进相互了解和信任。绩效考核与评价，即按照事先确定的管理目标和衡量标准，考核整个团队与每一成员完成管理任务的过程与绩效情况，及时做出表彰和批评。薪酬管理，因为工程管理极具创造性和风险性，工程的薪酬管理一定要具有较一般运行管理更强的鼓励作用，使薪酬管理与绩效考核紧密结合在一起。除发起人要对由其指派和任命的工程经理与管理团队进行绩效管理外，工程的其他参与方也会对由他们各自任命的子工程经理进行相应的绩效管理。4工程过程管理无论是工程总目标还是子目标的实现，都要经过从投入资源到产出成果的过程。目标管理不能采取最初制定、最终检查而忽略中间过程

21、的管理。1过程动态管理。通用的过程动态管理方法为PDCA循环方法：方案Plan：针对工程或过程目标制定相关目标、程序、方法和详细方案。实施Do：从资源投入到成果实现，协调各方及资源以执行方案。检查Check：不断监测和分析工作进展，预防目标偏离。处理与改良Act：对可能出现的偏差进行分析，采取持续改良管理工作，通过变更调整方案的处理措施。PDCA循环方法表达了过程管理的严格控制和持续改良要求。2流程管理。流程管理是理清逻辑关系，优化管理协调关系，将其格式化、图表化，制成相应工程过程主要管理任务的流程图，并提供给工程管理团队的全体成员共同遵从运用，其作用及所具有的意义是明显的：既可以摈除对工作方

22、案的重复性探索所带来的风险与管理资源的浪费，又可以促进管理团队成员的学习和相互合作，还可以在标准化流程图的根底上运用各种管理工具和技术譬如工程管理软件，从而进一步有效使用管理资源，提高工作效率与质量。3工程管理流程的编制。基于对有关工程活动间逻辑关系的准确理解，运用必要的管理工具和技术如横道图与关键线路法等，使一套预定的输入得到预定的输出，可以帮助管理者更好的理解工程的动态环境，为工程各个阶段的决策提供支持。下面是两种不同的工程管理流程：瀑布式管理流程。即在一项管理工作中，第一个管理任务包所含工作的完成将构成下一个管理任务包所含工作开始进行的充分和必要条件，并以此类推，直至这一项管理工作全部完

23、成，使管理流程呈单线式分布。图例见教材P8.网络式管理流程。即第一个管理任务包所含工作的完成将构成同一项管理工作所含多个其他管理任务包开始进行的条件或条件之一，使管理流程呈多线式网络状分布。图例见教材P9.例题1 以下 属于直接参与工程的利益相关方。答案：A例题2 工程管理的核心是 。答案：C例题3无论是工程总目标还是子目标的实现，都要经过从投入资源到产出成果的过程，工程的过程管理通常用的动态管理方法包括 。答案：ABCE7工程沟通管理工程沟通管理就是对工程信息传递的内容、方法和过程进行的全面管理，其目的是保证工程有关信息能够及时和恰当地产生、收集、处理、存储和传播。工程沟通管理主要包括如下工

24、作过程：1编制沟通方案。制定沟通方案是选择工程参与者、利害相关人及工程外部环境之间的信息沟通渠道、沟通模式和沟通内容的过程，一般以沟通管理方案表的方式确定和表达。2信息发布。即根据沟通方案要求，通过工程报告、工程会议、电子媒介 网络、面谈和宣讲等方式，及时有效地实现信息分配和共享。3绩效报告。即收集有关根底信息，向工程利益相关方提供绩效信息。绩效报告应包括进度、费用、资源投入、质量、风险等方面工程主要控制指标的现状、与方案偏差情况、未来预期等信息。8工程风险管理任何工程任务都伴随着不确定性，这就使所有的工程均存在一些固有的风险，工程风险越高，回报可能也越高，由于有增加利润的可能性，因此，风险的

25、存在有时也是有利的，但要趋利避害。1工程风险管理是指通过风险的识别、分析和评价去认识工程可能面临的风险，采取合理应对措施，有效控制和妥善处理风险事件造成的不利后果，从而保证工程总体目标实现。风险管理的一条指导原那么就是在风险和机遇之间寻找平衡，简单说来，风险管理的目的就是尽量增加有利、积极的事件发生概率及影响，减少不利、消极的事件发生概率及影响。工程风险管理主要包括以下工作过程：风险管理规划。旨在确定如何方案和实施风险识别、分析、评价、应对和控制等工程风险管理的具体活动；风险识别。运用科学方法对工程潜在风险进行系统归类和识别，判断哪些风险会影响工程实施；风险定性分析。对工程风险发生概率及影响进

26、行定性评估和汇总排序；风险定量分析。对单一工程风险的概率及其对工程目标造成的影响后果进行定量评估，进而分析各类工程风险对工程总体目标的影响程度；风险应对方案。制定合理选择风险应对措施躲避、减少、转移或接受风险等的方案，表达趋利避害的原那么；风险检测与控制。应对和处理发生的风险事件以消除和缩小风险事件的后果，采取必要的风险防范措施，并监控工程潜在风险的开展。对主要的工程风险应当进行帕累托分析以评估风险的大小，在风险管理中，应首先识别对工程可能会产生最严重影响的事件，通过将注意力集中于那些占整体10-20的最大的风险，就有可能解决影响工程大约80的总体风险量。2在工程风险管理中可以采用多种应对方法

27、，包括：消除风险。 降低风险。分担风险。消解风险。9工程采购管理工程采购管理是指对从工程组织外部获取资源或效劳的过程进行管理，旨在确保工程采购的经济性、及时性、质量符合性和程序标准性。采购管理一般包括以下工作过程：1制定采购方案。确定从工程组织外部需要采购的产品和效劳，以及如何采购以便满足工程实施需要，明确是否需要对外采购，采购什么，何时采购，采购多少等。2编制采购方案。确定工程具体采购工作安排，明确采购标的质量和数量、采购方式、采购事件、潜在的卖方、主要合同条款等。3招标询价。获取卖方对采购需求的应答，如报价书、投标文件等。4选择供给方。按照既定的评价标准从报价投标的单位中选择一个或多个作为

28、所需采购标的的供给来源，并签订合同。5合同管理。监督合同履行，确保合法权利得到保障。6采购收尾。催促落实采购结算、交接、索赔、保险、质保等采购合同终止事宜。1工程综合管理工程综合管理又称为“工程整体管理是指将工程各阶段、各领域工作过程的具体目标和任务同工程管理总体目标综合起来的管理活动，旨在统筹各方要求，解决工程实施过程可能出现的各种矛盾冲突，对进度、费用、质量等多方位目标进行协调管理，从而确保工程总体目标的顺利实现。工程综合管理的关注重点是工程各组成局部和参与要素之间交互界面的识别、监测和控制，这些交互界面一般包括人员界面、工作范围界面、时间界面、技术界面等。工程综合管理主要包括的过程有：1

29、工程综合方案的制订。工程综合方案是对工程实施过程中的各项工作所作的总体安排。工程综合方案围绕工程总体目标的实现，系统提出工作、费用、进度、变更控制、采购、资源需求与供给、组织及人员、信息等一系列工程管理任务的分项方案，各分项方案具有密切关联性。综合方案的形式可以是将各个单项管理工作任务汇总为一体的方案，对复杂工程而言更多的却仍是一系列分类的单项工作方案，但它们之间不再相互脱节，而是形成了完全的内在联系与强烈的逻辑关系。2工程综合方案的实施控制。工程执行的过程就是工程综合方案的实施过程，这也是资源集中投入和工程目标得以逐步实现的过程。在工程综合方案实施过程中，为确保工程总体目标得以实现，必须持续

30、监测、评价工程各工作过程执行情况，分析与方案的偏差，采取必要的预防和纠偏措施。3工程综合方案的整体变更控制。工程执行要受到各类组织和人员、技术、环境、政治、经济、社会等动态因素影响，这些因素的变动可能会对工程综合方案的实施产生很大影响，严重时可能导致方案无法实现，所以应按照适当程序和规那么如：沟通、评审、批准对动态环境下工程综合方案的变更进行有序控制，从而加强对工程的综合管理。变更控制的内容包括：评估变更需求以决定变更带来的收益是否足以弥补相应的损失和费用，确定变更是否已经发生，以及当变更实际发生时对其进行管理。2工程范围管理工程范围管理是指对整个工程生命期所涉及的工作范围进行管理和控制，从而

31、确保工程完成按照规定、方案或要求所必须要做的全部工作，并且只完成那些必须完成的工作。工程范围管理的关键在于识别和控制哪些工作应该包括在工程之内，哪些工作不应该包括在工程之内。工程范围管理主要包括以下工作过程：1工程范围定义。工程范围定义是指把工程工作或可交付成果分解划分成较小的、易于管理的多个组成单元。通过工程范围定义及任务分解可有效提高费用、资源和时间估算准确性和各项工程过程的控制精度，同时也便于组织权限划分及任务分配。通过工程范围定义一般可形成工程管理的最重要成果，分别为工程许可证、工作说明书和工作分解结构。2工程范围确认。工程范围确认是指对工程执行过程中完成的各项工作或形成的可交付成果进

32、行核验和接受。例如，工程建设工程的竣工验收、工程地质勘察工程的勘察报告审核确认等。该过程要求对工程在执行过程是完成的各项工作进行及时检查，确保正确、满意地完成工程范围定义提及的全部工作。范围确认的工作依据包括实际工作成果、工程相关文件、第三方评价等；范围确认的结果是对工程工作完成成果的正式接受。3工程范围变更控制。工程范围变更是指对已经明确工程范围定义的改变，可能涉及增减工程工作、改变工程成果数量和功能要求等。针对工程范围变更的控制行为包括：争取变更向对自己有利的方向开展；按照程序核实确认已经和将要发生的范围变更，杜绝“范围蔓延；结合进度、费用、质量控制和合同管理等其他管理任务，妥善处理已经发

33、生的范围变更。3工程时间管理工程时间管理也可称为“工程进度管理是指为确保工程按期完成所有必须完成的工作而进行的管理。工程能否按期完成往往关系重大，工程时间管理既是工程管理的中心任务，也是工程目标体系中三大目标之一。工程时间管理主要包括以下工作过程：1进度定义。进度定义是指结合工程范围定义的可交付成果及其分解结构一般为工作分解结构，确定为取得各项分解后可交付成果所需开展的各项具体工作活动、作业和工序。进度定义的成果为具有适宜的精细度和层级划分、可完整描述工程全部工作与进度的清单。2工作排序。工作排序是指确定各工作之间的逻辑关系，并形成成果文档。工作之间的逻辑关系先后顺序关系主要包括工艺关系和组织

34、关系，具体可表现为平行、顺序和搭接三种形式。工作排序的主要成果为表达工程各工作间逻辑关系的工程网络图。工程网络图按其绘制方式不同，又可分为单代号网络图和双代号网络图两种主要方式。3工作时间估计。工作时间估计是指预测、判断和估计完成各项工作所需时间。这类估计的准确性主要依赖于对工程工作了解程度和可参考的历史经验，所以一般由对工程工作最熟悉、经验最丰富的个人和集体承当。4进度方案制订。工程进度方案是指确定工程各项工作的开始和结束时间。这一工作主要依据工作定义、排序和时间估计的成果，同时还应兼顾资源配备、外部制约等信息，对于较复杂工程，那么一般需安排出其关键路线。制订进度方案的常用方法包括关键路线法

35、、方案评审技术、图示评审技术和风险评审技术。进度方案的常用表示方法包括里程碑图、横道图也称“甘特图和时标网络图等。5进度控制。进度控制是指在工程执行过程中通过检查和比对实际进度与方案进度，找出并分析偏差，及时采取纠偏措施。工程执行受众多动态因素影响和干扰，经常会造成实际进度偏离方案，必须实施有效的进度控制，方可确保工程整体进度目标的实现。4工程本钱管理工程本钱管理也可称为“工程费用管理一般包括以下三个阶段性任务：一是制订资源方案；二是做出本钱估算，编制本钱预算；三是进行本钱控制。将本钱管理分为这三个阶段性工作的目的是为了确定工程范围，根据可获得资金和管理政策及策略制定预算，确保工程在批准的预算

36、范围内完成。1制订资源方案。为了完成工程的作业活动，需要不同的资源，这取决于工作是在内部直接完成还是通过外部承包商完成。资源分配按照工作分解结构中的最低层级-工作包层面进行，资源方案要明确每项工作包需要哪些资源，延续多长时间，应用资源本钱率再加上管理开支和外包所需的费用即可估计工程本钱，将其反过来用于指导工程范围与质量标准的制定，从而为本钱管理提供了根底。2本钱估算与预算。编制本钱方案的方法有很多，从粗略的匡算到详细的预算，中间还可经过估算与概算，其中概算和预算必须建立在较详细的技术文件根底之上，既复杂又消耗时间和费用，因此在工程生命周期的开始阶段，工程的技术文件尚不确定，对本钱只需做出匡算和

37、估算，虽然不够精确，但不失为最适宜的本钱方案管理方法。3本钱控制。对每项作业活动将发生的本钱进行估计，结合作业活动清单和进度方案的安排，又可以进行现金流的预测和统计分析。为了应对未来的不确定事件的发生，可以增加一局部资源配置用于管理储藏，所得到的预算就成为工程本钱控制的基准。由于工程管理存在不确定性，因此本钱控制要求及时发现偏差，并决定如何使工程回到正常轨道和在预算控制内。当提出变更请求时，本钱控制也应做出反响。本钱控制系统以绩效衡量指标为根底，每当发生工程范围变更时，也要求对根本预算进行调整。5工程质量管理工程质量管理是指为确保工程成果产品或效劳满足预定的质量需求的管理过程和活动。1衡量产品

38、工程质量，一般对应于最终成果是有形产品的工程，有如下八个指标：性能。特点。可靠性。一致性。持久性。可维护性。美观性。感知质量。2衡量效劳工程质量，一般对应于不形成有形产品的效劳性工程，如工程咨询效劳、工程融资效劳、科技研发效劳、物流咨询效劳等，有如下四个指标：全面性。 科学性。先进性。 适用性。3工程质量管理主要包括如下工作过程：编制质量方案。编制质量方案旨在确定工程应到达的质量标准和为到达这一标准质量所需开展工作的方案和安排。编制质量方案的主要依据为工程范围、质量方案、技术标准和标准等，方案主要内容包括质量管理工作所涉及的组织结构、职责、程序、流程和所需资源。质量保证。质量保证旨在建立必要的

39、质量保证体系，可为工程到达所要求的质量水准提供信心。通过质量保证系统的建立和运行，不断检查审核工程质量方案的实际执行情况，提高了工程工作自身及工程可交付成果的效率和质量。质量控制。质量控制是监控工程具体成果以判定其是否符合相关质量标准，并制定相应措施来消除导致质量偏差的原因，以确保工程质量得以实现的过程。简单来说，就是要“确立标准、衡量成效、纠正偏差。质量控制工作可借助的常用工具包括：用于寻找和判断影响质量的主次因素的排列图帕累托图、用于分析导致质量问题主要原因的因果分析图鱼刺图等。6工程人力资源管理工程人力资源管理是指根据工程目标，采用科学方法对工程人力资源进行有效规划、开发、配置、评价和鼓

40、励等方面的工作。工程人力资源管理包括两方面工作，一方面是对外在因素即人员数量及其专业构成比例等量的方面的管理，就是要通过合理调配人力资源，满足工程目标和具体工作需要；另一方面是对内在因素即人员心理和行为等质的方面的管理，就是要通过评价、鼓励等手段，充分调动和发挥人的主观能动性，做到人尽其用。工程人力资源管理主要包括如下工作过程：1工程组织与人力资源方案。工程的临时性决定了工程组织的临时性，如要编制好人力资源方案，必须组建好临时性质的工程结构和组织，使来自本企业其他工程团队、各个职能部门以及来自其他企业组织的不同成员转变成一个团队，并进行适当的分工、鼓励、检查和督导。人力资源方案是通过科学分析和

41、预测，对工程工作过程的人力资源管理工作做出的总体性安排，具体包括制定组织规划明确组织结构形式、分工及授权等、制定人员配备方案、制定团队成员开发方案培训、考评和鼓励等。2人员选择及配备。即根据人员配备方案，及时通过人员招聘、选拔、录用等方式选择工程所需人力资源，并根据个人的技能、素质、经验和知识等进行合理安排和配备。3工程团队建设。即通过对工程团队成员进行培训、绩效考核与鼓励，使个体员工具有必要的知识和技能并不断开展，以适应其本职工作要求，同时着力培养全体成员同心协力的团队精神。2.2 工程管理任务的三个层面从管理任务的具体作用方式看，上述九大任务可以分为三个不同的层面：1第一层面的管理任务包括

42、范围与质量管理、时间进度管理、费用管理，是外在的工程管理任务，其完成的效果直接构成了工程交付成果及与交付成果直接相关的管理目标实现的情况，是客户直接关注的管理任务。2第二层面的管理任务包括沟通管理、风险管理、人力资源管理和采购管理，是内在的工程管理任务，它们的管理状态不会直接表现为工程管理目标实现的状态，但会影响到第一层面管理任务的执行，从而间接影响工程管理目标的实现状态，客户对此一般不直接关注。3第三层面的管理任务是指综合管理，综合管理集成了上述两个层面各项管理工作及任务执行情况，统一输出为最终的整体管理成果。上述九大管理任务一般是大型复杂工程所共有的任务，但绝不是具体工程管理任务的全部。对

43、分散于各个不同行业与领域的工程，工程管理任务因其具有的专业性和技术性有所扩展，往往会突破九大管理任务所界定的范围。如职业健康与平安、环境保护是工程建设工程管理的重要任务，但却不是工程九大管理所界定的任务。所以，工程管理者首先应对九大管理任务充分理解，具有全面的实际管理操作能力，在此根底上，还要对所承当的具体工程的行业与专业性质作具体的分析，对工程特殊的外部环境及利益相关方的特别要求有充分的了解，在此根底上明确工程的特殊管理任务，并使之与九大管理任务形成完整的工程任务体系，为工程的工作分解及组织分解工作奠定坚实的根底。2.4 工程管理任务的设定具体到每一个工程，其管理任务的设定首先应基于业主确定

44、的工程整体目标，为到达此目标必须进行的工作、需采用的管理技术、需掌握的工具与手段、必须投入的资源等，均将成为工程经理与管理团队设定工程管理任务应考虑的因素，工程管理任务还应根据管理团队为实现工程管理目标向业主做出的其他效劳承诺具体制定。在业主确定的工程管理总目标下，参与工程的各个利益相关方会设定各自的管理子目标，并依据自身参与工程的情况制定自己的工程管理任务。一般情况下，管理目标制定得较高，管理任务就越苛刻严格，完成管理任务就越困难。如正常需要3个月完成的任务，目标制定为2个月完成，需投入的管理技术、工具与手段的质量水平及管理人员的素质要求就随之提高，反之亦然。例题1 对整个工程生命期所涉及的

45、工作范围进行管理和控制，从而确保工程完成按照规定、方案或要求所做的全部工作，这属于工程 任务。答案：B例题2 风险管理的一条指导原那么是 。答案：D例题3 在工程风险管理中可以采用的应对方法有 。答案：ABCD例题4 工程管理任务可以分为三个层面，处在第二个层面的管理任务包括 。答案：ABDE常见的工程管理组织方式包括工程式组织、职能式组织、矩阵式组织，其中矩阵式组织还可细分为强矩阵和弱矩阵两类组织。结合工程所处上级单位的管理组织方式，还可以派生出产品型组织、客户型组织、地域性组织和组合式组织等多种方式：1工程式组织工程式组织也称直线式组织，是指企事业单位按工程来划分所需全部资源，成立工程式的

46、管理组织，工程式组织自身拥有管理工程所必需的所有资源，每个工程之间具有相对的独立性。工程经理对上接受企事业单位主管负责人或工程群经理的领导，对下负责本工程管理资源的运用，直至完成工程。工程式组织的管理团队成员一般均是全职为一个工程工作的人员。该组织方式的特点如下：特征。每个人只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，所以他们之间是一种直线的关系。优点。关系单一，决策迅速，部门与人员责权明确。缺点。管理水平取决于个人水平，有时易造成人浮于事。另外，相同的岗位重复设置，造成资源浪费。2职能式组织职能式组织是指企事业单位按照专业职能以及工作的相似性来设定、划分内部管理部门。企事业单位在

47、进行工程管理工作时，由各职能部门根据需要分别承当本职能范围内的工作，必要时可从专业详尽的职能部门内派遣或设定专人负责或参加该工程的本专业或职能的管理工作。在职能式组织架构下，参与工程管理的成员其组织界限不十清楚确，在工程中承当工作多属兼职，而且在此架构下往往不专设工程经理，而由企事业单位主管负责人或职能部门负责人兼任工程的管理统筹工作。该组织方式的特点如下：特征。上级对下级的管理需通过其幕僚，即职能机构完成，这些职能机构往往成为一层事业部式的管理组织。优点。职能机构往往是分工细化的产物，故专业水平较高。缺点。整个机构内体系复杂，多头负责，较难在专业间协调。该组织方式特别适用于公司承当专业强却单

48、一的合同业务或任务，公司只需识别业务的专业性并指定相应职能部门承当即可。3矩阵式组织矩阵式组织那么是工程式组织与职能式组织结合的产物，即将按职能划分的纵向部门与按工程划分的横向部门结合起来，构成类似矩阵的管理架构，当多个工程对职能部门的专业支持形成广泛的共性需求时，矩阵式管理就是有效的组织方式。在矩阵式组织中，工程经理对工程内的活动内容和时间安排行使权力，并直接对工程的主管领导负责，而职能部门负责人那么决定如何以专业资源支持各个工程，并对自己的主管领导负责。根据企事业组织最高负责人对内部机构设置的战略设想、对人员与部门的了解与判断、对相关工作连续性和稳定性的考虑等，按对工程部与职能部门授予最终

49、决定权的不同，及由工程部主导还是由职能部门主导，矩阵式组织又可分为强矩阵和弱矩阵两种方式。强矩阵式组织是一种工程部虽需接受上级组织职能部门的指导，但本身仍处于工程管理主导的组织方式。在强矩阵组织方式下，工程经理对上级职能部门发出的是指令性方案任务，职能部门向工程部提供的是咨询性意见，工程经理有权决定是否及如何采纳。弱矩阵组织是工程部参与协调但不处于主导，而由上级组织的职能部门进行主导的组织方式。在弱矩阵方式下，工程经理对职能部门发出的是支持工作的请求，职能部门向工程部提供的是指导性意见，工程经理对这些意见无权不予采纳或不经协调就做出重大调整改变。4组合式组织组合式组织是指在企事业单位的工程管理

50、组织中存在着不止一种形式的组织方式，如工程部A采用工程式组织方式，特殊工程部B采用职能式组织方式，而甲工程群采用强矩阵式组织方式，乙工程群采用弱矩阵式组织方式等；或是在同一个工程组织中存在着多重组织方式，如外地分支机构A利用了总公司的职能机构形成矩阵式组织方式，而外地分支机构B那么在本机构下设立了自己的职能部门等；也可能是在单位或工程层面参加了产品型、客户型、或地区性的组织结构等。3.2 工程管理组织方式的选择工程管理组织方式的选择要综合考虑上述各种管理组织方式的特点、企事业单位现有组织机构的特点、工程的特点及各层机构与负责人实际管理能力和特长的情况。要基于企事业单位已形成管理架构，并根据各级

51、工程管理者知识、经验、判断与决策力的综合情况做出。组织方式的选择不一定具有唯一性，工程管理全过程中其组织方式也不一定是一成不变的，但工程管理组织方式和工程情况的适配性对工程成功的影响却是巨大的，应该引起管理者充分的重视。工程式组织适合内部未设立专业职能部门的企事业单位实施工程管理的情况，该单位同时实施的往往是单一工程或只是偶尔实施工程，工程技术与管理的构成简单，工程管理团队自身就可以承当并胜任。职能式组织适合企事业单位内部已设立专业职能性的支持体系，该单位在同一时期内往往执行多个专业性类似的工程，工程运行较为规律、变动性较小使得内部管理工作的协调不太困难，工程的技术与管理构成复杂，非一般管理人

52、员能够单独胜任，工程实施期较短，不值得组建工程式组织的。矩阵式组织适合于企事业单位内已设立专业职能性的支持体系，但工程实施期较长，内部协调工作量大且较为困难的工程。其中的强矩阵方式更适合工程规模较大、外部协调困难较多、派遣的工程经理与其管理团队能力又较强的特殊情况；反之那么可采用弱矩阵方式。组合式组织适合在单位与工程两个层面出现特殊情况、具有特别要求、且采用上述单一组织方式均不太适合的工程或工程群的管理。如工程规模巨大，需在工程内部设置专业职能部门的，此时在企事业单位层面对工程的管理组织方式是工程式的，但在工程内部的组织方式却又是职能式的；又如在一个企事业单位有多个工程散布于靠近总部的区域，适

53、合采用职能式组织，但同时也有一些工程处于另一地域，又远离单位总部支持系统，需在那一地域设立小型分部支持系统的。3.3 复杂工程组织方式对管理者的特别要求1企业层面工程管理者的知识与技能处于企业领导层面的工程管理者不同于单一工程管理者，除一般的工程管理知识外，还要了解和掌握多个工程集成管理的知识与技能：1要能将本企业的多个工程科学地进行归类；2要能在管理规模扩大的根底上做合理的管理专业分工，以通过分工获得技术的进步、专业水平的提高和专业工作本钱的下降；3要能设立适当的管理架构，实现各个工程对总部支持系统的资源共享；4要能任命胜任的工程经理并使其与管理架构协调；5要能从战略的高度制定并调整每一个工

54、程的管理侧重及各项管理目标。2多工程的集成管理一般可以分为工程群管理与工程组合管理两个层面，多工程管理者对两个层面的管理都应有所了解。工程群管理利用将工程归类成组，使管理规模扩大、内部专业分工细化、资源共享，以取得管理质量提高、本钱下降的效果。如一个软件公司在同时期承接的编制管理软件业务中，既有大型承包商委托的施工总承包管理软件，也有工程管理公司委托的业主工程管理软件，还有专业工程承包商委托的设计施工一体化工程管理软件，三项委托业务本来均可以单独构成独立工程分别实施，但该公司领导确定将三个工程集成为一个工程群，并共用同一个工程管理师制定三个软件的管理体系框架，同一个高级程序员负责制定程序体系，

55、再由不同的编程人员分工程编程，从而在业务流程中的最重要环节利用了三个软件编制过程中的共同点设立共享资源，既提高了效率与质量，又节省了费用。工程组合管理那么进一步从企业整体开展的战略高度使工程目标与企业目标结合起来，如公司领导可通过对工程组合中的某些工程的进度环节做出调整，以使人力资源的调配更为合理与节省，也可以通过对员工的培训或新的招聘，改变内局部工使之更适合管理的需要并提高管理的质量与水平，以创造企业品牌。例题1 以下 组织自身拥有管理工程所必需的所有资源，每个工程之间具有相对的独立性。答案：A例题2 组织特别适用于公司承当专业强却单一的合同业务或任务，公司只需识别业务的专业性并指定相应职能

56、部门承当即可。答案：B例题3 组织适合在单位与工程两个层面出现特殊情况、具有特别要求、且采用上述单一组织方式均不太适合的工程或工程群的管理。答案：D第2章 招标采购工程管理1. 采购与招标采购1采购及工程采购的概念1采购的根本概念。采购是指商品流通过程中，政府、企事业单位及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、数量、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。采购是以各种不同的方式，包括购置、租赁、借贷、交换等，取得货物及效劳的所有权或使用权。采购的目的就是要满足采购方的需求，采购工作首先要确定需要什么、需要多少、何时需要，所以采购就其功能来讲不仅仅是采购人员或采购部门

57、的工作，而是整个管理团队的工作，是企业整体供给链的重要组成局部。2工程采购。也称采购工程，是指从系统外部获得标的的整个采办过程，可分为货物采购、工程采购和咨询效劳采购。货物采购与工程采购都属于有形采购，效劳采购属于无形采购。2工程采购的根本原那么1择优原那么。采购主体通过对产品和效劳供给的了解、分析和研究，掌握各种工程、货物和效劳的供给信息，包括品种、品牌、性能、质量、价格、寿命周期、供给渠道等，在众多的产品和效劳中找到最符合自身需要、本钱又低的产品和效劳，以实现其优良的采购目标。2批量原那么。批量原那么是产品和效劳采购的根本原那么。对于产品和效劳的销售或者采购，一次性批量越大，产品和效劳价格

58、就应该越优惠。因此在采购过程中，采购主体应把可以集中采购的放在一起，以实现增加采购批量、节约采购本钱的目标。3竞争原那么。充分利用竞争机制，是达成采购目标的必然选择。市场经济条件下，供给商为争取到采购者的订单而展开剧烈的竞争。对采购者而言，可以利用供给商之间的销售竞争，取得价格、质量和效劳的优势。4时机原那么。采购工作必须坚持时机原那么，根据市场情况变化把握时机，以便采购到满足需要、符合要求的产品和效劳。5范围原那么。采购范围是指采购者采购货物和效劳的选择范围。在采购活动中，采购选择范围的大小，是影响采购效果的一个重要因素。显然，如果采购者能在较大的市场空间中选购产品，必然比在狭窄的市场空间中

59、选择有更多的优选时机。因此，许多采购尤其是企业和政府较大额的采购，扩大采购的选择范围，是优化采购目标必须要坚持的原那么。6专业原那么。随着科学技术的迅速开展，各种货物、工程建设工程和效劳的性能及价格因素越来越复杂，对采购者也提出了越来越高的要求。因此，对于技术较为复杂、金额较大的采购，应选择委托专业采购人员进行采购，实行内行采购和专家采购。7方式原那么。要更好的实现采购目标，离不开采购方式的科学化。同样的采购批量和数额，可能会由于采购方式不同，采购程序不同，使其效果出现极大的差异。因此，要想实现采购科学化目标，必须选择最恰当、最科学的采购方式。1.2 采购方式的分类1招标采购招标采购是指买方招

60、标人通过公开的方式提出交易条件，并由卖方投标人响应该条件而达成货物、工程和效劳采购的行为。招标采购是政府和企业采购的根本方式之一，其最大的特点是具有标准的组织性、公平性和公开性，但凡符合规定要求的投标人都有权参加投标。1招标采购方式的优点在于：能有效的实现物有所值的目标。通过广泛的竞争，使买方能够得到价廉物美的工程、货物和效劳。能促进公平竞争，使所有符合资格的潜在投标人都有时机参加同等竞争。能促进投标人进行技术改造，提高管理水平，降低本钱，提高工程、货物和效劳的质量。公开办理各种采购手续，防止徇私舞弊问题的产生，有利于公众监督，减少腐败现象。2招标采购方式的缺点与缺乏表现在：程序和手续较为复杂

61、，消耗时间，从发布招标公告到最后合同的签订可能经过几个月时间，对急需的工程、货物和效劳采购难以适应。招标采购需要的文件非常严谨，如考虑不周那么容易发生废标的情况，造成时间的延误。招标采购最大的特点是不可更改性，这使得招标采购缺乏弹性，有时签订的合同并不一定是招标人的最正确选择。可能会出现投标人靠降低工程、货物和效劳质量来降低价格的倾向。提供高质量货物、工程和效劳的投标人因没有价格竞争力而被限制开展甚至被逐出市场，买方因此而采购到愈来愈劣质的产品和效劳。2询价采购询价采购又称选购。是指采购方向选定的供给商发出询价函，让供给商报价，根据报价来选定供给商的方法。询价采购可以通过对几个供给商的报价进行

62、比拟，以确保价格具有竞争性，是一种简单而又快速的采购方法。询价采购是国际上通用的一种采购方法，适用于合同价值较低的一般性货物、工程或效劳的采购。这种采购方式的优点是节省采购时间，节省采购费用，谈判与调整灵活。其缺乏之处表现在缺乏程序性规定，操作上随意性较大。3竞争性谈判采购竞争性谈判采购是指在选定两家以上供给商的根底上，由供给商经几轮报价，最后选择报价最低者的一种采购方式。实质上这是一种供给商有限条件下的招标采购。这种采购方式的优点是节省采购时间和费用；公开性和透明度较高，能够防止采购“黑洞；采购过程有标准的制度。其缺乏之处表现为在供给商有限的情况下，可能出现轮流坐庄或恶性抢标的现象，使预期的采购目标无法实现。第4章 货物生产和贸易管理1.1 货物生产